人力資源規(guī)劃,二級(jí)人力資源

博思達(dá)職業(yè)經(jīng)理人研修班博思達(dá)管理咨詢機(jī)構(gòu)()人力資源規(guī)劃目錄戰(zhàn)略性人力資源管理人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施企業(yè)集團(tuán)組織規(guī)劃與設(shè)計(jì)企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略性人力資源管理的幾個(gè)特點(diǎn)134戰(zhàn)略性人力資源管理代表企業(yè)一種全新的管理理念2戰(zhàn)略性人力資源管理是對(duì)人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)化管理的過程戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段戰(zhàn)略性人力資源管理對(duì)企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的要求戰(zhàn)略性人力資源管理只想說一點(diǎn)：不是消失了，而是都存在！只不過是多少的問題！戰(zhàn)略性人力資源管理是如何產(chǎn)生的？現(xiàn)代人力資源管理的三個(gè)重要時(shí)期經(jīng)驗(yàn)管理時(shí)期科學(xué)管理時(shí)期現(xiàn)代管理時(shí)期123□經(jīng)驗(yàn)管理時(shí)期：資本主義工業(yè)革命開始-19世紀(jì)末背景：現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，專業(yè)化分工的廣泛應(yīng)用，勞動(dòng) 力配置狀況發(fā)生了巨大的變化。特點(diǎn)：缺乏合理的規(guī)章制度、依靠經(jīng)營(yíng)者個(gè)人直覺和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行 決策、如果有不同的部門，則按直線來(lái)劃分、師傅型領(lǐng)導(dǎo)、效 率低下，士氣低落√戰(zhàn)略性人力資源管理□科學(xué)管理時(shí)期：19世紀(jì)末-20世紀(jì)20年代中期背景：泰羅等人創(chuàng)立了一套全新的管理思想和管理方法體系，拋棄了根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣或主觀感覺的管理。特點(diǎn)：動(dòng)作時(shí)間研究為提高勞動(dòng)生產(chǎn)率提供了可靠的依據(jù)和方 法、泰勒索提出的構(gòu)建激勵(lì)性工資報(bào)酬制度、直線職能制、堅(jiān) 持例外管理、建立融洽的勞資關(guān)系等為早期人事管理和現(xiàn)代人 力資源管理理論的產(chǎn)生奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)?！醅F(xiàn)代（人本）管理時(shí)期：20世紀(jì)20年代至今二戰(zhàn)后的人際關(guān)系學(xué)說（前行為科學(xué)）時(shí)期：霍桑實(shí)驗(yàn)、社會(huì)人、非正式組織；

40年代后的后期的行為科學(xué)時(shí)期：馬斯洛需求層次理論、雙因素理論、X-Y理論、。。。

40年代后的叢林時(shí)期：社會(huì)系統(tǒng)理論、決策理論、系統(tǒng)管理理論、權(quán)變理論和管理科學(xué)理論等，。。?！と肆Y源管理成為一門獨(dú)立的學(xué)科·各種人力資源管理專著和論文如雨后春筍·現(xiàn)代人力資源管理理論最終取代傳統(tǒng)人事管理理論現(xiàn)代人力資源管理的三個(gè)階段1傳統(tǒng)人事管理階段·人事活動(dòng)納入管理范圍·人事管理范圍不斷擴(kuò)大·雇主認(rèn)知發(fā)生了很大的變化·出現(xiàn)了專職的部門轉(zhuǎn)型階段·人事管理范圍繼續(xù)擴(kuò)大·人力資源工作不僅是人力資源部的工作·人力資源管理的社會(huì)責(zé)任·雇主開始認(rèn)識(shí)了人力資源開發(fā)的新觀念2現(xiàn)代人力資源管理3□傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長(zhǎng)迅速發(fā)展的階段從20世紀(jì)20年代開始到50年代后期幾個(gè)特點(diǎn)：√人事管理活動(dòng)被納入了制度化、規(guī)范化的軌道，人事管理的制度體系逐步趨于健全完善；√管理工作的范圍不斷擴(kuò)大和深入，由一般行政性、事務(wù)性管理，擴(kuò)展到實(shí)行集中式的員工招聘、人員測(cè)試和挑選、績(jī)效評(píng)估和薪資福利管理；√戰(zhàn)略性人力資源管理√企業(yè)雇主的認(rèn)知發(fā)生了重大變化，即由以工作效率為中心，強(qiáng)調(diào)采用動(dòng)作時(shí)間研究，推行生產(chǎn)工作定額，加大勞動(dòng)強(qiáng)度，轉(zhuǎn)變到有效地運(yùn)用心理測(cè)量和面談等科學(xué)方法，重視員工的個(gè)別差異，借用工會(huì)、非正式組織、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、薪資福利、保險(xiǎn)計(jì)劃、主動(dòng)關(guān)懷下屬等管理措施，注重調(diào)整人際關(guān)系，激勵(lì)員工的積極性；√出現(xiàn)專職的人事管理主管和人事管理部門?！醅F(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段20世紀(jì)60年代開始到70年代

60年代以后，傳統(tǒng)人事管理在應(yīng)對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化的過程中面臨著巨大的挑戰(zhàn)，其所提供的原則和方法已經(jīng)無(wú)法容納并且不能滿足企業(yè)客觀形勢(shì)發(fā)展的需要的，被人力資源管理替代不可避免。具體體現(xiàn)：√

人事管理的范圍持續(xù)擴(kuò)大，由原有的幾項(xiàng)擴(kuò)展到幾十項(xiàng)√

不但人事部門承擔(dān)著員工的責(zé)任，各級(jí)直線主管也必須對(duì)其組織中的人力資源管理活動(dòng)及其相關(guān)資源運(yùn)作的效果全面負(fù)責(zé)√

企業(yè)人事管理不僅對(duì)內(nèi)部員工負(fù)責(zé)，也必須對(duì)外部社會(huì)和政府負(fù)責(zé)√

企業(yè)雇主開始接受了人力資源開發(fā)的新概念：人力資源是一種把人力當(dāng)作財(cái)富的價(jià)值觀。傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的差異性（蓋斯特，1987）maintain√戰(zhàn)略性人力資源管理傳統(tǒng)人事管理現(xiàn)代人力資源管理計(jì)劃的性質(zhì)短期性、應(yīng)急性、單一性和戰(zhàn)術(shù)性長(zhǎng)期性、預(yù)先性、整合性和戰(zhàn)略性管理制度強(qiáng)調(diào)外部控制，要求嚴(yán)格遵守規(guī)章制度倡導(dǎo)自我控制，注重自我約束，實(shí)現(xiàn)個(gè)人承諾員工關(guān)系采取統(tǒng)一機(jī)械的、無(wú)差別的態(tài)度，信任度很低采取積極靈活的、承認(rèn)個(gè)別差異性的態(tài)度，信任度很高管理目標(biāo)追求成本最小化追求效用最大化管理人員的功能定位強(qiáng)調(diào)專家的作用，實(shí)現(xiàn)專案性管理要求專業(yè)人員與直線管理層全面整合，即倡導(dǎo)“HRM不僅僅是人事經(jīng)理的職責(zé)，也是所有直線經(jīng)理不可推卸的責(zé)任”的管理理念□現(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段

20世紀(jì)80年代以來(lái)，現(xiàn)代人力資源管理作為一門獨(dú)立學(xué)科確立了自己在管理學(xué)體系中的地位特點(diǎn)：人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中已經(jīng)上升到主導(dǎo)地位，它日益受 到人們的普遍重視，成為現(xiàn)代企業(yè)管理的中心和重點(diǎn)。戰(zhàn)略性人力資源管理的理念逐步得到加強(qiáng)。√戰(zhàn)略性人力資源管理能力要求1：如何識(shí)別戰(zhàn)略性人力資源管理·

是否將企業(yè)經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)期性目標(biāo)作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)？（由過去僅僅滿足和實(shí)現(xiàn)企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的要求，提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面，使企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)成為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要支持系統(tǒng)）是否集多學(xué)科、多種理論研究的最新成果于一身？（從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本原理和基本方法）是否在人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變？（組織性質(zhì)、管理角色、管理職能、管理模式）能力要求2：戰(zhàn)略人力資源管理的五個(gè)理論基礎(chǔ)資源基礎(chǔ)理論交易成本理論一般系統(tǒng)理論行為角色理論人力資本理論戰(zhàn)略性人力資源管理具體有五種理論：一般系統(tǒng)理論：HRM是組織中的子系統(tǒng)，它通過人才獲取、使用、留任和替換等功能，提升組織績(jī)效（Katz、Kahn、Wright、Snell等）；這個(gè)子系統(tǒng)是完全開放性的，員工的知識(shí)技能是“投入”，員工的行為是“轉(zhuǎn)換”，滿意度和績(jī)效是“產(chǎn)出”。行為角色理論：?jiǎn)T工的行為與其它員工相聯(lián)系，進(jìn)而產(chǎn)生可以預(yù)測(cè)的結(jié)果。HRM則是工具，用來(lái)傳遞角色信息，支持期望變成行動(dòng)，審視角色的表現(xiàn)，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

人力資源理論：舒爾茨和貝克爾為代表，認(rèn)為，人、知識(shí)和技能是資本的一種形態(tài)，人力資源投資增長(zhǎng)水平?jīng)Q定著社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，人力資源投資收益率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于物質(zhì)資本投資收益率。因此，在企業(yè)中，如果重視員工的培訓(xùn)開發(fā)，獲利的機(jī)會(huì)就越多。交易成本理論：企業(yè)會(huì)選擇適當(dāng)?shù)墓芾硇问胶徒M織結(jié)構(gòu)，使交易過程發(fā)生的成本最經(jīng)濟(jì)化。企業(yè)是一種契約結(jié)構(gòu)，人力資本于物質(zhì)資本合作形成企業(yè)，人力資源管理措施如果得當(dāng)，可以使組織交易成本下降，組織效益會(huì)提高。

資源基礎(chǔ)理論：物質(zhì)資源、人力資源和組織資源是組織的三種基本資源。人力資源管理對(duì)人力和組織資源有重要影響，因此使企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要工具。能力要求3：管理角色的轉(zhuǎn)變行政管理專家構(gòu)建人力資源基礎(chǔ)員工薪酬與績(jī)效評(píng)估員工的領(lǐng)跑者了解員工需求員工的貢獻(xiàn)率管理對(duì)象：人員長(zhǎng)期戰(zhàn)略性短期戰(zhàn)術(shù)性變革的代理組織的變革培訓(xùn)與開發(fā)戰(zhàn)略伙伴戰(zhàn)略結(jié)合戰(zhàn)略實(shí)施管理作業(yè)程序縱向擴(kuò)展：以經(jīng)營(yíng)性職能為起點(diǎn)，逐步轉(zhuǎn)換到系統(tǒng)性、方向性、全局性和長(zhǎng)期性職能方面；橫向擴(kuò)展：由過去強(qiáng)調(diào)“提升員工職業(yè)生活質(zhì)量”，注重員工的勞 動(dòng)安全衛(wèi)生和身體健康，發(fā)展到企業(yè)社會(huì)性職能即企業(yè)社會(huì)責(zé)任方面，企業(yè)不但要奉公守法，保障公平公正，還要貢獻(xiàn)社會(huì)，有益于社會(huì)的發(fā)展，提倡企業(yè)與勞動(dòng)

