福瑞公司績(jī)效管理問(wèn)題研究

西安交通大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育學(xué)院論文PAGEI福瑞公司績(jī)效管理問(wèn)題研究摘要在全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩的大背景下，由于人力成本增加以及技術(shù)更新加快等一系列原因，中國(guó)國(guó)內(nèi)的制造企業(yè)面臨著巨大的危機(jī)與挑戰(zhàn)。為了保證企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，制造企業(yè)必須在現(xiàn)有資金和設(shè)備的基礎(chǔ)上節(jié)約成本、提高效率，爭(zhēng)取用更少的資源創(chuàng)造出更大的價(jià)值，而引入和建立一套先進(jìn)、科學(xué)、有效的績(jī)效管理制度對(duì)于提高員工效率和增加產(chǎn)能有積極作用。本文選擇了具有代表性的福瑞公司作為研究對(duì)象，探討應(yīng)如何有效地對(duì)制造企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理工作。因福瑞公司在績(jī)效管理方面存在的問(wèn)題具有一定的普遍性，所以對(duì)福瑞公司績(jī)效管理體系所提出的改進(jìn)建議，同時(shí)也可以給其他制造企業(yè)提供有益的借鑒和啟迪。關(guān)鍵詞：績(jī)效管理；績(jī)效計(jì)劃；績(jī)效考核論文類(lèi)型：理論研究PAGEPAGE14目錄1緒論 41.1研究背景 41.2研究意義 41.3研究?jī)?nèi)容 42福瑞公司績(jī)效管理的現(xiàn)狀 62.1福瑞公司概況 62.2福瑞公司績(jī)效管理現(xiàn)狀 62.2.1績(jī)效計(jì)劃制定 62.2.2績(jī)效輔導(dǎo)溝通 72.2.3績(jī)效考核評(píng)價(jià) 72.2.4績(jī)效結(jié)果應(yīng)用 73福瑞績(jī)效管理存在的主要問(wèn)題 83.1員工對(duì)績(jī)效計(jì)劃的參與度為零 83.2績(jī)效考核的目標(biāo)設(shè)計(jì)不當(dāng) 83.3績(jī)效考核指標(biāo)定義不清晰，評(píng)分規(guī)則不明確 83.4缺乏績(jī)效考核的反饋、溝通環(huán)節(jié) 93.5績(jī)效考核不能全面公平地體現(xiàn)員工的價(jià)值 94福瑞公司績(jī)效管理工作的改進(jìn)對(duì)策 114.1績(jī)效計(jì)劃制定的改進(jìn)對(duì)策 114.1.1全員培訓(xùn)績(jī)效基礎(chǔ)概念 114.1.2員工參與制定績(jī)效計(jì)劃 114.1.3盡量使用可以量化的考核目標(biāo)，明確界定考核標(biāo)準(zhǔn) 114.2績(jī)效輔導(dǎo)溝通改進(jìn)對(duì)策 114.2.1實(shí)行月報(bào)、周會(huì)、早課的管理制度 114.2.2加強(qiáng)管理人員的主動(dòng)性 124.2.3掌握溝通方法，做到有效溝通 124.3績(jī)效考核評(píng)價(jià)改進(jìn)對(duì)策 124.3.1針對(duì)不同職位選擇合適的考核方法 124.3.2提高考核評(píng)價(jià)的公平性 124.3.3考核結(jié)果透明化、公開(kāi)化 134.4績(jī)效結(jié)果應(yīng)用改進(jìn)對(duì)策 134.4.1精神獎(jiǎng)勵(lì)與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合 134.4.2將考核結(jié)果與員工職業(yè)發(fā)展相結(jié)合 134.4.3根據(jù)績(jī)效結(jié)果及時(shí)修正績(jī)效計(jì)劃 13結(jié)論 14參考文獻(xiàn) 15致謝 16西安交通大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育學(xué)院論文PAGE161緒論1.1研究背景隨著全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩，人力成本增加，知識(shí)技術(shù)更新加快，各產(chǎn)業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，同樣的問(wèn)題也存在于制造業(yè)中。自改革開(kāi)放以來(lái)，制造業(yè)為我國(guó)沿海地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展創(chuàng)下了豐功偉績(jī)。然而，隨著近年來(lái)我國(guó)沿海地區(qū)的基本工資逐年提高，需要大量使用人力的制造業(yè)便逐漸失去了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，越來(lái)越多的制造企業(yè)選擇離開(kāi)中國(guó)轉(zhuǎn)戰(zhàn)人力成本相對(duì)較低的東南亞地區(qū)。