第9章 組織變革課件

第9章組織變革第1節(jié)組織變革概述第2節(jié)面向過程的組織變革第9章組織變革第1節(jié)組織變革概述一、組織變革的動因、認識和領(lǐng)域二、應(yīng)對變革中的抵制和阻力三、領(lǐng)導(dǎo)者在變革中的作用四、營造促進變革的文化第9章組織變革第1節(jié)組織變革概述

哈默、錢皮——《公司再造》：三“C”力量：顧客（Customers）競爭（Competition）變革（Change）

“變革無處不在，而且持續(xù)不斷，這已成為了常態(tài)”。第9章組織變革一、組織變革的動因、認識和領(lǐng)域

（一）動因外部環(huán)境：經(jīng)濟體制改革、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、宏觀經(jīng)濟政策、科技發(fā)展等。內(nèi)部條件：組織自身的成長；技術(shù)、人員、管理條件變化第9章組織變革（二）對變革的兩種不同的認識

風(fēng)平浪靜觀：變革只是偶然發(fā)生的例外——環(huán)境相對穩(wěn)定，變革只是對組織平衡狀態(tài)的打破，經(jīng)過變革建立起新的平衡狀態(tài)。風(fēng)平浪靜觀激流險灘觀第9章組織變革（二）對變革的兩種不同的認識

庫爾特·勒溫：三步驟—解凍、變革、再凍結(jié)。

現(xiàn)狀：是一種均衡

解凍：對變革的籌備（增強驅(qū)動，減少抵制）

變革：解凍完成，變革會自發(fā)實施

再凍結(jié)：強化新行為以使新的情況穩(wěn)定下來。風(fēng)平浪靜觀激流險灘觀第9章組織變革（二）對變革的兩種不同的認識

勒溫的三步驟變革過程，把變革視為打破組織的現(xiàn)有均衡狀態(tài)。

這是一種風(fēng)平浪靜的場景，偶爾的一次干擾（一次“暴風(fēng)雨”）意味著實施一次變革以應(yīng)對這次干擾。

一旦這次干擾消除，一切事情都能夠在改變了的新的情況下繼續(xù)運轉(zhuǎn)良好。

這類環(huán)境并不是絕大多數(shù)管理者今天所面對的現(xiàn)實。風(fēng)平浪靜觀激流險灘觀第9章組織變革（二）對變革的兩種不同的認識

激流險灘觀：變革是一種自然狀態(tài)，環(huán)境是不確定的，動態(tài)的，變革并非偶然，而是一種不可逃避的生存方式。風(fēng)平浪靜觀激流險灘觀第9章組織變革（三）組織變革的領(lǐng)域結(jié)構(gòu)變革技術(shù)變革人員變革結(jié)構(gòu)要素和結(jié)構(gòu)設(shè)計：職權(quán)關(guān)系、協(xié)作機制、集權(quán)程度等。流程、方法、設(shè)備工作態(tài)度、期望、認知、行為第9章組織變革二、應(yīng)對變革中的抵制和阻力

（一）抵制變革的原因

對于不確定性的恐懼對于可能失去個人利益的恐懼不認為變革符合組織的最佳利益第9章組織變革（二）力場分析

力場分析：常用于識別某一特定的變革活動的動力和阻力的一種工具。第9章組織變革顧客要求新管理團隊新競爭者對失業(yè)的恐懼對能力的恐懼同事阻礙變革的壓力對現(xiàn)有行為或結(jié)果的獎勵第9章組織變革（二）力場分析

一項變革不可能在阻力大于動力時發(fā)生：增加動力？減少阻力？力場分析有助于人們識別應(yīng)當(dāng)去關(guān)注、處理哪些力量。第9章組織變革（三）減少阻力的方法確保達成共同的變革愿景溝通變革的目的和重要性認識到變革對情緒的影響理解變革的各方面影響溝通即將變革和不會變革的部分樹立理想的行為模式提供有效的反饋、合理的報酬以及適當(dāng)?shù)慕Y(jié)果對阻力作出一致反應(yīng)靈活、耐心、支持第9章組織變革（四）處理文化阻力的例行規(guī)則

