企業(yè)“卓越”的心理基礎(chǔ)

信息來源湖州人才網(wǎng)www.hzgz.cc，更多資訊請上湖州人才網(wǎng)。企業(yè)“卓越”的心理基礎(chǔ)當(dāng)人們還在為尋找優(yōu)秀業(yè)績的成因而癡迷時(shí)，瑞士洛桑國際管理學(xué)院（IMD）教授羅維森（PhilRosenzweig）的《光環(huán)效應(yīng)》（TheHoleEffect）無疑是一本醍醐灌頂?shù)淖髌?。該書的目的是：“糾正流毒于商業(yè)世界的某些錯(cuò)誤觀點(diǎn)，幫助讀者適度質(zhì)疑所讀內(nèi)容，培養(yǎng)提問能力以及批判的思維，略加修剪人們根深蒂固的幻想和溫柔的希望?！痹摃闹行乃枷胧牵骸拔覀儗ι虡I(yè)的許多看法受到了假象的蒙蔽?！痹摃?jì)劃解決的問題不是“優(yōu)秀業(yè)績背后的原因是什么？”而是“為什么業(yè)績優(yōu)秀的原因難以琢磨？”嚴(yán)格來說，《光環(huán)效應(yīng)》不是一本探討商業(yè)之道和管理之術(shù)的書，而是一本深刻揭示商業(yè)理論叢林真實(shí)生態(tài)的書。商業(yè)理論已經(jīng)形成了一個(gè)龐大的產(chǎn)業(yè)，它的生產(chǎn)與傳播從來都不單純，而是牽扯了太多利益關(guān)系。但這個(gè)產(chǎn)業(yè)中很少有人坦率地指出其中復(fù)雜的糾葛，因?yàn)槊總€(gè)人都不想砸掉自己的飯碗（有點(diǎn)“潛規(guī)則”的味道）。因此，敢于說真話的羅維森教授反而成為一個(gè)少見的勇士。他指出那些口口聲聲宣稱揭示成功秘訣或發(fā)跡道路的商業(yè)書籍，雖然自稱科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)、思維縝密、研究細(xì)致，其實(shí)不過是編編故事，因此“不過就是說書人的水準(zhǔn)”。對讀者來說，學(xué)習(xí)先進(jìn)的觀念固然重要，但更重要的是培養(yǎng)批判性思維能力，及將可靠和不可靠的發(fā)現(xiàn)區(qū)分開的鑒別力?！耙粯s俱榮，一損俱損”的光環(huán)效應(yīng)第一次世界大戰(zhàn)期間，美國心理學(xué)家愛德華。桑代克（EdwardThorndike）進(jìn)行了上級(jí)軍官如何評(píng)價(jià)下屬的研究。在一次調(diào)研中，他要求軍官從智力、體力、領(lǐng)導(dǎo)力、性格等方面給手下士兵的素質(zhì)評(píng)分。結(jié)果讓他大吃一驚。在軍官們眼中，一些士兵似乎是“優(yōu)等兵”，無論哪方面都優(yōu)于常人，而另一些則是各方面都不盡人意的“差等兵”。軍官們似乎一致認(rèn)為相貌堂堂、身姿挺拔的士兵肯定射擊百發(fā)百中、內(nèi)務(wù)優(yōu)良、多才多藝。桑代克稱這種現(xiàn)象為“光環(huán)效應(yīng)”（thehaloeffect），它的涵義是：人們在判斷人或事物時(shí)，首先把人或事物分成“好的”和“不好的”兩部分。當(dāng)一個(gè)人或事物被列入“好的”部分時(shí)，一切好的品質(zhì)便會(huì)傾向性地加在這個(gè)人或這件事物上，即“一俊遮百丑”。相反，如被列為“不好的”部分時(shí)，負(fù)面的品質(zhì)也都是它的，即“厭惡和尚、恨及袈裟”。光環(huán)效應(yīng)的實(shí)質(zhì)就是把事物各種相互獨(dú)立的、沒有必然聯(lián)系的特征予以疊加，統(tǒng)統(tǒng)賦予認(rèn)知的對象。畢竟對大多數(shù)人來說，區(qū)別事物不同的特質(zhì)不是件容易事，將它們都混為一談倒是常見的趨勢。在心理上創(chuàng)造并保持一幅連貫統(tǒng)一的圖景，有助于降低認(rèn)知失調(diào)（cognitivedissonance）。