當(dāng)然，一些廠房大、設(shè)備多、客戶和供應(yīng)商較為集中的制造企業(yè)仍選擇留守本土。這些企業(yè)如果想要繼續(xù)保有原來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力，必須想方設(shè)法節(jié)約成本、提高效率，而達(dá)到這一目的的方法之一便是建立一套科學(xué)規(guī)范的管理系統(tǒng)。正因?yàn)槿绱?，?jī)效管理以其先進(jìn)性、系統(tǒng)性、規(guī)范性、科學(xué)性得到了越來(lái)越多制造企業(yè)的青睞。然而，由于地域與市場(chǎng)的不同，以及對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)差異，企業(yè)實(shí)行績(jī)效管理的效果也將大不相同。譬如韓國(guó)的三星集團(tuán)，在引入績(jī)效管理后，扭轉(zhuǎn)了企業(yè)原來(lái)的僵化體制，激活了公司的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，使三星在行業(yè)內(nèi)脫穎而出，成為國(guó)際市場(chǎng)上舉足輕重的企業(yè)。而日本的索尼公司，卻因?yàn)橐肟?jī)效主義遭遇了巨大的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。其前常務(wù)理事土井利忠曾在2014年發(fā)表了一篇名為《績(jī)效主義毀了索尼》的文章，文章的主要觀點(diǎn)是20世紀(jì)90年代中期之后，索尼引入美國(guó)式的績(jī)效主義，扼殺了索尼的創(chuàng)新和挑戰(zhàn)精神，最終導(dǎo)致索尼在數(shù)字時(shí)代的失敗。1.2研究意義同樣引入績(jī)效主義，為什么三星從中受益而索尼卻自斷了前程？專(zhuān)業(yè)人士分析，索尼失敗主要的原因是其誤解了績(jī)效主義的定義。美國(guó)式的績(jī)效主義，是一個(gè)以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以循環(huán)往復(fù)的過(guò)程為載體的績(jī)效管理系統(tǒng)。但索尼所推行的績(jī)效主義究其本質(zhì)上來(lái)講只是一個(gè)“將業(yè)務(wù)成果和金錢(qián)報(bào)酬直接掛鉤”的考核工具，它只是績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)。以局部來(lái)管控整體，使得索尼管理層失去了掌控全局的眼光和判斷力，從而導(dǎo)致了企業(yè)的失敗。由此可見(jiàn)，企業(yè)在對(duì)公司進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)，只有運(yùn)用得當(dāng)，才能提升組織的競(jìng)爭(zhēng)力并實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。如果一不小心走入了誤區(qū)，將可能會(huì)給企業(yè)帶來(lái)非常嚴(yán)重的后果。1.3研究?jī)?nèi)容本文一共分為五個(gè)部分：第一部分緒論，對(duì)本文的研究背景、研究意義、研究?jī)?nèi)容進(jìn)行分析。第二部分福瑞公司績(jī)效管理的現(xiàn)狀，對(duì)福瑞公司的概況及績(jī)效管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析。第三部分福瑞績(jī)效管理存在的主要問(wèn)題，主要分析福瑞公司績(jī)效管理上存在的問(wèn)題。第四部分福瑞公司績(jī)效管理工作的改進(jìn)對(duì)策，有針對(duì)性的提出福瑞公司績(jī)效管理工作存在問(wèn)題的解決對(duì)策。第五部分結(jié)論，對(duì)全文進(jìn)行總結(jié)。

2福瑞公司績(jī)效管理的現(xiàn)狀績(jī)效管理是指一個(gè)組織用來(lái)確定員工的績(jī)效目標(biāo)，評(píng)估員工的績(jī)效表現(xiàn)，識(shí)別員工的績(jī)效實(shí)力和發(fā)展需求，通過(guò)組織和員工的共同努力，確保實(shí)現(xiàn)組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的管理系統(tǒng)。早期的績(jī)效評(píng)估體系經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)，逐步發(fā)展成為如今的績(jī)效管理體系。它包含了一整套的連貫的管理體系過(guò)程，含有事前計(jì)劃、事中管理和事后考核等環(huán)節(jié)，并注重過(guò)程管理，融合薪酬體系和人力資源等?？?jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門(mén)和組織的績(jī)效。它的作用是能促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效的提升，能促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，能保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。