學(xué)習(xí)力與決策力講義

學(xué)習(xí)力與決策力講義第三講學(xué)習(xí)力與決策力

學(xué)習(xí)力——提升自我，應(yīng)變創(chuàng)新的能力

決策力——審時(shí)度勢(shì)，正確決策的能力學(xué)習(xí)的迷失

將學(xué)習(xí)力轉(zhuǎn)換為領(lǐng)導(dǎo)力

擴(kuò)大決策半徑

新視野成就新事業(yè)新思維創(chuàng)造新模式

目錄12453學(xué)習(xí)的迷失

很多企業(yè)非常重視學(xué)習(xí)，但一個(gè)值得注意的現(xiàn)象是學(xué)習(xí)的迷失。21世紀(jì)人們?cè)趯W(xué)習(xí)知識(shí)的過(guò)程中，不是死于饑餓，而是死于消化不良和食物中毒。不加選擇地學(xué)習(xí)，不管適不適合自己。1

如果補(bǔ)藥弄錯(cuò)了，肯定會(huì)傷害身體。知識(shí)產(chǎn)品也是一種補(bǔ)藥，企業(yè)應(yīng)該針對(duì)不同員工、不同的管理層級(jí)，開出不同的培訓(xùn)藥方。但是，目前很多國(guó)內(nèi)企業(yè)還沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)，讓基層管理人員參加高層領(lǐng)導(dǎo)的課程學(xué)習(xí)，結(jié)果會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們消化不了，就在那里打瞌睡，導(dǎo)致很多時(shí)候培訓(xùn)反倒不如不培訓(xùn)。

珠海有一家餅業(yè)制造公司，老板對(duì)員工特別關(guān)懷，不但要求員工要參加內(nèi)部培訓(xùn)，還要參加外部培訓(xùn)，企業(yè)補(bǔ)貼培訓(xùn)費(fèi)。最后，發(fā)展為企業(yè)強(qiáng)制員工學(xué)習(xí)。當(dāng)企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部調(diào)查的時(shí)候，員工不但學(xué)習(xí)積極性沒(méi)有了，而且最討厭的事就是培訓(xùn)。老板很不理解：“為什么員工不努力學(xué)習(xí)？當(dāng)年我想學(xué)都沒(méi)有地方學(xué)，現(xiàn)在我拿了錢，讓他們學(xué)，他們還說(shuō)因?yàn)橄掳嘁a(bǔ)習(xí)英語(yǔ)，影響他吃晚飯了?！逼鋵?shí)，愛(ài)吃的東西也會(huì)有吃膩的時(shí)候。例如，老虎喜歡吃小雞，但是如果喂得不適當(dāng)，它就會(huì)不吃了，甚至產(chǎn)生恐懼。老虎生下來(lái)，飼養(yǎng)員拿了一只小雞給它吃，它很喜歡吃，然后，再給它吃一只，它又很喜歡吃，吃飽了之后，再喂它吃，小老虎不吃了，飼養(yǎng)員就往老虎嘴里面塞，如果再不吃，就打。不吃就打，最后一看到小雞，老虎調(diào)頭就跑?！景咐?/p>

這家餅業(yè)制造公司也會(huì)出現(xiàn)這樣的局面，就是培訓(xùn)太多，以致于員工產(chǎn)生了抵制情緒。于是企業(yè)對(duì)培訓(xùn)政策進(jìn)行了改革。

一是把培訓(xùn)與績(jī)效掛鉤，企業(yè)制定了九級(jí)員工標(biāo)準(zhǔn)，這一標(biāo)準(zhǔn)與員工的基本工資、業(yè)績(jī)和獎(jiǎng)金掛鉤。員工需要通過(guò)考試才能定級(jí)，考上更高的級(jí)別之后，基本工資、業(yè)績(jī)和獎(jiǎng)金都可以獲得相應(yīng)的增長(zhǎng)。

二是減少了培訓(xùn)次數(shù)，一個(gè)月做一次輔導(dǎo)。經(jīng)過(guò)這兩項(xiàng)改革，員工對(duì)于培訓(xùn)的態(tài)度和積極性都有了180度的轉(zhuǎn)變。每次舉行培訓(xùn)的大禮堂，只能夠容納400多人，后面還會(huì)站著200多人?！景咐奎c(diǎn)評(píng)：這家企業(yè)的改革之所以成功：一、是制造稀缺，將企業(yè)原來(lái)泛濫的、讓員工無(wú)法消化的培訓(xùn)變成了一種稀缺資源；二、是與績(jī)效掛鉤，因?yàn)楹玫膶W(xué)習(xí)也需要激勵(lì)。問(wèn)：對(duì)于培訓(xùn)本身，需要慎重選擇。那么培訓(xùn)之后，怎么轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)力呢？答：只要方法使用得當(dāng)，學(xué)習(xí)力很快就會(huì)轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)力。

