文學(xué)研究第四章 人力資源規(guī)劃

第四章

人力資源規(guī)劃華為的招聘思路華為創(chuàng)業(yè)之初，一切條件都比較艱苦，加上當(dāng)時電信業(yè)被外國廠商壟斷，通信人才奇缺。所以華為當(dāng)初的招聘主要是通過去人才市場和固定的幾個諸如華南理工之類的學(xué)校招聘，招聘對象也是工科出身的技術(shù)人員。90年代中期以后，在確定了“華為將長期專注于通信網(wǎng)絡(luò)從核心層到接人層整體解決方案的研究開發(fā)，同時以標(biāo)準(zhǔn)的中間件形式

向用戶提供開放的業(yè)務(wù)平臺，并關(guān)注寬帶化、分組化、個人化的

網(wǎng)絡(luò)發(fā)展方向”的戰(zhàn)略發(fā)展方向之后，華為進行了人力資源的規(guī)

劃，開始了大規(guī)模的人才引進和儲備。1998-2000年，平均每年員工增長人數(shù)在3000-4000左右，居國內(nèi)首位。以1998年為例，中國科技大學(xué)1998年畢業(yè)研究生除繼續(xù)在國內(nèi)外求學(xué)的，共有400人左右找工作，其中近90人到了華為公司，而華中理工大學(xué)則有近200人到了華為。到2001年華為已有員工15000余人，其中85%具有本

科以上學(xué)歷，45%具有碩士、博士和博士后學(xué)歷，員工平均年齡27歲。從人員結(jié)構(gòu)看：科研人員占40%，市場營銷和服務(wù)人員占35%，生產(chǎn)人員占10%，管理及其他人員占15%。(2001年數(shù)字)2003年，由于華為內(nèi)部許多崗位飽和，3G產(chǎn)品不能上市，華為停止招聘高校畢業(yè)生。2005年，華為在成都舉行“華為技術(shù)有限公司財經(jīng)類專場招聘會”，目標(biāo)鎖定財務(wù)總監(jiān)、國際稅

務(wù)經(jīng)理、高級項目財務(wù)經(jīng)理、海外會計、高級融

資經(jīng)理、資金計劃高級分析師等財經(jīng)人才，工作

地點主要在海外和深圳總部。此后，華為對財經(jīng)、管理、外語等文科專業(yè)的人才需求有了明顯增加。這是華為在實現(xiàn)跨國化、向世界級公司努力過程

中的一個明顯標(biāo)志。華為在人才招聘方面的思路完全是根據(jù)企業(yè)在不同階段發(fā)展的不同需要制定的。華為對人力資源的規(guī)劃并非中規(guī)中矩，按照供給和需求的預(yù)測作出的，而是更多的從切斷競爭對手人才補給線的戰(zhàn)略高度出發(fā)制定實施的。未雨綢繆，事先建好方舟精打細算，人盡其才企業(yè)應(yīng)該怎樣進行人力資源規(guī)劃？第一節(jié)

人力資源規(guī)劃概述第二節(jié)

人力資源的預(yù)測第一節(jié)