者的雙贏，與社會(huì)同步發(fā)展。管理模式的轉(zhuǎn)變：戰(zhàn)略性人力資源管理實(shí)現(xiàn)了從交易性實(shí)務(wù)管理到方向性戰(zhàn)略管理的轉(zhuǎn)變，交異性實(shí)務(wù)管理只強(qiáng)調(diào)“運(yùn)用正確的方式犯法做好事情”，而方向性戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)“運(yùn)用正確的方式方法作正確的事情”，更加突出了：√管理的開放性和適應(yīng)性，要綜合考慮內(nèi)外部環(huán)境；√管理的系統(tǒng)性和動(dòng)態(tài)性，本身是處于變化中的管理方式方法；√管理的針對(duì)性和靈活性，因人、因事、因時(shí)、因地制宜才能達(dá)到√理想的境界。能力要求4：如何評(píng)價(jià)戰(zhàn)略性人力資源管理領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度組織系統(tǒng)的完善程度綜合管理的創(chuàng)新程度管理活動(dòng)的精準(zhǔn)程序5個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)工作的健全程度補(bǔ)充知識(shí)1：戰(zhàn)略人力資源管理的九條軍規(guī)1、S（Selective，有所為有所不為）：在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，如何找到具備行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)業(yè)激情的核心人才（事業(yè)部總經(jīng)理），是重中之重，相對(duì)而言，在這個(gè)階段，培訓(xùn)發(fā)展和績(jī)效評(píng)估則可以放一放。再舉一個(gè)例子：薪酬戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)支付能力有限的時(shí)候，我曾經(jīng)制定了這樣的薪酬戰(zhàn)略：高級(jí)專業(yè)人才付給落后于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的薪酬，而應(yīng)屆畢業(yè)生付給領(lǐng)先所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬。（至于如何吸引高級(jí)專業(yè)人才，這就要另謀策略了。）這有點(diǎn)像田忌賽馬。如果平均分配，那么可能高級(jí)和初級(jí)人才都得不到有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬。有所為有所不為的關(guān)鍵是要有取舍，要做tradeoff，要忍痛割愛。我認(rèn)識(shí)一個(gè)開公司翻譯國(guó)外心理計(jì)量學(xué)工具的人，我曾經(jīng)介紹一些人力資源管理咨詢的機(jī)會(huì)給他，他每次都果斷地拒絕了。他說，這樣做對(duì)他來(lái)說并不容易，尤其在創(chuàng)業(yè)伊始，公司還在為生存奮斗的階段。2、T（Tactical，有戰(zhàn)術(shù)支撐）：戰(zhàn)略目標(biāo)制定之后，必須有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段。例如，我曾經(jīng)制定了一個(gè)招聘最優(yōu)秀應(yīng)屆畢業(yè)生的戰(zhàn)略目標(biāo)，接下來(lái)我制定了詳細(xì)的戰(zhàn)術(shù)：在所有國(guó)內(nèi)著名高校有對(duì)口專業(yè)的院系張貼招聘海報(bào)，并制定明確的選拔標(biāo)準(zhǔn)和選拔方法。好多企

業(yè)，定了戰(zhàn)略目標(biāo)，沒有具體的戰(zhàn)術(shù)，往往不了了之。3、R(Resource-conscious，揚(yáng)長(zhǎng)避短)：俗話說，沒有金剛鉆，就別攬瓷器活兒。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略要量力而行。我認(rèn)識(shí)一位明智的總經(jīng)理，他說，我們不敢招太多的高級(jí)人才和初級(jí)人才，我們只大量招聘中級(jí)人才，因?yàn)楦呒?jí)人才的維護(hù)成本（他用的詞是maintenance）太高，初級(jí)人才的培訓(xùn)成本太高，而他的公司沒有相應(yīng)的資源。很多企業(yè)的人力資源總監(jiān)，每年的工作目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于他們的資源所能承受的上限，結(jié)果可能是十個(gè)目標(biāo)一個(gè)都沒有做好，如果他們只定一兩個(gè)目標(biāo)，至少會(huì)成功一兩個(gè)。4、A(Aligned，環(huán)環(huán)相扣)：從公司戰(zhàn)略到員工關(guān)系管理的細(xì)節(jié)，層層分解，形成戰(zhàn)略地圖，這個(gè)戰(zhàn)略地圖的質(zhì)量，體現(xiàn)在它的每一個(gè)環(huán)節(jié)都是朝著一個(gè)方向的。但是我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，一個(gè)企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)，并不支持這個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。例如，招聘高創(chuàng)新精神的人才，與該企業(yè)高度標(biāo)準(zhǔn)化，不容忍絲毫靈活性的全球統(tǒng)一服務(wù)模式，實(shí)際上是南轅北轍的。難怪這個(gè)企業(yè)最后留下的都是耐得住寂寞、不厭倦重復(fù)性工作的人才。這個(gè)企業(yè)應(yīng)該調(diào)整其用人標(biāo)準(zhǔn)。5、T(Think

longer-term，想得長(zhǎng)遠(yuǎn))：說的是在長(zhǎng)、短期利益之間取得平衡。著名房地產(chǎn)公司旭輝地產(chǎn)，在關(guān)鍵崗位用人上堅(jiān)持寧缺毋濫的原則，絕對(duì)不會(huì)為了眼前填補(bǔ)崗位空缺就隨便對(duì)付。6、E(Environment-sensitive,審時(shí)度勢(shì))：每當(dāng)有新的與人事相關(guān)的法律法規(guī)處于醞釀階段，就有人力資源管理者未雨綢繆，他們重新審視自己的人力資源戰(zhàn)略和實(shí)踐。但是，卻有很多企業(yè)，直到目前仍然處于被動(dòng)的處境。審時(shí)度勢(shì)這種思維特征在市場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)域和技術(shù)領(lǐng)域更加關(guān)鍵?？逻_(dá)公司對(duì)于影像市場(chǎng)數(shù)碼化的反應(yīng)慢了好幾拍，結(jié)果把本來(lái)屬于自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)拱手讓給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。7、G（Goal-oriented，目標(biāo)明確）：做事多問自己為什么，就不會(huì)迷失方向。一位人力資源總監(jiān)總結(jié)說：他每次從CEO那里得到一個(gè)指令的時(shí)候，都問清楚為什么，他需要知道背后的邏輯，這樣，不管情況如何千變?nèi)f化，他都有信心做到令CEO滿意。我們平常所說“做好各項(xiàng)工作”，實(shí)際上是不戰(zhàn)略的一種說法。企業(yè)每天都有上百件對(duì)企業(yè)有利的事情可以做，但是支持企業(yè)戰(zhàn)略的事情，可能只有一兩件。8、I(Innovative，創(chuàng)新的商業(yè)模式)：對(duì)于運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)的人來(lái)講，最有利的戰(zhàn)略就是開辟一片藍(lán)海?？上В_辟藍(lán)海對(duì)多數(shù)企業(yè)來(lái)說，是不切實(shí)際的幻想而已。但是，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新無(wú)處不在。創(chuàng)新的商業(yè)模式也包含人力資源管理模式，第一次提出員工分紅的人，就做到了；第一次提出股權(quán)激勵(lì)的人，也做到了。9、C（Contingency

plan，應(yīng)變措施）：我們都記得《三國(guó)演義》里面諸葛亮喜歡給人錦囊妙計(jì)。他往往不止準(zhǔn)備一個(gè)錦囊，為的是應(yīng)變。他囑咐執(zhí)行者：在A種情況之下，打開第一個(gè)錦囊，在B種情況下，打開第二個(gè)錦囊云云……的確，戰(zhàn)略思維強(qiáng)的人，會(huì)對(duì)形勢(shì)的變化有所準(zhǔn)備。柳傳志評(píng)價(jià)孫宏斌時(shí)說，他總是按照最好的情況估計(jì)形勢(shì)，結(jié)果，當(dāng)這些條件中的某些條件不按最好的估計(jì)發(fā)生時(shí)，他就面臨困境。

戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維，是魚與漁的關(guān)系。很多企業(yè)花血本采購(gòu)戰(zhàn)略，雇用戰(zhàn)略咨詢公司為其制定戰(zhàn)略，但是不肯投入資源發(fā)展自己領(lǐng)導(dǎo)人才的戰(zhàn)略思維。俗話說，授人以魚不如授人以漁。

與追求卓越、自信果敢等優(yōu)秀品質(zhì)相比，戰(zhàn)略思維是相對(duì)容易發(fā)展的能力。為了便于記憶，總結(jié)出戰(zhàn)略思維的九大標(biāo)準(zhǔn)——S.T.R.A.T.E.G.I.C.·

T（Tactical，有戰(zhàn)術(shù)支撐）R(Resource-conscious，揚(yáng)長(zhǎng)避短)·

A(Aligned，環(huán)環(huán)相扣)·

T(Think

longer-term，想得長(zhǎng)遠(yuǎn))·

E(Environment-sensitive,審時(shí)度勢(shì))·

G（Goal-oriented，目標(biāo)明確）·

I(Innovative，創(chuàng)新的商業(yè)模式)·

C（Contingencyplan，應(yīng)變措施）S（Selective，有所為有所不為）1、S（Selective，有所為有所不為）：在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，如何找到具備行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)業(yè)激情的核心人才（事業(yè)部總經(jīng)理），是重中之重，相對(duì)而言，在這個(gè)階段，培訓(xùn)發(fā)展和績(jī)效評(píng)估則可以放一放。再舉一個(gè)例子：薪酬戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)支付能力有限的時(shí)候，我曾經(jīng)制定了這樣的薪酬戰(zhàn)略：高級(jí)專業(yè)人才付給落后于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的薪酬，而應(yīng)屆畢業(yè)生付給領(lǐng)先所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬。（至于如何吸引高級(jí)專業(yè)人才，這就要另謀策略了。）這有點(diǎn)像田忌賽馬。如果平均分配，那么可能高級(jí)和初級(jí)人才都得不到有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬。有所為有所不為的關(guān)鍵是要有取舍，要做tradeoff，要忍痛割愛。我認(rèn)識(shí)一個(gè)開公司翻譯國(guó)外心理計(jì)量學(xué)工具的人，我曾經(jīng)介紹一些人力資源管理咨詢的機(jī)會(huì)給他，他每次都果斷地拒絕了。他說，這樣做對(duì)他來(lái)說并不容易，尤其在創(chuàng)業(yè)伊始，公司還在為生存奮斗的階段。2、T（Tactical，有戰(zhàn)術(shù)支撐）：戰(zhàn)略目標(biāo)制定之后，必須有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段。例如，我曾經(jīng)制定了一個(gè)招聘最優(yōu)秀應(yīng)屆畢業(yè)生的戰(zhàn)略目標(biāo)，接下來(lái)我制定了詳細(xì)的戰(zhàn)術(shù)：在所有國(guó)內(nèi)著名高校有對(duì)口專業(yè)的院系張貼招聘海報(bào)，并制定明確的選拔標(biāo)準(zhǔn)和選拔方法。好多企