將學(xué)習(xí)力轉(zhuǎn)換為領(lǐng)導(dǎo)力2如何轉(zhuǎn)？

一家五星級(jí)賓館的副總分管餐飲和娛樂(lè)，他發(fā)現(xiàn)餐飲部的經(jīng)理總是頂撞自己，他一說(shuō)話，這位經(jīng)理就說(shuō)副總不懂，以自己的專業(yè)來(lái)抵制這位副總的領(lǐng)導(dǎo)，所以這位副總很惱火。這位副總是一個(gè)很強(qiáng)硬的人，他覺(jué)得一定要把這個(gè)經(jīng)理?yè)Q掉，自己的業(yè)績(jī)才能上去。這位經(jīng)理是行政總廚出身，對(duì)菜譜研究得非常透，對(duì)于副總所說(shuō)的話，經(jīng)理總是從專業(yè)角度想方設(shè)法予以抵制。這位副總想要把經(jīng)理?yè)Q掉，這是領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)很自然的反應(yīng)。

但是，有很多很調(diào)皮的部下，其實(shí)是有能力的，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)的能力要比部下高，部下才能服。要說(shuō)做具體飯菜，副總永遠(yuǎn)不如他的經(jīng)理，那么怎樣去超越他的經(jīng)理，在能力上讓經(jīng)理佩服自己呢？副總就要學(xué)會(huì)數(shù)據(jù)分析方法。數(shù)據(jù)分析法在各個(gè)行業(yè)都是通用的，通常情況下餐飲部的人很少做數(shù)據(jù)對(duì)比分析。于是副總開了一個(gè)關(guān)于實(shí)行數(shù)據(jù)分析法的會(huì)，會(huì)后餐飲部的經(jīng)理及其他員工全都說(shuō)副總不得了，以后要注意了。從此對(duì)他的意見(jiàn)格外尊重，后來(lái)大家還成了好朋友。

【案例】這位副總是怎樣進(jìn)行數(shù)據(jù)對(duì)比分析的呢？

他以宴會(huì)為例，通過(guò)數(shù)據(jù)分析，按人均消費(fèi)，如果每人消費(fèi)一個(gè)菜，那么每一個(gè)人的人均消費(fèi)是50元。然后分析菜譜，進(jìn)行市場(chǎng)定位。菜譜上70％以上的菜都是20元錢左右，10％的是50～80元，50元左右的只占10％。也就是說(shuō)餐飲部這4年來(lái)走的是一條錯(cuò)路—市場(chǎng)定位與產(chǎn)品定位偏離，客人想吃這樣的菜，但是沒(méi)有可點(diǎn)的。餐飲部的市場(chǎng)定位是人均消費(fèi)50元，但是所有菜品的平均價(jià)格是20元，怎么能達(dá)到消費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)呢？餐飲部做了4年的餐飲，從來(lái)就沒(méi)有做過(guò)產(chǎn)品和市場(chǎng)定位分析。通過(guò)這樣的分析，餐飲部所有的人都傻眼了。點(diǎn)評(píng)：換個(gè)角度看問(wèn)題，利用數(shù)據(jù)分析方法，也許就能超越原來(lái)不可能超越的經(jīng)驗(yàn)。例如：不懂軟件，但是也可以指導(dǎo)做軟件項(xiàng)目。只要用對(duì)比數(shù)據(jù)分析法，現(xiàn)在開發(fā)的軟件與市場(chǎng)上已有的軟件相比，到底好在哪里，這個(gè)問(wèn)題馬上就可以把專業(yè)人員問(wèn)住，讓專業(yè)人員對(duì)自己口服心服。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)掌握了知識(shí)，掌握了工具的時(shí)候，就可以勝過(guò)專業(yè)人員。專業(yè)人員最缺乏的是什么?宏觀思考、對(duì)比思考【自檢】

很多企業(yè)非常重視學(xué)習(xí)，但是由于方法不當(dāng)，導(dǎo)致很多時(shí)候培訓(xùn)反倒不如不培訓(xùn)。對(duì)比自己所在的企業(yè)，找出企業(yè)在培訓(xùn)上存在的誤區(qū)并及時(shí)改正，以便真正發(fā)揮學(xué)習(xí)的效用。【心得體會(huì)】

