國有企業(yè)投資項目管理存在的問題及對策

企業(yè)投資的主要目標(biāo)在于實現(xiàn)投資效益最大化，提升市場地位，對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展具有重要意義。加強投資項目管理，是國有企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的需要，也是其強化內(nèi)部管控能力、激活整體資金鏈、拓展利潤空間、規(guī)避投資風(fēng)險的必然選擇。就現(xiàn)階段國有企業(yè)投資項目管理情況來看，實際管理成效不佳，各項問題較為突出?；陧椖咳芷?，以戰(zhàn)略、問題、風(fēng)險為導(dǎo)向?qū)ν顿Y項目管理問題加以有效應(yīng)對，對國有企業(yè)而言至關(guān)重要。一、新時期國有企業(yè)投資項目管理要點投資項目具有資金占用量大、建設(shè)周期長、資金回收緩慢等特點，其建設(shè)不同階段均存在一定的風(fēng)險隱患。根據(jù)生命周期理論，投資項目管理應(yīng)貫穿于項目全生命周期，即啟動階段、計劃階段、執(zhí)行與監(jiān)控階段、收尾階段，從而實現(xiàn)投資風(fēng)險的有效規(guī)避。啟動階段，做好項目調(diào)研工作，深入了解項目相關(guān)信息，在此基礎(chǔ)上從成本、風(fēng)險、效益、技術(shù)等角度切入對項目投資可行性進行綜合分析，形成可行性分析報告，編制項目建議書。計劃階段，確定總投資目標(biāo)與具體績效目標(biāo)，通過對項目未來收益的預(yù)測制定項目計劃，以指導(dǎo)后續(xù)項目管理工作的落實。執(zhí)行與監(jiān)控階段，切實執(zhí)行項目計劃，對其執(zhí)行過程進行動態(tài)監(jiān)控，定期匯報項目質(zhì)量、進度，若存在變更部分，及時上報并做出必要的計劃調(diào)整，確保項目如期進行，同時督促整改其執(zhí)行中存在的問題。收尾階段，將項目相關(guān)資料進行分類歸檔，基于此實施項目驗收，注重項目后評價工作的有序開展，分析總結(jié)項目管理成功、失敗經(jīng)驗，以此作為項目管理方法、措施優(yōu)化的有力依據(jù)，進一步提升項目管理水平。二、國有企業(yè)投資項目管理存在的問題（一）項目可行性分析不足項目可行性分析是投資項目啟動階段的重要工作，關(guān)系到項目決策是否切實可行，很大程度上影響投資項目收益。目前來看，部分國有企業(yè)項目可行性分析有所不足，或是缺少專業(yè)的項目團隊，項目管理人員由其他部門抽調(diào)，對投資項目并不了解，難以獲得準(zhǔn)確的分析結(jié)果，或企業(yè)決策領(lǐng)導(dǎo)者審核把關(guān)不嚴(yán)，在項目可行性研究不充分、不合理的情況下直接“拍腦袋”決定投資[1]。（二）項目計劃制定有所欠缺現(xiàn)階段，盡管部分國有企業(yè)構(gòu)建了一套相對完善的投資管理制度體系，但實際上制度落實并不到位，未根據(jù)企業(yè)實際發(fā)展現(xiàn)狀及未來發(fā)展戰(zhàn)略制定合理的投資項目計劃，再加上企業(yè)運行受政府監(jiān)控，政府層面的決策會對其投資產(chǎn)生一定的影響，導(dǎo)致企業(yè)投資對政府表現(xiàn)出較強的依賴性。特別是一些企業(yè)為追求短期利益而投資與自身主業(yè)關(guān)聯(lián)不大的項目，由于缺乏對相關(guān)項目信息及市場需求的全面調(diào)查與深入了解，使投資失敗現(xiàn)象時有發(fā)生。有的項目資金占有量較大，嚴(yán)重影響企業(yè)資金流動性，從而制約企業(yè)正常經(jīng)營，進一步增加了經(jīng)營風(fēng)險[2]。（三）項目執(zhí)行缺乏動態(tài)管控國有企業(yè)具有分支業(yè)態(tài)多、管理鏈條長等特點，其部分投資項目由集團總部進行論證與審批，待審批通過后，才由子分公司進行項目執(zhí)行。然而，項目執(zhí)行缺乏動態(tài)管控，一方面集團總部難以準(zhǔn)確把握項目執(zhí)行情況，另一方面子分公司在項目內(nèi)容的理解上與集團總部存在差異，造成實際執(zhí)行與計劃出入較大。