人力資源規(guī)劃概述一、概述人力資源規(guī)劃的定義人力資源規(guī)劃就是要分析組織在環(huán)境的變化中的人力資源需求狀況并制定必要的政策和措施以滿足這些要求。人力資源規(guī)劃就是要在組織和員工的目標(biāo)達到最大一致的情況下，使人力資源的供給和需求達到最佳的平衡。人力資源規(guī)劃就是要確保組織在需要的時間和需要的崗位上獲得各種所需的人才（包括數(shù)量和質(zhì)量兩個指標(biāo)），人力資源規(guī)劃就是要使組織和個人得到長期的益處。人力資源規(guī)劃，也稱人力資源計劃，是指在組織發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的指導(dǎo)下，預(yù)測和分析員工的供需平衡，以滿足組織在不同發(fā)展階段對員工的需求，為組織的發(fā)展提供符合質(zhì)量和數(shù)量要求的人力資源保證。要準(zhǔn)確理解人力資源規(guī)劃的含義，必須把握以下幾個要點：人力資源規(guī)劃要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的基礎(chǔ)上進行。人力資源規(guī)劃應(yīng)當(dāng)包括兩個方面：對特定時期的人員供給和需求進行預(yù)測；根據(jù)預(yù)測的結(jié)果采取相應(yīng)的措施進行供需平衡。人力資源規(guī)劃對企業(yè)人力資源供給和預(yù)測要從數(shù)量和質(zhì)量兩個方面進行，供給和需求不僅要在數(shù)量上平衡，還要在結(jié)構(gòu)上匹配。通過人力資源規(guī)劃，我們必須回答或解決以下問題：企業(yè)在特定時期需要多少人員，這些人員的構(gòu)成和要求是什么。企業(yè)在相應(yīng)的時期內(nèi)能夠得到多少與需求的層次和類別相對應(yīng)的人力資源的供給。在這段時期內(nèi)，企業(yè)人力資源供給和需求比較的結(jié)果是什么，企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過什么方式來達到人力資源供需的平衡。二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源總體規(guī)劃人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃人力資源總體規(guī)劃，是指對計劃期內(nèi)結(jié)

果的總體描述。人力資源業(yè)務(wù)規(guī)

劃，是指總體規(guī)

劃的分解和具體。人力資源凈需求人力資源管理政策、方針和原則人力資源投資預(yù)算規(guī)劃名稱預(yù)算人員補充計劃政策人員的資格標(biāo)準(zhǔn)、人員的來源范圍、人員的起點待遇招聘選拔費用人員配置計劃目標(biāo)類型、數(shù)量、層次對人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)的改善部門編制、人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化、職位匹配、職位輪換任職條件、職位輪換的范圍和時間按使用規(guī)模、類別和人員

狀況決定薪

酬預(yù)算人員接替和提升計劃后備人員數(shù)量保持、人員結(jié)構(gòu)的改善選拔標(biāo)準(zhǔn)、提升比職位變動引例、未來提升人員起的工資變的安置

動培訓(xùn)與開發(fā)計劃提供內(nèi)部的供給、提高工作效率培訓(xùn)的數(shù)量和類型、培訓(xùn)計劃的安排、培訓(xùn)時間和效果的保證培訓(xùn)開發(fā)的總成本工資激勵計劃勞動供給增加、士氣提高、績效改善工資政策、激勵政策、激勵方式增加工資獎金的數(shù)額員工關(guān)系計劃提高工作效率、員工關(guān)系改善、離職率降低民主管理、加 法律訴訟費強溝通

用退休解聘計劃勞動力成本降低、生產(chǎn)率提高退休政策及解聘程序安置費用第二節(jié)

