熊貓城組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案(終)

組織結(jié)構(gòu)二零零四年三月成都熊貓萬國商城北京國富創(chuàng)新管理咨詢公司設(shè)計(jì)方案報(bào)告熊貓城努力打造決策科學(xué)、指揮統(tǒng)一、執(zhí)行高效、控制有力的執(zhí)行力組織。目錄設(shè)計(jì)背景突出問題原那么和思路設(shè)計(jì)方案成都熊貓萬國商城公司〔下稱熊貓城〕通過房地產(chǎn)開發(fā)模式的創(chuàng)新，在短短三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)了快速成長，公司組織在超常規(guī)開展、綜合管理人才短缺、社會上的交易行為普遍不標(biāo)準(zhǔn)的情況下，迅速膨脹為擁有二十余個部門，200余人的大型公司，在組織設(shè)計(jì)上不可防止帶有超常規(guī)開展帶來的缺陷。這種缺陷在工程建設(shè)期表現(xiàn)還不明顯，隨著公司逐步進(jìn)入招商和運(yùn)營階段，公司贏利模式由超常規(guī)的房地產(chǎn)開發(fā)模式向地產(chǎn)開發(fā)與SHOPPINGMALL經(jīng)營管理相結(jié)合的贏利模式升級，原有組織設(shè)計(jì)的缺陷就越加明顯，已顯現(xiàn)出對新的贏利模式的不適應(yīng)，導(dǎo)致組織的幼稚癥和人才的幼稚癥，戰(zhàn)略力、決策力，執(zhí)行力同步下降，并將嚴(yán)重影響了贏利模式建立和完善。在這種背景下，北京國富管理咨詢公司應(yīng)邀對熊貓城組織進(jìn)行了全面診斷，并根據(jù)公司組織面臨的突出問題提出了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的設(shè)計(jì)方案。設(shè)計(jì)背景企業(yè)高速成長資產(chǎn)迅速增值財(cái)務(wù)有效控制銷售堅(jiān)冰已破社會形象改善招商成功在即運(yùn)營籌備有序巨大成就公司原有組織模式雖然帶有缺陷，但對公司的超常規(guī)開展和公司贏利模式的升級提供了有效的支撐，為未來開展奠定了良好的根底滿足客戶公司戰(zhàn)略的變化，通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,從而對企業(yè)的運(yùn)營有重要的影響對企業(yè)運(yùn)營有重要的影響舉例組織結(jié)構(gòu)是一個動態(tài)的概念，它效勞于企業(yè)戰(zhàn)略的需要，不同的戰(zhàn)略目標(biāo)要求相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)提供平臺的保障。開展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)分解工作的方式，這種方式通過在企業(yè)內(nèi)局部工合作，在職務(wù)范圍、權(quán)力、責(zé)任等方面形成了一套結(jié)構(gòu)體系職能結(jié)構(gòu)完成戰(zhàn)略目標(biāo)所需的各項(xiàng)工作及其比例和關(guān)系層次結(jié)構(gòu)各管理層次的構(gòu)成〔縱向結(jié)構(gòu)〕部門結(jié)構(gòu)各管理部門的構(gòu)成〔橫向結(jié)構(gòu)〕職權(quán)結(jié)構(gòu)各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系運(yùn)營本錢工作效率需求的方式員工的行為方式……管理模式

戰(zhàn)略決定組織，組織決定崗位：組織變革確保戰(zhàn)略升級和轉(zhuǎn)型落到實(shí)處戰(zhàn)略目標(biāo)組織架構(gòu)崗位定義業(yè)績管理闡述企業(yè)對客戶的價(jià)值定位，成長目標(biāo)和資源需求決定企業(yè)組織和運(yùn)作的設(shè)計(jì)必須每年進(jìn)行回憶和更新，要有戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃和預(yù)算規(guī)劃的流程支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)并隨之進(jìn)行調(diào)整定義企業(yè)運(yùn)作所需的功能單位和工作關(guān)系定義崗位、職責(zé)、任職資格以及業(yè)績要求必須與戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)一致決定崗位定義和業(yè)績管理必須每年進(jìn)行回憶和更新確定業(yè)績指標(biāo)并將之與薪酬掛鉤必須與戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)一致必須每年進(jìn)行回憶，更新并達(dá)成共識同時(shí)，贏利模式升級必然要求企業(yè)管理模式升級管理模式升級與轉(zhuǎn)型組織模式：組織模式將由直線職能制向直線職能制，事業(yè)部制與母子公司制的混合體制轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)和決策體制：領(lǐng)導(dǎo)和決策模式將由個人權(quán)威式的高度集權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)和決策體制逐步過渡到適度分權(quán)，強(qiáng)化組織權(quán)威，高層管理者與專家咨詢委員會參與決策的體制轉(zhuǎn)變管理方式：由個人治理向規(guī)那么治理最終向文化治理轉(zhuǎn)變1、公司快速成長2、工程公司向集團(tuán)公司的轉(zhuǎn)型3、房地產(chǎn)開發(fā)與資本運(yùn)作贏利模式向MALL經(jīng)營與品牌、資本運(yùn)作贏利模式轉(zhuǎn)型

由于影響組織模式的三大因素：戰(zhàn)略與贏利模式、企業(yè)內(nèi)部利益關(guān)系及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不清晰、不穩(wěn)定、甚至難以改變，公司組織模式的調(diào)整有可能會與公司未來贏利模式的調(diào)整發(fā)生抵觸，與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格發(fā)生沖突，或者受到公司各個利益群體的反彈，因此我們在設(shè)計(jì)組織模式時(shí)就要充分把組織設(shè)計(jì)的科學(xué)性與公司具體管理實(shí)踐的復(fù)雜性相結(jié)合，建設(shè)最適合的組織模式而不是最高級最先進(jìn)的組織模式公司整體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景

