彼得·德魯克 做正確的事,用正確的方法去做課件

做正確的事，用正確的方法去做

——效能（有效性）+效率主講:****

彼得·德魯克做正確的事,用正確的方法去做一、效率、效能（有效性）

效率：所謂效率，可以說是把事情做對（todothingsright）能力，對“體力工作”者而言，我們所重視的只是“效率”，體力工作的成果，通常可以用數(shù)量和質(zhì)量來衡量。

效能（有效性）：只是“知識工作者”(管理者)的一種特殊技能，是指做對的事情（togetrightthingsdones），就是使能力和知識資源產(chǎn)生更多更好的手段。我們無法對知識工作者進行嚴(yán)密和細(xì)致的督導(dǎo)，我們只能協(xié)助他們。其本人必須自己管理自己，自覺地完成任務(wù)、作出貢獻、追求工作效益。

誰是管理者：在一個現(xiàn)代的組織里，如果一位知識工作者能夠憑其職位和知識，對該組織負(fù)有貢獻的責(zé)任，因爾能實質(zhì)影響該組織的經(jīng)營能力及達成的成果，那么他就是一名管理者。彼得·德魯克做正確的事,用正確的方法去做二、效率和效能的關(guān)系

彼得·德魯克所說：“對企業(yè)而言，不可缺少的是效能，而非效率。”效能就是只做正確的事。效能不同于效率，倘若只具備效率而忽視效能，就意味著你的努力可能會成為無用功，你的問題到頭來并沒有得到有效的解決?！靶适恰哉_的方式做事’，而效能則是‘做正確的事’。效率和效能不應(yīng)偏廢，但這并不意味著效率和效能具有同樣的重要性。我們當(dāng)然希望同時提高效率和效能，但在效率與效能無法兼得時，我們首先應(yīng)著眼于效能，然后再設(shè)法提高效率?！北说谩さ卖斂俗稣_的事,用正確的方法去做三、彼得·德魯克

彼得.德魯克：1909年生于維也納,1937年移居美國,終身以教書、著書和咨詢?yōu)闃I(yè)，是當(dāng)代國際上最著名的管理學(xué)家，被稱為“大師中的大師”。曾任美國銀行和保險公司組成的財團的經(jīng)濟學(xué)者，美國通用、克萊斯勒公司、IBM公司等大企業(yè)管理顧問?！豆芾淼膶嵺`》（1954）一書奠定了他作為管理學(xué)科開創(chuàng)者的地位，而<<卓有成效的管理者>>（1966年）已成為全球管理者必讀的經(jīng)典.2002年6月,美國總統(tǒng)布什宣布彼得.德魯克成為當(dāng)年“總統(tǒng)自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。彼得·德魯克做正確的事,用正確的方法去做四、五項需養(yǎng)成的習(xí)慣

下列五項是要成為一個卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成的習(xí)慣：

1、有效的管理者知道他們的時間用在什么地方。他們所能控制的時間非常有限，他們會有系統(tǒng)地工作，來善用這有限的時間。2、有效的管理者重視對外界的貢獻。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們不會一接到工作就一頭鉆進去，更不會一開頭就探究工作的技術(shù)和手段，他們會首先自問：“別人期望我做出什么成果？”

3、有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。他們還善于抓住有利形勢，做他們想做的事。他們不會把工作建立在自己的短處上，也絕不會去做自己做不了的事。4、有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域，在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果。他們會按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅守優(yōu)先次序。他們知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也沒有其他辦法，否則反倒會一事無成。5、最后，有效的管理者必須善于做有效的決策。他們知道有效的決策事關(guān)處理的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟。他們知道一項有效的決策，總是在“不同意見討論”的基礎(chǔ)上做出的判斷，它絕不會是“一致意見”的產(chǎn)物。他們知道快速的決策多為錯誤的決策，真正不可或缺的決策數(shù)量并不多，但一定是根本性的決策。他們需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是令人眼花繚亂的戰(zhàn)術(shù)。以上這些就是管理者卓有成效的要素，也是本書的主題。彼得·德魯克做正確的事,用正確的方法去做五、張瑞敏學(xué)習(xí)有效性心得

(一)企業(yè)的管理必須有效，否則企業(yè)無法生存。

“管理得好的工廠，總是單調(diào)乏味，沒有任何激動人心的事件發(fā)生?！?/p>

“日清”工作法，即“日事日畢，日清日高”，將每項工作的目標(biāo)落實到每人、每天，形成“事事有人管，人人都管事”的氛圍。

(二)沒有組織和個人在管理上相輔相成的有效性，就難以應(yīng)對信息化時代的挑戰(zhàn)。

“在組織而言，需要個人提供其貢獻，在個人而言，需要組織作為達到個人目的的工具”。正如德魯克所言，“總有人單獨作戰(zhàn)，無一部屬，然而仍不失為管理者。”

(三)管理者都應(yīng)該學(xué)會有效性，這是成為一名有效管理者的必經(jīng)之路。

“有效性雖然人人可學(xué)，但卻無人可教。”

“借來的火，點不亮自己的心靈?！眲?chuàng)新-求是-創(chuàng)新彼得·德魯克做正確的事,用正確的方法去做六、包政學(xué)習(xí)有效性的心得

◆“管理有效性”的關(guān)鍵，不在于有效地“管理別人”，而在于有效地“管理自己”；不在于“如何管理他人”，而在于“如何管理自己”◆

“通過他人對企業(yè)的最終成果產(chǎn)生影響的人”，視同為“管理者”這包括各級經(jīng)理人員和各類專業(yè)人員?！艄芾碚叩膬r值不在于任勞任怨、埋頭苦干、服從領(lǐng)導(dǎo)或聽命于上司，也不在于提供各種精專的知識、工具、觀念和術(shù)語，更不在于職稱、頭銜或地位，而在于依靠自身的知識、才干和貢獻意識，促進組織產(chǎn)生成果?！簟霸阱e誤的事情上窮折騰”，或“花錢折騰人”。◆管理者的有效性，強調(diào)的是“做正確的事情，把事情做正確”；強調(diào)的是“按時做完自己該做的事情并產(chǎn)生成果”。彼得·德魯克做正確的事,用正確的方法去做六、包政學(xué)習(xí)有效性的心得