而且，子分公司未能在集團總部的指引下做出必要的項目計劃調(diào)整，易引發(fā)巨額經(jīng)濟損失，也有部分企業(yè)雖然開展了檢查工作，通過發(fā)揮相關(guān)部門的監(jiān)督職能來確保項目有效執(zhí)行，但是企業(yè)各部門多習(xí)慣于“撒網(wǎng)式”檢查，且重復(fù)檢查頻次多，相互配合少，影響項目執(zhí)行成效[3]。（四）忽略項目后管理多數(shù)國有企業(yè)片面認(rèn)為投資項目執(zhí)行完成就表示投資項目管理的結(jié)束，忽略了項目后管理。具體表現(xiàn)為：在項目驗收時未嚴(yán)格開展自查工作，驗收不通過的情況較為突出，導(dǎo)致項目試運行后延，引發(fā)重大項目風(fēng)險；項目資料歸檔不及時，存在部分資料缺失或信息失真等情況，影響項目審計；缺少對整個投資項目執(zhí)行過程的復(fù)盤，未有效落實項目后評價工作。三、國有企業(yè)投資項目管理存在問題的應(yīng)對策略（一）做好投資前期準(zhǔn)備工作，強化投資決策可行性為進一步強化投資決策可行性，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)做好投資前期準(zhǔn)備工作。在此過程中，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等確定相應(yīng)的投資方向，尋找合適的投資標(biāo)的，制定投資備選方案，基于可行性分析進行備選方案對比，提出切實可行的投資決策，國內(nèi)項目可行性分析主要包括如下內(nèi)容。一是投資依據(jù)及目的，了解投資項目是否符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、是否屬于集團批復(fù)的年度投資計劃內(nèi)項目。二是項目基本概況，了解地域、投資主體、標(biāo)的、投入產(chǎn)出規(guī)模、組織形式等。三是市場經(jīng)濟環(huán)境，明確把握宏觀金融經(jīng)濟環(huán)境、政策環(huán)境、市場競爭環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境等外部環(huán)境變動情況。四是項目風(fēng)險，全面識別、分析可能存在的戰(zhàn)略風(fēng)險、政策風(fēng)險、法律風(fēng)險、運營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險等。五是項目所需人資計劃，考慮如何解決人才引進與人員安排的問題。六是投資估算及資金籌措方案，根據(jù)現(xiàn)有項目資料，采取科學(xué)方法估算項目所需投資數(shù)額，合理制定資金籌措方案，既要將資產(chǎn)負(fù)債率控制到正常范圍，又要滿足投資項目的資金需求。七是投資方式合理性，對于采用并購方式投資的項目，重點分析被并購企業(yè)是否存在隱形債務(wù)、是否如約完成其承諾事項，深入了解其可持續(xù)發(fā)展能力、現(xiàn)有員工狀況及與其關(guān)聯(lián)交易方的關(guān)系。八是技術(shù)復(fù)雜性，如工程項目考慮項目施工技術(shù)的復(fù)雜性，科技項目考慮研發(fā)技術(shù)的復(fù)雜性。九是項目執(zhí)行適用性，從宏觀上看項目是否符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，從微觀上看企業(yè)是否具備項目執(zhí)行所需必備條件及能力。海外項目可行性分析除了上述內(nèi)容外，還需增加項目所在國家或地區(qū)的政策法規(guī)與風(fēng)俗習(xí)慣以及因此對投資項目建設(shè)的影響、我國對特定海外投資項目的政策法規(guī)以及因此對投資項目建設(shè)的影響、匯率趨勢分析、匯率變動應(yīng)對措施、資金支付方案、投資回收或退出計劃等內(nèi)容。（二）深入推進項目計劃管理，提高投資成功率項目計劃管理是決定投資項目建設(shè)規(guī)模的關(guān)鍵所在，對項目有效執(zhí)行具有重要作用。