業(yè)務(wù)范圍核心價(jià)值確認(rèn)總體經(jīng)營目標(biāo)核心價(jià)值實(shí)現(xiàn)步驟確定戰(zhàn)略實(shí)施階段職能戰(zhàn)略組織架構(gòu)、財(cái)務(wù)，人力資源,……A工程建設(shè)A商業(yè)經(jīng)營A.........缺失公司戰(zhàn)略和贏利模式的調(diào)整，領(lǐng)導(dǎo)者的個人風(fēng)格與組織模式的沖突，組織模式調(diào)整導(dǎo)致利益關(guān)系的調(diào)整所帶來的反彈，都可能導(dǎo)致組織變革夭折贏利模式組織模式戰(zhàn)略與贏利模式利益關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格新的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)是給熊貓商城帶來有效競爭力、成為驅(qū)動熊貓商城不斷變革的引擎組織結(jié)構(gòu)能夠保證有效的變革新的組織結(jié)構(gòu)將使權(quán)力和職責(zé)清楚，并劃清了對最終結(jié)果的責(zé)任有效的組織結(jié)構(gòu)使公司能夠迅速地把資本分配到收益最高的地方來優(yōu)化資產(chǎn)和資源的使用有效的組織結(jié)構(gòu)可以使管理人員把精力集中在競爭條件和業(yè)務(wù)方面具有特色的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中在本錢上有效率的公司總部職能可以給全公司提供優(yōu)質(zhì)效勞，并使公司的政策和控制制度得到貫徹執(zhí)行在管理上有效率的公司行政指揮鏈必定與業(yè)務(wù)運(yùn)作鏈相一致，實(shí)現(xiàn)公司的統(tǒng)一指揮與高度協(xié)調(diào)目錄設(shè)計(jì)背景突出問題原那么和思路設(shè)計(jì)方案公司目前的組織結(jié)構(gòu)董事會監(jiān)事會總裁？副總裁副總裁副總裁陳總主王總協(xié)？設(shè)計(jì)室技術(shù)部預(yù)算部銷售部籌劃部東部大區(qū)市場開發(fā)中心招商部物業(yè)管理部海底世界公司籌備組精彩世界公司籌備組塔樓酒店公司籌備組財(cái)務(wù)部資金部總裁辦人力資源部二期籌備組戰(zhàn)略開展部信息管理部投資及資產(chǎn)管理部審計(jì)部安裝工程部合同招標(biāo)部采購部裝修工程部客戶效勞部本錢控制部土建工程部熊貓商城組織結(jié)構(gòu)存在的突出問題核心問題企業(yè)開展戰(zhàn)略和贏利模式不明確，業(yè)務(wù)模式不清晰，導(dǎo)致無法系統(tǒng)完整確實(shí)定組織職能職能結(jié)構(gòu)由于公司超常規(guī)開展和超常規(guī)經(jīng)營導(dǎo)致的組織對戰(zhàn)略與贏利模式升級和不斷變化的競爭環(huán)境的不適應(yīng)管理流程基于控制、躲避風(fēng)險(xiǎn)的原那么設(shè)置的部門分工過細(xì)，機(jī)構(gòu)龐大臃腫，執(zhí)行權(quán)過度分散，導(dǎo)致協(xié)調(diào)難度加大，效率降低，同時(shí)存在職能缺失、虛置和錯置熊貓商城組織結(jié)構(gòu)存在突出問題組織機(jī)構(gòu)三權(quán)合一，決策過于集中，導(dǎo)致決策本錢低，執(zhí)行本錢高層級結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)和職能管理缺乏專業(yè)化，領(lǐng)導(dǎo)分工不明確，導(dǎo)致頻繁的越級指揮和交叉指揮個人權(quán)威高于組織權(quán)威，管理層級權(quán)責(zé)不匹配形成虛置弱化，指揮匯報(bào)系統(tǒng)紊亂組織標(biāo)準(zhǔn)化程度不高，沒有建立一套科學(xué)高效的決策程序部門職責(zé)管理幅度過寬，管理流程和信息傳輸不流暢，部門各自為政，組織運(yùn)行效率和管理效率不高，執(zhí)行不力部門職責(zé)不清、職能缺失、虛置、錯置，扯皮推委現(xiàn)象層出不窮橫向協(xié)調(diào)目錄設(shè)計(jì)背景突出問題原那么和思路設(shè)計(jì)方案組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的三項(xiàng)原那么決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)三權(quán)別離原那么公司的決策權(quán)屬于股東大會〔股東會〕以及由股東大會選出的董事會，董事會是公司的常設(shè)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)公司的經(jīng)營管理工作。公司日常經(jīng)營活動的執(zhí)行權(quán)屬于由董事會任命的經(jīng)理階層。對公司經(jīng)營活動的監(jiān)督權(quán)屬于監(jiān)事會利益與成果相結(jié)合的原那么在設(shè)置公司組織機(jī)構(gòu)的時(shí)候，必須將公司組織機(jī)構(gòu)成員的利益同公司經(jīng)營管理的好壞緊密的結(jié)合起來。在這當(dāng)中尤其要注意將公司領(lǐng)導(dǎo)人的利益與公司的命運(yùn)聯(lián)系起來

素質(zhì)第一的原那么組織機(jī)構(gòu)各類人員的配備，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持素質(zhì)第一的原那么。作為公司的領(lǐng)導(dǎo)人員，他們必須具備以下一些知識：1〕關(guān)于公司產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)方面的知識。2〕關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)對象所構(gòu)成的系統(tǒng)知識，如組織行為學(xué)、管理心理學(xué)等。3〕關(guān)于在解決問題的過程中，對必須與之發(fā)生聯(lián)系的外部環(huán)境的知識組織模式實(shí)際上是公司業(yè)務(wù)活動的組織方式，必須符合公司業(yè)務(wù)模式要求類型一職能式結(jié)構(gòu)組織從下至上按照相同的職能將各種活動組合起來。例如，所有銷售人員被安排在銷售部，主管銷售的副總裁負(fù)責(zé)所有的銷售活動。當(dāng)組織需要通過縱向?qū)蛹墎磉M(jìn)行控制和協(xié)調(diào)時(shí)，這種結(jié)構(gòu)是很有效的類型二事業(yè)部式結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部基于業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、工程來劃分成一些相對獨(dú)立自主經(jīng)營的單元，有時(shí)也稱產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。當(dāng)組織需要以適應(yīng)和變革為導(dǎo)向時(shí)，這種結(jié)構(gòu)是很有效的類型四區(qū)域式結(jié)構(gòu)類型五矩陣式結(jié)構(gòu)一個組織的結(jié)構(gòu)可能會同時(shí)專注于業(yè)務(wù)和職能，或強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)和區(qū)域，而將職能式、事業(yè)部式或區(qū)域式結(jié)構(gòu)進(jìn)行組合所形成的結(jié)構(gòu)。當(dāng)縱深職能式控制與創(chuàng)新和變革都非常需要時(shí)，這種結(jié)構(gòu)是很有效的類型三母子公司式結(jié)構(gòu)組織基于產(chǎn)品/效勞業(yè)務(wù)類型不同成立一些完全獨(dú)立、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的子公司。當(dāng)組織能夠?qū)ψ庸窘?jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行審核與績效考核控制時(shí)，能夠充分分權(quán)，這種結(jié)構(gòu)是很有效的組織在不同的地區(qū)設(shè)立自主經(jīng)營的分部。當(dāng)不同的地區(qū)顧客的需求不同時(shí)，這種結(jié)構(gòu)是很有效的組織結(jié)構(gòu)的類型必須與公司希望的行為相統(tǒng)一戰(zhàn)略指導(dǎo)希望的行為結(jié)構(gòu)的選擇1、整個組織的更高的一致性集權(quán)小的控制跨度，眾多的層級職能型結(jié)構(gòu)2、快速適應(yīng)變化的或復(fù)雜的環(huán)境，或更積極地回應(yīng)市場分權(quán)更少的總部員工扁平的結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)單位的結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略指導(dǎo)〔地理的/產(chǎn)品的/市場區(qū)割的〕3、快速的技術(shù)創(chuàng)新集中化的技術(shù)員工，以追求知識的經(jīng)濟(jì)性分散化的任務(wù)隊(duì)伍，以追求專注、進(jìn)取心4、削減本錢只在集中整合那些層級上員工是十分必要的更扁平的結(jié)構(gòu)；很寬的控制跨度組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化遵循八大原那么精干高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡練，人員精干，管理效率高權(quán)責(zé)利對等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵都要對應(yīng)客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計(jì)應(yīng)保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí)、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則即避免多頭指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計(jì)以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計(jì)應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施職能設(shè)計(jì)原那么完全窮盡原那么要搞清企業(yè)管理系統(tǒng)的各種各樣的職能，也就是職能結(jié)構(gòu)的要素層次清楚原那么要厘清這些組織職能之間的相互關(guān)系，即這些職能在企業(yè)中是如何配置、是依照怎樣的關(guān)系連接起來的相互獨(dú)立原那么職能分類是按照一定的標(biāo)志將企業(yè)管理職能加以劃分，從而系統(tǒng)的歸納企業(yè)管理的各項(xiàng)職能，一級職能要做到相互獨(dú)立管理層級和管理控制幅度的原那么管理控制幅度應(yīng)與領(lǐng)導(dǎo)能力和領(lǐng)導(dǎo)難度統(tǒng)一原那么服從指揮一般情況下，下級無權(quán)判定上級的對錯，上級的對錯由上級的上級來裁定〔可以建議〕一個上級每個崗位、每個人只有一個上級，只服從一個上級指揮，只向一個上級請示，防止越級指揮和請示，多頭交叉領(lǐng)導(dǎo)逐級原那么上級對下級可以越級檢查，但不能越級指揮；下級可以越級申訴，但不可越級請示。以下情況可以越級指揮：１、緊急情況下領(lǐng)導(dǎo)找不到直屬下級，不能眼看重大損失發(fā)生；２、直屬下級表示或?qū)嶋H上不服從指揮；３、直接下屬無力完成上級安排的任務(wù)；４、必要情況下需要整體指揮。職位權(quán)力與職位責(zé)任匹配原那么管理幅度與協(xié)調(diào)難度的聯(lián)系法國管理參謀格拉丘納斯〔V.