這符合格式塔學(xué)派（Gestaltschool）的一個(gè)基本觀點(diǎn)“完形”，即人們傾向于把事物知覺為一個(gè)相互聯(lián)系的整體。但是光環(huán)效應(yīng)很可能形成人們對事物“一榮俱榮、一損俱損”的認(rèn)識(shí)偏差，下面的幾個(gè)案例就充分展示了光環(huán)效應(yīng)對公眾認(rèn)識(shí)的影響。對思科來說，1999年它風(fēng)光的時(shí)候，媒體的描述是：以顧客為中心；濃郁的企業(yè)文化；卓越的收購能力；超凡的領(lǐng)導(dǎo)人。但是2001年思科的經(jīng)營出現(xiàn)困境時(shí)，諸如《財(cái)富》之類的媒體就大肆批評(píng)它在上述各個(gè)方面都做得不好，“以前的贊美完全是看走了眼”。例如，思科“卓越的收購能力”被截然不同地描述成為“收購狂”。只要思科業(yè)績優(yōu)良，股價(jià)不斷刷新紀(jì)錄，經(jīng)理、記者、專家、大師都會(huì)說這些全部得益于思科善于聆聽顧客的想法、企業(yè)文化富有凝聚力、戰(zhàn)略英明。反之，“空中樓閣”一旦消失，觀察家就立馬調(diào)轉(zhuǎn)口風(fēng)，得出截然相反的結(jié)論。對ABB來說，當(dāng)它一切都順風(fēng)順?biāo)臅r(shí)候，媒體都稱贊它的企業(yè)文化中有膽識(shí)、敢作為的精神。長篇累牘的分析都贊賞這種精神，并把它歸結(jié)為ABB成功的原因之一?？偛冒蛢?nèi)維克被形容成“眼界清晰、溝通得力、信心十足、極具個(gè)人魅力、有遠(yuǎn)見”的一個(gè)人。一旦公司停滯不前、不再增收、越來越多的顧客提出索賠要求時(shí)，人們再看ABB野心勃勃的戰(zhàn)略增長計(jì)劃的眼光就不同了，此時(shí)ABB被說成是沖動(dòng)、沒腦子。巴內(nèi)維克則被形容成“傲慢、控制欲強(qiáng)烈、聽不進(jìn)批評(píng)、待人相當(dāng)粗魯”的一個(gè)人。ABB形勢大好，人們就說它復(fù)雜的矩陣結(jié)構(gòu)是成功的關(guān)鍵，是全球化和本土化的“超現(xiàn)代融合”，是靈活機(jī)動(dòng)的“富勒球型”結(jié)構(gòu)。但ABB業(yè)績表現(xiàn)不盡人意時(shí)，它的問題則被媒體歸結(jié)為“無中心管理結(jié)構(gòu)，最終導(dǎo)致部門間的溝通不暢，矛盾不斷”。沒有一篇文章指出ABB的組織方式有什么地方改變了，還是一樣的組織方式，不同的只是我們現(xiàn)在注重的是它的缺陷。如果我們觀察這十幾年來描寫巴內(nèi)維克的文章，我們也不難發(fā)現(xiàn)，對他的敘述基本上前后一致。沒有證據(jù)表明他有絲毫改變，所謂的改變不過是根據(jù)公司業(yè)績做出的推斷。形容贏家就是“自信”，形容輸家就是“自大”。用靜止的觀點(diǎn)，而不是發(fā)展的觀點(diǎn)看待事物。如《儒林外史》中描寫范進(jìn)“進(jìn)學(xué)”之后，想進(jìn)一步考取舉人，他岳父胡屠戶就嘲笑他不是舉人的材料，罵他“像你這尖嘴猴腮，也該撒泡尿自己照照；不三不四，就想尋天鵝屁吃”。一些企業(yè)就充分利用了光環(huán)效應(yīng)“一兩撥千斤”的正面作用進(jìn)行經(jīng)營。如對傳統(tǒng)的“木桶理論”進(jìn)行顛覆實(shí)施非平衡營銷，即先實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破（對顧客滿意度影響較大的因素首先進(jìn)行改進(jìn)），謀求先強(qiáng)大、后規(guī)范的發(fā)展戰(zhàn)略。