革新的績(jī)效管理：平衡計(jì)分卡

革新的績(jī)效管理-平衡計(jì)分卡-報(bào)告人 吳 嘯 副總今日重點(diǎn) ．企業(yè)的挑戰(zhàn)

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建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)．平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介．如何構(gòu)筑平衡計(jì)分卡．建置平衡計(jì)分卡．平衡計(jì)分卡的第一步BusinessDriversofthe

2000’sLos

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Improvement競(jìng)爭(zhēng)策略Competitive

Strategy就是創(chuàng)造別人無可取代的地位競(jìng)爭(zhēng)策略Competitive

Strategy就是創(chuàng)造別人無可取代的地位策略涵意策略代表重點(diǎn)的選擇策略界定了企業(yè)在環(huán)境的生存空間策略指導(dǎo)功能性政策的制訂策略以相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)，目的在建立長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)策略是對(duì)資源與行動(dòng)的長(zhǎng)期承諾策略雄心與落實(shí)執(zhí)行是必要條件

Mintzberg

&

Simons的策略觀念 ．策略因勢(shì)利導(dǎo)．既定策略可以被推翻．策略制定和實(shí)施互為表里．策略思想可以發(fā)自任何角落．策略是一個(gè)流程FourBarrierstoStrategy

implementation 90%

的企業(yè)無法有效執(zhí)行策略

(

財(cái)星雜志) 企業(yè)愿景障礙僅有

5%

的員工瞭解企業(yè)的營(yíng)運(yùn)策略人力資源障礙學(xué)習(xí)障礙僅有25%

管理者的獎(jiǎng)金是與策略連結(jié)85%

經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)每月投入低于一個(gè)小時(shí)的時(shí)間討論策略百分之九十的企業(yè)無法有效執(zhí)行策略60%

的組織沒有將預(yù)算與策略鏈接企業(yè)營(yíng)運(yùn)障礙HowdoesaBalancedScorecardAssistinStrategy

Implementation?Atthehighestlevel,theBalancedScorecardisaframeworkthathelpsorganizationstranslatestrategyintooperationalobjectivesThatdrivebothbehavior

and

performance.今日重點(diǎn) ．企業(yè)的挑戰(zhàn)

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建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)．平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介．如何構(gòu)筑平衡計(jì)分卡．以平衡計(jì)分卡管理企業(yè)策略．平衡計(jì)分卡的第一步平衡計(jì)分卡(BalancedScorecard)

綜覽平衡計(jì)分卡是一個(gè)整合組織的策略營(yíng)運(yùn)目標(biāo)的管理系統(tǒng)，以組織運(yùn)作的各個(gè)相關(guān)構(gòu)面的關(guān)鍵成功因素為基礎(chǔ)發(fā)展出平衡的績(jī)效量度以衡量并管理未來組織績(jī)效成果。根據(jù)The

Gartner

Group報(bào)告，公元2000年結(jié)束前，財(cái)星雜志前1000大企業(yè)將有超過40%的公司導(dǎo)入平衡計(jì)分卡這個(gè)新的管理工具。哈佛商業(yè)評(píng)論評(píng)定平衡計(jì)分卡為過去75年來最具影響力的企業(yè)管理觀念之一。企業(yè)的資深經(jīng)理人藉以發(fā)展?fàn)I運(yùn)單位(Business

Unit)或企業(yè)的愿景，并在組織中有效地溝通使成為共同愿景。此手法不只是協(xié)助企業(yè)發(fā)展愿景，更而協(xié)助愿景的具體實(shí)現(xiàn)?！捌胶狻币庵复耸址ㄊ菍Ｗ⒂谒姆N均衡的績(jī)效衡量。– 領(lǐng)先及落后指針均備，組織內(nèi)部和外部同時(shí)考慮，財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)量度，長(zhǎng)期與短期平衡計(jì)分卡的成績(jī)及時(shí)地回饋到組織的各階層。平衡計(jì)分卡可用來教導(dǎo)績(jī)效的提升而非人員的控制。以設(shè)定并溝通關(guān)鍵的因果關(guān)系(cause-and-effect)