人力資源的預(yù)測一、人力資源需求預(yù)測1.概念人力資源需求預(yù)測是指以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃和工作任務(wù)為出發(fā)點，幾個考慮各種因素的影響，對企業(yè)未來某一時期所需人力資源的數(shù)量、質(zhì)量等進行預(yù)測的活動。2.方法（1）對影響人力資源需求的因素進行分析①企業(yè)內(nèi)部因素a．企業(yè)的發(fā)展。b．現(xiàn)有人力結(jié)構(gòu)狀況。②企業(yè)外部的因素a．宏觀經(jīng)濟環(huán)境。b．技術(shù)的發(fā)展?fàn)顩r。c．市場競爭狀況。③人力資源自身狀況：如退休、辭職、合同終止、解聘、死亡或休假等。（2）選擇需求預(yù)測的方法①現(xiàn)狀預(yù)測法；②經(jīng)驗預(yù)測法；③微觀集成法；④描述法；⑤德爾斐法；⑥計算機模擬法；⑦外推預(yù)測法；⑧回歸法；⑨散點分析法⑩人員比例法這是一種最為簡單的預(yù)測方法，由管理人員憑借自己以往工作的經(jīng)驗和直覺，對未來所需要的人力資源作出估計。實際操作中，先由各個部門的負責(zé)人根據(jù)本部門未來一定時期內(nèi)工作量的情況來預(yù)測本部門的人力資源需求，然后再匯總到企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層那里進行平衡，以確定企業(yè)最終需求。優(yōu)點該方法主要用于進行短期的預(yù)測，適用于那些規(guī)模較小或者經(jīng)營環(huán)境穩(wěn)定、人員流動不大的企業(yè)。缺點管理人員必須具有豐富的經(jīng)驗，使用該方法進行預(yù)測才會比較準(zhǔn)確。該方法除準(zhǔn)確率較低以外，往往會出現(xiàn)“帕金森定率”——各部門負責(zé)人在預(yù)測本部門的人力資源需求是一般都會擴大，要避免這個問題，就需要最高領(lǐng)導(dǎo)層的控制。主觀判斷法德爾菲法是指邀請在某一領(lǐng)域的專家或有經(jīng)驗的管理人員對某一問題進行預(yù)測并最終達成一致意見的結(jié)構(gòu)化方法，也就專家預(yù)測法。德爾菲法的特點：吸取眾多專家的意見，避免了個人預(yù)測的片面性；采取匿名的、“背靠背”的方式進行，避免了從眾的行為；采取多輪預(yù)測的方式，準(zhǔn)確性較高。在實施德爾菲法的時候，需要一個“中間人”或者“協(xié)調(diào)人”在專家之間傳遞、歸納和反饋信息。德爾菲法采用德爾菲法時需要注意以下幾個問題：專家人數(shù)一般不少于30人，問卷的返回率應(yīng)不低于60%，以保證調(diào)查的權(quán)威性和廣泛性。提高問卷質(zhì)量，問題應(yīng)該符合預(yù)測的目的并且表達明確，保證專家都從同一個角度去理解問題，避免造成誤解和歧義。要給專家提供充分的資料和信息，使他們能夠進行判斷和預(yù)測；同時結(jié)果不要求十分精確，專家們只要給出粗略的數(shù)字即可。要取得參與專家們的支持，確保他們能夠認真進行每一次預(yù)測，同時也要向公司高層說明預(yù)測的意義和作用，取得高層的支持。趨勢分析法是指預(yù)測者根據(jù)組織過去幾年的員工數(shù)量的歷史數(shù)據(jù)，分析它在未來的變動趨勢，從而來預(yù)測企業(yè)在未來某一時期的人力資源需求量。這種方法比較簡單直觀，但是由于使用時，一般都要假設(shè)其他的一切因素都保持不變或者變化的幅度保持一致，因此具有較大的局限性。它比較適合那些經(jīng)營穩(wěn)定的組織，并且主要作為一種輔助方法來使用。趨勢預(yù)測法的步驟是：首先收集企業(yè)在過去幾年內(nèi)人員數(shù)量的數(shù)據(jù)，并且用這些數(shù)據(jù)作圖，然后用數(shù)學(xué)方法進行修正，使其成為一條平滑的曲線，將這條曲線延長就可以看出未來的變化趨勢。趨勢預(yù)測法（1）a=435.357

b=10.476由此得出趨勢線可以表示為：Y=435.357+10.476X。這樣就可以預(yù)測出第二年和第四年的人力資源的人力資源需求：Y=435.357+10.476×10.476（8+2）=540.117≈541

Y=435.357+10.476×10.476（8+4）=561.069≈562所以，今后第二年的人力資源需求量為541人，第四年為562人。人數(shù)變量是Y，年度是X，那么根據(jù)以下公式可以分別計算出8年度

1

2

3

4

5

6

7人數(shù)