A.

Graicunas〕，分析了上下級之間可能存在的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)在管理寬度的算術(shù)級數(shù)增加時(shí)，主管人員和下屬間可能存在的相互交往的人際關(guān)系數(shù)幾乎將以幾何級數(shù)增加。據(jù)此，他提出了一個可以用在任何管理寬度下計(jì)算上下級關(guān)系數(shù)目的經(jīng)驗(yàn)公式：式中，C-存在的人際關(guān)系數(shù)

n-管理寬度

按這個公式計(jì)算不同管理幅度下可能存在的人際關(guān)系數(shù)如下表所示：根據(jù)組織設(shè)計(jì)的通用原那么和熊貓城組織存在的突出問題，我們制定了具體的設(shè)計(jì)原那么和思路漸進(jìn)原那么公司正常營業(yè)以前，仍處于贏利模式的過渡時(shí)期，在過渡時(shí)期，保持組織結(jié)構(gòu)的相對穩(wěn)定，維持正常業(yè)務(wù)和管理工作，防止組織混亂，是我們組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)遵循的重要原那么標(biāo)準(zhǔn)原那么控制與協(xié)調(diào)相結(jié)合，以控制為主，兼顧協(xié)調(diào)的原那么在堅(jiān)持和強(qiáng)化關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制的同時(shí)，通過部門整合提高組織的協(xié)調(diào)能力整合原那么對處于一個價(jià)值環(huán)節(jié)內(nèi)、無需相互牽制、需要高度協(xié)調(diào)的部門，加以整合，減少管理幅度，提高工作效率對現(xiàn)有職能缺失，職能不清，職能錯置加以標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化組織的根底管理兼顧現(xiàn)在，著眼未來的原那么由于公司贏利模式正處于升級和過渡時(shí)期，組織設(shè)計(jì)一方面要保證目前工作的穩(wěn)定性，同時(shí)要為公司未來的贏利模式設(shè)計(jì)出成長空間設(shè)計(jì)思路：通過非常設(shè)決策咨詢機(jī)構(gòu)解決決策高度集中，缺乏程序與科學(xué)論證問題通過明確高層分工，以職能集群實(shí)施專業(yè)化領(lǐng)導(dǎo)，減少層級設(shè)置，并適當(dāng)考慮領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格強(qiáng)化關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制，寧可犧牲局部效率，也要做好風(fēng)險(xiǎn)防范在某一價(jià)值鏈內(nèi)對需要高度協(xié)調(diào)而不是相互制約的部門加以整合為了調(diào)動業(yè)務(wù)單元的積極性和主動性，對業(yè)務(wù)單元實(shí)施事業(yè)部、母子公司模式管理，對租賃業(yè)務(wù)單元實(shí)施事業(yè)部管理，對投資業(yè)務(wù)單元成立子公司進(jìn)行管理為了加強(qiáng)對事業(yè)部和子公司控制，進(jìn)一步強(qiáng)化總部的綜合效勞與控制職能目錄設(shè)計(jì)背景突出問題原那么和思路設(shè)計(jì)方案組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀圖成績：熊貓商城在過去的2年快速開展中,逐步形成以地產(chǎn)開發(fā)及經(jīng)營招商、樓盤銷售產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈為主的職能直線式組織架構(gòu)體系,這是熊貓商城取得良好的業(yè)績的保障與支撐。董事會監(jiān)事會總裁〔副總裁〕投資開展總監(jiān)工程總監(jiān)營銷總監(jiān)經(jīng)營總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)行政總監(jiān)設(shè)計(jì)室技術(shù)室預(yù)算部銷售部籌劃部東部大區(qū)市場開發(fā)中心招商部物業(yè)管理部海底世界公司籌備組精彩世界公司籌備組塔樓酒店公司籌備組財(cái)務(wù)部資金部總裁辦人力資源部二期籌備組信息管理部投資及資產(chǎn)管理部審計(jì)部安裝工程部合同招標(biāo)部采購部裝修工程部客戶效勞部本錢控制部戰(zhàn)略開展部南部大區(qū)市場開發(fā)中心土建工程部以主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程對公司組織架構(gòu)進(jìn)行分析主導(dǎo)流程及相應(yīng)部門設(shè)計(jì)規(guī)劃供應(yīng)工程銷售招商