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擴(kuò)大決策半徑31．決策的時(shí)間半徑2.決策的空間半徑

決策是領(lǐng)導(dǎo)人的重要功能。

決策力在執(zhí)行力之前，沒(méi)有決策力，就談不上執(zhí)行力。決策簡(jiǎn)單的講：就是領(lǐng)導(dǎo)層選擇方法和決定方法的能力

那么什么樣的決策叫“高”和“遠(yuǎn)”，高瞻遠(yuǎn)矚體現(xiàn)在哪里？所謂高瞻遠(yuǎn)矚就是把決策半徑擴(kuò)大，當(dāng)擴(kuò)大決策半徑的時(shí)候，就會(huì)看到一些不同的東西。1．決策的時(shí)間半徑

一般的領(lǐng)導(dǎo)人決策時(shí)會(huì)得益于自己的經(jīng)驗(yàn)，這叫做時(shí)間半徑。這樣的決策局限在過(guò)去，所以這樣的決策是一個(gè)基于過(guò)去的決策。如果決策時(shí)把半徑再放大一些，把現(xiàn)實(shí)考慮進(jìn)去，決策的眼光就會(huì)更寬。如果再放大一點(diǎn)，把未來(lái)也考慮進(jìn)去，這就變成了一個(gè)博弈性的決策，這樣的決策會(huì)考慮到下一步競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)怎么做，自己怎么進(jìn)行回應(yīng)。

2．決策的空間半徑?jīng)Q策半徑還可以從空間上分析，從部門到企業(yè)，再?gòu)钠髽I(yè)到市場(chǎng)。所謂高人，就是站得高，看得遠(yuǎn)。在這個(gè)世界上，什么是上帝？什么是人？當(dāng)一個(gè)人，特別是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，能夠站到上帝的高度回望自己的時(shí)候，這個(gè)人就是上帝。

但是，如果總站在自己的視角去看問(wèn)題，不能跳出自己的視角，往往就會(huì)在迷宮里轉(zhuǎn)來(lái)轉(zhuǎn)去。人們都有這樣的體會(huì)：給別人出主意的時(shí)候，絕對(duì)頭頭是道，看得清清楚楚，明明白白，而自己一遇到問(wèn)題就暈了，這好比看下棋，看踢球，總會(huì)指指點(diǎn)點(diǎn)，說(shuō)得頭頭是道，但要真正自己上場(chǎng)的時(shí)候，就完全不同了。人之所以高明，是因?yàn)榕杂^者清，所以領(lǐng)導(dǎo)人不要參與具體的事，而應(yīng)該經(jīng)常站在場(chǎng)外，這樣問(wèn)題就會(huì)看得明白。例如:如果教練也進(jìn)場(chǎng)踢球的話，這場(chǎng)球就亂了。所以，教練要站在場(chǎng)外看，而在關(guān)鍵時(shí)刻支一招。如圖3-1所示：圖3-1高瞻遠(yuǎn)矚的決策示意圖【自檢】作為一位領(lǐng)導(dǎo)人，你的決策是否能夠做到高瞻遠(yuǎn)矚？請(qǐng)您對(duì)比下表的提示，總結(jié)過(guò)去的決策，以便更好地進(jìn)行未來(lái)的決策。新視野成就新事業(yè)4新視野才能成就新事業(yè)，所以，具有國(guó)際事業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人特別強(qiáng)調(diào)要有眼光。例如:國(guó)內(nèi)的一些優(yōu)秀企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)的眼光已經(jīng)由國(guó)內(nèi)轉(zhuǎn)向國(guó)外，聯(lián)想在國(guó)際并購(gòu)肯定是由柳傳志管理。其他人都在抓正常工作持續(xù)運(yùn)行的時(shí)候，他則在考慮并購(gòu)。他已經(jīng)在考慮企業(yè)這只棋子在整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)格局中的地位了。從今天轉(zhuǎn)向明天，從平面思維轉(zhuǎn)向立體思維。新視野才能成就新事業(yè)。如果領(lǐng)導(dǎo)人只是拘泥于當(dāng)前，拘泥于過(guò)去，拘泥于自己的經(jīng)驗(yàn)，就不能放開視角。當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人只是在關(guān)心企業(yè)內(nèi)部問(wèn)題的時(shí)候，他還是一個(gè)低層面的領(lǐng)導(dǎo)人。其實(shí)對(duì)企業(yè)的內(nèi)部控制花的力氣多，只不過(guò)是一個(gè)總經(jīng)理的角色。而一個(gè)董事長(zhǎng)要想明天、想未來(lái)、想命運(yùn)。他應(yīng)該把對(duì)內(nèi)部控制的事情交給總經(jīng)理，只控制一個(gè)總經(jīng)理就可以了。