一個組織的文化是由相對穩(wěn)定和持久的特征構(gòu)成的，往往會使組織文化強烈抵制變革。

一種文化需要很久時間才能形成，一旦得以形成，它就會變得根深蒂固。

強文化尤其如此，因為員工對強文化有更深刻的認同。第9章組織變革（四）處理文化阻力的例行規(guī)則

要在一個對自己歷史悠久的文化感到自豪無比的組織中實現(xiàn)變革，往往面臨著非常大的風(fēng)險。

IBM前總裁郭士納：“文化并不僅僅是游戲的一部分，它就是游戲本身?！奔幢闶窃谧钣欣臈l件下，組織文化變革也需要幾年而不是幾周或幾個月才能見效。第9章組織變革（四）處理文化阻力的例行規(guī)則

朱蘭，《管理突破》，處理文化阻力的例行規(guī)則：（1）讓受到變更影響的人們參與變革的計劃與實施（2）為人們接受變革提供足夠的時間（3）從小規(guī)模開始（4）避免突然（5）選擇適當(dāng)時機第9章組織變革（四）處理文化阻力的例行規(guī)則

朱蘭，《管理突破》，處理文化阻力的例行規(guī)則：（6）變革方案應(yīng)當(dāng)避免超負荷（7）做好文化領(lǐng)導(dǎo)者的工作（8）尊重人（9）試圖站在對方的立場考慮問題（10）直接與阻力打交道。第9章組織變革（五）打破僵局的系統(tǒng)化方法

（1）明確對抗雙方的“同”和“異”，了解分歧所在。（2）雙方就為什么“存異”達成一致。（3）決定為了消除“異見”必須做些什么。第9章組織變革（五）打破僵局的系統(tǒng)化方法

求同存異

《周易》——君子以厚德載物

《孔子》——君子和而不同，小人同而不和第9章組織變革三、領(lǐng)導(dǎo)者在變革中的作用領(lǐng)導(dǎo)有“四張王牌”：

展現(xiàn)魅力

愿景鼓舞

個別關(guān)懷

才智激發(fā)

通過積極的心理資源（包括自信、自我效能、希望、樂觀、堅韌），促進影響員工的任務(wù)績效和組織公民行為。第9章組織變革四、營造促進變革的文化

要使人們投身于變革之中，就必須激起人們對于現(xiàn)狀的不滿，使他們意識到變革的必要性和正當(dāng)性；必須構(gòu)造一個促使人們?yōu)橹畩^斗的共同愿景；要向人們提供實現(xiàn)愿景的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)上的指導(dǎo)；要使人們確信變革的征程會有收獲，而且到達終點的收益會大大超過成本。第9章組織變革四、營造促進變革的文化

注意：

1.變革不會一蹴而就

2.變革必須齊頭并進，綜合進行

3.要使人們認識并體會到變革的收獲第9章組織變革第2節(jié)面向過程的組織變革一、職能碉堡的局限二、從過程的視角看組織三、管理跨職能過程的挑戰(zhàn)四、對過程的描述五、業(yè)務(wù)過程的再造第9章組織變革一、職能碉堡的局限

迄今為止，絕大多數(shù)企業(yè)以及各種社會經(jīng)濟組織都是按照職能分工的原則來組織活動的，組織被劃分為各種職能部門，具有相同技能和知識背景的人員集中在同一部門從事同種類型的工作。

第9章組織變革一、職能碉堡的局限研究開發(fā)售后服務(wù)生產(chǎn)制造市場銷售第9章組織變革一、職能碉堡的局限

一項任務(wù)或活動被分散在若干不同的職能部門，按職能分工的原則、相互協(xié)作的原則來組織活動。

這是一種縱向分割的方式，完整的過程被組織的部門或單位割裂成一個個斷片。

工業(yè)經(jīng)濟時代，這是一種有效的組織社會活動的方式——能夠發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟效益，有利于專門知識積累、同行之間的交流和專業(yè)人才的培養(yǎng)。第9章組織變革一、職能碉堡的局限研究開發(fā)售后服務(wù)生產(chǎn)制造市場銷售顧客需要第9章組織變革一、職能碉堡的局限