運(yùn)營裝修工程部銷售部企劃部東部大區(qū)開發(fā)中心招商部物業(yè)管理部租賃經(jīng)營事業(yè)部或集群投資合作各子公司集群塔樓酒店公司籌備組二期籌備組客戶效勞部設(shè)計(jì)室建安工程部招標(biāo)采購部支持和控制部門財(cái)務(wù)中心總裁辦人力資源部審計(jì)監(jiān)察部南部大區(qū)開發(fā)中心本錢預(yù)算部技術(shù)部方案一：強(qiáng)化綜合效勞功能的方案董事會決策咨詢委員會總裁監(jiān)事會運(yùn)營副總裁副總裁〔協(xié)〕招商部物業(yè)管理部財(cái)務(wù)中心總裁辦人力資源部審計(jì)監(jiān)察部塔樓籌備組二期籌備組海底世界公司精彩世界公司塔樓酒店公司投資合作子公司集群步行街事業(yè)部超市事業(yè)部百貨事業(yè)部租賃經(jīng)營事業(yè)部集群工程副總裁營銷副總裁銷售部客戶效勞部華東區(qū)市場開發(fā)中心企劃總監(jiān)企劃部建安工程部本錢預(yù)算部招標(biāo)采購部行政總監(jiān)〔協(xié)〕設(shè)計(jì)部華南區(qū)市場開發(fā)中心裝修工程部技術(shù)部資金部方案一：管理系統(tǒng)架構(gòu)董事會決策咨詢委員會總裁〔副總裁〕設(shè)計(jì)部招商部物業(yè)管理部總裁辦人力資源部審計(jì)部監(jiān)事會塔樓籌備組支持系統(tǒng)運(yùn)營系統(tǒng)控制系統(tǒng)決策系統(tǒng)投資合作子公司集群租賃經(jīng)營事業(yè)部集群財(cái)務(wù)中心二期籌備組銷售部建安工程部本錢預(yù)算部招標(biāo)采購部企劃部客戶效勞部華東區(qū)市場開發(fā)中心華南區(qū)市場開發(fā)中心裝修工程部技術(shù)部資金部方案一說明基于現(xiàn)在董事會與經(jīng)營班子和執(zhí)行機(jī)構(gòu)的高度重疊，建議公司設(shè)立決策咨詢委員會。投資數(shù)額到達(dá)一定標(biāo)準(zhǔn)的由決策咨詢委員會參與提供決策意見，可采用分別審議或集中審議的方式。重大決策需要簽署決策咨詢委員會的審議意見鑒于土建工程部、安裝工程部需要高度協(xié)調(diào)，而且在以前的工作過程中協(xié)調(diào)難度大，建議合并成立建安工程部鑒于裝修工程部是公司自行組織裝修，工程復(fù)雜，同時(shí)與土建和安裝形成一定的制約關(guān)系，因此建議保存，同時(shí)公司未來也可以成立公司開展裝飾裝潢業(yè)務(wù)由于技術(shù)部和設(shè)計(jì)部是工程系統(tǒng)的支持部門，且專業(yè)性強(qiáng)，分工明確，建議予以保存目前工程系統(tǒng)的預(yù)算部和財(cái)務(wù)系統(tǒng)本錢控制局部別承擔(dān)工程預(yù)決算和材料本錢控制，其工作內(nèi)容和職能高度重疊，建議予以合并成立本錢預(yù)算部，歸并到工程系統(tǒng)，以便對工程本錢加強(qiáng)控制針對社會普遍存在的業(yè)務(wù)和經(jīng)濟(jì)活動中不標(biāo)準(zhǔn)行為，建議審計(jì)部的職能應(yīng)參加行政和經(jīng)濟(jì)監(jiān)察職能，并更名為審計(jì)監(jiān)察部考慮到籌劃部作為公司綜合企劃、宣傳推廣平臺，建議獨(dú)立，更名為企劃部，同時(shí)將總裁辦中戰(zhàn)略規(guī)劃、品牌管理職能并入企劃部，統(tǒng)一由企劃總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)；同時(shí)增設(shè)行政總監(jiān)協(xié)助總裁領(lǐng)導(dǎo)總裁辦和人力資源部方案一說明方案一說明8.鑒于公司目前尚無獨(dú)立的事業(yè)部和子公司，投資管理部的職能暫時(shí)設(shè)在財(cái)務(wù)中心，待公司投資的子公司增多到必須有一個部門予以控制時(shí)再設(shè)投資管理部鑒于合同招標(biāo)部和采購部只是通過不同的形式實(shí)現(xiàn)公司物質(zhì)供給目標(biāo)，因此建議合并成立招標(biāo)采購部公司招商成功以后，建議對租賃經(jīng)營采取事業(yè)部制的管理方式，根據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)容可以集中成立租賃經(jīng)營事業(yè)部或租賃經(jīng)營事業(yè)集群；對投資合作可設(shè)立控股、參股子公司，直屬公司領(lǐng)導(dǎo)11.公司考慮設(shè)立的戰(zhàn)略規(guī)劃部和信息管理部，就職能來說很有必要，但初期在規(guī)模不大的情況下，可將這兩項(xiàng)職能分別納入企劃部和總裁辦，可設(shè)分管的副主任〔部長〕或主管12.部門整合后可采用通過競聘或選聘整合后的部門負(fù)責(zé)人，原部門經(jīng)理待遇不變，工作內(nèi)容根本不變，但隸屬于新部門經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)13.公司設(shè)副總裁還是設(shè)總監(jiān)，各有利弊，設(shè)副總裁的好處是保持職位的穩(wěn)定性和延續(xù)性，增加高層人員的向心力，但同時(shí)，會使新的外來人才感到缺乏成長空間，不利于吸引人才和培養(yǎng)人才。為解決這一問題，可以考慮在副總裁下設(shè)總監(jiān)協(xié)助副總裁管理一些下屬部門方案一說明方案一優(yōu)劣勢方案一的優(yōu)勢是通過組織整合使部門職能更加綜合，很多協(xié)調(diào)可以在部門內(nèi)解決，減少了公司領(lǐng)導(dǎo)對部門間的協(xié)調(diào)難度，按照此方案，部門數(shù)量由23個整合為16個，部門之間的協(xié)調(diào)關(guān)系數(shù)由原來的1212種減少到408種，減少了804種，減少了67%，內(nèi)部交易本錢將大幅降低方案一的劣勢是部門整合相應(yīng)職能集群分管領(lǐng)導(dǎo)和整合后部門經(jīng)理的綜合管理素質(zhì)提出了更高的要求，同時(shí)也會打破原有的利益平衡，可能會受到相關(guān)人員的抵觸

注：關(guān)系數(shù)由原來的1212種減少到408種，減少了804種，減少了67%組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前后協(xié)調(diào)關(guān)系數(shù)比較領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整前調(diào)整后直接下屬關(guān)系數(shù)直接下屬關(guān)系數(shù)陳總4位副總445位副總1007個部門4903個部門18工程副總7個部門4906個部門222營銷副總4個部門444個部門44財(cái)務(wù)副總4個部門442個部門6招商副總5個部門1003個部門18合計(jì)

1212

408方案一：熊貓城各部門關(guān)鍵職能——支持系統(tǒng)總裁辦公室公司制度建設(shè)、公共關(guān)系管理、法律事務(wù)管理、信息系統(tǒng)管理和行政事務(wù)管理人力資源部人力資源相關(guān)制度建設(shè)，人力資源規(guī)劃，組織結(jié)構(gòu)的建設(shè)，招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬與福利管理，員工關(guān)系管理和企業(yè)文化建設(shè)企劃部戰(zhàn)略規(guī)劃、市場調(diào)研、市場規(guī)劃、市場推廣、品牌建設(shè)和管理和公關(guān)宣傳與促銷總裁辦公室支持系統(tǒng)企劃部人力資源部方案一：熊貓城各部門關(guān)鍵職能——控制系統(tǒng)財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)工作規(guī)劃與控制，財(cái)會政策的制定與執(zhí)行，預(yù)、決算管理，資本運(yùn)作，財(cái)務(wù)管理與財(cái)務(wù)分析，固定資產(chǎn)管理，會計(jì)核算，本錢控制，工商、稅務(wù)和銀行的業(yè)務(wù)資金部融資管理，資金結(jié)算，工商、稅務(wù)和銀行的業(yè)務(wù)審計(jì)監(jiān)察部審計(jì)政策的制定和執(zhí)行、財(cái)務(wù)審計(jì)、專項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動審計(jì)、離任審計(jì)、內(nèi)部經(jīng)濟(jì)活動監(jiān)察財(cái)務(wù)中心審計(jì)監(jiān)察部控制系統(tǒng)資金部方案一：熊貓城各部門關(guān)鍵職能——營銷系統(tǒng)銷售部銷售規(guī)劃與方案、銷售政策制定與執(zhí)行、市場開發(fā)與客戶開發(fā)、客戶開發(fā)過程管理、銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)華東區(qū)市場開發(fā)中心負(fù)責(zé)東部區(qū)域代理商的篩選、聯(lián)絡(luò)與管理，提供銷售支持華南區(qū)市場開發(fā)中心負(fù)責(zé)東部區(qū)域代理商的篩選、聯(lián)絡(luò)與管理，提供銷售支持客戶效勞部設(shè)計(jì)客戶效勞制度與流程、客戶投訴管理、客戶信息管理、客戶關(guān)系管理、合同簽訂、客戶檔案管理、按揭辦理、客戶跟蹤和二次開發(fā)營銷系統(tǒng)銷售部客戶效勞部華東區(qū)市場開發(fā)中心華南區(qū)市場開發(fā)中心方案一：熊貓城各部門關(guān)鍵職能——招商系統(tǒng)投資合作子公司集群租賃經(jīng)營事業(yè)部集群招商部招商規(guī)劃與管理制度建設(shè)、招商方案及實(shí)施方案設(shè)計(jì)、合作招商、租賃招商、客戶管理、招商活動的組織物業(yè)管理部