業(yè)，定了戰(zhàn)略目標(biāo)，沒有具體的戰(zhàn)術(shù)，往往不了了之。3、R(Resource-conscious，揚(yáng)長(zhǎng)避短)：俗話說，沒有金剛鉆，就別攬瓷器活兒。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略要量力而行。我認(rèn)識(shí)一位明智的總經(jīng)理，他說，我們不敢招太多的高級(jí)人才和初級(jí)人才，我們只大量招聘中級(jí)人才，因?yàn)楦呒?jí)人才的維護(hù)成本（他用的詞是maintenance）太高，初級(jí)人才的培訓(xùn)成本太高，而他的公司沒有相應(yīng)的資源。很多企業(yè)的人力資源總監(jiān)，每年的工作目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于他們的資源所能承受的上限，結(jié)果可能是十個(gè)目標(biāo)一個(gè)都沒有做好，如果他們只定一兩個(gè)目標(biāo)，至少會(huì)成功一兩個(gè)。4、A(Aligned，環(huán)環(huán)相扣)：從公司戰(zhàn)略到員工關(guān)系管理的細(xì)節(jié)，層層分解，形成戰(zhàn)略地圖，這個(gè)戰(zhàn)略地圖的質(zhì)量，體現(xiàn)在它的每一個(gè)環(huán)節(jié)都是朝著一個(gè)方向的。但是我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，一個(gè)企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)，并不支持這個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。例如，招聘高創(chuàng)新精神的人才，與該企業(yè)高度標(biāo)準(zhǔn)化，不容忍絲毫靈活性的全球統(tǒng)一服務(wù)模式，實(shí)際上是南轅北轍的。難怪這個(gè)企業(yè)最后留下的都是耐得住寂寞、不厭倦重復(fù)性工作的人才。這個(gè)企業(yè)應(yīng)該調(diào)整其用人標(biāo)準(zhǔn)。5、T(Think

longer-term，想得長(zhǎng)遠(yuǎn))：說的是在長(zhǎng)、短期利益之間取得平衡。著名房地產(chǎn)公司旭輝地產(chǎn)，在關(guān)鍵崗位用人上堅(jiān)持寧缺毋濫的原則，絕對(duì)不會(huì)為了眼前填補(bǔ)崗位空缺就隨便對(duì)付。6、E(Environment-sensitive,審時(shí)度勢(shì))：每當(dāng)有新的與人事相關(guān)的法律法規(guī)處于醞釀階段，就有人力資源管理者未雨綢繆，他們重新審視自己的人力資源戰(zhàn)略和實(shí)踐。但是，卻有很多企業(yè)，直到目前仍然處于被動(dòng)的處境。審時(shí)度勢(shì)這種思維特征在市場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)域和技術(shù)領(lǐng)域更加關(guān)鍵。柯達(dá)公司對(duì)于影像市場(chǎng)數(shù)碼化的反應(yīng)慢了好幾拍，結(jié)果把本來(lái)屬于自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)拱手讓給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。7、G（Goal-oriented，目標(biāo)明確）：做事多問自己為什么，就不會(huì)迷失方向。一位人力資源總監(jiān)總結(jié)說：他每次從CEO那里得到一個(gè)指令的時(shí)候，都問清楚為什么，他需要知道背后的邏輯，這樣，不管情況如何千變?nèi)f化，他都有信心做到令CEO滿意。我們平常所說“做好各項(xiàng)工作”，實(shí)際上是不戰(zhàn)略的一種說法。企業(yè)每天都有上百件對(duì)企業(yè)有利的事情可以做，但是支持企業(yè)戰(zhàn)略的事情，可能只有一兩件。8、I(Innovative，創(chuàng)新的商業(yè)模式)：對(duì)于運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)的人來(lái)講，最有利的戰(zhàn)略就是開辟一片藍(lán)海?？上?，開辟藍(lán)海對(duì)多數(shù)企業(yè)來(lái)說，是不切實(shí)際的幻想而已。但是，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新無(wú)處不在。創(chuàng)新的商業(yè)模式也包含人力資源管理模式，第一次提出員工分紅的人，就做到了；第一次提出股權(quán)激勵(lì)的人，也做到了。9、C（Contingency

plan，應(yīng)變措施）：我們都記得《三國(guó)演義》里面諸葛亮喜歡給人錦囊妙計(jì)。他往往不止準(zhǔn)備一個(gè)錦囊，為的是應(yīng)變。他囑咐執(zhí)行者：在A種情況之下，打開第一個(gè)錦囊，在B種情況下，打開第二個(gè)錦囊云云……的確，戰(zhàn)略思維強(qiáng)的人，會(huì)對(duì)形勢(shì)的變化有所準(zhǔn)備。柳傳志評(píng)價(jià)孫宏斌時(shí)說，他總是按照最好的情況估計(jì)形勢(shì)，結(jié)果，當(dāng)這些條件中的某些條件不按最好的估計(jì)發(fā)生時(shí)，他就面臨困境。smart補(bǔ)充知識(shí)2：人力資源的幾個(gè)可能發(fā)展方向人力資源管理工作縱向深化3P七個(gè)模塊能力素質(zhì)模型測(cè)評(píng)人力資源開發(fā)1、S（Selective，有所為有所不為）：在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，如何找到具備行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)業(yè)激情的核心人才（事業(yè)部總經(jīng)理），是重中之重，相對(duì)而言，在這個(gè)階段，培訓(xùn)發(fā)展和績(jī)效評(píng)估則可以放一放。再舉一個(gè)例子：薪酬戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)支付能力有限的時(shí)候，我曾經(jīng)制定了這樣的薪酬戰(zhàn)略：高級(jí)專業(yè)人才付給落后于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的薪酬，而應(yīng)屆畢業(yè)生付給領(lǐng)先所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬。（至于如何吸引高級(jí)專業(yè)人才，這就要另謀策略了。）這有點(diǎn)像田忌賽馬。如果平均分配，那么可能高級(jí)和初級(jí)人才都得不到有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬。有所為有所不為的關(guān)鍵是要有取舍，要做tradeoff，要忍痛割愛。我認(rèn)識(shí)一個(gè)開公司翻譯國(guó)外心理計(jì)量學(xué)工具的人，我曾經(jīng)介紹一些人力資源管理咨詢的機(jī)會(huì)給他，他每次都果斷地拒絕了。他說，這樣做對(duì)他來(lái)說并不容易，尤其在創(chuàng)業(yè)伊始，公司還在為生存奮斗的階段。2、T（Tactical，有戰(zhàn)術(shù)支撐）：戰(zhàn)略目標(biāo)制定之后，必須有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段。例如，我曾經(jīng)制定了一個(gè)招聘最優(yōu)秀應(yīng)屆畢業(yè)生的戰(zhàn)略目標(biāo)，接下來(lái)我制定了詳細(xì)的戰(zhàn)術(shù)：在所有國(guó)內(nèi)著名高校有對(duì)口專業(yè)的院系張貼招聘海報(bào)，并制定明確的選拔標(biāo)準(zhǔn)和選拔方法。好多企

業(yè)，定了戰(zhàn)略目標(biāo)，沒有具體的戰(zhàn)術(shù)，往往不了了之。3、R(Resource-conscious，揚(yáng)長(zhǎng)避短)：俗話說，沒有金剛鉆，就別攬瓷器活兒。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略要量力而行。我認(rèn)識(shí)一位明智的總經(jīng)理，他說，我們不敢招太多的高級(jí)人才和初級(jí)人才，我們只大量招聘中級(jí)人才，因?yàn)楦呒?jí)人才的維護(hù)成本（他用的詞是maintenance）太高，初級(jí)人才的培訓(xùn)成本太高，而他的公司沒有相應(yīng)的資源。很多企業(yè)的人力資源總監(jiān)，每年的工作目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于他們的資源所能承受的上限，結(jié)果可能是十個(gè)目標(biāo)一個(gè)都沒有做好，如果他們只定一兩個(gè)目標(biāo)，至少會(huì)成功一兩個(gè)。4、A(Aligned，環(huán)環(huán)相扣)：從公司戰(zhàn)略到員工關(guān)系管理的細(xì)節(jié)，層層分解，形成戰(zhàn)略地圖，這個(gè)戰(zhàn)略地圖的質(zhì)量，體現(xiàn)在它的每一個(gè)環(huán)節(jié)都是朝著一個(gè)方向的。但是我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，一個(gè)企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)，并不支持這個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。例如，招聘高創(chuàng)新精神的人才，與該企業(yè)高度標(biāo)準(zhǔn)化，不容忍絲毫靈活性的全球統(tǒng)一服務(wù)模式，實(shí)際上是南轅北轍的。難怪這個(gè)企業(yè)最后留下的都是耐得住寂寞、不厭倦重復(fù)性工作的人才。這個(gè)企業(yè)應(yīng)該調(diào)整其用人標(biāo)準(zhǔn)。5、T(Think

longer-term，想得長(zhǎng)遠(yuǎn))：說的是在長(zhǎng)、短期利益之間取得平衡。著名房地產(chǎn)公司旭輝地產(chǎn)，在關(guān)鍵崗位用人上堅(jiān)持寧缺毋濫的原則，絕對(duì)不會(huì)為了眼前填補(bǔ)崗位空缺就隨便對(duì)付。6、E(Environment-sensitive,審時(shí)度勢(shì))：每當(dāng)有新的與人事相關(guān)的法律法規(guī)處于醞釀階段，就有人力資源管理者未雨綢繆，他們重新審視自己的人力資源戰(zhàn)略和實(shí)踐。但是，卻有很多企業(yè)，直到目前仍然處于被動(dòng)的處境。審時(shí)度勢(shì)這種思維特征在市場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)域和技術(shù)領(lǐng)域更加關(guān)鍵?？逻_(dá)公司對(duì)于影像市場(chǎng)數(shù)碼化的反應(yīng)慢了好幾拍，結(jié)果把本來(lái)屬于自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)拱手讓給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。7、G（Goal-oriented，目標(biāo)明確）：做事多問自己為什么，就不會(huì)迷失方向。一位人力資源總監(jiān)總結(jié)說：他每次從CEO那里得到一個(gè)指令的時(shí)候，都問清楚為什么，他需要知道背后的邏輯，這樣，不管情況如何千變?nèi)f化，他都有信心做到令CEO滿意。我們平常所說“做好各項(xiàng)工作”，實(shí)際上是不戰(zhàn)略的一種說法。企業(yè)每天都有上百件對(duì)企業(yè)有利的事情可以做，但是支持企業(yè)戰(zhàn)略的事情，可能只有一兩件。8、I(Innovative，創(chuàng)新的商業(yè)模式)：對(duì)于運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)的人來(lái)講，最有利的戰(zhàn)略就是開辟一片藍(lán)海?？上В_辟藍(lán)海對(duì)多數(shù)企業(yè)來(lái)說，是不切實(shí)際的幻想而已。但是，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新無(wú)處不在。創(chuàng)新的商業(yè)模式也包含人力資源管理模式，第一次提出員工分紅的人，就做到了；第一次提出股權(quán)激勵(lì)的人，也做到了。9、C（Contingency