450

455

465

480

485

490

510

525回歸預(yù)測法是指根據(jù)數(shù)學(xué)中的回歸原理對人力資源需求進行預(yù)測。由于人力資源的需求總是受到某些因素的影響，回歸預(yù)測的基本思路就是找出那些與人力資源需求密切相關(guān)的因素，并依據(jù)過去的相關(guān)資料確定出他們之間的數(shù)量關(guān)系，建立回歸方程；然后根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，計算出方程系數(shù)，確定回歸方程；這時，只要得到了相關(guān)因素的數(shù)值，就可以對人力資源的需求量做出預(yù)測。使用回歸預(yù)測法的關(guān)鍵就是找出那些與人力資源需求高度相關(guān)的變量，這樣建立起來的回歸方程的預(yù)測效果才會比較好。實踐中通常采用線性回歸來進行預(yù)測?；貧w預(yù)測法將病床數(shù)設(shè)為自變量X，護士數(shù)設(shè)為因變量Y，兩者之間的線性關(guān)系可以表示為Y=a+bX，其中計算a和b的方法和趨勢預(yù)測分析中使用的方法一樣，經(jīng)過計算得出a=2.321，b=0.891，回歸方程就是Y=2.321+0.891X也就是說每增加一個床位，就要增加0.891個護士。由于醫(yī)院準(zhǔn)備明年將病床數(shù)增加到1

000個，所以需要的護士數(shù)就是：Y=2.321+0.891×1

000=893.321≈894（人）病床數(shù)200

300

400

500

600

700

800護士數(shù)180

270

345

460

550

620

710病床數(shù)和護士數(shù)的數(shù)據(jù)這是基于對員工個人生產(chǎn)效率的分析來進行的一種預(yù)測方法。進行預(yù)測時，首先要計算出人均的生產(chǎn)效率，然后再根據(jù)企業(yè)未來的業(yè)務(wù)量預(yù)測出人力資源的需求，即所需的人力資源=未來的業(yè)務(wù)量/人均的生產(chǎn)效率例如，對于一個學(xué)校來說，目前一名老師能夠承擔(dān)40名學(xué)生的工作量，如果明年學(xué)校準(zhǔn)備使在校生達到4000人，就需要100名老師。比率預(yù)測法（1）·

使用這種方法進行預(yù)測時，需要對未來的業(yè)務(wù)量，人均生效率的及其變化作出準(zhǔn)確的估計，這樣對人力資源需求的預(yù)測才會比較符合實際，而這往往是比較難做到的?！?/p>

如果考慮到生產(chǎn)效率的變化，計算公式可以作如下修改：人力資源供給的預(yù)測是指為滿足組織未來的人力資源需求，對在未來某一特定時期內(nèi)組織能夠獲得的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進行估計。由于超出組織獲取能力的人力資源供給對組織來說是沒有任何意義的，因此在預(yù)測供給時必須要對有效的人力資源供給進行預(yù)測。一般來說，人力資源的供給包括內(nèi)部供給和外部供給兩個來源，內(nèi)部供給是指內(nèi)部勞動力市場提供的人力資源；外部供給則是外部勞動力市場提供的人力資源。二、人力資源供給的預(yù)測外部供給主要是對影響供給的因素進行判斷，從而對外部供給的有效性和變化趨勢作出預(yù)測。影響外部供給的因素主要有：外部勞動力市場的狀況。外部勞動力市場緊張，外部供給的數(shù)量就會減少；相反外部勞動力市場寬松，供給的數(shù)量就會增多。人們的就業(yè)意識。如果企業(yè)所在的行業(yè)是人們擇業(yè)時的首選行業(yè)，那么人力資源的外部供給量自然就會多，反之就比較少。企業(yè)的吸引力。如果企業(yè)對人們有吸引力的話，人們就愿意到這里來工作，這樣企業(yè)的外部人力資源供給量就會比較多，反之如果企業(yè)不具有吸引力的話，供給量就會比較少。等等。1．外部供給的分析人力資源的內(nèi)部供給來自于企業(yè)內(nèi)部，是指預(yù)測期內(nèi)企業(yè)所擁有的人力資源，所以內(nèi)部供給分析主要是對現(xiàn)有人力資源的存量以及未來的變動情況作出判斷。內(nèi)部供給的分析主要有以下幾種：現(xiàn)有人力資源的分析，主要是對員工的年齡結(jié)構(gòu)、性別以及員工身體狀況進行分析。人員流動的分析。人員流動主要包括由企業(yè)流出和人員在企業(yè)內(nèi)部的流動兩種。人員質(zhì)量的分析。質(zhì)量的變動主要表現(xiàn)為生產(chǎn)率的變化，生產(chǎn)效率提高，內(nèi)部的人力資源供給相應(yīng)就會增加；反之生產(chǎn)效率降低，內(nèi)部的人力資源供給則會減少。2．內(nèi)部供給的分析技能清單人員替換人力資源“水池”模型馬爾科夫模型3．人力資源供給預(yù)測的方法技能清單是一個用來反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括培訓(xùn)背景、工作經(jīng)歷、持有的資格證書、工作能力的評價等內(nèi)容。