來管理企業(yè)的營(yíng)運(yùn)是平衡計(jì)分卡成為最具威力的管理工具原因組織透過平衡計(jì)分卡可以確實(shí)地學(xué)會(huì)如何成功的驅(qū)動(dòng)企業(yè)的營(yíng)運(yùn)達(dá)成策略目標(biāo)。BSCTellstheStoryofyourVisionandStrategy好的平衡計(jì)分卡能夠告訴您一個(gè)有關(guān)于策略的故事提升利潤(rùn)高價(jià)值顧客提升生產(chǎn)力顧客議題營(yíng)收議題成本議題平衡計(jì)分卡Architecture財(cái)務(wù)構(gòu)面我們要達(dá)成什么樣的財(cái)務(wù)目標(biāo)，來滿足股東的需求我們要提供顧客怎樣的需求上的滿足方能達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)顧客構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面要達(dá)成我們的目標(biāo)，我們的組織必須如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新要滿足顧客及股東，哪些營(yíng)運(yùn)流程必須執(zhí)行的的非常的卓越內(nèi)部作業(yè)流程平衡計(jì)分卡的因果邏輯策略是一系列的因果關(guān)系的假設(shè)

(hypotheses)因果關(guān)系可以用一系列的

“如果…..那么

”句型來描述。例如：如果增強(qiáng)作業(yè)人員的技能，那么質(zhì)量和服務(wù)必能提升。如果提升質(zhì)量和服務(wù)，如果改善準(zhǔn)時(shí)交貨比例，如果增加了顧客忠誠(chéng)度，那么準(zhǔn)時(shí)交貨比例將能改善。那么必能增加顧客忠誠(chéng)度。那么資產(chǎn)報(bào)酬率定能提高。ObjectivesandMeasuresMakeStrategy

Concrete策略之平衡計(jì)分卡展開 擴(kuò)大營(yíng)收組合提升利潤(rùn)增加顧客對(duì)我們金融咨詢的信心了解客戶區(qū)隔交叉銷售各種產(chǎn)品線提升員工生產(chǎn)力開發(fā)新產(chǎn)品發(fā)展策略管理技能建構(gòu)策略信息校準(zhǔn)個(gè)人目標(biāo)TobuildtheStrategicCapabilitiesRealizethe

Vision財(cái)務(wù)構(gòu)面ToDrive

financialSuccess客戶構(gòu)面DeliveruniqueSetsofBenefitsto

Customers作業(yè)流程構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面Equipour

people如何發(fā)展平衡計(jì)分卡企業(yè)使命企業(yè)愿景策略關(guān)鍵成功因素(策略目標(biāo))績(jī)效量度策略主題平衡計(jì)分卡是否校準(zhǔn)策略主題？關(guān)鍵流程關(guān)鍵流程如何建構(gòu)平衡計(jì)分卡此手法藉由一系列的步驟協(xié)助資深經(jīng)理人建構(gòu)一組數(shù)量有限，約15-20個(gè)，可管理的策略目標(biāo)。企業(yè)愿景明確地擘劃，充分在組織中溝通并正式發(fā)布達(dá)成可實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景的策略之共識(shí)依據(jù)企業(yè)愿景及策略制訂財(cái)務(wù)目標(biāo)根據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)區(qū)隔的客戶價(jià)值主張，詮釋目標(biāo)市場(chǎng)的策略，發(fā)展客戶構(gòu)面的策略目標(biāo)有效地將財(cái)務(wù)及客戶目標(biāo)轉(zhuǎn)換成足以促成的內(nèi)部作業(yè)流程目標(biāo)，并完成能夠激勵(lì)策略目標(biāo)有效達(dá)成的組織學(xué)習(xí)目標(biāo)發(fā)展計(jì)分卡并重復(fù)修訂直到管理者充分了解從何(where)、如何(how)達(dá)成組織學(xué)習(xí)將策略目標(biāo)轉(zhuǎn)換為有限數(shù)量的衡量指標(biāo)，并且將各個(gè)指標(biāo)間的相互聯(lián)結(jié)關(guān)系予以明確厘清將各個(gè)主要衡量指標(biāo)間的聯(lián)結(jié)及平衡計(jì)分卡的四個(gè)構(gòu)面予以嚴(yán)謹(jǐn)結(jié)合某先進(jìn)國(guó)家公營(yíng)環(huán)境衛(wèi)生機(jī)構(gòu)之策略因果關(guān)系圖BEA