plan，應(yīng)變措施）：我們都記得《三國(guó)演義》里面諸葛亮喜歡給人錦囊妙計(jì)。他往往不止準(zhǔn)備一個(gè)錦囊，為的是應(yīng)變。他囑咐執(zhí)行者：在A種情況之下，打開第一個(gè)錦囊，在B種情況下，打開第二個(gè)錦囊云云……的確，戰(zhàn)略思維強(qiáng)的人，會(huì)對(duì)形勢(shì)的變化有所準(zhǔn)備。柳傳志評(píng)價(jià)孫宏斌時(shí)說，他總是按照最好的情況估計(jì)形勢(shì)，結(jié)果，當(dāng)這些條件中的某些條件不按最好的估計(jì)發(fā)生時(shí)，他就面臨困境。1、S（Selective，有所為有所不為）：在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，如何找到具備行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)業(yè)激情的核心人才（事業(yè)部總經(jīng)理），是重中之重，相對(duì)而言，在這個(gè)階段，培訓(xùn)發(fā)展和績(jī)效評(píng)估則可以放一放。再舉一個(gè)例子：薪酬戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)支付能力有限的時(shí)候，我曾經(jīng)制定了這樣的薪酬戰(zhàn)略：高級(jí)專業(yè)人才付給落后于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的薪酬，而應(yīng)屆畢業(yè)生付給領(lǐng)先所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬。（至于如何吸引高級(jí)專業(yè)人才，這就要另謀策略了。）這有點(diǎn)像田忌賽馬。如果平均分配，那么可能高級(jí)和初級(jí)人才都得不到有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬。有所為有所不為的關(guān)鍵是要有取舍，要做tradeoff，要忍痛割愛。我認(rèn)識(shí)一個(gè)開公司翻譯國(guó)外心理計(jì)量學(xué)工具的人，我曾經(jīng)介紹一些人力資源管理咨詢的機(jī)會(huì)給他，他每次都果斷地拒絕了。他說，這樣做對(duì)他來(lái)說并不容易，尤其在創(chuàng)業(yè)伊始，公司還在為生存奮斗的階段。2、T（Tactical，有戰(zhàn)術(shù)支撐）：戰(zhàn)略目標(biāo)制定之后，必須有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段。例如，我曾經(jīng)制定了一個(gè)招聘最優(yōu)秀應(yīng)屆畢業(yè)生的戰(zhàn)略目標(biāo)，接下來(lái)我制定了詳細(xì)的戰(zhàn)術(shù)：在所有國(guó)內(nèi)著名高校有對(duì)口專業(yè)的院系張貼招聘海報(bào)，并制定明確的選拔標(biāo)準(zhǔn)和選拔方法。好多企

業(yè)，定了戰(zhàn)略目標(biāo)，沒有具體的戰(zhàn)術(shù)，往往不了了之。3、R(Resource-conscious，揚(yáng)長(zhǎng)避短)：俗話說，沒有金剛鉆，就別攬瓷器活兒。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略要量力而行。我認(rèn)識(shí)一位明智的總經(jīng)理，他說，我們不敢招太多的高級(jí)人才和初級(jí)人才，我們只大量招聘中級(jí)人才，因?yàn)楦呒?jí)人才的維護(hù)成本（他用的詞是maintenance）太高，初級(jí)人才的培訓(xùn)成本太高，而他的公司沒有相應(yīng)的資源。很多企業(yè)的人力資源總監(jiān)，每年的工作目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于他們的資源所能承受的上限，結(jié)果可能是十個(gè)目標(biāo)一個(gè)都沒有做好，如果他們只定一兩個(gè)目標(biāo)，至少會(huì)成功一兩個(gè)。4、A(Aligned，環(huán)環(huán)相扣)：從公司戰(zhàn)略到員工關(guān)系管理的細(xì)節(jié)，層層分解，形成戰(zhàn)略地圖，這個(gè)戰(zhàn)略地圖的質(zhì)量，體現(xiàn)在它的每一個(gè)環(huán)節(jié)都是朝著一個(gè)方向的。但是我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，一個(gè)企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)，并不支持這個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。例如，招聘高創(chuàng)新精神的人才，與該企業(yè)高度標(biāo)準(zhǔn)化，不容忍絲毫靈活性的全球統(tǒng)一服務(wù)模式，實(shí)際上是南轅北轍的。難怪這個(gè)企業(yè)最后留下的都是耐得住寂寞、不厭倦重復(fù)性工作的人才。這個(gè)企業(yè)應(yīng)該調(diào)整其用人標(biāo)準(zhǔn)。5、T(Think

longer-term，想得長(zhǎng)遠(yuǎn))：說的是在長(zhǎng)、短期利益之間取得平衡。著名房地產(chǎn)公司旭輝地產(chǎn)，在關(guān)鍵崗位用人上堅(jiān)持寧缺毋濫的原則，絕對(duì)不會(huì)為了眼前填補(bǔ)崗位空缺就隨便對(duì)付。6、E(Environment-sensitive,審時(shí)度勢(shì))：每當(dāng)有新的與人事相關(guān)的法律法規(guī)處于醞釀階段，就有人力資源管理者未雨綢繆，他們重新審視自己的人力資源戰(zhàn)略和實(shí)踐。但是，卻有很多企業(yè)，直到目前仍然處于被動(dòng)的處境。審時(shí)度勢(shì)這種思維特征在市場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)域和技術(shù)領(lǐng)域更加關(guān)鍵?？逻_(dá)公司對(duì)于影像市場(chǎng)數(shù)碼化的反應(yīng)慢了好幾拍，結(jié)果把本來(lái)屬于自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)拱手讓給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。7、G（Goal-oriented，目標(biāo)明確）：做事多問自己為什么，就不會(huì)迷失方向。一位人力資源總監(jiān)總結(jié)說：他每次從CEO那里得到一個(gè)指令的時(shí)候，都問清楚為什么，他需要知道背后的邏輯，這樣，不管情況如何千變?nèi)f化，他都有信心做到令CEO滿意。我們平常所說“做好各項(xiàng)工作”，實(shí)際上是不戰(zhàn)略的一種說法。企業(yè)每天都有上百件對(duì)企業(yè)有利的事情可以做，但是支持企業(yè)戰(zhàn)略的事情，可能只有一兩件。8、I(Innovative，創(chuàng)新的商業(yè)模式)：對(duì)于運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)的人來(lái)講，最有利的戰(zhàn)略就是開辟一片藍(lán)海。可惜，開辟藍(lán)海對(duì)多數(shù)企業(yè)來(lái)說，是不切實(shí)際的幻想而已。但是，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新無(wú)處不在。創(chuàng)新的商業(yè)模式也包含人力資源管理模式，第一次提出員工分紅的人，就做到了；第一次提出股權(quán)激勵(lì)的人，也做到了。9、C（Contingency

plan，應(yīng)變措施）：我們都記得《三國(guó)演義》里面諸葛亮喜歡給人錦囊妙計(jì)。他往往不止準(zhǔn)備一個(gè)錦囊，為的是應(yīng)變。他囑咐執(zhí)行者：在A種情況之下，打開第一個(gè)錦囊，在B種情況下，打開第二個(gè)錦囊云云……的確，戰(zhàn)略思維強(qiáng)的人，會(huì)對(duì)形勢(shì)的變化有所準(zhǔn)備。柳傳志評(píng)價(jià)孫宏斌時(shí)說，他總是按照最好的情況估計(jì)形勢(shì)，結(jié)果，當(dāng)這些條件中的某些條件不按最好的估計(jì)發(fā)生時(shí)，他就面臨困境。補(bǔ)充知識(shí)2：人力資源的幾個(gè)可能發(fā)展方職業(yè)生涯發(fā)展人事管理招聘 培訓(xùn) 薪酬 考核人力向資源管理工作橫向一體化人力資源管理高層店長(zhǎng)

人力資源規(guī)劃中層基礎(chǔ)管理者員工人力資源管理理念補(bǔ)充知識(shí)2：人力資源的幾個(gè)可能發(fā)展方向人力資源管理工作橫向一體化5…4國(guó)家人才戰(zhàn)略3地區(qū)人才戰(zhàn)略2企業(yè)人才戰(zhàn)略1人力資源管理1、S（Selective，有所為有所不為）：在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，如何找到具備行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)業(yè)激情的核心人才（事業(yè)部總經(jīng)理），是重中之重，相對(duì)而言，在這個(gè)階段，培訓(xùn)發(fā)展和績(jī)效評(píng)估則可以放一放。再舉一個(gè)例子：薪酬戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)支付能力有限的時(shí)候，我曾經(jīng)制定了這樣的薪酬戰(zhàn)略：高級(jí)專業(yè)人才付給落后于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的薪酬，而應(yīng)屆畢業(yè)生付給領(lǐng)先所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬。（至于如何吸引高級(jí)專業(yè)人才，這就要另謀策略了。）這有點(diǎn)像田忌賽馬。如果平均分配，那么可能高級(jí)和初級(jí)人才都得不到有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬。有所為有所不為的關(guān)鍵是要有取舍，要做tradeoff，要忍痛割愛。我認(rèn)識(shí)一個(gè)開公司翻譯國(guó)外心理計(jì)量學(xué)工具的人，我曾經(jīng)介紹一些人力資源管理咨詢的機(jī)會(huì)給他，他每次都果斷地拒絕了。他說，這樣做對(duì)他來(lái)說并不容易，尤其在創(chuàng)業(yè)伊始，公司還在為生存奮斗的階段。2、T（Tactical，有戰(zhàn)術(shù)支撐）：戰(zhàn)略目標(biāo)制定之后，必須有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段。例如，我曾經(jīng)制定了一個(gè)招聘最優(yōu)秀應(yīng)屆畢業(yè)生的戰(zhàn)略目標(biāo)，接下來(lái)我制定了詳細(xì)的戰(zhàn)術(shù)：在所有國(guó)內(nèi)著名高校有對(duì)口專業(yè)的院系張貼招聘海報(bào)，并制定明確的選拔標(biāo)準(zhǔn)和選拔方法。好多企