這種方式的最大缺陷在于橫向的協(xié)調(diào)性差，各職能部門猶如林立的“碉堡”，其中的人們常常具有所謂的“隧道視野”，每個部門都只關(guān)注自己所分擔(dān)的那一塊任務(wù)，每個部門中的人都努力追求本部門利益的最大化，但沒有人為整體負責(zé)，沒有人為顧客的需要負責(zé)——比較適合于相對穩(wěn)定、以短缺為主要特征的經(jīng)濟環(huán)境。第9章組織變革流程在傳統(tǒng)組織中的陷阱一個常用公式計算被浪費掉的時間，就是VT除以ET，即有價值時間除以流逝的時間。

在一個順利運行的流程操作中，它應(yīng)該等于1。那么，在一個典型的組織中VT除以ET是多少呢？提示：它不是1。通常，它小于0.05。也就是有超過95％的時間被白白的流逝掉了。第9章組織變革流程在傳統(tǒng)組織中的陷阱一個常用公式計算被浪費掉的時間，就是VT除以ET，即有價值時間除以流逝的時間。

一個大保險公司，其處理一個新申請的VT是26分鐘，那么流逝的時間呢（ET）？28天。也就是花了近一個月的時間做了一個半小時的工作。一個大的電子公司，其產(chǎn)品開發(fā)的VT與ET之比是0.001，即99.9％是浪費掉的時間。第9章組織變革為什么會這樣呢？原因：就是存在著組織之間的隔墻。

我們想它快，但它很慢地才流到我們這里；

我們想它正確，但我們拿到它時卻是錯誤的。

一道道無形的墻

一個組織到另一個組織，其間的隔墻就是錯誤的滋生地。為什么呢？誤解、錯誤傳達和溝通?！畔⒌牟粚ΨQ第9章組織變革三、管理跨職能過程的挑戰(zhàn)

組織目標(biāo)的實現(xiàn)在很大程度上取決于那些大而復(fù)雜的跨職能業(yè)務(wù)過程。

長時間的發(fā)展過后可能出現(xiàn)過時、過載、累贅、成本過高等問題?！茨苓m當(dāng)關(guān)注或管理。

其產(chǎn)出質(zhì)量會遠遠低于有競爭力的績效水準(zhǔn)所要求的質(zhì)量。第9章組織變革三、管理跨職能過程的挑戰(zhàn)

在職能專業(yè)化的部門所構(gòu)成的等級制結(jié)構(gòu)中：管理當(dāng)局的方向、目標(biāo)和考核是由上至下縱向部署的。而產(chǎn)出產(chǎn)品的那些過程卻是橫跨組織的職能部門水平流動的。第9章組織變革三、管理跨職能過程的挑戰(zhàn)

傳統(tǒng)上，過程中的每一塊職能部分均由一個部門來負責(zé)，該部門的主管對這部分績效承擔(dān)義務(wù)，但過程的整體績效卻不屬于任何人的職責(zé)范圍。

部門要求與整個這程之間的沖突是造成眾多問題的原因。第9章組織變革三、管理跨職能過程的挑戰(zhàn)

跨職能部門：在與職能目標(biāo)、職能資源、職能成長競爭的過程中，跨職能過程備受冷落。這些過程在運行中既無效果也無效率，也不具有適應(yīng)性。第9章組織變革

過程的觀點：強調(diào)組織實際上是如何跨部門和職能去“做那些應(yīng)當(dāng)去做的事”的。主要說明組織為顧客創(chuàng)造價值時是如何工作的，而不是如何構(gòu)成的。第9章組織變革二、從過程的視角看組織

企業(yè)活動可以定義為一系列相互關(guān)聯(lián)的過程，顧客的需要是通過這些過程來滿足的。輸入輸出轉(zhuǎn)換活動第9章組織變革二、從過程的視角看組織

為了實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)或顧客滿意所必需的活動、任務(wù)、工作和事情的集合。

組織內(nèi)的活動構(gòu)成相互銜接的過程鏈。

過程具有多重性。

過程具有展開性。

過程也有質(zhì)量問題?！Ч?、效率、適應(yīng)性。第9章組織變革二、從過程的視角看組織

萬克爾·哈默.再造:不是自動化，而是重新開始.哈佛商業(yè)評論.1990.——率先提出企業(yè)再造的思想。萬克爾·哈默,詹姆斯·錢皮.再造企業(yè):經(jīng)營革命宣言.1993.——為了取得經(jīng)營業(yè)績的戲劇性提高，企業(yè)應(yīng)該再造經(jīng)營——運用現(xiàn)代信息技術(shù)的力量重新設(shè)計每項業(yè)務(wù)的核心流程。從此企業(yè)經(jīng)營真正進入了再造時代。第9章組織變革