SUCCESFULLBUSINESSPROTECT

PUBLICHEALTHPROTECTENVIRO

NMENT策略主題客戶構(gòu)面財(cái)務(wù)構(gòu)面內(nèi)部作業(yè)流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)GOVERNMENTCUSTOMERSHEALTHEPAREGULATORCOMMUNITYASSET

UTILISATIONSVA

IMPROVEPROFITIMPROVEINCOME

PROTECT COST

REDUCTION42135?76891011今日重點(diǎn) ．企業(yè)的挑戰(zhàn)

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建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)．平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介．構(gòu)筑平衡計(jì)分卡．以平衡計(jì)分卡管理企業(yè)策略．平衡計(jì)分卡的第一步平衡計(jì)分卡

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(1)財(cái)務(wù)構(gòu)面建立平衡計(jì)分卡可以促使事業(yè)單位的財(cái)務(wù)目標(biāo)與公司的策略鏈接。財(cái)務(wù)目標(biāo)是一切計(jì)分卡構(gòu)面目標(biāo)與量度的交集。計(jì)分卡選擇的每一個(gè)量度都應(yīng)該是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的因果關(guān)系鏈中的一環(huán)，終極目標(biāo)為改善財(cái)務(wù)績(jī)效。計(jì)分卡敘述的是一個(gè)關(guān)于策略的故事，故事的開端描繪出財(cái)務(wù)目標(biāo)的遠(yuǎn)景，然后引出一連串的行動(dòng)，這些行動(dòng)在財(cái)務(wù)流程、顧客、內(nèi)部流程、以及員工和系統(tǒng)的配合下，引領(lǐng)企業(yè)完成目標(biāo)績(jī)效。對(duì)大部分企業(yè)而言，增加營(yíng)收、改善成本、提高生產(chǎn)力、加強(qiáng)資產(chǎn)利用、降低風(fēng)險(xiǎn)等這些財(cái)務(wù)主題，是聯(lián)系計(jì)分卡四個(gè)構(gòu)面的必要環(huán)扣。平衡計(jì)分卡

-

財(cái)務(wù)構(gòu)面策略主題營(yíng)收成長(zhǎng)和組合成本降低/生產(chǎn)力提升資產(chǎn)利用事業(yè)單位的策略成長(zhǎng)目標(biāo)市場(chǎng)區(qū)隔的營(yíng)收成長(zhǎng)率新產(chǎn)品、服務(wù)、顧客占營(yíng)收的百分比營(yíng)收生產(chǎn)力(每位員工平均營(yíng)收)通路組合投資(占營(yíng)收的百分比)研發(fā)(占營(yíng)收的百分比)穩(wěn)定共同客戶比例(不同產(chǎn)品或服務(wù))交叉銷售比例產(chǎn)品新應(yīng)用占營(yíng)收比例顧客及產(chǎn)品線的獲利率相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者的成本成本下降比例間接費(fèi)用占營(yíng)收的比例營(yíng)運(yùn)資金比例(現(xiàn)金周轉(zhuǎn)周期時(shí)間

cash-to-cash)主要資產(chǎn)類別的資產(chǎn)運(yùn)用報(bào)酬率資產(chǎn)利用率收割顧客及產(chǎn)品線的獲利率非獲利顧客比例新定價(jià)策略單位成本