（一）善用有限的時間管理者有效性的基礎(chǔ)：●記錄時間●管理時間●統(tǒng)一安排時間時間的供給，絲毫沒有彈性。不管時間的需求有多大，供給絕不可能增加。時間的供需沒有價格可資調(diào)節(jié)，也無法繪制邊際效用曲線。而且，時間稍縱即逝，根本無法貯存。昨天的時間過去了，永遠(yuǎn)不再回來。所以，時間永遠(yuǎn)是最短缺的。

彼得·德魯克做正確的事,用正確的方法去做六、包政學(xué)習(xí)有效性的心得

（二）在貢獻上下工夫每個管理者都應(yīng)該把數(shù)據(jù)、事實、知識、判斷、對策、指揮、直覺或經(jīng)驗，貢獻給自己的上司。區(qū)分責(zé)任的六個階梯責(zé)任階梯有六個等級,不同等級分擔(dān)責(zé)任大小不一.等級六:不承擔(dān)任何責(zé)任,問題拋給對方;等級五:請對方來解決問題,自己觀看學(xué)習(xí),以便下次自己可以解決;等級四:向?qū)Ψ矫枋鰡栴},分析問題結(jié)構(gòu);等級三:向?qū)Ψ教岢鰩讉€想法,請他作選擇;等級二:向?qū)Ψ教岢鰩讉€想法,以及自己建議采取哪種方法;等級一:考慮各個選項并作出決定,然后通知對方.

彼得·德魯克做正確的事,用正確的方法去做六、包政學(xué)習(xí)有效性的心得

（三）善于用人的長處

◆管理者要學(xué)會容忍他人的短處，而不要企圖使人成為“完人”或“全才”。有才能者往往自視甚高，以自我為中心，但這并不會影響這個人成為有作為的人或偉人。只有當(dāng)一個人的短處影響到其優(yōu)勢發(fā)揮的時候，才應(yīng)該考慮如何予以限制，或予以幫助和彌補?！粢粋€組織可以容忍一個人的短處，但絕不可以容忍一個人的“惡劣品行或腐敗”，絕不能任用“缺乏良知和良心”的人。◆有一條不成文的法則，即幫助上司晉升是下屬成功的捷徑?！羟f不要勉強上司做不擅長的事情，也不要企圖改變上司，抱怨上司的短處。上司一定有過人之處，有自己的一套有效的方式、習(xí)慣和方法。下屬必須據(jù)此改變或調(diào)整自己的方式和方法，以協(xié)助上司，發(fā)揮上司的長處，從而使上下一致，為整體績效做出貢獻?！舯仨氄业阶约嚎梢宰龆抑档米龅氖?，弄清自己的有效工作“習(xí)慣”，不需刻意模仿他人，只做自己擅長、別人卻感到困難的事情。彼得·德魯克做正確的事,用正確的方法去做六、包政學(xué)習(xí)有效性的心得

（四）重要的事情優(yōu)先

孔子曰：“物有本末，事有終始，知所先后，則近道矣。”有效的管理者總是先做重要的事情，所謂“要事優(yōu)先”；而且，一次只做一件事情，所謂“一心不可二用”，或“不同時捕捉兩只兔子”。忙忙碌碌、一事無成的人，往往低估做成一件事情所需要的時間，且喜歡同時做幾件事情；所謂“眉毛胡子一把抓”，亂了章法，亂了方寸，亂了陣腳。一個管理者的“時間”是有限的，相對于要做的貢獻來說，時間更是有限。必須“抓大放小”，分清“輕得緩急”，選擇關(guān)鍵的事情去做；尤其要抓住關(guān)鍵，做成一件事情，進入良性循環(huán)，一順百順。不然，所有事情都會變得緊急，麻煩接踵而來，管理者就會被現(xiàn)實的壓力牽著鼻子走，陷入惡性循環(huán)之中，最終成為緊急事務(wù)的“處理者”，而不是謀定而動、舉重若輕的“管理者”。無論一個管理者多么睿智、多么有遠(yuǎn)見卓識，總是要受到時間和空間的限制。過去的一切終究會過時或不合時宜，必須予以揚棄。管理者必須定期檢討，一旦確認(rèn)某些事情沒有繼續(xù)做下去的必要，就應(yīng)該予以終止，轉(zhuǎn)向更有價值的事情。擺脫過去或終止一件沒有價值的事情并不容易。這類事情往往代表著過去的輝煌和成就，也關(guān)系著當(dāng)事者的口碑、情感和面子。終止這些事情沒有好的辦法，需要非常的勇氣和決心。彼得·德魯克做正確的事,用正確的方法去做六、包政學(xué)習(xí)有效性的心得

（五）有效決策的要點

第一個決策要領(lǐng)是：弄清決策事項的性質(zhì)。有效的決策者絕不會就事論事尋找對策或方案，而總是把遇到的麻煩當(dāng)作表面現(xiàn)象，相信真正的問題一定隱藏在背后；必須設(shè)法弄清楚事實，弄清楚這是一件什么事情，弄清楚事情的本質(zhì)和全貌；然后形成思想觀念，形成所謂的“高層次概念性認(rèn)識”；最后從高層次觀念入手，尋求解決問題的系統(tǒng)方案。

不識廬山真面目，只緣身在此山中。