與邁爾克·哈默提出再造理論同時代的中國企業(yè)還處于計劃經(jīng)濟時代的末期。中國企業(yè)接觸流程管理思想基本上是20世紀(jì)90年代引進ISO9001:1994質(zhì)量管理體系開始的。中國企業(yè)在導(dǎo)入該體系的時候才真正認識到流程的重要性。真正被中國企業(yè)普遍認同的流程管理雛形，基本上是20世紀(jì)90年代后期形成的，那時候，很多企業(yè)提出了規(guī)范化管理。第9章組織變革

（一）規(guī)范化時代（1）強調(diào)戰(zhàn)略實現(xiàn)（2）強調(diào)系統(tǒng)運作（3）強調(diào)流程管理（4）強調(diào)以人為本（5）強調(diào)制度健全（6）強調(diào)基礎(chǔ)建設(shè)第9章組織變革

（二）流程嶄露頭角流程管理真正在中國企業(yè)興起，基本上是21世紀(jì)初很多企業(yè)引進ERP系統(tǒng)開始的。之前企業(yè)管理強調(diào)制度化、程序化和標(biāo)準(zhǔn)化，企業(yè)管理與信息系統(tǒng)基本上沒有關(guān)系。直到企業(yè)引進ERP系統(tǒng)才發(fā)現(xiàn)，要想實現(xiàn)ERP系統(tǒng)的正常運行，企業(yè)內(nèi)部的核心業(yè)務(wù)流程必須梳理清楚。第9章組織變革

（二）流程嶄露頭角ERP，不僅是一套軟件，通過軟件使企業(yè)日常經(jīng)營管理活動自動化，企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式將進行根本性的變革，更加合理化、科學(xué)化、流程化。

企業(yè)應(yīng)用ERP后效益的提高，一方面來自ERP軟件本身，另一方面得益于業(yè)務(wù)流程重組。

導(dǎo)入ERP的思路

（1）先規(guī)劃，后導(dǎo)入

（2）先BPR，后ERP第9章組織變革

（三）流程時代已經(jīng)來臨

中國企業(yè)真正認識到并開始關(guān)注流程管理是近幾年的事。2008年開始美國的次貸危機、歐債危機、全球的經(jīng)濟危機，導(dǎo)致很多企業(yè)利潤下滑、經(jīng)營困難——

企業(yè)要想在惡劣的競爭環(huán)境中生存與發(fā)展，以下三點至關(guān)重要：第9章組織變革1.戰(zhàn)略決定企業(yè)做“正確的事情”第一，進行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃第二，從戰(zhàn)略出發(fā)，完善商業(yè)模式第三，年度經(jīng)營計劃管理第9章組織變革2.流程保證企業(yè)“正確地做事”

3.人力資源管理保證企業(yè)用“正確的人”第9章組織變革四、對過程的描述

對過程加以認識：從整體上把握構(gòu)成組織的主要過程——描述組織的核心過程。對單個的過程加以剖析和描述——描述單個過程的流程圖。

第9章組織變革（一）核心過程從整體上把握構(gòu)成組織的主要過程——描述組織的核心過程——核心過程圖。

與核心過程圖相比，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖顯示出公司是如何構(gòu)成的，雇員能在圖中找到自己的位置，管理人員也能明確自己在這個層級結(jié)構(gòu)中處于何處，清楚自己的報告責(zé)任。第9章組織變革（一）核心過程從整體上把握構(gòu)成組織的主要過程——描述組織的核心過程——核心過程圖。

傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)圖中，沒有顧客或市場的位置，沒有涉及組織的實際運作方式，也沒有反映出組織的不同部門是如何以過程的方式相互協(xié)作，從而為顧客創(chuàng)造價值的。

