工程項目承包模式與優(yōu)缺點

...wd......wd......wd...工程工程承包模式及優(yōu)缺點一、工程總承包〔EPC〕模式工程總承包(EngineeringProcurementConstruction)模式，又稱設(shè)計、采購、施工一體化模式。是指在工程決策階段以后，從設(shè)計開場，經(jīng)招標(biāo)，委托一家工程公司對設(shè)計-采購-建造進展總承包。在這種模式下，按照承包合同規(guī)定的總價或可調(diào)總價方式，由工程公司負責(zé)對工程工程的進度、費用、質(zhì)量、安全進展管理和控制，并按合同約定完成工程。EPC有很多種衍生和組合，例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等。1〕優(yōu)點:業(yè)主把工程的設(shè)計、采購、施工和開工服務(wù)工作全部托付給工程總承包商負責(zé)組織實施，業(yè)主只負責(zé)整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制，總承包商更能發(fā)揮主觀能動性，能運用其先進的管理經(jīng)歷為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益；提高了工作效率，減少了協(xié)調(diào)工作量；設(shè)計變更少，工期較短；由于采用的是總價合同，基本上不用再支付索賠及追加工程費用；工程的最終價格和要求的工期具有更大程度確實定性。2〕缺點:業(yè)主不能對工程進展全程控制；總承包商對整個工程的成本工期和質(zhì)量負責(zé)，加大了總承包商的風(fēng)險，總承包商為了降低風(fēng)險獲得更多的利潤，可能通過調(diào)整設(shè)計方案來降低成本，可能會影響長遠意義上的質(zhì)量；由于采用的是總價合同，承包商獲得業(yè)主變更令及追加費用的彈性很小。二、工程管理承包〔PMC〕模式PMC即ProjectManagementConsultant，即工程管理承包。指工程管理承包商代表業(yè)主對工程工程進展全過程、全方位的工程管理，包括進展工程的整體規(guī)劃、工程定義、工程招標(biāo)、選擇EPC承包商，并對設(shè)計、采購、施工、試運行進展全面管理，一般不直接參與工程的設(shè)計、采購、施工和試運行等階段的具體工作。PMC模式表達了初步設(shè)計與施工圖設(shè)計的別離，施工圖設(shè)計進入技術(shù)競爭領(lǐng)域，只不過初步設(shè)計是由PMC完成的。1〕優(yōu)點可以充分發(fā)揮管理承包商在工程管理方面的專業(yè)技能，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理工程的設(shè)計與施工，減少矛盾；有利于建設(shè)工程投資的節(jié)??；該模式可以對工程的設(shè)計進展優(yōu)化，可以實現(xiàn)在給工程生存期內(nèi)到達成本最低；在保證質(zhì)量優(yōu)良的同時，有利于承包商獲得對工程未來的契股或收益分配權(quán)，可以縮短施工工期，在高風(fēng)險領(lǐng)域，通常采用契股這種方式來穩(wěn)定隊伍。2〕缺點業(yè)主參與工程的程度低，變更權(quán)利有限，協(xié)調(diào)難度大；業(yè)主方很大的風(fēng)險在于能否選擇一個高水平的工程管理公司。該模式通常適用于：工程投資在1億美元以上的大型工程。缺乏管理經(jīng)歷的國家和地區(qū)的工程，引入PMC可確保工程的成功建成。同時幫助這些國家和地區(qū)提高工程管理水平。利用銀行或國外金融機構(gòu)、財團貸款或出口信貸而建設(shè)的工程。工藝裝置多而復(fù)雜，業(yè)主對這些工藝不熟悉的龐大工程。