成功的績(jī)效管理可以激發(fā)員工潛能，使員工保持斗志和效率，可以增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，提高組織績(jī)效，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略和戰(zhàn)略目標(biāo)起到關(guān)鍵性作用。2.1福瑞公司概況福瑞公司成立于1998年，是一家以代工FPC和SMT貼裝為主的制造企業(yè)，專(zhuān)門(mén)從事FPC的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售，公司為外商獨(dú)資企業(yè)，主要客戶為蘋(píng)果、華為、步步高、比亞迪、桑塔納等。公司現(xiàn)有兩處廠區(qū)，占地為16.8萬(wàn)平方米，員工11000余名，年產(chǎn)值約36億元人民幣。公司產(chǎn)品大約占有全球30%的市場(chǎng)份額，不論是市場(chǎng)占有率還是各項(xiàng)指標(biāo)，均位列同行業(yè)世界第一。福瑞公司現(xiàn)有總經(jīng)理1人，經(jīng)理助理2人，部門(mén)主任6人，部門(mén)主管12人，主管助理共69人，工程師342人，文員42人，輸入員213人，作業(yè)員約10500人。學(xué)歷本科以上的員工約150人，大專(zhuān)以上600余人，其余為高中及以下學(xué)歷。年滿15年以上的員工共49人，5年至15年的約計(jì)1000人左右，不足一年的占6000余人。在福瑞公司，文員、輸入員以及作業(yè)員被稱(chēng)為普工，工程師及以上職位員工被稱(chēng)為職員。2.2福瑞公司績(jī)效管理現(xiàn)狀2.2.1績(jī)效計(jì)劃制定2014年福瑞公司的訂單量劇增，該年度創(chuàng)造了創(chuàng)立公司以來(lái)最高的銷(xiāo)售額。不過(guò)年終總結(jié)發(fā)現(xiàn)，該年度的利潤(rùn)額并未隨著銷(xiāo)售額同比增長(zhǎng)。領(lǐng)導(dǎo)層分析發(fā)現(xiàn)，2014年度人力成本占生產(chǎn)成本比重較往年增加了20%左右，而該年度員工基本工資不過(guò)是漲幅了8%而已。人力成本增加的主要原因是，員工流失率增加，導(dǎo)致員工的平均生產(chǎn)效率和產(chǎn)能下降。2014年，職員的平均離職率是30%，普工的平均離職率為50%。一個(gè)職員需培訓(xùn)三個(gè)月才可以正式上崗，實(shí)習(xí)至少半年以上才能獨(dú)立自主地工作。普工的可替代性相對(duì)較強(qiáng)，培訓(xùn)一個(gè)星期即可上崗，但50%的流失率也需要花費(fèi)公司大量人力去培訓(xùn)新員工和處理員工入職、離職的工作。為了能提高效率和產(chǎn)能，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)與銷(xiāo)售額同比增長(zhǎng)的戰(zhàn)略要求，福瑞公司必須要留住經(jīng)驗(yàn)豐富的職員和業(yè)務(wù)熟練的普工。于是，2015年初福瑞公司管理層決定引入績(jī)效管理體系，初步制定的績(jī)效計(jì)劃為：將之前每年固定為職員加薪的模式更改成周期為半年的績(jī)效考核制，對(duì)普工則設(shè)置了績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)；職員的績(jī)效考核指標(biāo)有出勤率、學(xué)歷、工作內(nèi)容、工作態(tài)度、業(yè)績(jī)，普工的績(jī)效考核指標(biāo)有出勤率、工作效率、5S、工作態(tài)度、產(chǎn)量。2.2.2績(jī)效輔導(dǎo)溝通關(guān)于績(jī)效輔導(dǎo)溝通，職員將由上級(jí)對(duì)其進(jìn)行績(jī)效目標(biāo)方面的培訓(xùn)，在其工作中遇到困難時(shí)，可向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)尋求幫助；職員需在每周周會(huì)之前向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提交本周工作總結(jié)和下周工作計(jì)劃，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)將根據(jù)職員匯報(bào)的內(nèi)容對(duì)其進(jìn)行指導(dǎo)。普工方面，由生產(chǎn)線管理人員對(duì)其進(jìn)行績(jī)效目標(biāo)方面的培訓(xùn)；普工工作過(guò)程中遇到困難時(shí)，可向生產(chǎn)線管理人員尋求幫助。2.2.3績(jī)效考核評(píng)價(jià)公司每半年度對(duì)職員進(jìn)行績(jī)效考核評(píng)分，由公司總經(jīng)理、部門(mén)主任和部門(mén)主管參加評(píng)審，評(píng)分依據(jù)為面談報(bào)告、考勤表、業(yè)績(jī)以及直系領(lǐng)導(dǎo)對(duì)職員工作態(tài)度和工作配合度方面的評(píng)價(jià)。