對組織的核心過程加以理解和認識，成為向以顧客滿意為宗旨的組織轉(zhuǎn)變的一個出發(fā)點。第9章組織變革（二）單個過程

對單個過程的認識常常要借助于一個具有普遍性的工具——流程圖。第9章組織變革（三）一個完整的流程

必須包含以下6個環(huán)節(jié)過程：是一系列的、連續(xù)的、有規(guī)律的活動?！^程以“特定的方式進行”——過程將“導(dǎo)致特定結(jié)果的產(chǎn)生”第9章組織變革（三）一個完整的流程

必須包含以下6個環(huán)節(jié)供應(yīng)商制定目標(biāo)（輸入）活動1活動2活動3活動7產(chǎn)品/服務(wù)（輸出）客戶活動4活動5活動6第9章組織變革（三）一個完整的流程

必須包含以下6個環(huán)節(jié)1.輸入

2.供應(yīng)商

3.流程過程

4.流程執(zhí)行者

5.輸出

6.客戶第9章組織變革流程要素分析流程名稱物料采購流程生產(chǎn)管理流程輸入物料需求計劃、倉儲信息生產(chǎn)計劃、銷售計劃供應(yīng)商原材料供應(yīng)商生產(chǎn)部門流程過程詢價、報價、采購領(lǐng)料、生產(chǎn)、入庫、發(fā)貨執(zhí)行者采購部、計劃部、財務(wù)部、品質(zhì)部生產(chǎn)管理、工程、品質(zhì)、計劃、倉儲、物流部輸出合格的物料及時、合格產(chǎn)品客戶生產(chǎn)部門銷售部門第9章組織變革（四）流程管理的核心目的

增值

企業(yè)進行流程管理的核心目的就是通過周而復(fù)始的高效循環(huán)，使企業(yè)不斷提升價值。

流程不同，增值模式也不同第9章組織變革（四）流程管理的核心目的不同流程增值方式分析序號流程名稱流程增值方式1采購計劃供應(yīng)及時，減少庫存2銷售貨款減少呆壞賬，及時回款3財務(wù)分析及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營問題，降低經(jīng)營風(fēng)險4促銷增加銷量5訂單保證訂單快速實現(xiàn)第9章組織變革五、業(yè)務(wù)過程的優(yōu)化與再造（一）流程規(guī)劃起點：核心價值鏈分析

美國管理學(xué)教授萬克爾·波特提出了價值鏈理論。

他認為，企業(yè)內(nèi)外價值增加的活動可以分為基本活動和支持性活動，不同的企業(yè)參與的價值活動中，并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創(chuàng)造價值，這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是價值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。第9章組織變革內(nèi)部物流生產(chǎn)外部物流市場銷售服務(wù)采購技術(shù)開發(fā)人力資源管理公司基礎(chǔ)設(shè)施利

潤利潤企業(yè)價值鏈模型基本活動支持活動第9章組織變革

波特認為，企業(yè)要想獲得最大化的收益，可以思考從以下四個方向進行創(chuàng)新：（1）是否可以在降低成本的同時維持價值（收入）不變;

（2）是否可以在提高價值的同時保持成本不變；（3）是否可以在降低工序投入的同時保持成本收入不變;

（4）更為重要的是，企業(yè)能否可以同時實現(xiàn)前3條。第9章組織變革（一）流程規(guī)劃起點：核心價值鏈分析

通常，企業(yè)的核心價值主要圍繞：

采購（供應(yīng)商開發(fā)、采購價格、采購交期與服務(wù)、采購、物流、倉儲等）

生產(chǎn)（生產(chǎn)計劃、制造、成品倉儲、物流與支付等）

銷售（銷售定價、銷售策略、訂單處理、市場推廣、客戶服務(wù)、客戶關(guān)系、咨詢服務(wù)）第9章組織變革（一）流程規(guī)劃起點：核心價值鏈分析

由于企業(yè)的核心目的在于追求經(jīng)濟效益最大化，所以企業(yè)在核心價值鏈選擇的時候只需要根據(jù)自己的核心能力抓住最有價值的關(guān)鍵點就可以了。第9章組織變革某快遞企業(yè)的核心價值鏈分析第9章組織變革收件分揀運輸派件售后服務(wù)采購：物資采購計劃、采購、存儲管理技術(shù)開發(fā)：快遞業(yè)務(wù)開發(fā)、信息化建設(shè)人力資源管理：招聘、培訓(xùn)、開發(fā)、管理公司基礎(chǔ)設(shè)施：組織、財務(wù)、法務(wù)、文化利