(產(chǎn)出單位、交易單位)營(yíng)業(yè)費(fèi)用回收時(shí)間產(chǎn)出量平衡計(jì)分卡

–

(2)顧客構(gòu)面顧客構(gòu)面首先確立企業(yè)希望競(jìng)逐市場(chǎng)區(qū)隔，這些區(qū)隔代表了財(cái)務(wù)目標(biāo)的營(yíng)收來源。企業(yè)通常會(huì)有兩套顧客量度。第一套是概括性的顧客核心量度，第二套代表顧客的績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素。顧客構(gòu)面使企業(yè)能夠以目標(biāo)顧客和市場(chǎng)區(qū)隔為方向，調(diào)整顧客核心的成果量度包括：市占率、滿意度、忠誠(chéng)度(延續(xù)率)、爭(zhēng)取率、獲利率。目標(biāo)顧客和市場(chǎng)區(qū)隔的價(jià)值主張是顧客績(jī)效的成果量度的驅(qū)動(dòng)因素與領(lǐng)先指針。價(jià)值主張的共通屬性有產(chǎn)品和服務(wù)、顧客關(guān)系、形象與商譽(yù)透過目標(biāo)顧客和市場(chǎng)區(qū)隔的價(jià)值主張，計(jì)分卡的顧客構(gòu)面可以詮釋企業(yè)的使命與策略，將它們變成目標(biāo)顧客和市場(chǎng)區(qū)隔的特定目標(biāo)，并在整個(gè)組織中貫徹這些目標(biāo)。平衡計(jì)分卡

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顧客構(gòu)面核心成果量度市場(chǎng)占有率顧客獲利率顧客滿意度顧客延續(xù)率顧客爭(zhēng)取率市場(chǎng)占有率顧客爭(zhēng)取率顧客延續(xù)率顧客滿意度顧客獲利率反應(yīng)一個(gè)事業(yè)單位在既有市場(chǎng)中所占的業(yè)務(wù)比例（以顧客數(shù)、消費(fèi)金額、或銷售量來計(jì)算衡量一個(gè)事業(yè)單位吸引或贏得新顧客或新業(yè)務(wù)的速率，可以是絕對(duì)或相對(duì)數(shù)目記錄一個(gè)事業(yè)單位與既有顧客保持或維系關(guān)系的比率，可以是絕對(duì)或相對(duì)數(shù)目根據(jù)價(jià)值主張的特定績(jī)效準(zhǔn)則評(píng)估顧客的滿意程度衡量一個(gè)顧客或一個(gè)市場(chǎng)區(qū)隔的獲力能力平衡計(jì)分卡

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顧客構(gòu)面價(jià)值=形象關(guān)系++產(chǎn)品和服務(wù)的屬性功能品質(zhì)價(jià)格時(shí)間顧客價(jià)值主張一般模式例：銀行的價(jià)值主張產(chǎn)品和服務(wù)的屬性形象關(guān)系完整的產(chǎn)品選擇服務(wù)銜接順暢專業(yè)知識(shí)豐富無錯(cuò)誤便利個(gè)人化顧問響應(yīng)迅速策略量度服務(wù)需求完成時(shí)間服務(wù)錯(cuò)誤率核心顧客量度顧客「非常滿意」調(diào)查市場(chǎng)占有率新顧客爭(zhēng)取率顧客延續(xù)率平衡計(jì)分卡

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(3)作業(yè)流程構(gòu)面發(fā)展平衡計(jì)分卡的順序通常是先制訂財(cái)務(wù)構(gòu)面和顧客構(gòu)面的目標(biāo)與量度，然后才制訂企業(yè)內(nèi)部作業(yè)流程構(gòu)面的目標(biāo)與量度。其目的在有效掌握顧客與財(cái)務(wù)目標(biāo)息息相關(guān)的流程。企業(yè)先明定一個(gè)策略來滿足股東和目標(biāo)顧客的期望，上述策略往往會(huì)衍生出嶄新的企業(yè)流程，而且企業(yè)必須在這些流程上表現(xiàn)卓越。企業(yè)作業(yè)流程價(jià)值鏈模式可供發(fā)展企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面時(shí)參考。平衡計(jì)分卡