普工會(huì)在月末進(jìn)行績(jī)效考核評(píng)分，評(píng)分是由生產(chǎn)線管理人員直接評(píng)審得分，評(píng)分依據(jù)為考勤表、產(chǎn)能表、工作效率表以及生產(chǎn)線管理人員對(duì)普工工作態(tài)度和工作配合度方面的評(píng)價(jià)。2.2.4績(jī)效結(jié)果應(yīng)用職員績(jī)效考核的最終體現(xiàn)形式是薪酬、晉升機(jī)會(huì)以及培訓(xùn)機(jī)會(huì)。職員通過(guò)半年面談可以加薪，由評(píng)分高低決定加薪的比率，從0%至20%不等。另外，面談優(yōu)秀者將有晉升和出國(guó)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。普工績(jī)效考核的最終體現(xiàn)形式為薪酬以及晉升機(jī)會(huì)。職員每個(gè)月會(huì)進(jìn)行績(jī)效評(píng)分，由評(píng)分高低將普工分為A、B、C、D四個(gè)級(jí)別，每個(gè)級(jí)別給予不同的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)金額分別為500元，300元，100元和0元。

3福瑞績(jī)效管理存在的主要問(wèn)題為了使研究更全面和客觀，本人根據(jù)公司的實(shí)際情況借鑒性地設(shè)計(jì)了一份不記名調(diào)查問(wèn)卷。問(wèn)卷分為兩個(gè)部分，第一部分是被調(diào)查者的個(gè)人基本情況，包括職務(wù)、性別、年齡、學(xué)歷、工作年限、所屬部門(mén)和職務(wù)；第二部分是被調(diào)查者所要回答的題目，分別從績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)和績(jī)效結(jié)果應(yīng)用這四個(gè)環(huán)節(jié)分別設(shè)置問(wèn)題和選項(xiàng)提供被調(diào)查者選擇。共發(fā)出問(wèn)卷68份，回收數(shù)68份，有效數(shù)68份。其中18份調(diào)查的對(duì)象是職員，另50份調(diào)查對(duì)象為普工。根據(jù)問(wèn)卷調(diào)查的結(jié)果，總結(jié)發(fā)現(xiàn)福瑞公司現(xiàn)有績(jī)效管理存在的主要問(wèn)題有：3.1員工對(duì)績(jī)效計(jì)劃的參與度為零回收的68份問(wèn)卷中，“績(jī)效計(jì)劃制定”的第一項(xiàng)“制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)咨詢你的意見(jiàn)”，所有員工的回答都是不贊同，平均分為零。職員的績(jī)效計(jì)劃和考核指標(biāo)是由自己的直系以及二級(jí)主管制定的，依據(jù)為部門(mén)的工作性質(zhì)以及上半年部門(mén)的業(yè)績(jī)。普工的績(jī)效計(jì)劃和考核指標(biāo)則是由生產(chǎn)線管理人員和部門(mén)主管制定，依據(jù)為拉上每天的生產(chǎn)計(jì)劃完成率。職員和普工對(duì)績(jī)效目標(biāo)的參與度均為零。3.2績(jī)效考核的目標(biāo)設(shè)計(jì)不當(dāng)“績(jī)效計(jì)劃制定”的第四項(xiàng)“你認(rèn)為你的績(jī)效目標(biāo)經(jīng)過(guò)努力是可以達(dá)到的”，職員的平均得分有1.78，但普工的平均評(píng)分卻只有0.82。原因是福瑞公司有一條明文規(guī)定，同一個(gè)機(jī)種下一個(gè)月的生產(chǎn)效率必須比上一個(gè)月增加15%。這樣的要求在最初的兩三月可以實(shí)現(xiàn)，但隨著月份增加，效率目標(biāo)越來(lái)越高，對(duì)于大部分普工來(lái)說(shuō)是越來(lái)越難以達(dá)到的。3.3績(jī)效考核指標(biāo)定義不清晰，評(píng)分規(guī)則不明確“績(jī)效考核評(píng)價(jià)”第一項(xiàng)“你認(rèn)為公司的績(jī)效考核評(píng)分規(guī)則很明確”，職員和普工的得分都非常低，95%以上的人選擇了不贊同和不很贊同。出勤率是和學(xué)歷這兩個(gè)考核指標(biāo)定義明確，但“工作態(tài)度”、“業(yè)績(jī)”、“5S”以及“產(chǎn)量”的定義就相對(duì)模糊了。管理層對(duì)下屬“工作態(tài)度”、“5S”方面的評(píng)分過(guò)于主觀，職員有很多分內(nèi)的工作不能與“業(yè)績(jī)”掛鉤，普工也有許多工作沒(méi)有“產(chǎn)量”，這些項(xiàng)目沒(méi)有清晰的定義，評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)也很不明確。3.4缺乏績(jī)效考核的反饋、溝通環(huán)節(jié)缺乏績(jī)效考核的反饋、溝通環(huán)節(jié)似乎是很多企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的一個(gè)通病。