公司治安、消防、清潔管理，商戶的管理和效勞，環(huán)保綠化管理，設(shè)備設(shè)施維護(hù)保養(yǎng)塔樓籌備組合作伙伴的篩選管理二期籌備組引資、尋求合作伙伴、拆遷、施工前的準(zhǔn)備工作招商部招商系統(tǒng)塔樓籌備組物業(yè)管理部二期籌備組方案一：熊貓城各部門關(guān)鍵職能——工程系統(tǒng)設(shè)計(jì)部裝修工程部設(shè)計(jì)部相關(guān)工程工程的規(guī)劃設(shè)計(jì)，工程工程可行性研究和立項(xiàng)報(bào)批，土地證等相關(guān)證件辦理，政府職能部門公關(guān)，工程規(guī)劃圖紙?jiān)O(shè)計(jì)〔工程建筑本錢估測控制、建筑材料選型〕，工程設(shè)計(jì)及變更等技術(shù)部工程技術(shù)管理建安工程部施工圖紙?jiān)O(shè)計(jì)會審，施工招、投標(biāo)，施工組織設(shè)計(jì)，工程實(shí)施管理控制〔包括質(zhì)量管理、平安管理、竣工驗(yàn)收〕，現(xiàn)場管理裝修工程部負(fù)責(zé)裝修設(shè)計(jì)或委托，裝修工程的施工組織，現(xiàn)場管理，進(jìn)度方案與控制，質(zhì)量的把關(guān)和竣工驗(yàn)收，裝修隊(duì)伍的組織與管理本錢預(yù)算部工程預(yù)決算編制、施工合同編制與簽定、工程付款審議、參與工程驗(yàn)收，材料價(jià)格和供給商審核，并對工程適時(shí)進(jìn)行預(yù)決算工作監(jiān)督招標(biāo)采購部建筑材料和工程設(shè)備的招標(biāo)、材料采購、材料進(jìn)場驗(yàn)收、材料設(shè)備倉儲保管、以料換房相關(guān)手續(xù)辦理、供給商談判、供給商管理本錢預(yù)算部工程系統(tǒng)招標(biāo)采購部建安工程部技術(shù)部方案二：強(qiáng)化控制的精簡方案董事會決策咨詢委員會總裁副總裁副總裁副總裁副總裁〔協(xié)〕銷售部籌劃部客戶效勞部招商部物業(yè)管理部財(cái)務(wù)中心總裁辦人力資源部建安工程部預(yù)算部招標(biāo)采購部監(jiān)事會華東區(qū)市場開發(fā)中心塔樓籌備組海底世界公司精彩世界公司塔樓酒店公司投資合作子公司集群步行街事業(yè)部主力店事業(yè)部租賃經(jīng)營事業(yè)部集群二期組籌備總監(jiān)〔協(xié)〕華南區(qū)市場開發(fā)中心餐飲娛樂事業(yè)部設(shè)計(jì)部裝修工程部本錢控制部審計(jì)監(jiān)察部技術(shù)部方案二：管理系統(tǒng)架構(gòu)董事會決策咨詢委員會總裁〔副總裁〕銷售部客戶效勞部招商部物業(yè)管理部財(cái)務(wù)中心總裁辦人力資源部審計(jì)監(jiān)察部監(jiān)事會華東區(qū)市場開發(fā)中心塔樓籌備組支持系統(tǒng)運(yùn)營系統(tǒng)控制系統(tǒng)建安工程部預(yù)算部決策系統(tǒng)招標(biāo)采購部籌劃部投資合作子公司集群租賃經(jīng)營事業(yè)部集群二期籌備組設(shè)計(jì)部華南區(qū)市場開發(fā)中心本錢控制部裝修工程部技術(shù)部方案二優(yōu)劣勢方案二與方案一的不同是籌劃部仍隸屬于營銷系統(tǒng)，可以更好的效勞于公司的銷售和促銷，對銷售市場的反響快速靈活，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)的好，也可以對招商提供良好的籌劃和促銷支持，方案二的另一區(qū)別是本錢控制部可以暫時(shí)保存，通過調(diào)整職能和流程，進(jìn)一步強(qiáng)化和完善本錢控制方案二的劣勢是籌劃部由于隸屬于營銷副總領(lǐng)導(dǎo)，如果籌劃部主要負(fù)責(zé)人缺乏對公司戰(zhàn)略、整體營銷和招商活動的理解，就會對營銷部門的籌劃和促銷活動更加投入和專注，會導(dǎo)致弱化對招商活動的籌劃和宣傳，影響公司的整體形象的塑造和整體業(yè)務(wù)推進(jìn)優(yōu)勢劣勢關(guān)于方案實(shí)施的幾點(diǎn)說明為了保證組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的平穩(wěn)過渡，特別是財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的平穩(wěn)過渡，財(cái)務(wù)部門可先不整合，先在業(yè)務(wù)部門實(shí)施整合，整合方式可采用通過競聘或選聘整合后的部門負(fù)責(zé)人，原部門經(jīng)理待遇不變，工作內(nèi)容根本不變，但隸屬于新部門經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，待業(yè)務(wù)部門調(diào)整走向正軌，取得經(jīng)驗(yàn)后，再行考慮財(cái)務(wù)部門的整合公司也可采用更加穩(wěn)妥的方式，即只在一個業(yè)務(wù)職能集群〔如工程集群〕先行整合，以總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，再行實(shí)施全面整合方案熊貓城各部門關(guān)鍵職能——支持系統(tǒng)總裁辦公室公司制度建設(shè)、戰(zhàn)略規(guī)劃、公共關(guān)系管理、法律事務(wù)管理、信息系統(tǒng)管理和行政事務(wù)管理人力資源部人力資源相關(guān)制度建設(shè)，人力資源規(guī)劃，組織結(jié)構(gòu)的建設(shè)，招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬與福利管理，員工關(guān)系管理和企業(yè)文化建設(shè)總裁辦公室行政總監(jiān)人力資源部熊貓城各部門關(guān)鍵職能——控制系統(tǒng)財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)工作規(guī)劃與控制，財(cái)會政策的制定與執(zhí)行，預(yù)、決算管理，投融資管理，財(cái)務(wù)管理與財(cái)務(wù)分析，資金結(jié)算，固定資產(chǎn)管理，會計(jì)核算，工商、稅務(wù)和銀行的業(yè)務(wù)本錢控制部對公司材料和設(shè)備的采購，工程費(fèi)用等進(jìn)行監(jiān)控審計(jì)監(jiān)察部審計(jì)政策的制定和執(zhí)行、財(cái)務(wù)審計(jì)、專項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動審計(jì)、離任審計(jì)、內(nèi)部經(jīng)濟(jì)活動監(jiān)察財(cái)務(wù)中心審計(jì)監(jiān)察部本錢控制部熊貓城各部門關(guān)鍵職能——營銷系統(tǒng)策劃部市場調(diào)研、市場規(guī)劃、市場推廣、品牌管理和公關(guān)宣傳與促銷銷售部市場開發(fā)和銷售、制定銷售方案、銷售過程管理、銷售渠道管理和銷售團(tuán)隊(duì)管理華東區(qū)市場開發(fā)中心負(fù)責(zé)東部區(qū)域代理商的篩選、聯(lián)絡(luò)與管理，提供銷售支持華南區(qū)市場開發(fā)中心負(fù)責(zé)南部區(qū)域代理商的篩選、聯(lián)絡(luò)與管理，提供銷售支持客戶效勞部設(shè)計(jì)客戶效勞制度與流程、客戶投訴管理、客戶信息管理、客戶關(guān)系管理、合同簽訂、客戶檔案管理、按揭辦理、客戶跟蹤和二次開發(fā)策劃部營銷系統(tǒng)華南區(qū)市場開發(fā)中心銷售部客戶效勞部華東區(qū)市場開發(fā)中心熊貓城各部門關(guān)鍵職能——招商系統(tǒng)投資合作子公司集群租賃經(jīng)營事業(yè)部集群招商部引資管理、租賃招商、商戶管理、合作伙伴管理、招商活動的組織物業(yè)管理部