潤利潤基本活動支持活動第9章組織變革某房地產(chǎn)企業(yè)核心價值鏈分析第9章組織變革項目規(guī)劃項目設(shè)計建筑施工樓盤銷售物業(yè)管理采購：土地獲取、設(shè)計單位管理、施工管理、樓盤策劃及銷售單位管理、物資采購技術(shù)開發(fā)：建筑材料開發(fā)、建筑工藝開發(fā)、戶型開發(fā)人力資源管理：招聘、培訓(xùn)、開發(fā)、管理公司基礎(chǔ)設(shè)施：戰(zhàn)略、組織、財務(wù)、法務(wù)、文化利

潤利潤基本活動支持活動第9章組織變革（一）流程規(guī)劃起點：核心價值鏈分析價值產(chǎn)業(yè)價值鏈制造倉儲運輸訂單處理原料采購批發(fā)經(jīng)營產(chǎn)品設(shè)計終端零售第9章組織變革（一）流程規(guī)劃起點：核心價值鏈分析

以上為郎咸平先生提出的產(chǎn)業(yè)鏈“6+1”模型。可以看到，在一個完整的產(chǎn)業(yè)鏈中，最有價值的不是制造，不是倉儲，也不是訂單處理，而是產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、批發(fā)經(jīng)營和終端銷售。第9章組織變革（一）流程規(guī)劃起點：核心價值鏈分析

宏基集團創(chuàng)辦人，施振榮，1992年，“微笑曲線”——高價值低研發(fā)制造營銷知識財產(chǎn)品牌/服務(wù)第9章組織變革（一）流程規(guī)劃起點：核心價值鏈分析

雖然郎咸平先生的產(chǎn)業(yè)鏈“6+1”模型和施振榮先生的“微笑”曲線叫法不同，但事實上二者殊途同歸。一個道理：隨著企業(yè)競爭格局的加劇和世界產(chǎn)業(yè)分工不斷細分，企業(yè)要想在經(jīng)營上獲得巨大的成功，微笑曲線的兩頭應(yīng)該是首選。成功案例：耐克（研發(fā)設(shè)計、品牌）、沃爾瑪（終端零售）、蘋果（研發(fā)設(shè)計、品牌）——這些企業(yè)都是通過占領(lǐng)產(chǎn)業(yè)鏈的制高點獲得了巨大成功。第9章組織變革（二）企業(yè)核心業(yè)務(wù)邏輯分析

核心業(yè)務(wù)邏輯分析是在對企業(yè)價值鏈分析的基礎(chǔ)上，針對企業(yè)價值鏈中所涉及的每一項活動進行細化分析。

分析每項活動對于企業(yè)價值貢獻，以便幫助企業(yè)識別增值與非增值業(yè)務(wù)單元，為企業(yè)重新規(guī)劃流程體系，為流程體系的系統(tǒng)優(yōu)化與再造提供依據(jù)。第9章組織變革1.根據(jù)企業(yè)價值鏈模型

對每項核心活動進行分解

可將快遞公司的收件業(yè)務(wù)分為預(yù)約取件收件準(zhǔn)備接收取件信息驗視快件面單填寫快件包裝第9章組織變革2.結(jié)合每項業(yè)務(wù)活動的績效表現(xiàn)，利用訪談、問卷調(diào)查、現(xiàn)場觀察等手段，對每項活動進行分析，明確關(guān)鍵活動及增值活動，并識別需要加強、削弱、增加或刪除的業(yè)務(wù)活動。

3.根據(jù)對現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的系統(tǒng)分析，企業(yè)還需要對這些核心業(yè)務(wù)活動的邏輯關(guān)系進行分析，以使確定這些業(yè)務(wù)活動存在的必要性及先后順序。第9章組織變革（三）流程優(yōu)化技巧