三、設(shè)計—建造〔BD〕模式即設(shè)計-建造模式(DesignAndBuild)，在國際上也稱交鑰匙模式(Turn-Key-Operate)。在中國稱設(shè)計-施工總承包模式(Design-Construction)。是在工程原則確定之后，業(yè)主選定一家公司負責(zé)工程的設(shè)計和施工。這種方式在投標(biāo)和訂立合同時是以總價合同為根基的。設(shè)計-建造總承包商對整個工程的成本負責(zé)，他首先選擇一家咨詢設(shè)計公司進展設(shè)計，然后采用競爭性招標(biāo)方式選擇分包商，當(dāng)然也可以利用本公司的設(shè)計和施工力量完成一局部工程。防止了設(shè)計和施工的矛盾，可顯著降低工程的成本和縮短工期。然而，業(yè)主關(guān)心的重點是工程按合同竣工交付使用，而不在乎承包商若何去實施。同時，在選定承包商時，把設(shè)計方案的優(yōu)劣作為主要的評標(biāo)因素，可保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程工程。1〕優(yōu)點業(yè)主和承包商密切合作，完成工程規(guī)劃直至驗收，減少了協(xié)調(diào)的時間和費用；承包商可在參與初期將其材料、施工方法、構(gòu)造、價格和市場等知識和經(jīng)歷融入設(shè)計中；有利于控制成本，降低造價。國外經(jīng)歷證明:實行DB模式，平均可降低造價10%左右；有利于進度控制，縮短工期；風(fēng)險責(zé)任單一。從總體來說，建設(shè)工程的合同關(guān)系是業(yè)主和承包商之間的關(guān)系，業(yè)主的責(zé)任是按合同規(guī)定的方式付款，總承包商的責(zé)任是按時提供業(yè)主所需的產(chǎn)品，總承包商對于工程建設(shè)的全過程負有全部的責(zé)任。2〕缺點業(yè)主對最終設(shè)計和細節(jié)控制能力較低。承包商的設(shè)計對工程經(jīng)濟性有很大影響，在DB模式下承包商承當(dāng)了更大的風(fēng)險；建筑質(zhì)量控制主要取決于業(yè)主招標(biāo)時功能描述書的質(zhì)量，而且總承包商的水平對設(shè)計質(zhì)量有較大影響；出現(xiàn)時間較短，缺乏特定的法律、法規(guī)約束，沒有專門的險種；交付方式操作復(fù)雜，競爭性較小。四、平行發(fā)包〔DBB〕模式即設(shè)計-招標(biāo)-建造模式(Design-Bid-Build)，它是一種在國際上對比通用且應(yīng)用最早的工程工程發(fā)包模式之一。指由業(yè)主委托建筑師或咨詢工程師進展前期的各項工作(如進展時機研究、可行性研究等)，待工程評估立項后再進展設(shè)計。在設(shè)計階段編制施工招標(biāo)文件，隨后通過招標(biāo)選擇承包商；而有關(guān)單項工程的分包和設(shè)備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供給商單獨訂立合同并組織實施。在工程工程實施階段，工程師則為業(yè)主提供施工管理服務(wù)。這種模式最突出的特點是強調(diào)工程工程的實施必須按照D-B-B的順序進展，只有一個階段全部完畢另一個階段才能開場。1〕優(yōu)點優(yōu)點表現(xiàn)在管理方法較成熟，各方對有關(guān)程序都很熟悉，業(yè)主可自由選擇咨詢設(shè)計人員，對設(shè)計要求可控制，可自由選擇工程師，可采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本，有利于合同管理、風(fēng)險管理和減少投資。2〕缺點工程周期較長，業(yè)主與設(shè)計、施工方分別簽約，自行管理工程，管理費較高；設(shè)計的可施工性差，工程師控制工程目標(biāo)能力不強；不利于工程事故的責(zé)任劃分，由于圖紙問題產(chǎn)生爭端多索賠多等。