公司治安、消防、清潔管理，商戶的管理和效勞，環(huán)保綠化管理，設(shè)備設(shè)施維護(hù)保養(yǎng)塔樓籌備組合作伙伴的篩選管理二期籌備組引資、尋求合作伙伴、拆遷、施工前的準(zhǔn)備工作招商部招商系統(tǒng)塔樓籌備組物業(yè)管理部二期籌備組熊貓城各部門關(guān)鍵職能——工程系統(tǒng)設(shè)計(jì)部裝修工程部設(shè)計(jì)部相關(guān)工程工程的規(guī)劃設(shè)計(jì)，工程工程可行性研究和立項(xiàng)報(bào)批，土地證等相關(guān)證件辦理，政府職能部門公關(guān)，工程規(guī)劃圖紙?jiān)O(shè)計(jì)〔工程建筑本錢估測控制、建筑材料選型〕，工程設(shè)計(jì)及變更等技術(shù)部工程技術(shù)管理建安工程部施工圖紙?jiān)O(shè)計(jì)會審，施工招、投標(biāo)，施工組織設(shè)計(jì)，、工程實(shí)施管理控制〔包括質(zhì)量管理、平安管理、技術(shù)管理、竣工驗(yàn)收〕，現(xiàn)場管理裝修工程部負(fù)責(zé)裝修設(shè)計(jì)或委托，裝修工程的施工組織，現(xiàn)場管理，進(jìn)度方案與控制，質(zhì)量的把關(guān)和竣工驗(yàn)收，裝修隊(duì)伍的組織與管理預(yù)算部工程預(yù)決算編制、施工合同編制與簽定、工程付款審議、參與工程驗(yàn)收，材料價(jià)格和供給商審核，并對工程適時(shí)進(jìn)行預(yù)決算工作監(jiān)督招標(biāo)采購部建筑材料和工程設(shè)備的招標(biāo)、材料采購、材料進(jìn)場驗(yàn)收、材料設(shè)備倉儲保管、以料換房相關(guān)手續(xù)辦理、供給商談判、供給商管理預(yù)算部工程系統(tǒng)招標(biāo)采購部建安工程部技術(shù)部未來組織架構(gòu)展望董事會總裁〔副總裁〕總裁辦人力資源部審計(jì)監(jiān)察部支持系統(tǒng)運(yùn)營系統(tǒng)控制系統(tǒng)決策系統(tǒng)投資經(jīng)營子公司集群租賃經(jīng)營事業(yè)部集群財(cái)務(wù)中心戰(zhàn)略開展部投資管理部信息管理部海底世界公司精彩世界公司塔樓酒店公司步行街事業(yè)部餐飲娛樂事業(yè)部主力店事業(yè)部物業(yè)管理公司監(jiān)事會決策咨詢委員會開發(fā)部商業(yè)傳播公司副總裁副總裁副總裁分別由公司提名總經(jīng)理分別由公司任命總經(jīng)理副總裁〔協(xié)〕裝飾裝潢公司熊貓商城變革風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)定義組織結(jié)構(gòu)層級和各部門職責(zé)，但這僅是變革萬里長征的第一步，展望未來，將面臨以下主要風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)：１、主要領(lǐng)導(dǎo)是否清晰認(rèn)識到變革的緊迫性和必要性，從思想和行動上“脫胎換骨〞，根據(jù)企業(yè)開展而改變領(lǐng)導(dǎo)管理方式。２、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建立需要一個漸進(jìn)過程，只有在關(guān)鍵職位的領(lǐng)導(dǎo)到位以后，公司新的組織變革才能細(xì)化和成功地實(shí)施。３、新的組織變革不可防止地給熊貓商城帶來了成長過程中的新的挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)特別要求跨部門的更緊密的合作，樹立制度化、程序化管理的企業(yè)文化。４、根底管理是企業(yè)不可跳躍的階段，過于偏重業(yè)務(wù)開展而忽略企業(yè)管理體質(zhì)是很危險(xiǎn)致命的，管理講究腳踏實(shí)地、一步一個腳印地不斷夯實(shí)，只有持續(xù)改進(jìn)，才能回補(bǔ)快速開展所遺留的缺口，企業(yè)才可能在更高層次上良性運(yùn)作。５、企業(yè)放權(quán)必須建立在可控制根底上，沒有良好的流程，沒有良好管理體制和機(jī)制，放權(quán)會造成企業(yè)混亂。決策鏈決策鏈實(shí)質(zhì)在于集分權(quán)程度,一定程度集權(quán)可保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)與指揮,實(shí)現(xiàn)對人才物統(tǒng)一調(diào)度,圍繞目標(biāo)統(tǒng)一行動；一定程度分權(quán),可保證企業(yè)具有一定靈活性和適應(yīng)性根據(jù)熊貓商城企業(yè)規(guī)模、生產(chǎn)經(jīng)營性質(zhì)、管理水平〔管理人員素質(zhì)能力、管理體制及機(jī)制的成熟度〕我們建議,在熊貓商城當(dāng)前仍繼續(xù)采用決策總裁高度集權(quán)方式,適當(dāng)讓企業(yè)高層人員參與決策過程,積極選拔培養(yǎng)聘用一批德才兼?zhèn)涞陌嘧雨?duì)伍,準(zhǔn)備適度分權(quán)決策,建立并夯實(shí)根底管理,加強(qiáng)管理體制及機(jī)制建設(shè),以迎接即將到來的大規(guī)模、多業(yè)態(tài)經(jīng)營的挑戰(zhàn)目前高層民主參與總裁集中決策形式如下：１、總裁例會：重在各方面或重點(diǎn)工作方案完成情況進(jìn)行反響控制檢查，解決反映出的問題，并為后續(xù)工作進(jìn)行決策和方案布置２、決策咨詢委員會３、其它專業(yè)非常設(shè)決策機(jī)構(gòu)組建強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)具備的關(guān)鍵素質(zhì)—4EEnergy活力巨大的個人能量—對于行動有強(qiáng)烈的偏愛，干勁十足。意味著不屈服于逆境，不懼怕變化，不斷學(xué)習(xí)，積極挑戰(zhàn)新事物的充滿活力的人才Energizer煽動力Execution實(shí)施力Edge銳力鼓勵和激發(fā)他人的能力。能夠活潑周圍的人，善于表達(dá)和溝通自己的設(shè)想與主意提交結(jié)果，能夠?qū)⒃O(shè)想與結(jié)果聯(lián)系起來。不僅僅是口頭說說就完了，將設(shè)想變成切實(shí)可行的行動方案并能夠直接參與和領(lǐng)導(dǎo)方案的實(shí)施競爭精神、自發(fā)的驅(qū)動力、堅(jiān)決的信念和勇敢的主張。堅(jiān)決的意志與注意力，有時(shí)還要有去除那些礙手礙腳的人的勇氣指揮鏈１、盡可能扁平化管理，以提高執(zhí)行效率〔５人以內(nèi)原那么上不準(zhǔn)設(shè)部門，部門以下只設(shè)主管、專員，管理控制幅度應(yīng)在３－８人〕２、嚴(yán)格遵守層級指揮原那么３、建立上傳下達(dá)縱向信息制度與流程，比方回復(fù)制度。４、放權(quán)應(yīng)基于可控制狀態(tài)，職位角色權(quán)力與責(zé)任相匹配５、通過規(guī)劃、方案和預(yù)算實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)鏈一、熊貓商城組織結(jié)構(gòu)較多考慮專業(yè)分工和資源共享設(shè)計(jì)原那么，需要運(yùn)用結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào)方式加以改善：1、設(shè)置部門接口人：可兼職，進(jìn)行業(yè)務(wù)聯(lián)系，保持經(jīng)常溝通，促進(jìn)相互了解和協(xié)作2、成立臨時(shí)性任務(wù)小組。任務(wù)涉及多部門，需各部門派出代表組成臨時(shí)團(tuán)隊(duì)3、建立長期性任務(wù)小組：多部門業(yè)務(wù)活動需要長時(shí)期、強(qiáng)有力協(xié)調(diào)時(shí)采用。如質(zhì)量管理４、專職協(xié)調(diào)部門：廣泛的日常大量的協(xié)調(diào)工作，比方工程協(xié)調(diào)委員會?！仓鞴芄こ谈笨偛妙I(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)委員會作為工程決策指揮委員會的常設(shè)機(jī)構(gòu)〕二、對于經(jīng)常重復(fù)性的例行工作和業(yè)務(wù)，可以通過完善組織運(yùn)行的規(guī)那么和形式，以制度性協(xié)調(diào)方式來到達(dá)有效協(xié)調(diào)目的1、例會制度2、流程管理〔管理工作標(biāo)準(zhǔn)化、程序，互為客戶，關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程〕3、工作質(zhì)量推進(jìn)〔合理化信箱〕控制鏈制約機(jī)制是從反面來預(yù)防部門各行其是的行為偏離企業(yè)總體部署航向。其實(shí)質(zhì)就是控制、監(jiān)督和檢查。按照通行慣例，執(zhí)行部門不能有監(jiān)督職能，控制對象不僅有工程作業(yè)控制，還有資金、本錢、質(zhì)量、價(jià)格、效勞等多種。企業(yè)重點(diǎn)就是控制關(guān)鍵職能方面的工作。國際通行重點(diǎn)關(guān)鍵職能控制在于財(cái)務(wù)控制，內(nèi)部審計(jì)制，包括以下方面：１、內(nèi)部審計(jì)起決定性作用，由公司總部直接領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部審計(jì)部進(jìn)行。２、監(jiān)控一些重點(diǎn)費(fèi)用工程,例如:市場,采購等費(fèi)用３、離職或換崗時(shí)重點(diǎn)審計(jì)４、定期審計(jì)５、內(nèi)部反響問題、舉報(bào)后的審計(jì)６、保存訴訟的權(quán)力７、定期進(jìn)行誠信教育演示結(jié)束！