業(yè)，定了戰(zhàn)略目標(biāo)，沒有具體的戰(zhàn)術(shù)，往往不了了之。3、R(Resource-conscious，揚(yáng)長(zhǎng)避短)：俗話說，沒有金剛鉆，就別攬瓷器活兒。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略要量力而行。我認(rèn)識(shí)一位明智的總經(jīng)理，他說，我們不敢招太多的高級(jí)人才和初級(jí)人才，我們只大量招聘中級(jí)人才，因?yàn)楦呒?jí)人才的維護(hù)成本（他用的詞是maintenance）太高，初級(jí)人才的培訓(xùn)成本太高，而他的公司沒有相應(yīng)的資源。很多企業(yè)的人力資源總監(jiān)，每年的工作目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于他們的資源所能承受的上限，結(jié)果可能是十個(gè)目標(biāo)一個(gè)都沒有做好，如果他們只定一兩個(gè)目標(biāo)，至少會(huì)成功一兩個(gè)。4、A(Aligned，環(huán)環(huán)相扣)：從公司戰(zhàn)略到員工關(guān)系管理的細(xì)節(jié)，層層分解，形成戰(zhàn)略地圖，這個(gè)戰(zhàn)略地圖的質(zhì)量，體現(xiàn)在它的每一個(gè)環(huán)節(jié)都是朝著一個(gè)方向的。但是我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，一個(gè)企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)，并不支持這個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。例如，招聘高創(chuàng)新精神的人才，與該企業(yè)高度標(biāo)準(zhǔn)化，不容忍絲毫靈活性的全球統(tǒng)一服務(wù)模式，實(shí)際上是南轅北轍的。難怪這個(gè)企業(yè)最后留下的都是耐得住寂寞、不厭倦重復(fù)性工作的人才。這個(gè)企業(yè)應(yīng)該調(diào)整其用人標(biāo)準(zhǔn)。5、T(Think

longer-term，想得長(zhǎng)遠(yuǎn))：說的是在長(zhǎng)、短期利益之間取得平衡。著名房地產(chǎn)公司旭輝地產(chǎn)，在關(guān)鍵崗位用人上堅(jiān)持寧缺毋濫的原則，絕對(duì)不會(huì)為了眼前填補(bǔ)崗位空缺就隨便對(duì)付。6、E(Environment-sensitive,審時(shí)度勢(shì))：每當(dāng)有新的與人事相關(guān)的法律法規(guī)處于醞釀階段，就有人力資源管理者未雨綢繆，他們重新審視自己的人力資源戰(zhàn)略和實(shí)踐。但是，卻有很多企業(yè)，直到目前仍然處于被動(dòng)的處境。審時(shí)度勢(shì)這種思維特征在市場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)域和技術(shù)領(lǐng)域更加關(guān)鍵?？逻_(dá)公司對(duì)于影像市場(chǎng)數(shù)碼化的反應(yīng)慢了好幾拍，結(jié)果把本來(lái)屬于自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)拱手讓給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。7、G（Goal-oriented，目標(biāo)明確）：做事多問自己為什么，就不會(huì)迷失方向。一位人力資源總監(jiān)總結(jié)說：他每次從CEO那里得到一個(gè)指令的時(shí)候，都問清楚為什么，他需要知道背后的邏輯，這樣，不管情況如何千變?nèi)f化，他都有信心做到令CEO滿意。我們平常所說“做好各項(xiàng)工作”，實(shí)際上是不戰(zhàn)略的一種說法。企業(yè)每天都有上百件對(duì)企業(yè)有利的事情可以做，但是支持企業(yè)戰(zhàn)略的事情，可能只有一兩件。8、I(Innovative，創(chuàng)新的商業(yè)模式)：對(duì)于運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)的人來(lái)講，最有利的戰(zhàn)略就是開辟一片藍(lán)海?？上?，開辟藍(lán)海對(duì)多數(shù)企業(yè)來(lái)說，是不切實(shí)際的幻想而已。但是，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新無(wú)處不在。創(chuàng)新的商業(yè)模式也包含人力資源管理模式，第一次提出員工分紅的人，就做到了；第一次提出股權(quán)激勵(lì)的人，也做到了。9、C（Contingency

plan，應(yīng)變措施）：我們都記得《三國(guó)演義》里面諸葛亮喜歡給人錦囊妙計(jì)。他往往不止準(zhǔn)備一個(gè)錦囊，為的是應(yīng)變。他囑咐執(zhí)行者：在A種情況之下，打開第一個(gè)錦囊，在B種情況下，打開第二個(gè)錦囊云云……的確，戰(zhàn)略思維強(qiáng)的人，會(huì)對(duì)形勢(shì)的變化有所準(zhǔn)備。柳傳志評(píng)價(jià)孫宏斌時(shí)說，他總是按照最好的情況估計(jì)形勢(shì)，結(jié)果，當(dāng)這些條件中的某些條件不按最好的估計(jì)發(fā)生時(shí)，他就面臨困境。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施知識(shí)要求：?人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本屬性人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)系??能力要求：?人力資源規(guī)劃的主要影響因素企業(yè)人力資源內(nèi)外部環(huán)境分析企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策什么是好的人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的實(shí)施與評(píng)價(jià)????McNicholas：戰(zhàn)略是企業(yè)運(yùn)用它所擁有的技術(shù)和資源，在最有利的情況下達(dá)成基本目標(biāo)的科學(xué)和藝術(shù)AlfredChandler:戰(zhàn)略是企業(yè)基本的長(zhǎng)期目標(biāo)及其為達(dá)成目標(biāo)所采取的行動(dòng)方案與配置所需資源的決策M(jìn)ichaelPorter：戰(zhàn)略是奮斗的終點(diǎn)與為達(dá)到它們而尋求的途徑的結(jié)合物H.Mintzberg：戰(zhàn)略是“一系列或整套的決策或行動(dòng)方式”，這套方式包括可以安排的，也包括臨時(shí)隨機(jī)決定采取的戰(zhàn)略，ww即ww非.b計(jì)es劃tf性j.的cn知識(shí)要求1：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念和特點(diǎn)戰(zhàn)略的含義知識(shí)要求1：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念和特點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略的一般特點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略的一般特點(diǎn)目標(biāo)性長(zhǎng)遠(yuǎn)性綱領(lǐng)性應(yīng)變性全局性計(jì)劃性知識(shí)要求1：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念和特點(diǎn)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)在對(duì)其所處的外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及各種相關(guān)要素進(jìn)行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，對(duì)人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展所作出的總體預(yù)測(cè)、決策和安排。簡(jiǎn)而言之，戰(zhàn)略指導(dǎo)下的人力資源規(guī)劃（人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展）人力資源規(guī)劃的重要意義六個(gè)有利于見Note知識(shí)要求2：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容戰(zhàn)略分類·

按照戰(zhàn)略的管理范疇，一般將戰(zhàn)略區(qū)分為：總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃的分類按時(shí)限劃分：長(zhǎng)期人力資源規(guī)劃（3-5年）、中短期戰(zhàn)略規(guī)劃（人力資源策略）從層級(jí)和內(nèi)容上劃分：人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)選拔策略、員工招聘策略、績(jī)效管理策略、薪酬福利與保險(xiǎn)策略、員工激勵(lì)與發(fā)展策略、勞動(dòng)關(guān)系管理策略等從性質(zhì)上劃分：吸引策略、參與策略和投資策略從戰(zhàn)略學(xué)角度分：？？知識(shí)要求3：人力資源策略與經(jīng)營(yíng)策略的關(guān)系常見的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略形式廉價(jià)型競(jìng)爭(zhēng)策略獨(dú)特型競(jìng)爭(zhēng)策略■優(yōu)質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)策略創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)策略■外部導(dǎo)向戰(zhàn)略與內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略的比較：外部導(dǎo)向戰(zhàn)略：側(cè)重于適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境的壓力內(nèi)部導(dǎo)向策略：側(cè)重于內(nèi)部資源的開發(fā)。

特點(diǎn)：1、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是建立在內(nèi)部資源，而不是外部約束條件?的基礎(chǔ)上的；?2、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是建立在不確定性資源（如人力資源），?而不是確定性資源（資金、設(shè)備和原材料）的基礎(chǔ)上?！探M織戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略那么對(duì)應(yīng)地，人力資源管理策略是什么呢？舉例：薪酬知識(shí)要求3：人力資源策略與經(jīng)營(yíng)策略的關(guān)系

常見的人力資源管理策略運(yùn)行比較內(nèi)容吸引策略參與策略投資策略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類型低成本差異化-優(yōu)質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)差異化-創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)崗位分析評(píng)價(jià)詳盡、具體、明確詳盡、明確廣泛?jiǎn)T工招聘來(lái)源外部勞動(dòng)力市場(chǎng)兩者兼顧內(nèi)在勞動(dòng)力市場(chǎng)職位晉升通道·注重短線目標(biāo)·注重實(shí)際成果·以個(gè)人為主·注重中期目標(biāo)·注重實(shí)際成果·個(gè)人與小組綜合評(píng)價(jià)·注重長(zhǎng)期目標(biāo)·重視行為和成果·以小組為主培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)用范圍有限的知識(shí)和技能應(yīng)用范圍適中的知識(shí)和范圍應(yīng)該范圍廣泛的知識(shí)和技能薪酬原則對(duì)外公平、水平較低對(duì)內(nèi)公平、水平適中對(duì)ww內(nèi)w.公be平st，fj水.c平n

很高能力要求1：人力資源規(guī)劃的主要影響因素企業(yè)的外部環(huán)境本行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r與趨勢(shì)勞動(dòng)力市場(chǎng)的發(fā)育情況國(guó)家勞動(dòng)人事法律規(guī)章工會(huì)組織健全完善程序企業(yè)的內(nèi)在條件企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略的定位企業(yè)文化建設(shè)的情況生產(chǎn)技術(shù)條件與裝備企業(yè)資本與財(cái)務(wù)實(shí)力企業(yè)人力資源戰(zhàn)略決策吸引戰(zhàn)略、參與戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)招聘、錄用、考評(píng)、薪酬福利、培訓(xùn)開放√人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施◆企業(yè)外部環(huán)境素行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r與趨勢(shì)波特五力模型勞動(dòng)力市場(chǎng)的完善程度勞動(dòng)力參與率人口的平均壽命工作時(shí)間長(zhǎng)度人員素質(zhì)和技能水平提高的程度國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，以及增長(zhǎng)率、投資率和消費(fèi)率的影響產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，1、2、3產(chǎn)業(yè)比重的變化。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境素企業(yè)文化企業(yè)長(zhǎng)期形成的共同思想、作風(fēng)、價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。

奎因按照企業(yè)的內(nèi)向性——外向性、靈活性——穩(wěn)定性，將企業(yè)文化分為四種?！天`活性√家族式企業(yè)文化發(fā)展式企業(yè)文化√官僚式企業(yè)文化

市場(chǎng)式企業(yè)文化√內(nèi)向性√外向性√穩(wěn)定性家族式：強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系，企業(yè)如同一個(gè)大家庭，彼此關(guān)心愛護(hù)，?衷心敬業(yè)，發(fā)揚(yáng)企業(yè)良好傳統(tǒng)；發(fā)展式：強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，企業(yè)組織比較松散，非正規(guī)化，一切?注重發(fā)展與創(chuàng)新；市場(chǎng)式：強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)導(dǎo)向，以產(chǎn)品為中心，強(qiáng)調(diào)員工按時(shí)按質(zhì)按量?完成工作任務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。官僚式：規(guī)章至上，凡是循規(guī)蹈矩，要求員工有章可守、有法可?依。強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化，管理追求穩(wěn)定和持久性。