該管理模式在國際上最為通用，以世行、亞行貸款工程和國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)的合同條件為依據(jù)的工程均采用這種模式。中國目前普遍采用的“工程法人責(zé)任制〞、“招標(biāo)投標(biāo)制〞、“建設(shè)監(jiān)理制〞、“合同管理制〞基本上參照世行、亞行和FIDIC的這種傳統(tǒng)模式。五、活施工管理承包〔CM〕模式ConstructionManagementApproach模式又稱“邊設(shè)計、邊施工〞方式。分階段發(fā)包方式或快速軌道方式，CM模式是由業(yè)主委托CM單位，以一個承包商的身份，采取有條件的“邊設(shè)計、邊施工〞，著眼于縮短工程周期，也稱快速路徑法。即FastTrack的生產(chǎn)組織方式來進展施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設(shè)計活動，而它與業(yè)主的合同通常采用“成本+利潤〞方式的這樣一種承發(fā)包模式。此方式通過施工管理商來協(xié)調(diào)設(shè)計和施工的矛盾，使決策公開化。其特點是由業(yè)主和業(yè)主委托的工程工程經(jīng)理與工程師組成一個聯(lián)合小組共同負責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工。完成一局局部項〔單項〕工程設(shè)計后，即對該局部進展招標(biāo)，發(fā)包給一家承包商，無總承包商，由業(yè)主直接按每個單項工程與承包商分別簽訂承包合同。這是近年在國外廣泛流行的一種合同管理模式，這種模式與過去那種設(shè)計圖紙全都完成之后才進展招標(biāo)的連續(xù)建設(shè)生產(chǎn)模式不同，一般的招標(biāo)發(fā)包方式與階段發(fā)包方式的對比如圖2。CM模式的兩種實現(xiàn)形式：CM單位的服務(wù)，分代理型和非代理型。1〕代理型CM(“Agency〞CM)：以業(yè)主代理身份工作，收取服務(wù)酬金。2〕風(fēng)險型CM(“At-Risk〞CM)：以總承包身份，可直接進展分發(fā)包，直接與分包商簽合同，并向業(yè)主承當(dāng)保證最大工程費用GMP，如果實際工程費超過了GMP，超過局部由CM單位承當(dāng)。1〕優(yōu)點在工程進度控制方面，由于CM模式采用分散發(fā)包，集中管理，使設(shè)計與施工充分搭接，有利于縮短建設(shè)周期；CM單位加強與設(shè)計方的協(xié)調(diào)，可以減少因修改設(shè)計而造成的工期延誤；在投資控制方面，通過協(xié)調(diào)設(shè)計，CM單位還可以幫助業(yè)主采用價值工程等方法向設(shè)計提出合理化建議，以挖掘節(jié)約投資的潛力，還可以大大減少施工階段的設(shè)計變更。如果采用了具有GMP的CM模式，CM單位將對工程費用的控制承當(dāng)更直接的經(jīng)濟責(zé)任，因而可以大大降低業(yè)主在工程費用控制方面的風(fēng)險；在質(zhì)量控制方面，設(shè)計與施工的結(jié)合和相互協(xié)調(diào)，在工程上采用新工藝、新方法時，有利于工程施工質(zhì)量的提高；5)分包商的選擇由業(yè)主和承包人共同決定，因而更為明智。2〕缺點對CM經(jīng)理以及其所在單位的資質(zhì)和信譽的要求都對比高；分項招標(biāo)導(dǎo)致承包費可能較高；CM模式一般采用“成本加酬金〞合同，對合同范本要求對比高。六、建造—運營—移交〔BOT〕模式即建造－運營－移交〔Build－Operate－Transfer〕模式。是指一國財團或投資人為工程的發(fā)起人，從一個國家的政府獲得某工程根基設(shè)施的建設(shè)特許權(quán)，然后由其獨立式地聯(lián)合其他方組建工程公司，負責(zé)工程的融資、設(shè)計、建造和經(jīng)營。