流程優(yōu)化：辨析理解現(xiàn)有流程，并通過現(xiàn)有流程進行優(yōu)化改良出新流程。流程再造：根據(jù)公司戰(zhàn)略調(diào)整及商業(yè)模式變化，從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式，再造新流程。流程優(yōu)化與木桶原理——第9章組織變革案例：福特北美汽車公司付款流程重組采購部門采購訂單供應(yīng)商訂單副本會計部門收貨憑證庫房發(fā)貨發(fā)票付款會計部門第9章組織變革案例：福特北美汽車公司付款流程重組采購部門訂單電子化供應(yīng)商訂單副本中央數(shù)據(jù)庫庫房發(fā)貨電子支付會計部門第9章組織變革化為的流程管理經(jīng)驗《化為基本法》：

第八十四條：推行業(yè)務(wù)流程重整的目的是，更敏捷地響應(yīng)顧客需求，擴大例行管理，減少例外管理，提高效率，堵塞漏洞。

------為公司所有經(jīng)營領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)務(wù)確立有效且簡捷的程序和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；

圍繞基本業(yè)務(wù)流程，理順各種輔助業(yè)務(wù)流程的關(guān)系；在此基礎(chǔ)上，對公司各部門和各種職位的職責(zé)準(zhǔn)確定位，不斷縮小審批數(shù)量，不斷優(yōu)化和縮短流程，系統(tǒng)地改進公司的各項管理，并使管理體系具有可移植性。第9章組織變革化為的流程管理經(jīng)驗《化為基本法》：

第八十五條：流程管理是按業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)，在縱向直線和職能管理系統(tǒng)授權(quán)下的一種橫向的例行管理，是以目標(biāo)和顧客為導(dǎo)向的責(zé)任人推動式管理。

處于業(yè)務(wù)流程中各個崗位上的責(zé)任人，無論職位高低，行使流程規(guī)定的職權(quán)，承擔(dān)流程規(guī)定的責(zé)任，遵守流程的制約規(guī)則，以下道工序為用戶，確保流程運作的優(yōu)質(zhì)高效。第9章組織變革化為的流程管理經(jīng)驗

（一）精簡冗余1.發(fā)現(xiàn)和去除缺少價值的環(huán)節(jié)2.剔除流程中的多余環(huán)節(jié)

（二）合并同類項1.合并上下環(huán)節(jié)2.合并任務(wù)相似的

（三）合理排序1.衡量各個環(huán)節(jié)安排的合理度2.理清邏輯順序第9章組織變革（三）流程優(yōu)化技巧1.模板化及標(biāo)準(zhǔn)化——1）實施標(biāo)準(zhǔn)化管理；2）明確流程管理的側(cè)重點；3）防止犯錯誤；4）工作模版化

2.壓縮無效消耗——1）過度生產(chǎn)/過度供應(yīng)；2）等待時間；3）移動和轉(zhuǎn)移；4）清除缺陷、故障和返工；5）官僚主義；6）重復(fù)工作；7）重排格式；8）監(jiān)督、檢驗和控制；9）協(xié)調(diào)。第9章組織變革（三）流程優(yōu)化技巧3.剔除非增值環(huán)節(jié)——1）簡化表格；2）簡化語言；3）簡化程序。

4.端到端打通——整合工作、團隊、顧客、供應(yīng)商

5.調(diào)整流程順序——變串為并；改變作業(yè)順序

6.信息化與自動化——臟活累活難活；枯燥作業(yè)；數(shù)據(jù)采集；數(shù)據(jù)傳送；數(shù)據(jù)分析第9章組織變革（三）流程優(yōu)化技巧7.授權(quán)

8.業(yè)務(wù)流程外包——9.資源重新配置

10.流程中心型組織變革第9章組織變革IBM信貸公司的流程再造

“流程再造”就是要從根本上對企業(yè)進行重新思考，徹底地改造、更新企業(yè)的作業(yè)流程，從而達到在衡量企業(yè)表現(xiàn)的關(guān)鍵要素，例如在成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等指標(biāo)上取得“戲劇化”的改變。

企業(yè)的“流程再造”工程不是對原有的東西進行修補，而是對企業(yè)創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)并向客戶傳送價值的過程進行全面的重新審視，這意味著要摒棄所有的陳規(guī)陋習(xí)，一切從頭開始。第9章組織變革第9章組織變革IBM信貸公司的流程再造