企業(yè)文化具體表現(xiàn)為四個(gè)層面的內(nèi)容：精神層、制度層、行為層、物質(zhì)層。精神層是最核心的部分，由企業(yè)核心力量決定。一個(gè)完整的文化體系是由這四個(gè)層面相互聯(lián)系、相互作用形成的。精神層制度層行為層物質(zhì)層精神層包括企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、企業(yè)道德、企業(yè)價(jià)值觀念、企業(yè)風(fēng)貌等內(nèi)容，是企業(yè)意識(shí)形態(tài)的總和。制度層主要包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)管理制度三個(gè)方面。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品和提供的服務(wù)是物質(zhì)層首要內(nèi)容，其次是企業(yè)創(chuàng)造的生產(chǎn)環(huán)境、企業(yè)建筑、企業(yè)廣告、產(chǎn)品包裝與設(shè)計(jì)等。行為層包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)、教育宣傳、人際關(guān)系活動(dòng)、文娛體育活動(dòng)中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象。企業(yè)文化具有整體性、穩(wěn)定性、開放性、可塑性和獨(dú)特性。

包括信息文化、廣告文化、娛樂文化、技術(shù)文化、教育文化、生產(chǎn)文化、溝通文化等多種表現(xiàn)。

企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)是企業(yè)內(nèi)部的物質(zhì)、精神和制度諸多要素的動(dòng)態(tài)平衡和最佳結(jié)合，它的精髓是提高員工的道德、文化和職業(yè)素養(yǎng)，重視員工的社會(huì)價(jià)值，尊重員工的獨(dú)立人格。□競(jìng)爭(zhēng)策略、人力資源策略與企業(yè)文化的關(guān)系企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略企業(yè)文化人力資源戰(zhàn)略廉價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略官僚式+市場(chǎng)式吸引策略優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品策略家族式+市場(chǎng)式參與策略創(chuàng)新產(chǎn)品策略發(fā)展式+市場(chǎng)式投資策略能力要求2：企業(yè)人力資源內(nèi)外部環(huán)境分析人力資源外部環(huán)境分析人力資源內(nèi)部能力分析人力資源戰(zhàn)略機(jī)會(huì)威脅企業(yè)優(yōu)勢(shì)企業(yè)劣勢(shì)swot扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略進(jìn)攻型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略多樣型戰(zhàn)略能力要求3：企業(yè)人力資源戰(zhàn)略決策機(jī)會(huì)威脅內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)內(nèi)部劣勢(shì)能力要求4：什么是好的人力資源規(guī)劃一個(gè)好的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該是：五有策略目標(biāo)信念遠(yuǎn)景任務(wù)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃能力要求5：人力資源規(guī)劃的實(shí)施與評(píng)價(jià)做好實(shí)施，注意以下幾個(gè)方面認(rèn)真做到組織落實(shí)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源的合理配置建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng)有效調(diào)動(dòng)全員的積極因素充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)在戰(zhàn)略實(shí)施中的核心和導(dǎo)向作用評(píng)價(jià)與控制·

PDCA《國(guó)家體改委、國(guó)家經(jīng)委關(guān)于組建和發(fā)展企業(yè)集團(tuán)的幾點(diǎn)意見》（1987年12月16日）。企業(yè)集團(tuán)是適應(yīng)社會(huì)主義有計(jì)劃商品經(jīng)濟(jì)和社會(huì)化大生產(chǎn)的客觀需要而出現(xiàn)的一種具有多層次組織結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)組織。它的核心層是自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、照章納稅、能夠承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任、具有法人資格的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。企業(yè)集團(tuán)是以公有制為基礎(chǔ)，以名牌優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的重大產(chǎn)品為龍頭，以一個(gè)或若干個(gè)大中型骨干企業(yè)、獨(dú)立科研設(shè)計(jì)單位為主體，由多個(gè)有內(nèi)在經(jīng)濟(jì)技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)和科研設(shè)計(jì)單位組成；它在某個(gè)行業(yè)ww或w.b某es類tf產(chǎn)j.c品n的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中占有舉足輕重的地位，有較強(qiáng)大的科研開發(fā)能知識(shí)要求1：集團(tuán)的基本屬性企業(yè)集團(tuán)的概念是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)作等多種方式，由多個(gè)法人企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體作為現(xiàn)代企業(yè)一種重要的組織形式，它是社會(huì)化大生產(chǎn)條件下企業(yè)之間分工協(xié)作高度發(fā)達(dá)的產(chǎn)物，是企業(yè)間橫向經(jīng)濟(jì)聯(lián)合發(fā)展到一定階段企業(yè)集團(tuán)的基本特征：是由多個(gè)法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體；是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶的；

是以母子公司為主體的；企業(yè)集團(tuán)的主體是核心層和緊密層，核心層就是集團(tuán)公司，即控股公司或母公司，就是核心企業(yè)，緊密層是若干全資子公司。

具有多層次結(jié)構(gòu)。包括核心層企業(yè)、緊密層企業(yè)、半緊密層企業(yè)和松散層企業(yè)。分別對(duì)應(yīng)于集團(tuán)公司、控股子公司、參股關(guān)聯(lián)企業(yè)和協(xié)作企業(yè)四個(gè)層次。知識(shí)要求1：集團(tuán)的基本屬性企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)具備下列條件：企業(yè)集團(tuán)的母公司注冊(cè)資本在5000萬(wàn)元人民幣以上，并至少擁有5家子公司；母公司和其子公司的注冊(cè)資本總和在1億元人民幣以上；集團(tuán)成員單位均具有法人資格。

當(dāng)然，鑒于各地規(guī)定不同，此條件有所變動(dòng)。目前所知集團(tuán)最低標(biāo)準(zhǔn)是：企業(yè)集團(tuán)母公司實(shí)收資本1000萬(wàn)元人民幣以上，并至少擁有2家子公司；母公司和其子公司的注冊(cè)資本總和在2000萬(wàn)元人民幣以上；集團(tuán)成員單位均具有法人資格。知識(shí)要求1：集團(tuán)的基本屬性企業(yè)集團(tuán)的作用·

企業(yè)集團(tuán)是推動(dòng)國(guó)家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的主導(dǎo)力量企業(yè)集團(tuán)是國(guó)家技術(shù)創(chuàng)新體系的支撐主體企業(yè)集團(tuán)是市場(chǎng)秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過度競(jìng)爭(zhēng)、無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)能夠很快形成在國(guó)際市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力，具有維護(hù)國(guó)家經(jīng)濟(jì)主權(quán)的戰(zhàn)略作用企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)分工協(xié)作的優(yōu)勢(shì)集團(tuán)的艦隊(duì)優(yōu)勢(shì)壟斷優(yōu)勢(shì)無(wú)形資產(chǎn)共享優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略上的優(yōu)勢(shì)迅速擴(kuò)大組織規(guī)模的優(yōu)勢(shì)技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢(shì)知識(shí)要求2：企業(yè)集團(tuán)的幾種結(jié)構(gòu)企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)兩個(gè)層次第一個(gè)層次：法人股東和個(gè)人股東之間的結(jié)構(gòu)第二個(gè)層次：法人股東的內(nèi)部結(jié)構(gòu)一個(gè)觀點(diǎn)：股東結(jié)構(gòu)大于股權(quán)結(jié)構(gòu)（控制、治理結(jié)構(gòu)）企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)權(quán)是所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和分配權(quán)等一系列權(quán)利的總稱。

產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)指的是企業(yè)所有者的結(jié)構(gòu)，也就是企業(yè)股東的組成結(jié)構(gòu)。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的目的有兩個(gè)：一是對(duì)公司進(jìn)行控制，二是選擇公司的治理結(jié)構(gòu)。

個(gè)人股份所占的比重越大，對(duì)企業(yè)進(jìn)行控制所需要的股權(quán)就越小，少數(shù)大股東就越有可能實(shí)施對(duì)企業(yè)的控制；

對(duì)法人股來(lái)說，個(gè)人股權(quán)的分散是它們達(dá)到實(shí)施對(duì)企業(yè)控制的目的的有利條件。公司制企業(yè)的基本特征是所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離?！唐髽I(yè)集團(tuán)組織規(guī)劃與設(shè)計(jì)權(quán)力制衡功能明確劃分股東會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理人員各自權(quán)力（股東所有權(quán)，董事會(huì)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、經(jīng)理人執(zhí)行管理權(quán)）、責(zé)任和利益，形成三者之間的權(quán)力制衡關(guān)系，確保公司的有效運(yùn)行激勵(lì)和約束功能激勵(lì)功能指通過公司治理結(jié)構(gòu)的作用，使代理人（主要指經(jīng)營(yíng)班子）除了按要求完成任務(wù)外，還能產(chǎn)生激勵(lì)，更好地實(shí)現(xiàn)委托人的利益；約束功能指通過公司治理結(jié)構(gòu)而產(chǎn)生一種約束力，可以防止代理人的偷懶行為和道德風(fēng)險(xiǎn)問題，同時(shí)對(duì)代理人的瀆職行為進(jìn)行懲罰和制裁協(xié)調(diào)功能通過公司治理結(jié)構(gòu)來(lái)協(xié)調(diào)委托人和代理人及其他利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系，使不同利益主體都能盡最大努力為公司工作治理結(jié)構(gòu)狹義：有關(guān)董事會(huì)的功能、結(jié)構(gòu)、股東的權(quán)利等方面的制度□安排。廣義：有關(guān)公司的控制權(quán)和剩余索取權(quán)、分配權(quán)等一整套法□律、文化和制度的安排，這些安排決定著公司的目□標(biāo)，誰(shuí)在什么狀態(tài)下實(shí)施控制，如何控制風(fēng)險(xiǎn)和收□益，如何在企業(yè)不同成員之間進(jìn)行分配等一系列重大□問題。知識(shí)要求2：企業(yè)集團(tuán)的幾種結(jié)構(gòu)企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)是指公司制企業(yè)中股東、董事會(huì)和高層經(jīng)理人員之間劃分權(quán)力、責(zé)任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排優(yōu)秀的公司治理結(jié)構(gòu)的三個(gè)特征：知識(shí)要求2：企業(yè)集團(tuán)的幾種結(jié)企構(gòu)業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)中，董事會(huì)和管理層之間職責(zé)的界定是核心內(nèi)容要求達(dá)到價(jià)值最大化并保護(hù)權(quán)力負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)作是所在行業(yè)及職能部門的專家股東董事會(huì)管理層通過明確區(qū)分管理層及董事會(huì)的角色及責(zé)任使股東價(jià)值達(dá)到最大化監(jiān)事會(huì)–代表股東的權(quán)力，監(jiān)督管理層并檢查錯(cuò)誤行。避免

直接干涉日常管理幫助制

定長(zhǎng)期戰(zhàn)略保證發(fā)展并評(píng)