國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)深入推進項目計劃管理，通過成體系地構(gòu)建項目執(zhí)行計劃，為其實施理清思路，從而提高投資成功率。首先，根據(jù)項目可行性分析報告、項目立項文件等，科學(xué)運用工作分解結(jié)構(gòu)、甘特圖計劃評審技術(shù)、關(guān)鍵路線法等制定項目投資計劃，具體內(nèi)容包括投資明細(xì)計劃、計劃執(zhí)行流程、年度資金預(yù)算計劃等[4]。其次，由企業(yè)資產(chǎn)管理部及其他相關(guān)部門對項目投資計劃進行層級審核，并出具審核意見，確保計劃的可操作性，同時匯總審核意見，將其反饋至項目單位，確定最終的項目計劃。最后，以項目投資計劃為參考，通過項目目標(biāo)的層層分解合理編制項目進度計劃，將項目整體執(zhí)行與責(zé)任到人的考評進行有機結(jié)合，為項目有效執(zhí)行創(chuàng)造良好條件。以固定資產(chǎn)投資項目為例，這一類項目關(guān)系到企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)，采購部門需要對企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)情況、庫存狀況以及市場需求現(xiàn)狀等有充分的了解，保持與技術(shù)部門、財務(wù)部門、資金管理部門、生產(chǎn)部門等各部門的溝通交流。在其進度計劃編制中，要注重采購時點的確定以及采購成本的控制，加強業(yè)財融合，避免因信息不對稱而引發(fā)的投資風(fēng)險，減少采購成本。（三）構(gòu)建動態(tài)管控機制，規(guī)避項目風(fēng)險項目執(zhí)行階段，資金占比較大，易發(fā)生資金風(fēng)險，如何凸顯管理職能尤為重要，也存在或多或少的項目執(zhí)行風(fēng)險，對于國有企業(yè)而言，除了確保投資項目執(zhí)行如期完成外，也應(yīng)當(dāng)以風(fēng)險為導(dǎo)向，構(gòu)建動態(tài)管控機制，在此基礎(chǔ)上做出及時、合理的投資決策，以規(guī)避潛在的項目執(zhí)行風(fēng)險。第一，按照各管理層級、各部門、各崗位人員職責(zé)與權(quán)限形成項目執(zhí)行責(zé)任機制，并對項目執(zhí)行工作任務(wù)進行有機分解，使全員認(rèn)識到當(dāng)前項目執(zhí)行的階段性目標(biāo)，同時建立項目日志，以明確分工、理順流程，將責(zé)任落實到人。第二，規(guī)范項目執(zhí)行流程。仍然以固定資產(chǎn)投資項目為例，項目執(zhí)行前期，對固定資產(chǎn)采購申請進行審核、審批后，由專業(yè)招標(biāo)代理機構(gòu)編制招標(biāo)文件，交于招標(biāo)評審委員會進行審核，通過后發(fā)布招標(biāo)公告，在企業(yè)評標(biāo)專家?guī)熘须S機抽取專家進行評標(biāo)，出具專業(yè)、客觀的評標(biāo)結(jié)果，予以公示，發(fā)布中標(biāo)結(jié)果通知書。值得一提的是，國有企業(yè)固定資產(chǎn)投資直接影響國有企業(yè)安全完整，在具體實踐中不能夠完全依賴招標(biāo)代理機構(gòu)，應(yīng)注重對招標(biāo)文件的嚴(yán)格編制與審核，防止盲目采購，避免短期投資行為。項目執(zhí)行中期，運用控制點確認(rèn)表對項目目標(biāo)、時間、成本、質(zhì)量、執(zhí)行計劃中可能出現(xiàn)的問題、問題形成原因及其應(yīng)對措施等進行監(jiān)控，做好跟蹤監(jiān)控記錄。項目執(zhí)行后期，通過對內(nèi)外環(huán)境變化及諸多不確定因素的判斷，做出必要的計劃調(diào)整，達到整體變更控制。一般以月度報表的形式呈現(xiàn)項目執(zhí)行監(jiān)控情況，對于投資金額較大的項目，定期開展項目進度會，實現(xiàn)對項目進度的實時把控。第三，加強項目風(fēng)險預(yù)警與防范。