北京國富創(chuàng)新管理咨詢

二零零四年三月感謝熊貓城領(lǐng)導(dǎo)和員工

對工程組工作的大力支持！一般來說，組織結(jié)構(gòu)主要有五種類型類型一職能式結(jié)構(gòu)組織從下至上按照相同的職能將各種活動組合起來。例如，所有銷售人員被安排在銷售部，主管銷售的副總裁負(fù)責(zé)所有的銷售活動。當(dāng)組織需要通過縱向?qū)蛹墎磉M(jìn)行控制和協(xié)調(diào)時(shí)，這種結(jié)構(gòu)是很有效的。類型二事業(yè)部式結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部基于業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、工程來劃分成一些相對獨(dú)立自主經(jīng)營的單元，有時(shí)也稱產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。當(dāng)組織需要以適應(yīng)和變革為導(dǎo)向時(shí)，這種結(jié)構(gòu)是很有效的。類型四區(qū)域式結(jié)構(gòu)組織在不同的地區(qū)設(shè)立自主經(jīng)營的分部。當(dāng)不同的地區(qū)顧客的需求不同時(shí)，這種結(jié)構(gòu)是很有效的。類型五矩陣式結(jié)構(gòu)一個組織的結(jié)構(gòu)可能會同時(shí)專注于業(yè)務(wù)和職能，或強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)和區(qū)域，而將職能式、事業(yè)部式或區(qū)域式結(jié)構(gòu)進(jìn)行組合所形成的結(jié)構(gòu)。當(dāng)縱深職能式控制與創(chuàng)新和變革都非常需要時(shí)，這種結(jié)構(gòu)是很有效的。類型三母子公司式結(jié)構(gòu)組織基于產(chǎn)品/效勞業(yè)務(wù)類型不同成立一些完全獨(dú)立、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的子公司。當(dāng)組織能夠?qū)ψ庸窘?jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行審核與績效考核控制時(shí)，能夠充分分權(quán)，這種結(jié)構(gòu)是很有效的。五種組織結(jié)構(gòu)的示意圖及優(yōu)劣勢——職能式結(jié)構(gòu)職能式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢和劣勢職能式結(jié)構(gòu)示意圖優(yōu)勢劣勢有利于專業(yè)職能的開展及經(jīng)驗(yàn)的積累防止相同職能的重復(fù)設(shè)置，降低本錢。有利于資源的集中利用有利于采用統(tǒng)一的政策并實(shí)施最正確運(yùn)作方法對外界環(huán)境變化的反響較慢部門之間的協(xié)調(diào)工作量大導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新可能引起高層決策堆積，高層領(lǐng)導(dǎo)會陷于大量日?；顒拥膮f(xié)調(diào)總裁工程市場經(jīng)營五種組織結(jié)構(gòu)的示意圖及優(yōu)劣勢——職能式結(jié)構(gòu)職能式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢和劣勢適合不適合產(chǎn)品類別區(qū)別不大，銷售的目標(biāo)市場相同產(chǎn)品開發(fā)和生命周期較長專業(yè)經(jīng)驗(yàn)整合在一個部門內(nèi)可以形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模產(chǎn)品/效勞為普通標(biāo)準(zhǔn)無需為客戶量身定做企業(yè)規(guī)模較大、業(yè)態(tài)較多的企業(yè)產(chǎn)品類別區(qū)別大，銷售的目標(biāo)市場、客戶模式不同業(yè)務(wù)贏利模式多，產(chǎn)品開發(fā)和生命周期較短企業(yè)文化講究團(tuán)隊(duì)力量而非個人英雄主義產(chǎn)品/效勞需要為客戶量身定做五種組織結(jié)構(gòu)的示意圖及優(yōu)劣勢——事業(yè)部式結(jié)構(gòu)事業(yè)部式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢和劣勢事業(yè)部式結(jié)構(gòu)示意圖總裁產(chǎn)品事業(yè)部1產(chǎn)品事業(yè)部2產(chǎn)品事業(yè)部3優(yōu)勢劣勢

適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的快速變化

由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實(shí)現(xiàn)顧客滿意

跨職能的高度協(xié)調(diào)

使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客在多產(chǎn)品的大公司中效果最好

分權(quán)決策

失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)