-作業(yè)流程構(gòu)面通則性的價(jià)值鏈模式滿足顧客需求認(rèn)識(shí)顧客需求辨別市場(chǎng)創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)生產(chǎn)產(chǎn)品 遞交產(chǎn)品和服務(wù) 和服務(wù)服務(wù)顧客創(chuàng)新流程營(yíng)運(yùn)流程售后服務(wù)流程一般企業(yè)營(yíng)運(yùn)模式供貨商客戶管理財(cái)務(wù)及固定資產(chǎn)采購(gòu)及庫(kù)存管理設(shè)計(jì)、技術(shù)、履約支持了解市場(chǎng)及客戶營(yíng)銷產(chǎn)品及服務(wù)回饋循環(huán)價(jià)值創(chuàng)造流程銷售輸入訂單訂單履約交貨收款作業(yè)售后服務(wù)庫(kù)存促成流程管理流程信息管理人力資源管理持續(xù)改善及變革管理策略管理流程公共關(guān)系管理平衡計(jì)分卡

-

(4)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面歸根就柢，企業(yè)是否有能力達(dá)到財(cái)務(wù)、顧客和企業(yè)內(nèi)部流程的指針，端視它的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)能力如何而定。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的促成因子有三個(gè)主要來源：?jiǎn)T工的能力、信息系統(tǒng)能力、激勵(lì)、授權(quán)和配合度。平衡計(jì)分卡

-組織學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面組織學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的衡量架構(gòu)核心量度結(jié)果員工延續(xù)率員工滿意度員工生產(chǎn)力促成因子行動(dòng)力的組織氣候員工技能科技基礎(chǔ)架構(gòu)為什么需要校準(zhǔn)組織WhyisOrganizationAlignment

Needed?OrganizationAlignment

Methodology組織校準(zhǔn)診斷組織設(shè)計(jì)校準(zhǔn)并執(zhí)行人力資源管理新組織執(zhí)行一般而言巨幅變革的利益之實(shí)現(xiàn)必須等到“人”的因素與組織策略校準(zhǔn)后方能落實(shí)。薪酬績(jī)效衡量人力資源作業(yè)流程組織設(shè)計(jì)流程策略技術(shù)成果成果人的因素TrafficLight

ChartKeySuccess

FactorsCritical

IndicatorsFinancialGreenYellowRedMeetingEntitlementMeetingPlan–belowEntitlementBelow

PlanProcessesCompetenceCustomersStrategicBSC

ExampleMeeting

EntitlementBelow

PlanMeeting

PlanProductivity Sales/wagebill3.65CustomersMarket

share%age22.80%23.40%25.40%Delivery

performanceICSL93%95%97%Customer

complaintsMaxtimetoclosure-

days211410Salesofnew

products%ageoftotal

salestbdtbdtbdBrand

indexAbsolutevalue-nominal110110110Survey

resultsScore7.588.5Processes BEST

Marketing Surveytool

score336688BESTPurchasing Surveytool

scoreBEST

Manufacturing Surveytoolscore4 79Cycletime

reduction %agefromlastcheck

point30 3030CompetenceOrganisationcapabilityPBE

achievementtbdtbdtbdLeadership

assesmentApprovedaction

planCompleteCompleteCompleteBEST

training%ageoftargetgroup

complete90%95%95%QIC

participation%ageof

population25%40%50%BalancedScorecard-Business

UnitX Check

PointsScorecardCriticalSuccess

FactorPerformance

IndicatorTarget

'99Target

'01Target

'03FinancialEconomicProfit

RealisedEuro(mln

)243309418SalesEuro(mln

)25222678

2950

Ifo%ageof

sales14.50%16.50%19.00%Working

capitalTurnover

speed5.977.73.934.37CashflowEuro(mln

)346439576今日重點(diǎn) ．企業(yè)的挑戰(zhàn)