畢竟“顧客認(rèn)為我們是怎樣的”比“我們實(shí)際是怎樣的”更為重要，因此企業(yè)無需以最優(yōu)惠的價(jià)格向顧客提供最佳品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，也無需是各方面俱佳的“全能冠軍”。還有些企業(yè)并不完全按照西方的營銷理論進(jìn)行運(yùn)作，而僅僅在某一方面（如渠道運(yùn)作、廣告宣傳、終端促銷等）做到極致，最終也能大獲成功。還有些管理者側(cè)重于打造企業(yè)的聲譽(yù)，因?yàn)樗軜O大地影響公眾對企業(yè)及其產(chǎn)品的看法和評(píng)價(jià)。光環(huán)效應(yīng)引申出的八種錯(cuò)覺除光環(huán)效應(yīng)之外，羅森維還指出了由光環(huán)效應(yīng)引申出的八種最常見的錯(cuò)覺。這些錯(cuò)覺若不是光環(huán)效應(yīng)本身，就是光環(huán)效應(yīng)和其他謬誤的結(jié)合體。它們減弱了數(shù)據(jù)的質(zhì)量，降低了我們清醒思考的能力，使我們找不出影響公司業(yè)績的真正因素。錯(cuò)覺一：因果聯(lián)系。許多研究將兩件事可能的相關(guān)關(guān)系歸納為因果關(guān)系，但正如心理學(xué)家埃德溫。洛克（EdwinLocke）強(qiáng)調(diào)的：“關(guān)聯(lián)或許能間接影射因果聯(lián)系的假說，但絕不能作為科學(xué)的證據(jù)。單憑關(guān)聯(lián)什么問題也說明不了。”羅森維用一個(gè)故事說明了這一點(diǎn)：南太平洋一些小島上住著一些未開化的土著。二戰(zhàn)期間，盟軍的飛機(jī)在這些小島周轉(zhuǎn)物資。這些土著看到飛機(jī)降落到地面，卸下來一包包的好東西。戰(zhàn)后，飛機(jī)自然不再來了，土著們很懷念舊日的好時(shí)光，于是他們弄了些類似跑道的東西，兩邊還點(diǎn)上火，蓋了間小茅屋，派人坐在那里，頭上綁了兩塊椰殼假裝是耳機(jī)，插了根竹子假裝是天線，以為這就等于控制塔里的領(lǐng)航員了??然后他們等待、等待飛機(jī)降落，結(jié)果肯定是等不到飛機(jī)的。羅森維諷刺某些暢銷書是“草包族科學(xué)”，因?yàn)樗鼈冸m然披著科學(xué)的外衣，但預(yù)言能力不過就像土著頭上的一幅椰殼耳機(jī)。錯(cuò)覺二：單一解釋。很多研究都將優(yōu)秀的業(yè)績歸結(jié)于一項(xiàng)特定因素，比如濃郁的企業(yè)文化、卓越的領(lǐng)導(dǎo)或者顧客導(dǎo)向。但實(shí)際上很多因素是緊密糾纏在一起發(fā)揮作用的，而單一因素的作用常常被夸大了。因此，管理者不僅應(yīng)該知道哪些因素對成功最有用，更應(yīng)該知道各種因素是如何相互作用的，有時(shí)對后者的了解會(huì)使管理者明白，某些因素只有在特定組織才能被“激活”，其他組織并不能模仿。錯(cuò)覺三：關(guān)注勝者。眾多的學(xué)者都在做“事后諸葛亮”，但我們更需要的是“未卜先知”，這需要深入研究失敗者為何失敗、平庸者為何平庸。如果只是找些成功的企業(yè)分析它們的共同點(diǎn)，而沒有那些不成功的公司做對比，那永遠(yuǎn)也找不出公司出色的原因。另外，“一個(gè)有遠(yuǎn)見的智者和一個(gè)糊涂的賭徒之間的區(qū)別，常常是結(jié)果揭曉之后才分得出”。因此，從“事前”而不是“事后”分析成功企業(yè)的抉擇，才是更有意義的。例如，我們都認(rèn)為戴爾的直銷策略聰明無比，殊不知這是戴爾在傳統(tǒng)銷售渠道不勝枚舉的挫敗之后才開始嘗試的策略。錯(cuò)覺四：縝密研究。商業(yè)作家斯坦利。賓（StanleyBing）指出：“管理界人士對科學(xué)都有些癡迷，原因不外乎我們竭力要將世界本質(zhì)上并無章法的感覺降到最低。