估領(lǐng)導(dǎo)層企業(yè)集團(tuán)的管理體制企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)管理活動(dòng)的協(xié)商性。集團(tuán)成員之間采取的是平等互利、民主協(xié)商的原則。管理體制的創(chuàng)新性。改變了單體大企業(yè)中運(yùn)行的行政性垂直領(lǐng)導(dǎo)的管理機(jī)構(gòu)管理內(nèi)容的復(fù)雜性?？绲貐^(qū)、跨部門、跨行業(yè)的多角經(jīng)營(yíng)，使企業(yè)集團(tuán)的管理內(nèi)容呈現(xiàn)出復(fù)雜性。管理形式的多樣性。每個(gè)單體企業(yè)，由于自身規(guī)模、所有制和技術(shù)水平等差異很大，管理形式也是多樣的。

管理協(xié)調(diào)的綜合性。以經(jīng)濟(jì)和法律方法為主，輔以全體成員企業(yè)事先認(rèn)可的、必要的行政協(xié)調(diào)，綜合管理和統(tǒng)一協(xié)調(diào)集團(tuán)成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

利益主體多元性與多層次性。投資主體是多元的，因此其利益主體是多元的、多層次的。正確處理集團(tuán)利益關(guān)系的幾個(gè)基本原則堅(jiān)持等價(jià)交換；堅(jiān)持共同協(xié)商；堅(jiān)持集團(tuán)整體效益和成員企業(yè)利益統(tǒng)一；堅(jiān)持平等互利?！唐髽I(yè)集團(tuán)組織規(guī)劃與設(shè)計(jì)國(guó)外企業(yè)集團(tuán)管理體制的類型

歐美型：實(shí)行“母公司（集團(tuán)本部）—子公司（事業(yè)部）—工廠”三級(jí)組織結(jié)構(gòu)形式，包括“母公司—子公司—工廠”和“集團(tuán)本部—事業(yè)部—工廠”兩種變化形式；

“母公司—子公司—工廠”形式中，母公司是集團(tuán)的決策權(quán)力機(jī)構(gòu)，由制訂集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃政策的董事會(huì)和執(zhí)行決議的總經(jīng)理以及各個(gè)業(yè)務(wù)管理部門組成?！唐髽I(yè)集團(tuán)組織規(guī)劃與設(shè)計(jì)√

母公司是一個(gè)控股公司，它的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益最大化，同時(shí)促進(jìn)與擴(kuò)大集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)?！套庸臼窃谀腹镜目刂葡路稚⑦M(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的獨(dú)立法人。在財(cái)務(wù)上受母公司的統(tǒng)一管理，在經(jīng)營(yíng)范圍和規(guī)模上受母公司發(fā)展戰(zhàn)略的限制，在利潤(rùn)上對(duì)母公司負(fù)責(zé)，按時(shí)完成母公司下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)。√

工廠是子公司的生產(chǎn)單位，直接對(duì)子公司負(fù)責(zé)，與母公司聯(lián)系較少，主要任務(wù)就是按時(shí)按質(zhì)完成生產(chǎn)任務(wù)，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，加強(qiáng)工廠

的管理?！唐髽I(yè)集團(tuán)組織規(guī)劃與設(shè)計(jì)“集團(tuán)本部—事業(yè)部—工廠”形式中，集團(tuán)內(nèi)部只有集團(tuán)本部是獨(dú)立法人，事業(yè)部和工廠不具有獨(dú)立法人地位。√實(shí)質(zhì)上還是一個(gè)單體企業(yè)，而不是法人聯(lián)合體，并非嚴(yán)格意義上的企業(yè)集團(tuán)。√集團(tuán)本部是集團(tuán)的決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)制定集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，平時(shí)一般不參與具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而是通過作出以喜樂重大決策來(lái)控制和影響各下屬事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)?！淌聵I(yè)部是按產(chǎn)品、地域或市場(chǎng)等因素劃分的類似分公司的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)管理部門，都具有生產(chǎn)、銷售等職責(zé)，獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，是集團(tuán)的利潤(rùn)中心?！唐髽I(yè)集團(tuán)組織規(guī)劃與設(shè)計(jì)日本型：實(shí)現(xiàn)“經(jīng)理會(huì)—公司—工廠”三級(jí)組織結(jié)構(gòu)形式；

經(jīng)理會(huì)作為集團(tuán)的最高組織，由同一集團(tuán)內(nèi)一些重要公司的經(jīng)理組成。它是事實(shí)上的大股東會(huì)，定期舉行會(huì)議，協(xié)商和決定集團(tuán)中重大問題的對(duì)策。

韓國(guó)“集團(tuán)會(huì)長(zhǎng)—營(yíng)運(yùn)委員會(huì)—子公司—工廠”司機(jī)組織結(jié)構(gòu)形式。√企業(yè)集團(tuán)組織規(guī)劃與設(shè)計(jì)國(guó)外企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)組織嚴(yán)密性。

因地制宜性，各國(guó)企業(yè)集團(tuán)管理體制的建立和完善均充分考慮各自的實(shí)際情況。重視人的作用?！唐髽I(yè)集團(tuán)組織規(guī)劃與設(shè)計(jì)國(guó)外企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)母子公司型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)

為了實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和整體利益，集團(tuán)內(nèi)的母公司對(duì)子公司的投資決策權(quán)高度集中母公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下屬子公司的經(jīng)營(yíng)決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

子公司在母公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，有相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，按照母公司的經(jīng)營(yíng)方針和計(jì)劃，自公司可以制定符合本公司情況的經(jīng)營(yíng)方針和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，相對(duì)獨(dú)立地自主經(jīng)營(yíng)?！唐髽I(yè)集團(tuán)組織規(guī)劃與設(shè)計(jì)母公司承擔(dān)的經(jīng)營(yíng)責(zé)任主要分為三種情況：√對(duì)一般控股企業(yè)，母公司董事會(huì)成員必須遵守謹(jǐn)慎和規(guī)范經(jīng)營(yíng)原則，違反規(guī)定且給自公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任；√對(duì)有控制協(xié)議的子公司的盈虧負(fù)責(zé)，自公司的年終虧損如果不能用該企業(yè)積累的利潤(rùn)后備金彌補(bǔ)，則必須由母公司來(lái)平衡，但母公司不承擔(dān)子公司欠第三者的債務(wù)；√

對(duì)有利潤(rùn)上交協(xié)議的子公司，母公司和子公司可以成為一個(gè)納稅單位，自公司在經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)和組織上并入母公司，只是保留在法律上的獨(dú)立

地位。集團(tuán)本部—事業(yè)部型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)

集團(tuán)本部對(duì)事業(yè)部實(shí)行集權(quán)，在重大問題上進(jìn)行嚴(yán)格的集中管理，起著投資中心的作用。事業(yè)部具有較大的自主權(quán)。

集團(tuán)本部控制事業(yè)部的措施主要有：資金控制、計(jì)劃控制、分配控制、人事控制企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的含義組織結(jié)構(gòu)可以被看作是一個(gè)組織內(nèi)部各構(gòu)成部分和各部分之間所確立的關(guān)系形式。集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)相互發(fā)生作用的聯(lián)系方式和關(guān)系形式，或者說是指集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)和各部門的人員構(gòu)成以及這些企業(yè)、部門和人員之間的關(guān)系形式。組織結(jié)構(gòu)是伴隨著經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的變化而變化的。企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的層次核心企業(yè)

核心企業(yè)具有多樣性，美、英、德和日本財(cái)閥而言，是銀行，對(duì)法、韓和日本獨(dú)立體系集團(tuán)而言是特大型企業(yè)。

核心企業(yè)的職能就是通過資本參與、人事結(jié)合和提供貸款等形式控制子公司。

核心企業(yè)在歐美和日本獨(dú)立系集團(tuán)重視集團(tuán)的最高決策機(jī)構(gòu)，在日本財(cái)閥中，“社長(zhǎng)（經(jīng)理）會(huì)”司機(jī)最高決策機(jī)構(gòu)?？毓勺庸?/p>

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，就核心企業(yè)與其子公司、協(xié)作企業(yè)的關(guān)系而言，可以分為垂直、水平和混合三種形式。

歐美和日本獨(dú)立系財(cái)團(tuán)中，是垂直關(guān)系，而日本財(cái)閥中，核心企業(yè)與子公司之間是相互持股而形成的橫向水平對(duì)等關(guān)系。

歐美財(cái)團(tuán)中，控股子公司是投資某公司并擁有該公司大量股份而形成的；日本獨(dú)立系集團(tuán)，則是因?yàn)楹诵钠髽I(yè)規(guī)模擴(kuò)大到不堪負(fù)擔(dān)而重新組建的。協(xié)作企業(yè)

核心企業(yè)與協(xié)作企業(yè)的維系紐帶可以多樣，如擁有50%以下的股份、主導(dǎo)產(chǎn)品零部件的外部加工、提供銀行貸款等。

歐美國(guó)家的財(cái)團(tuán)和日本的幾大財(cái)團(tuán)，主要以擁有50%以下的股份和提供銀行貸款來(lái)控制協(xié)作企業(yè)；

法國(guó)、德國(guó)和日本獨(dú)立系企業(yè)集團(tuán)則主要以主導(dǎo)產(chǎn)品零部件的外部加工來(lái)控制協(xié)作企業(yè)。企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的連接方式層層控股型

是指集團(tuán)內(nèi)的母公司經(jīng)過層層控股，形成多個(gè)層級(jí)下屬公司，從而組成金字塔形的集團(tuán)整體，如法國(guó)、德國(guó)的企業(yè)集團(tuán)和日本獨(dú)立系企業(yè)集團(tuán)。層層控股型連接方式對(duì)集團(tuán)的形成及發(fā)展起到推動(dòng)作用?！?/p>

層層控股可以促進(jìn)集團(tuán)整體規(guī)模的擴(kuò)大；√

有助于發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)。環(huán)狀持股型

指企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)之間相互占有對(duì)方的股份，形成一種“你中有我，我中有你”的結(jié)合關(guān)系，主要出現(xiàn)在英國(guó)壟斷財(cái)團(tuán)和日本幾大財(cái)閥中。資金借貸型

是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)企業(yè)向集團(tuán)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)借貸或委托發(fā)行債券，已經(jīng)長(zhǎng)而密切的融資關(guān)系為紐帶的連接方式。能力要求1：組織結(jié)構(gòu)的影響影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的因素主要有：·

外在因素■市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)■產(chǎn)業(yè)組織政策■反壟斷法·

內(nèi)在因素■共同投資■經(jīng)營(yíng)范圍股權(quán)擁有·

變化趨勢(shì)華聯(lián)能力要求2：企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模式的選擇

企業(yè)需要根據(jù)自身發(fā)展要求、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)以及財(cái)務(wù)實(shí)力等內(nèi)外部環(huán)境和條件作出正確選擇橫向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)■企業(yè)系列企業(yè)集團(tuán)■控股系列企業(yè)集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模式的選擇橫向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)相互持股而形成的組織形式，圖1-10（P57）。