技能清單能夠反映員工的競爭力，可以用來幫助預(yù)測人力資源供給。

技能清單主要服務(wù)于晉升人選的確定，職位調(diào)動的決策，對特殊項目的工作分配、培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃等方面。技能清單姓 名： 職位出生年月： 婚姻狀況：部 門：到職日期：教育背景學(xué)校畢業(yè)日期主修科目類別大學(xué)碩士博士技能技能種類訓(xùn)練背景訓(xùn)練主題訓(xùn)練機構(gòu)所獲證書訓(xùn)練時間個人意向是是是否否否你是否愿意承擔(dān)其他類型的工作？你是否愿意調(diào)換到其他部門工作?你是否愿意接受工作輪換以豐富工作經(jīng)驗？如有可能，你愿承擔(dān)哪種工作？改善目前的技能和績效：晉升所需要的經(jīng)驗和能力：你認為目前最需要的培訓(xùn)是什么？你認為自己現(xiàn)在可以接受哪種工作指派？這種方法就是對企業(yè)現(xiàn)有的人員狀況做出評價，然后對他們晉升或者調(diào)動的可能性做出判斷，以此來預(yù)測企業(yè)潛在的內(nèi)部供給。某部門的人員替換圖人員重置圖人力資源“水池”模型是在預(yù)測企業(yè)內(nèi)部人員流動的基礎(chǔ)上來預(yù)測人力資源的內(nèi)部供給，該模型是從職位出發(fā)進行分析，預(yù)測的是未來某一時間現(xiàn)實的供給。這種方法一般要針對具體的部門、職位層次或職位類別來進行。例：通過一個職位層次分析的例子來看該模型的運用首先，可以使用以下公式來預(yù)測每一層次職位的人員流動情況未來供給量=現(xiàn)有人員的數(shù)量+流入人員的數(shù)量－流出人員的數(shù)量對每一職位來說，人員流入的原因有平行調(diào)入、向下降職和向上晉升；人員流出的原因有向上晉升、向下降職、平行調(diào)入和離職。在分析完所有層次的職位后，將它們合并在一張圖中，就可以得出企業(yè)未來各個層次職位的內(nèi)部供給量以及總的供給量。人力資源“水池”模型流入9人現(xiàn)有員工30人流出15人未來的內(nèi)部供給量為24人調(diào)入6人現(xiàn)有人員30人調(diào)出和離職10人未來的供給28人調(diào)入10人現(xiàn)有人員40人調(diào)出和離職5人未來的供給47人調(diào)入6人現(xiàn)有人員50人調(diào)出和離職12人未來的供給40人晉升

8人降職

4人晉升

5人降職

3人內(nèi)部供給總量為115人人力資源接續(xù)模型示例假設(shè)某企業(yè)現(xiàn)有四類職位，從高到低依次為A、B、C、D，各職位的分布情況，如表所示，預(yù)測未來的