管理者不重視在工作過(guò)程中主動(dòng)對(duì)下級(jí)的工作進(jìn)行監(jiān)督和確認(rèn)，下級(jí)員工遇到問(wèn)題也不主動(dòng)積極地向上級(jí)請(qǐng)求幫助指導(dǎo)?！翱?jī)效輔導(dǎo)溝通”的幾個(gè)項(xiàng)目評(píng)分都不算高。特別是第二項(xiàng)“你的上級(jí)會(huì)主動(dòng)確認(rèn)你在績(jī)效考核中遇到的困難”和第三項(xiàng)“你會(huì)經(jīng)常向上級(jí)匯報(bào)工作進(jìn)展”普工的評(píng)分分別只有0.84和0.82。值得注意的是，在績(jī)效輔導(dǎo)溝通這一環(huán)節(jié)，職員的評(píng)分普遍比員工要高。原因在于，工程師與直系上級(jí)經(jīng)常就生產(chǎn)和品質(zhì)問(wèn)題進(jìn)行探討，有相對(duì)便捷的溝通渠道。而普工每天面對(duì)的是產(chǎn)品，作業(yè)時(shí)禁止聊天，與管理人員溝通的機(jī)會(huì)很少，導(dǎo)致很多問(wèn)題不能及時(shí)反饋。最后一項(xiàng)“你認(rèn)為績(jī)效管理對(duì)你有激勵(lì)作用”的職員的平均評(píng)分1.16，普工為0.42。對(duì)于職員來(lái)說(shuō)，每半年加薪兩次已是慣例，實(shí)行績(jī)效管理后，工資的漲幅與之前相比差別不大。而普工的總工資是基本工資加上加班工資的，效率提高了產(chǎn)量增加了，相對(duì)來(lái)說(shuō)加班時(shí)間就少了，得到了績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)卻失去了加班費(fèi)，最后總工資并沒(méi)有增加。所以絕大多數(shù)員工認(rèn)為，實(shí)行和不實(shí)行績(jī)效管理對(duì)于自己的業(yè)績(jī)和效率并沒(méi)有多大的影響，績(jī)效管理并起到渠道激勵(lì)作用。綜上所述我們可知，福瑞公司的績(jī)效管理四個(gè)環(huán)節(jié)都存在重大的問(wèn)題，這些問(wèn)題不解決將影響公司績(jī)效管理工作的最終效果。結(jié)果也確實(shí)如此，2015年底職員離職率上升為35%，而員工的離職率更是達(dá)到了70%以上。自從福瑞實(shí)行績(jī)效管理以來(lái)，管理層將過(guò)多的注意力放在在了職員和的業(yè)績(jī)和普工的效率上，忽視了員工的自身發(fā)展，使得員工對(duì)公司越來(lái)越?jīng)]有歸屬感。3.5績(jī)效考核不能全面公平地體現(xiàn)員工的價(jià)值福瑞企業(yè)對(duì)職員的績(jī)效考評(píng)依據(jù)是職員的面談報(bào)告、考勤表、業(yè)績(jī)，以及直系主管和上級(jí)主管的評(píng)分；對(duì)普工的績(jī)效考評(píng)依據(jù)為考勤表、產(chǎn)能表、工作效率表以及生產(chǎn)線管理人員的評(píng)分。從這可以看出，評(píng)分依據(jù)收集的渠道非常狹窄。有關(guān)“績(jī)效考核評(píng)價(jià)”中的“公司對(duì)你的考核會(huì)從多個(gè)方面了解情況”以及“公司對(duì)你的考核會(huì)參考其他同事以及你的下屬的意見(jiàn)”這兩項(xiàng)的評(píng)分都非常低。“公司對(duì)你的考核過(guò)程是透明的公開(kāi)化的”這一項(xiàng)不管是職員還是普工，平均評(píng)分均為0。這說(shuō)明績(jī)效考核過(guò)程不明朗不透明是所有員工都非常不滿的一點(diǎn)。福瑞公司績(jī)效考核過(guò)程不公開(kāi)，除了直系主管及以上管理人員外，本人和其他同事都不知道考核評(píng)分的具體過(guò)程以及考核結(jié)果?？荚u(píng)結(jié)束后，職員只能通過(guò)工資的漲幅大致了解自己的評(píng)分相對(duì)其他同事是高還是低，普工也只能通過(guò)自己當(dāng)月的工資確認(rèn)自己是不是達(dá)到了績(jī)效目標(biāo)。“績(jī)效結(jié)果應(yīng)用”中的“公司會(huì)對(duì)績(jī)效好的員工給予精神獎(jiǎng)勵(lì)”這一項(xiàng)，職員和普工的評(píng)分也很低。而“績(jī)效好的員工將有更多培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)”這一項(xiàng)，普工的評(píng)分更是低至0.6。由前文可知，福瑞公司對(duì)于績(jī)效目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制為職員每半年加薪一次，達(dá)到績(jī)效目標(biāo)者有晉升和出國(guó)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。普工達(dá)到績(jī)效目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)有物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和晉升機(jī)會(huì)，沒(méi)有精神激勵(lì)，也沒(méi)有培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。