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建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)．平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介．如何構(gòu)筑平衡計(jì)分卡．建置平衡計(jì)分卡．平衡計(jì)分卡的第一步ImplementationBSC

System1.Translatestrategy5.ExecutiveLeadershipSFO2.OrganizationAlignment4.ContinualProcess3.Everyone’s

JobBSC DesignandDeploymentRoadmap1 DeterminetheCriticalSuccess

Factors2 IdentifyPerformance

Indicators3 Set

targets4 Deployscorecardsto

sites5 Deploygoalswithin

sites1.AsimplifiedStrategyMap

exampleCustomerProfitabilityEmployeeMotivationMarket

ShareCustomerSatisfactionOrderFulfillmentFinancial

ResultsProductQualityPDCASkillBrand

ImageCycleTimeFinancialCustomersProcessesCompetence利用結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)流程進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型有效的制作人關(guān)系提高銷售/報(bào)價(jià)比率有效的承保作業(yè)響應(yīng)時(shí)間降低虧損率承保績(jī)效模式降低顧客成本與風(fēng)險(xiǎn)學(xué)習(xí)風(fēng)險(xiǎn)管理慎選客戶正確定價(jià)減少理賠顧客溝通有效的指導(dǎo)原則認(rèn)識(shí)危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)績(jī)效支持流程5.

分享學(xué)習(xí)4

知識(shí)3.技術(shù)2.組織和獎(jiǎng)勵(lì)1.

流程Step2-Matrix

DeploymentFinancial

IndicatorsCustomerCriteriaProcessIndicatorsCompetencies想在職場(chǎng)和商戰(zhàn)中如魚得水嗎?超過

12

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ResultsSM績(jī)效表現(xiàn)典型的績(jī)效分布圖理論值策略最佳值OftenRequiresIncreased

Investment可達(dá)成績(jī)效RealizablePerformanceUsingExisting

Resources基準(zhǔn)績(jī)效Existing

Performance發(fā)生頻率短長(zhǎng)時(shí) 間BalancedScorecard=飛行儀表板儀表板圖

范例EB140.0160.0180.0200.01.01.11.21.31.41.5$

220.0#

employees$

annualized#(000)INVENTORY%OF

SALES E N J M

M J S N JN J M M J S N JOPPROFIT%OFSALESBE10.012.014.016.018.0N J M M J S N JA/R%OF

SALES30.0

%BENJMM JON-TIME

DELIVERYSNJ100

%ResultsEB020103040BN J M M J S N JM/MD/DE0306090120NJM

M

J SN

J0306090AIPWeeks150AIPS120M/MandD/D

FPYD/D

CYCLE

TIME M/MCYCLE

TIMEB400350300250200150100EN J M M J S N JDaysBE3.73.53.33.12.92.72.5Drivers50

%NDJFMAMJJASOND

JPRODUCTIVITY

INDEX*

*SALES-MATERIAL+PROFIT

TOTALPEOPLE

COSTS25.0

B 20.015.010.05.00.0CYCLE

TIMEB BODFAJAODNUMBEREMPLOYEES(000)ANNUALIZEDSALES($M)9520.015.09010.05.0850.0BuildingaStrategy-FocusOrganization

(SFO)1.Translatestrategy5.ExectiveLeadershipSFO2.OrganizationAlignment4.ContinualProcess3.Everyone’s

Job

AlignmentRequires

Cascading Corp.

ScorecardLine

BusinessSBUASupport

unit?Finance?IT?HR?Procurement?DistributionSBUBSBUC 6Stepsto

Cascading 5thAlign

Measures,TargetsandInitiatives1stCommunicateThe

BSC3rdAlign

unitobjecties6thCoordinateImplementationPlan4thDeterminePerformanceMeasurementTargets2ndDevelop

ThemesAndlinkedObjectivesBuildingaStrategy-FocusOrganization

(SFO)1.Translatestrategy5.ExectiveLeadershipSFO2.Organizat