此類集團(tuán)的特征是：綜合的產(chǎn)業(yè)體系，相互持股，社長(zhǎng)會(huì)形式，主銀行制度，綜合商社的核心地位，設(shè)立共同投資公司，是用

共同的商號(hào)和商標(biāo)?？v向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)

由集團(tuán)核心企業(yè)對(duì)其他層次企業(yè)采取垂直持股或控股而形成的組織形式，圖1-11（P57）。

按照核心企業(yè)與其他層次企業(yè)之間在協(xié)作和所有權(quán)上的關(guān)系，縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)又可分為企業(yè)系列和控股系列兩種。

企業(yè)系列就是成員企業(yè)在協(xié)作和所有權(quán)方面同時(shí)存在關(guān)系的企業(yè)集團(tuán)，如既有產(chǎn)品協(xié)作，又有縱向持股?！?/p>

企業(yè)系列集團(tuán)的特點(diǎn)是集團(tuán)公司總部直接參與經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)集團(tuán)的主營(yíng)產(chǎn)品，如圖1-12（P58）。√

多由一家實(shí)力雄厚的主體企業(yè)充當(dāng)集團(tuán)本部的角色，集團(tuán)企業(yè)的職能部門及承擔(dān)著集團(tuán)企業(yè)本身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作，也肩負(fù)著成員企業(yè)的股權(quán)管理任務(wù)?！淘摻M織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點(diǎn)：管理層次少，工作效率高；由于主體企業(yè)的特殊地位，對(duì)成員企業(yè)的協(xié)調(diào)較為容易。√缺點(diǎn)是：使高層管理者陷入日?；顒?dòng)，無(wú)法進(jìn)行長(zhǎng)期性的計(jì)劃考慮；由于高層管理者各自負(fù)責(zé)一個(gè)部門的工作，所以他們基本上是從各自的專業(yè)和部門立場(chǎng)設(shè)計(jì)、評(píng)價(jià)整個(gè)公司的政策，結(jié)果使得公司政策制定和計(jì)劃編制成為有利害關(guān)系的各方協(xié)商的結(jié)果，而不是根據(jù)整個(gè)公司的全盤需要做出的反應(yīng)?？毓上盗衅髽I(yè)集團(tuán)是指以控股公司為頂點(diǎn)，由控股公司直接或間接持有下屬公司的股權(quán)而形成的以資本為聯(lián)結(jié)紐帶的企業(yè)系列?？毓晒咀鳛榧瘓F(tuán)總部，控股公司設(shè)立專門的集團(tuán)職能部門，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)和協(xié)調(diào)成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。如圖1-1３（P58）?！讨饕攸c(diǎn)是集團(tuán)公司不參加生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完全是一家股權(quán)管理公司企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)

集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)只是集團(tuán)本部所設(shè)置的各種職能機(jī)構(gòu)、辦事機(jī)構(gòu)和專業(yè)部門。依托型的職能機(jī)構(gòu)（依附型的職能機(jī)構(gòu)）

指由一家實(shí)力雄厚的主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)同時(shí)作為企業(yè)集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu)，即所謂“兩塊牌子，一套班子”的管理體制，基本模式如圖1-1４（P６０）所示。優(yōu)點(diǎn)：減少管理層次，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和人員，提高工作效率；集團(tuán)公司的總經(jīng)理余個(gè)職能機(jī)構(gòu)彼此熟悉，容易開展工作，且由于集團(tuán)公司、核心企業(yè)具有雄厚實(shí)力，可作為企業(yè)的堅(jiān)強(qiáng)后盾；具有較高的權(quán)威，容易協(xié)調(diào)、指揮集團(tuán)和各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

缺點(diǎn)：集團(tuán)公司的總經(jīng)理和各職能部門原來(lái)的任務(wù)就十分繁重，再兼任集團(tuán)的管理工作，工作量加大，容易造成失誤；集團(tuán)公司的總經(jīng)理和職能部門容易忽視其他成員企業(yè)的利益。獨(dú)立型的職能機(jī)構(gòu)

在各成員企業(yè)之上級(jí)嘉獎(jiǎng)，建立一套獨(dú)立的、專門的集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)并協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，基本模式如圖1-1５ａ，ｂ（P６０）所示。

優(yōu)點(diǎn)：各職能部門職責(zé)明確，層次清楚，一般不會(huì)發(fā)生偏袒某個(gè)成員企業(yè)的現(xiàn)象。

缺點(diǎn)：難以在短期內(nèi)形成一個(gè)指揮靈活、效率高、強(qiáng)有力的集團(tuán)管理系統(tǒng)。智囊機(jī)構(gòu)及專業(yè)公司和專業(yè)中心

無(wú)論是依托型企業(yè)集團(tuán)還是獨(dú)立型企業(yè)集團(tuán)，都可根據(jù)需要設(shè)立智囊機(jī)構(gòu)及必要的專業(yè)公司和專業(yè)中心。

成立智囊機(jī)構(gòu)。有的也稱為決策咨詢委員會(huì)、戰(zhàn)略研究部或信息公司。

職能機(jī)構(gòu)的主要任務(wù)有：負(fù)責(zé)收集、儲(chǔ)存有關(guān)信息資料，對(duì)其進(jìn)行綜合整理，提供給集團(tuán)協(xié)商議事的理事會(huì)作參考；參與編制集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和各種計(jì)劃；根據(jù)理事會(huì)的知識(shí)，為集團(tuán)高層對(duì)重大問題提供備選方案等等。

設(shè)立專業(yè)公司和專中心是在集團(tuán)負(fù)責(zé)人的指導(dǎo)下，從事某項(xiàng)專業(yè)活動(dòng)，更好地發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，為集團(tuán)和成員企業(yè)提供服務(wù)，減輕集團(tuán)和成員企業(yè)的繁雜事務(wù)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)。一般是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展的法人實(shí)體。

主要有信息中心、人才培訓(xùn)中心、計(jì)量檢測(cè)中心、科研開發(fā)中心、進(jìn)出口貿(mào)易公司、產(chǎn)品銷售服務(wù)公司、物資供應(yīng)公司、運(yùn)輸公司等。補(bǔ)充：公司所從事的業(yè)務(wù)可分為戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)和策略性業(yè)務(wù)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)·戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)是公司現(xiàn)實(shí)或未來(lái)銷售收入和利潤(rùn)的主要來(lái)源；·

戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)往往基于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈或產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。·

戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)既要堅(jiān)定不移，耐心承受而非急功近利；又要滾動(dòng)跟進(jìn)，調(diào)整完善。策略性業(yè)務(wù)策略性業(yè)務(wù)可以改善企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，獲取投資收益；策略性業(yè)務(wù)往往基于市場(chǎng)機(jī)會(huì)。對(duì)策略性業(yè)務(wù)要明確退出機(jī)制和通道?！?/p>

對(duì)不清晰業(yè)務(wù)或業(yè)務(wù)單元往往也定義為策略性業(yè)務(wù)公司業(yè)務(wù)補(bǔ)充：戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)以時(shí)間軸展開可分為三個(gè)層面第三層面選擇方案價(jià)值價(jià)值觀機(jī)會(huì)激勵(lì)理念 財(cái)務(wù)能力要求可能不十分清楚購(gòu)買或自己發(fā)揮需要的能力完整的能力基礎(chǔ)能力高瞻遠(yuǎn)矚者建立業(yè)務(wù)者業(yè)務(wù)維持者探索/想象力營(yíng)造創(chuàng)業(yè)環(huán)境關(guān)鍵成功要集中于業(yè)績(jī)素員素員工銷售收入凈現(xiàn)值利潤(rùn)投資資本回報(bào)衡量標(biāo)準(zhǔn)核心業(yè)務(wù)成長(zhǎng)業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)時(shí)間長(zhǎng)期中期短期利潤(rùn)第一層面第二層面補(bǔ)充：有三種管控模式可供集團(tuán)總部選擇，不同的管控模式下集團(tuán)總部的功能及管控目標(biāo)各不相同核心功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)/法律人才培養(yǎng)審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷財(cái)務(wù)預(yù)算資金管理R&D銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財(cái)務(wù)收益戰(zhàn)略協(xié)同資源配置市場(chǎng)份額客戶服務(wù)品牌財(cái)務(wù)管理 戰(zhàn)略管理 運(yùn)營(yíng)管理管控模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)/法律人才培養(yǎng)審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷財(cái)務(wù)預(yù)算資金管理財(cái)務(wù)收益戰(zhàn)略協(xié)同資源配置財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并財(cái)務(wù)收益新事業(yè)的探索管控目標(biāo)總部功能補(bǔ)充：通常，不同性質(zhì)、不同層面的業(yè)務(wù)往往采用不同的管控模式公司業(yè)務(wù)策略性業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)成長(zhǎng)業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)

可選的管控模式戰(zhàn)略管理或運(yùn)營(yíng)管理戰(zhàn)略管理·

財(cái)務(wù)管理補(bǔ)充：在運(yùn)營(yíng)管理的管控模式下，可以采用U型組織結(jié)構(gòu)

執(zhí)行層權(quán)利較小，在經(jīng)營(yíng)上沒有自主權(quán)，在財(cái)務(wù)上沒有獨(dú)立性。

集權(quán)程度高，管理控制嚴(yán)格，母公司的戰(zhàn)略決策可以在子公司中有效貫徹執(zhí)行，組織效率高。適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強(qiáng)的控

U型結(jié)構(gòu)為三個(gè)層次決策層、職能參謀層和執(zhí)行層（子公司或決策層分公司）職能層執(zhí)行層補(bǔ)充：……，也可以采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)總裁產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)經(jīng)理設(shè)計(jì)副總裁市場(chǎng)副總裁生產(chǎn)副總裁采購(gòu)經(jīng)理財(cái)務(wù)副總A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理補(bǔ)充：財(cái)務(wù)管理的管控模式適合采用H型組織結(jié)構(gòu)A產(chǎn)業(yè)公司

?B產(chǎn)業(yè)公司

子公司權(quán)利較大，具有較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，在財(cái)務(wù)上具有獨(dú)立性。

分權(quán)程度高，控股公司總部專注于獲取財(cái)務(wù)收益和戰(zhàn)略規(guī)劃。子公司負(fù)責(zé)具體產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

適合于規(guī)模較大、產(chǎn)業(yè)相關(guān)性不強(qiáng)、產(chǎn)品品種多的多元化控股公司。補(bǔ)充：戰(zhàn)略管理的管控模式更適合采用M型組織結(jié)構(gòu)A產(chǎn)品公司B產(chǎn)品公司

M型結(jié)構(gòu)：集權(quán)與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物。M型結(jié)構(gòu)的三個(gè)層次:

第一層次：總部董事會(huì)和總裁班子是最高決策層，主要職能為戰(zhàn)略管理和交易協(xié)調(diào)。

第二層次：由職能部門和支持服務(wù)部門組成，計(jì)劃部門是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門。

第三層次：圍繞公司的核心業(yè)務(wù),建立互相依存又互相獨(dú)立的子公司。子公司是在一個(gè)統(tǒng)一經(jīng)