項目執(zhí)行中，往往存在來自內(nèi)外兩個維度的風(fēng)險，如政策風(fēng)險、法律風(fēng)險、市場風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險等等。隨著內(nèi)外環(huán)境的不斷變化，項目執(zhí)行風(fēng)險更加具有復(fù)雜性、多元化的特點。構(gòu)建涵蓋風(fēng)險識別、評估、控制、應(yīng)對的全流程管理機制，同時，建立全員的風(fēng)險意識，鼓勵各管理層級、各部門、各崗位人員及時上報風(fēng)險，一方面有效應(yīng)對已發(fā)生的風(fēng)險，另一方面對潛在風(fēng)險做出提前預(yù)警，以提高項目執(zhí)行率，保障投資效益[5]。第四，開展好內(nèi)部監(jiān)督工作。充分發(fā)揮財務(wù)、審計、紀(jì)檢監(jiān)察部等部門的監(jiān)督職能與企業(yè)黨組織的戰(zhàn)斗堡壘作用，定期檢查投資項目執(zhí)行情況，對相關(guān)計劃落實現(xiàn)狀進行督辦，并不定期抽查項目執(zhí)行關(guān)鍵節(jié)點，形成檢查表，以此為前提糾正項目執(zhí)行偏差，在“檢查-反饋-整改-修正”的反復(fù)過程中讓投資項目按照時間節(jié)點有序推進。（四）著重強調(diào)項目后管理，形成管理閉環(huán)投資項目執(zhí)行完成并不意味著其管理的結(jié)束，項目后管理在項目收尾階段的重要性不置可否，管理內(nèi)容包括項目驗收、財務(wù)決算、考核評價等等，有利于國有企業(yè)發(fā)現(xiàn)項目計劃的不合理之處以及項目執(zhí)行中的風(fēng)險與問題，能夠為后續(xù)投資項目管理積累豐富經(jīng)驗。因此，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)著重強調(diào)項目后管理，以形成從項目啟動到項目收尾的管理閉環(huán)。其一，做好項目驗收檢查。驗收過程中，由財務(wù)部門依據(jù)項目執(zhí)行中形成的合同、發(fā)票等資料憑證查驗項目內(nèi)容，主要包括招投標(biāo)采購及管理情況、項目計劃落實情況、項目資金使用情況等，出具財務(wù)決算報告。由審計部門遵循相關(guān)政策制度及法律法規(guī)，結(jié)合項目資金使用情況，針對項目出具審計報告。倘若預(yù)期投資金額與實際投資金額存在偏差，及時向企業(yè)上層進行報備，如果偏差在企業(yè)制度約束范圍內(nèi)，需要提請報告獲批后進行項目后的決算審計。其二，項目資料規(guī)范歸檔。項目資料反映了項目執(zhí)行過程，其歸檔的重要性不言而喻，由于項目執(zhí)行周期長且管理復(fù)雜，實施項目資料歸檔時，應(yīng)當(dāng)建立健全檔案資料歸檔制度，特別是要注重電子資料歸檔，以免因信息安全風(fēng)險而引發(fā)信息泄露問題。其三，切實落實項目后評價工作。所謂項目后評價，是在某個項目投資過程或周期結(jié)束后所開展的綜合性、系統(tǒng)性評價工作，可看作是對項目整體執(zhí)行過程、結(jié)果、效益、影響的全面調(diào)查與回顧，有助于企業(yè)科學(xué)評價投資項目績效產(chǎn)出[6]。國有企業(yè)切實落實項目后評價工作，應(yīng)遵循獨立性原則，避免出現(xiàn)“自賣自夸”的情況。評價過程中，先提出后評價要求，由各部門撰寫相關(guān)工作總結(jié)，匯總形成項目后評價總結(jié)報告，再組織召開總結(jié)會議，對相關(guān)報告進行評審、審查與備案，歸納、推廣項目經(jīng)驗，修正、增補、完善相關(guān)管理制度，督促各部門對問題加以整改。在當(dāng)前組織機構(gòu)職能受限的情況下，可委托資質(zhì)好的專業(yè)性中介機構(gòu)依法依規(guī)對企業(yè)投資項目進行評價。四、結(jié)束語新時期國有企業(yè)投資項目管理應(yīng)貫穿于項目全生命周期，對項目啟動、計劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾等不同階段采取針對性的管理措施。目前，國有企業(yè)投資項目管理主要存在項目可行性分析不足、項目計劃制定有所欠缺、項目執(zhí)行缺乏動態(tài)管控、忽略項目后管理