4福瑞公司績(jī)效管理工作的改進(jìn)對(duì)策4.1績(jī)效計(jì)劃制定的改進(jìn)對(duì)策4.1.1全員培訓(xùn)績(jī)效基礎(chǔ)概念福瑞公司雖然引入了績(jī)效管理，但是大多數(shù)人還是不太明確績(jī)效管理的概念，單純地認(rèn)為績(jī)效只是為了增加公司的效益，對(duì)自身沒(méi)有益處。所以福瑞公司在對(duì)員工制定績(jī)效計(jì)劃和考評(píng)之前，需先對(duì)全體員工進(jìn)行績(jī)效管理的培訓(xùn)，讓他們認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的目的不在于考核評(píng)分，而是為了改善個(gè)人的行為，提升個(gè)人的工作能力，最終實(shí)現(xiàn)公司和個(gè)人共同發(fā)展的雙贏目標(biāo)。4.1.2員工參與制定績(jī)效計(jì)劃對(duì)于福瑞這樣的員工人數(shù)過(guò)萬(wàn)的企業(yè)，由員工自己來(lái)制定績(jī)效目標(biāo)、起草績(jī)效計(jì)劃顯然是不太現(xiàn)實(shí)的，但可以在制定績(jī)效計(jì)劃的時(shí)候要求員工參與。管理層根據(jù)福瑞公司的戰(zhàn)略目標(biāo)起草各部門(mén)的績(jī)效總目標(biāo)，再將目標(biāo)細(xì)分為每個(gè)員工的績(jī)效目標(biāo)，然后根據(jù)績(jī)效目標(biāo)制定出合理的績(jī)效實(shí)施計(jì)劃。擬定好績(jī)效計(jì)劃后，召開(kāi)部門(mén)會(huì)議，全員參與，就績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行討論。4.1.3盡量使用可以量化的考核目標(biāo)，明確界定考核標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效考核的目標(biāo)，要盡量做到量化，即盡量用量化的數(shù)據(jù)來(lái)反應(yīng)指標(biāo)。對(duì)于不能量化的績(jī)效目標(biāo)，可盡量將其細(xì)分為可以量化的項(xiàng)目。譬如說(shuō)福瑞公司職員和員工的績(jī)效目標(biāo)中都有的一個(gè)項(xiàng)目“工作態(tài)度”，這是難以量化的。但是如果細(xì)化成“上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)安排的任務(wù)沒(méi)有在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成的次數(shù)”“工作中簡(jiǎn)單的錯(cuò)誤經(jīng)過(guò)教育之后重復(fù)發(fā)生的次數(shù)”等等，這樣就使考評(píng)者能夠準(zhǔn)確把握績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，公正地對(duì)被考核者做出評(píng)價(jià)。4.2績(jī)效輔導(dǎo)溝通改進(jìn)對(duì)策4.2.1實(shí)行月報(bào)、周會(huì)、早課的管理制度為了集中人力生產(chǎn)，福瑞公司用在會(huì)議上的時(shí)間較少。部門(mén)管理層會(huì)每周固定進(jìn)行為期一個(gè)小時(shí)的周會(huì)以及每月一次月末總結(jié)會(huì)議；生產(chǎn)線則在每周四召開(kāi)QCC，討論這一周本條生產(chǎn)線遇到的問(wèn)題以及傳達(dá)公司內(nèi)部的決策等。本人認(rèn)為這樣的溝通渠道過(guò)于狹窄，周會(huì)和月會(huì)大部分時(shí)間是管理人員在傳達(dá)指示，真正用于討論的時(shí)間較少。另一方面，會(huì)議上需要討論的內(nèi)容較多，用于關(guān)注績(jī)效過(guò)程中所遇到的問(wèn)題及解決方法的時(shí)間所占比重較小。所以，福瑞公司需要多設(shè)置一些溝通渠道對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)，比較適宜而且簡(jiǎn)單的方法就是早課，時(shí)間無(wú)需太長(zhǎng)，每天半個(gè)小時(shí)即可。4.2.2加強(qiáng)管理人員的主動(dòng)性由上述調(diào)查結(jié)果可以看出，福瑞管理人員對(duì)下屬進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)溝通的主動(dòng)性比較差。主要是因?yàn)楣芾砣藛T沒(méi)有績(jī)效管理的素質(zhì)和意識(shí)，也有部分管理者認(rèn)為下屬的績(jī)效與自己沒(méi)有利益相關(guān)，所以缺乏積極性。