導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)

失去了綜合競爭力和技術(shù)共享

產(chǎn)品線間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難五種組織結(jié)構(gòu)的示意圖及優(yōu)劣勢——事業(yè)部式結(jié)構(gòu)事業(yè)部式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢和劣勢適合不適合企業(yè)有不同的產(chǎn)品針對不同的客戶

產(chǎn)品開發(fā)和生命周期較短，需專人專注于該產(chǎn)品的開發(fā)

專業(yè)經(jīng)驗(yàn)整合在一個部門內(nèi)不能形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模

該產(chǎn)品的規(guī)?？捎媚M利潤中心模式運(yùn)作產(chǎn)品類別區(qū)別不大，銷售的目標(biāo)市場相同產(chǎn)品開發(fā)和生命周期較長專業(yè)經(jīng)驗(yàn)整合在一個部門內(nèi)可以形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模產(chǎn)品/效勞為普通標(biāo)準(zhǔn)無需為客戶量身定做五種組織結(jié)構(gòu)的示意圖及優(yōu)劣勢——區(qū)域式結(jié)構(gòu)區(qū)域式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢和劣勢區(qū)域式結(jié)構(gòu)示意圖優(yōu)勢劣勢與事業(yè)部式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢相似。組織能夠適應(yīng)各自地區(qū)的特殊要求，員工按照區(qū)域性目標(biāo)來分派。強(qiáng)調(diào)區(qū)域內(nèi)的橫向協(xié)調(diào)，而不是跨地區(qū)協(xié)調(diào)或是與全國總部的關(guān)系。與事業(yè)部式結(jié)構(gòu)的劣勢相似?？偛脰|部南部西部五種組織結(jié)構(gòu)的示意圖及優(yōu)劣勢——區(qū)域式結(jié)構(gòu)區(qū)域式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢和劣勢適合不適合產(chǎn)品本身價(jià)值與運(yùn)輸價(jià)格相比照較高必須上門完成的效勞要求離客戶近以便運(yùn)輸和維護(hù)對客戶的了解構(gòu)成明顯的優(yōu)勢，需要專人從事產(chǎn)品本身價(jià)值和運(yùn)輸價(jià)值相比較低客戶購置/效勞便利性要求不高對客戶的了解不構(gòu)成明顯的優(yōu)勢五種組織結(jié)構(gòu)的示意圖及優(yōu)劣勢——母子公司結(jié)構(gòu)母子公司結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢和劣勢母子公司結(jié)構(gòu)示意圖優(yōu)勢劣勢有利于集團(tuán)考慮戰(zhàn)略、投資、資本運(yùn)營等高層次的運(yùn)作有利于充分調(diào)動業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營管理積極性和主動性有助與于應(yīng)對子公司靈活應(yīng)對市場變化，分散集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)增強(qiáng)業(yè)務(wù)單位、使命感和事業(yè)心增強(qiáng)集團(tuán)控制的難度與管理風(fēng)險(xiǎn)需要德能兼優(yōu)的領(lǐng)軍人物總裁人力財(cái)務(wù)子公司1子公司2子公司2五種組織結(jié)構(gòu)的示意圖及優(yōu)劣勢——母子公司結(jié)構(gòu)母子公司結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢和劣勢適合不適合適合業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度不太高的企業(yè)適合多區(qū)域、多業(yè)務(wù)，規(guī)模龐大企業(yè)資源可以高度共享的企業(yè)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度較高的企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模不大的業(yè)務(wù)單元五種組織結(jié)構(gòu)的示意圖及優(yōu)劣勢——矩陣式結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢和劣勢矩陣式結(jié)構(gòu)示意圖優(yōu)勢劣勢通過協(xié)作適應(yīng)顧客雙重要求，滿足客戶需求專業(yè)和產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)/資源共享適應(yīng)不確定環(huán)境下復(fù)雜的決策和經(jīng)常性的變革鼓勵創(chuàng)新，為職能和生產(chǎn)技能改進(jìn)提供了時(shí)機(jī)促進(jìn)復(fù)雜的決策雙向的匯報(bào)關(guān)系，員工沮喪而困惑意味著員工需要良好的人際關(guān)系技能和全面的培訓(xùn)消耗時(shí)間，包括經(jīng)常性的會議和沖突解決合議復(fù)雜的信息流，除非員工理解這種模式，并采用一種團(tuán)體組織式的而非縱向的關(guān)系，否那么將無效需要很大精力來維持權(quán)力平衡總裁市場制造事業(yè)部1事業(yè)部2五種組織結(jié)構(gòu)的示意圖及優(yōu)劣勢——矩陣式結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢和劣勢適合不適合對創(chuàng)新的要求需要一個智囊團(tuán)優(yōu)秀的信息技術(shù)支持共享的人力資源在擁有多種產(chǎn)品的中等組織中效果最正確產(chǎn)品類別區(qū)別不大企業(yè)規(guī)模不大，市場/客戶不復(fù)雜缺乏團(tuán)隊(duì)文化領(lǐng)導(dǎo)能力不強(qiáng)員工溝通技能不高事業(yè)部是重要的組織形式之一從法律地位上看，事業(yè)部制可以是子公司以外的非法人機(jī)構(gòu)，它們對外發(fā)生的債務(wù)關(guān)系，總公司要承擔(dān)責(zé)任。事業(yè)部制是一種適當(dāng)分權(quán)制，對外有經(jīng)營權(quán)。沒有法人權(quán)，但可以稱其為委托法人，即在受總公司委托后，事業(yè)部可以對外簽訂合同，法律上成認(rèn)有效事業(yè)部通常按照產(chǎn)品或者經(jīng)營區(qū)域劃分在實(shí)際上，有些企業(yè)常常是多種組織形式并行。如聯(lián)想集團(tuán)下面有事業(yè)部、分公司和子公司等事業(yè)部的法律定義

公司以集權(quán)化管理為前提，事業(yè)部自行負(fù)責(zé)本身的績效、成果及對公司的奉獻(xiàn)。事業(yè)部有其本身的管理部門，自行經(jīng)營其單位的業(yè)務(wù)事業(yè)部結(jié)構(gòu)具有眾多優(yōu)點(diǎn)，如組織明確性、經(jīng)濟(jì)性、穩(wěn)定性和適應(yīng)性；決策更加快捷和符合市場實(shí)際情況；培養(yǎng)和考驗(yàn)經(jīng)理人擔(dān)任高級管理的責(zé)任事業(yè)部組織需要一些特定的條件：①不能有軟弱“總部“〞，凡影響企業(yè)整體性或未來利益諸方面的決策，尤其是用人權(quán)和財(cái)務(wù)權(quán)方面，均應(yīng)由總部管理階層作出決定②高層管理必須與各事業(yè)局部開設(shè)置③事業(yè)部規(guī)模不宜過大或過?、芡暾氖聵I(yè)部結(jié)構(gòu)。從理論上說，只有算得上是一個完整的企業(yè)機(jī)構(gòu)，這部門才能算是一個“事業(yè)部〞事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)特征事業(yè)部制的控制和導(dǎo)入必須考慮一些關(guān)鍵因素事業(yè)部成功與否的關(guān)鍵是能否實(shí)現(xiàn)資源共享和協(xié)同作戰(zhàn)。事業(yè)部制的特點(diǎn)是“集中決策、分散經(jīng)營〞。其優(yōu)點(diǎn)有二：一是決策層可從具體經(jīng)營雜務(wù)中解脫出來，更宏觀更全面地把握企業(yè)開