在整個特許期內(nèi)，工程公司通過工程的經(jīng)營獲得利潤，并用此利潤歸還債務(wù)。在特許期滿之時，整個工程由工程公司無償或以極少的名義價格移交給東道國政府。BOT模式的最大特點是由于獲得政府許可和支持，有時可得到優(yōu)惠政策，拓寬了融資渠道。BOOT、BOO、DBOT、BTO、TOT、BRT、BLT、BT、ROO、MOT、BOOST、BOD、DBOM和FBOOT等均是標(biāo)準(zhǔn)BOT操作的不同演變方式，但其基本特點是一致的，即工程公司必須得到政府有關(guān)部門授予的特許權(quán)。該模式主要用于機場、隧道、發(fā)電廠、港口、收費公路、電信、供水和污水處理等一些投資較大、建設(shè)周期長和可以運營獲利的根基設(shè)施工程。1)優(yōu)點可以減少政府主權(quán)借債和還本付息的責(zé)任；可以將公營機構(gòu)的風(fēng)險轉(zhuǎn)移到私營承包商，防止公營機構(gòu)承當(dāng)工程的全部風(fēng)險；可以吸引國外投資，以支持國內(nèi)根基設(shè)施的建設(shè)，解決了開展中國家缺乏建設(shè)資金的問題；BOT工程通常都由外國的公司來承包，這會給工程所在國帶來先進的技術(shù)和管理經(jīng)歷，既給本國的承包商帶來較多的開展時機，也促進了國際經(jīng)濟的融合。2)缺點:在特許權(quán)期限內(nèi)，政府將失去對工程所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的控制；參與方多，構(gòu)造復(fù)雜，工程前期過長且融資成本高；可能導(dǎo)致大量的稅收流失；可能造成設(shè)施的掠奪性經(jīng)營；在工程完成后，會有大量的外匯流出；風(fēng)險分攤不對稱等。政府雖然轉(zhuǎn)移了建設(shè)、融資等風(fēng)險，卻承當(dāng)了更多的其他責(zé)任與風(fēng)險，如利率、匯率風(fēng)險等。七、公共部門與私人企業(yè)合作模式〔PPP〕民間參與公共根基設(shè)施建設(shè)和公共事務(wù)管理的模式統(tǒng)稱為公私〔民〕伙伴關(guān)系〔PublicPrivatePartnership—簡稱PPP〕。具體是指政府、私人企業(yè)基于某個工程而形成的相互間合作關(guān)系的一種特許經(jīng)營工程融資模式。由該工程公司負責(zé)籌資、建設(shè)與經(jīng)營。政府通常與提供貸款的金融機構(gòu)達成一個直接協(xié)議，該協(xié)議不是對工程進展擔(dān)保，而是政府向借貸機構(gòu)做出的承諾，將按照政府與工程公司簽訂的合同支付有關(guān)費用。這個協(xié)議使工程公司能對比順利地獲得金融機構(gòu)的貸款。而工程的預(yù)期收益、資產(chǎn)以及政府的扶持力度將直接影響貸款的數(shù)量和形式。采取這種融資形式的實質(zhì)是，政府通過給予民營企業(yè)長期的特許經(jīng)營權(quán)和收益權(quán)來換取根基設(shè)施加快建設(shè)及有效運營。PPP模式適用于投資額大、建設(shè)周期長、資金回報慢的工程，包括鐵路、公路、橋梁、隧道等交通部門，電力煤氣等能源部門以及電信網(wǎng)絡(luò)等通訊事業(yè)等。無論是在興旺國家或開展中國家，PPP模式的應(yīng)用越來越廣泛。工程成功的關(guān)鍵是工程的參與者和股東都已經(jīng)清晰了解了工程的所有風(fēng)險、要求和時機，才有可能充分享受PPP模式帶來的收益。1)優(yōu)點:公共部門和私人企業(yè)在初始階段就共同參與論證，有利于盡早確定工程融資可行性，縮短前期工作周期，節(jié)省政府投資；可以在工程初期實現(xiàn)風(fēng)險分配，同時由于政府分擔(dān)一局部風(fēng)險，使風(fēng)險分配更合理，減少了承建商與投