我們憎惡世界其實(shí)掌握在一群瘋狂魯莽的人手中，而驅(qū)使他們的只有貪婪、需求、將權(quán)力和利益最大化的欲望這種感受。在這樣一個(gè)世界里，自然科學(xué)的莊嚴(yán)肅穆讓人安心?！币虼?，眾多的學(xué)者都聲稱自己的研究是多么地縝密細(xì)致并且避免了前人的缺陷。但是，在羅森維看來，這些研究都有一個(gè)致命的缺陷沒有避免，那就是數(shù)據(jù)的可靠性。如果數(shù)據(jù)質(zhì)量不好，數(shù)據(jù)的數(shù)量和研究方法的復(fù)雜程度都將毫無意義。錯(cuò)覺五：長盛不衰。麥肯錫開展的關(guān)于企業(yè)創(chuàng)立、存活、覆滅的研究清楚地表明，企業(yè)界的“黃金國”、表現(xiàn)永遠(yuǎn)優(yōu)秀的公司從未存在過。所有業(yè)績優(yōu)秀的公司長期發(fā)展后都趨于平庸，長盛不衰的藍(lán)圖誘人卻不切實(shí)際。即使是最受人敬重、最優(yōu)秀的公司在爭取生存的過程中，也不能向股東保證自己能長期表現(xiàn)強(qiáng)勁。追求長盛不衰的夢想可能將我們的注意力從要贏得眼前的戰(zhàn)斗上轉(zhuǎn)移開，而真正的長盛不衰其實(shí)可以被理解成很多短期成功被串聯(lián)到一起。因此，企業(yè)的做法應(yīng)該是“步步為營”，而不是“一步登天”。錯(cuò)覺六：絕對業(yè)績。公司的業(yè)績是相對的而非絕對的，因此我們不僅僅是要把事情做好，而且要比競爭對手做得更好。但我們往往被絕對業(yè)績假象所迷惑，忽視了成敗都發(fā)生在競爭環(huán)境中。眾多理論也錯(cuò)誤地暗示企業(yè)只要遵循某條簡單的規(guī)則就能有好業(yè)績，而無須顧及競爭對手會(huì)采取什么行動(dòng)。另外，來自于消費(fèi)者需求變化、技術(shù)進(jìn)步等方面的風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)使企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)重重。錯(cuò)覺七：本末倒置。我們很多時(shí)候只考慮成功的公司堅(jiān)持的是什么戰(zhàn)略，而失敗公司又采取什么戰(zhàn)略。好像只要模仿（避免）成功（失?。┕镜膽?zhàn)略就可以了，但是我們沒有考慮采用這種戰(zhàn)略的成功（失?。┕驹诳偟某晒Γㄊ。┕局械谋壤?yàn)檫@樣一比較，很可能就會(huì)發(fā)現(xiàn)采取其他戰(zhàn)略要平穩(wěn)得多。比如，《基業(yè)長青》認(rèn)為目標(biāo)單一使企業(yè)保持優(yōu)秀，目標(biāo)分散則使企業(yè)衰敗。但從總體來看，目標(biāo)分散的企業(yè)占據(jù)了企業(yè)總體的多數(shù)，大部分目標(biāo)分散的企業(yè)照樣優(yōu)秀。因此，關(guān)鍵的問題不是有多少家成功的企業(yè)目標(biāo)單一，而是目標(biāo)單一的企業(yè)成功的可能性是否更大。本末倒置假象要求我們必須從整體的、動(dòng)態(tài)的角度研究所有企業(yè)的戰(zhàn)略與結(jié)果，否則我們得到的只能是片面的、無益的信息。錯(cuò)覺八：組織物理學(xué)。各種推出“成功法則”的商業(yè)書籍都強(qiáng)調(diào)確定性和清楚的因果關(guān)系，而不是偶然性和不確定性。聲稱它們的“成功法則”不受時(shí)間、地域的限制，普遍適用于任何組織。這就是“組織物理學(xué)假象”，它暗示商業(yè)中的一切都按準(zhǔn)確的規(guī)律運(yùn)行，一切皆可預(yù)測，而忽略了不同條件下適時(shí)調(diào)整策略的必要性。該假象宣稱“一招鮮，吃遍天”，卻未能充分展示商界的錯(cuò)綜復(fù)雜。但是我們必須知道，成功往往是管理者在許多不確