公司需要對(duì)管理人員進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，使其明白與下屬之間屬于一榮俱榮一損俱損的關(guān)系，只有下屬的績(jī)效都提高了，部門(mén)的績(jī)效才會(huì)有成果；只有所有部門(mén)的績(jī)效都有成果，才能實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略；公司發(fā)展了，個(gè)人便也能隨之有更大的發(fā)展情景。4.2.3掌握溝通方法，做到有效溝通管理人員對(duì)績(jī)效工作的導(dǎo)向作用做不到位的另一個(gè)原因是，管理人員缺乏有效績(jī)效溝通的技能。進(jìn)行有效溝通的基本要求是，管理人員了解的信息必須齊全，才能在溝通時(shí)有話可說(shuō)，所以前期的信息和數(shù)據(jù)收集工作非常重要。在實(shí)際的溝通中除了前面提到的早課、周會(huì)、月會(huì)外，管理人員也可以通過(guò)面談或電話的方式隨機(jī)查訪。當(dāng)然，管理人員在工作中必須堅(jiān)持做到勤檢查，勤交流，定期要求下屬遇到問(wèn)題及時(shí)反饋。4.3績(jī)效考核評(píng)價(jià)改進(jìn)對(duì)策4.3.1針對(duì)不同職位選擇合適的考核方法福瑞公司對(duì)職員的考核基本上都是由上級(jí)直接對(duì)下級(jí)進(jìn)行的，本人認(rèn)為這樣的考核方法不完整不全面，上級(jí)和下屬之間關(guān)系的親疏好壞將直接影響到績(jī)效考核的最終結(jié)果。所以本人建議福瑞公司對(duì)職員的考核方式可以采用360°考核法，從多種角度對(duì)員工進(jìn)行觀察和分析判斷，既有直系上級(jí)，也有同事、下屬甚至被考核者共同參與，這樣才會(huì)得到一個(gè)客觀、全面的考核結(jié)果。因?yàn)楦Ｈ鸬钠展灿幸蝗f(wàn)余人，如果全部按照360°考核法，考核所需要的工作人員和時(shí)間將會(huì)非常巨大，這樣做意義不大。因此，我認(rèn)為對(duì)于普工，公司可以采用目標(biāo)管理法，管理者根據(jù)效率和產(chǎn)量提出可量化的具體績(jī)效指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功開(kāi)展的關(guān)鍵目標(biāo)，它們的完成情況可以作為評(píng)價(jià)員工的依據(jù)。4.3.2提高考核評(píng)價(jià)的公平性在績(jī)效考核指標(biāo)已經(jīng)具體量化并且具有明確標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，本人認(rèn)為福瑞可以從兩個(gè)方面提高公司考核評(píng)價(jià)的公平性，一是前面提到的360°考核法，還有一個(gè)方面就是建立一套嚴(yán)格的考核制度和考核程序，要求考核人員務(wù)必嚴(yán)格遵守考核要求對(duì)下屬進(jìn)行評(píng)價(jià)，如果在考核過(guò)程中發(fā)現(xiàn)有考核人員徇私舞弊，有相應(yīng)的懲罰措施進(jìn)行處置。公平性是確立和推行人員考績(jī)制度，保障績(jī)效考核工作順利有效的前提。如果考核失去了公平性，就不可能發(fā)揮績(jī)效考核應(yīng)有的作用。4.3.3考核結(jié)果透明化、公開(kāi)化對(duì)員工來(lái)說(shuō)，將考核結(jié)果公開(kāi)，讓員工知道目前的成績(jī)?nèi)绾?，可以令員工有成就感并定下新的目標(biāo)；可以使員工之間以公正、公開(kāi)、透明的方式進(jìn)行交往和溝通。福瑞公司的領(lǐng)導(dǎo)層考慮到績(jī)效管理系統(tǒng)引入時(shí)間不長(zhǎng)，過(guò)程中難免出現(xiàn)一些大大小小的問(wèn)題，如果公布考核結(jié)果，有可能會(huì)導(dǎo)致很多員工對(duì)結(jié)果產(chǎn)生疑問(wèn)?；貜?fù)員工的疑問(wèn)以及消除他們因?yàn)榭己瞬铄e(cuò)而造成的不滿情緒，將是一件非常耗費(fèi)人力的事情，所以福瑞公司索性選擇不將結(jié)果公開(kāi)。但是，這種做法導(dǎo)致很多員工對(duì)績(jī)效考核充滿猜忌，慢慢地失去了斗志和工作熱情，這并不是績(jī)效管理的初衷，福瑞管理層需要明白逃避永遠(yuǎn)不是解決問(wèn)題的方法，迎難而上直面面對(duì)才是正確的選擇。4.4績(jī)效結(jié)果應(yīng)用改進(jìn)對(duì)策4.4.1精神獎(jiǎng)勵(lì)與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合如前面問(wèn)卷中所描述的，福瑞公司對(duì)于實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的精神獎(jiǎng)勵(lì)為零。這與公司的企業(yè)文化有關(guān)，福瑞屬于日資企業(yè)，日本管理層做事嚴(yán)謹(jǐn)工作認(rèn)真，他們認(rèn)為把工作做好是必須的事情，所以公司從未有過(guò)類(lèi)似“優(yōu)秀員工”這樣的榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)。