人員分布狀況。職位ABCD人數(shù)4080100150ABCD離職率合計A0.90.1B0.10.70.2C0.10.750.050.1D0.20.60.2馬爾科夫模型模型應(yīng)用舉例（1）初期人數(shù)ABCD離職率合計A40364B8085616C1001075510D150309030預(yù)測的供給44661059560結(jié)合人員分布表和人員轉(zhuǎn)換率來確定第二年的人員分布情況和預(yù)測人員供給三、人力資源供需平衡人力資源供需平衡就是企業(yè)通過增減人員、人員結(jié)構(gòu)調(diào)整等措施使企業(yè)的人力資源需求與人力資源供給達到基本相等的過程。人力資源供給和需求剛性供應(yīng)剛性：員工的某些特征，如年齡、性格、天資、氣質(zhì)等，是無法改變的；勞動力的供給存在著某種程度上的短缺，盡管社會上存在著大量的失業(yè)人口，企業(yè)招募所需的人才總是一件不易的事情；企業(yè)對員工的責(zé)任承諾。需求剛性：企業(yè)提供的產(chǎn)品和勞務(wù)，無論在數(shù)量上還是在質(zhì)量上，或在品種規(guī)格上，都難以對整個消費市場產(chǎn)生決定性的影響。企業(yè)的技術(shù)構(gòu)成和組織結(jié)構(gòu)不僅存在，而且也存在相對的穩(wěn)定性，它們的變動也必然是一個漸進的過程。人力資源供給和需求預(yù)測的比較結(jié)果：供給和需求在數(shù)量、質(zhì)量及結(jié)構(gòu)等方面基本相等供給和需求在總量上平衡，但結(jié)構(gòu)上不匹配供給大于需求供給小于需求對于企業(yè)來說，更多地會出現(xiàn)后三種情況，當(dāng)然即便是出現(xiàn)第一種情況也并不是說不需要采取任何措施了，因為這種平衡是在一定條件下出現(xiàn)的，一旦條件發(fā)生變化，供給和需求就會出現(xiàn)不平衡。方法速度快快快員工受傷害的程度供給大于需求裁員減薪降級高高高工作分享和工作輪換快中等退休慢低自然減員慢低再培訓(xùn)慢低供給小于需求加班快高臨時雇用快高外包快高培訓(xùn)后換崗慢高減少流動數(shù)量慢中等外部雇用新人慢低技術(shù)創(chuàng)新慢低今天，我在往常的下班時間回到家，看起來跟平時下班完全沒有兩樣，區(qū)別只在于，今天我的包里放著退工單和勞動手冊，退工單上寫得很清楚，我在西門子（中國）有限公司（縮寫SLC）的合同終止日期是：2005年6月30日，我結(jié)束了在西門子4年零7個月的打工生活。眾所周知，西門子在6月7號宣布將全球的手機業(yè)務(wù)賣給了明基，成立合資公司的時間是2005年10月1日，不僅明基對媒體說要接受西門子目前所有員工，我們內(nèi)部的所有郵件也都是這樣說的，就在兩周前，我們還收到公司上層的一封信，強調(diào)所有現(xiàn)有員工將平滑過渡到明基。我的同事們想法各異，有人不介意去明基，反正在原來的SLC合同到期時間之前，去明基的薪水不降，

也有人不想去明基，到時候拿賠償走人。但是所有這些情況的發(fā)生，我們都以為會在8月宣布，9月實施。一直到上周，消息傳出來說馬上要裁員，整個中國區(qū)只留20幾人，包括外籍員工在內(nèi)，其他人都要被裁掉，而且是6月30號離開公司，我們當(dāng)時都半信半疑，因為時間太短了。大概上周四，我們收到了公司一封郵件，通知我們這周一（6月27日）開會。即便到了這個時候，我們?nèi)匀灰詾橹皇情_會而已，誰都沒想到，裁員來得那么突然。6月27日上午10：30，會議上show了一份PP