但畢竟是在中國(guó)本土，雇傭的員工也是中國(guó)人，中國(guó)人重利但是更重名，有時(shí)候給以員工精神獎(jiǎng)勵(lì)或能取到更好的激勵(lì)作用。4.4.2將考核結(jié)果與員工職業(yè)發(fā)展相結(jié)合對(duì)于實(shí)現(xiàn)了績(jī)效考核目標(biāo)且表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，不管是職員還是普工，都應(yīng)考慮為其增加晉升機(jī)會(huì)，拓寬職業(yè)發(fā)展渠道。應(yīng)考慮對(duì)所有實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的員工，不管是職員還是工程師，提供更多的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。穩(wěn)定的優(yōu)秀人才是公司持續(xù)發(fā)展的重要保證，通過(guò)給予員工更有發(fā)展性的職業(yè)前景留住優(yōu)秀人才，從而達(dá)到公司與員工個(gè)人的共贏。4.4.3根據(jù)績(jī)效結(jié)果及時(shí)修正績(jī)效計(jì)劃前文概念中以及提及績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)，它的根本意義在意持續(xù)不斷的管理改進(jìn)員工行為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。所以福瑞管理層應(yīng)通過(guò)考核發(fā)現(xiàn)員工在工作中與目標(biāo)的差距，發(fā)現(xiàn)員工在績(jī)效工作中的不足點(diǎn)，幫助員工進(jìn)行原因分析和對(duì)策改善。最后還需要根據(jù)績(jī)效結(jié)果修正績(jī)效目標(biāo)，制定下一階段績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。

結(jié)論企業(yè)績(jī)效管理是一個(gè)有機(jī)聯(lián)系、整體性的系統(tǒng)工作,忽視或誤解其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)對(duì)績(jī)效工作的順利運(yùn)行產(chǎn)生影響，進(jìn)而影響績(jī)效結(jié)果，失去績(jī)效管理的意義。本文圍繞著績(jī)效管理的四個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)福瑞公司在績(jī)效管理工作中的現(xiàn)狀、存在的問(wèn)題點(diǎn)以及改善的對(duì)策展開(kāi)討論?？?jī)效管理現(xiàn)狀是本人在福瑞工作的了解認(rèn)知，績(jī)效問(wèn)題點(diǎn)則是通過(guò)調(diào)查問(wèn)卷收集匯總得到，解決對(duì)策是在收集了各方面的資料結(jié)合福瑞的實(shí)際情況一一提出的，所以本文的研究具備一定的實(shí)用價(jià)值，希望可以對(duì)福瑞公司以及其他制造企業(yè)的績(jī)效管理工作提供一些幫助。參考文獻(xiàn)[1]樸愚和.績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施[J].北京:電子工業(yè)出版社出版,2012.77-79.[2]張建國(guó).績(jī)效體系設(shè)計(jì)[J].北京:北京工業(yè)大學(xué)出版.2013.121-122.[3]董延玲.提高企業(yè)績(jī)效考核有效性的研究[J].現(xiàn)代商業(yè),2013,(21):169-170.[4]劉明.企業(yè)績(jī)效考核的作用分析及優(yōu)化策略[J].經(jīng)濟(jì)視野,2013,(16):78-78.[5]鄧煥韌.論企業(yè)績(jī)效考核存在的問(wèn)題及對(duì)策[J].企業(yè)家天地:中旬刊,2014,(3):40-41.[6]葉學(xué)斌.企業(yè)績(jī)效考核體系優(yōu)化探究[J].赤子,2014,(8):34.[7]杜巖豐.企業(yè)績(jī)效考核中存在的主要問(wèn)題及對(duì)策[J].城市建設(shè)理論研究,2012,(35).33.[8]許穎.企業(yè)績(jī)效考核之我見(jiàn)[J].企業(yè)改革與管理,2014,(8):75-76.[9]王會(huì)娟.影響企業(yè)績(jī)效考核的幾點(diǎn)問(wèn)題[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息,2013,(3):39,41.[10]甘少滟.淺談企業(yè)績(jī)效考核與薪酬制度的建立[J].經(jīng)濟(jì)視野,2014,(14):139-139,141.[11]蔡旭.企業(yè)績(jī)效考核存在的問(wèn)題及其應(yīng)對(duì)措施[J].經(jīng)濟(jì)視野,2014,(15):164-164,165.[12]彭甚曦.企業(yè)績(jī)效考核系統(tǒng)下存在的問(wèn)題及解決辦法[J].價(jià)值工程