新思維創(chuàng)造新模式5

有一句話叫快魚吃慢魚，強(qiáng)調(diào)的是速度的重要性。引申到企業(yè)，就是說(shuō)企業(yè)只有跑得比同行快才能贏。對(duì)于資源充裕性企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以急起直追。例如松下之于索尼就是這樣。但是中小企業(yè)往往做不到，大企業(yè)在前面跑，它們?cè)倥σ沧凡簧?。所以?duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，急起直追，迎頭趕上是一個(gè)錯(cuò)誤的戰(zhàn)略，而不是一個(gè)正確的戰(zhàn)略。

現(xiàn)在已經(jīng)處于落后地位的企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，不要想在速度上下多大的功夫，這是一個(gè)最吃力、最不見(jiàn)效的辦法。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上，真正聰明的戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)優(yōu)勢(shì)觀?！景咐?/p>

田忌賽馬創(chuàng)造的是動(dòng)態(tài)優(yōu)勢(shì)，他的三匹馬都不如對(duì)手，就用自己的下馬對(duì)對(duì)手的上馬，輸一局，再用自己的上馬，對(duì)對(duì)手的中馬，贏一局，最后用自己的中馬對(duì)對(duì)手的下馬，再贏一局，動(dòng)態(tài)優(yōu)勢(shì)就創(chuàng)造出來(lái)了。點(diǎn)評(píng)：

根據(jù)上述分析，中小企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識(shí)到方向決定成敗，而不是速度決定成敗，從而運(yùn)用新思維創(chuàng)造新模式，方向?qū)α耍淖冇螒蛞?guī)則，就能創(chuàng)造出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。每一家超速成長(zhǎng)的企業(yè)，每一個(gè)如日中天的領(lǐng)導(dǎo)人都完成了一項(xiàng)使命：打破原有的游戲規(guī)則，而不是遵循原有的游戲規(guī)則。圖3－2資源充裕型企業(yè)和資源短缺型企業(yè)思維模式比較圖靜態(tài)優(yōu)勢(shì)觀——理念速度決定成敗——模式急起直追，改變劣勢(shì)動(dòng)態(tài)優(yōu)勢(shì)觀——理念方向決定成敗——模式改變規(guī)則，創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)資源充裕型企業(yè)資源短缺型企業(yè)

第四講決策力與組織力目錄1、案例：鳳凰展翅之謎2、從精英到經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變(上)

在電視行業(yè)中，可以看到發(fā)展最好的、盈利最快的電視臺(tái)，都不是實(shí)力最大的電視臺(tái)，而是打破了這個(gè)行業(yè)的游戲規(guī)則的電視臺(tái)。鳳凰衛(wèi)視就是一個(gè)典型的代表。作為一個(gè)弱小的電視臺(tái)，鳳凰衛(wèi)視是怎樣創(chuàng)造新的游戲規(guī)則，打敗比它強(qiáng)大得多的電視臺(tái)的呢？

開始的時(shí)候，鳳凰衛(wèi)視資金短缺，只能勉強(qiáng)辦一檔節(jié)目：“相聚鳳凰臺(tái)”。在這種情況下，鳳凰衛(wèi)視的董事局主席、行政總裁劉長(zhǎng)樂(lè)認(rèn)為，實(shí)力是無(wú)法超越的，鳳凰衛(wèi)視要想好好地活著，就必須改變方向。鳳凰展翅之謎案例1．理念上創(chuàng)新，認(rèn)識(shí)劣勢(shì)

不再跟著那些實(shí)力雄厚的電視臺(tái)跑，而是改變游戲規(guī)則，然后讓別人跟著自己跑。優(yōu)質(zhì)的采編加優(yōu)質(zhì)的播音等于優(yōu)秀的節(jié)目，這是電視臺(tái)的一個(gè)原有公式。奔馳車進(jìn)入擁擠的道路，優(yōu)勢(shì)就沒(méi)有QQ大了，甚至連一個(gè)摩托都不如。通過(guò)分析，劉長(zhǎng)樂(lè)認(rèn)為優(yōu)質(zhì)的采編，目前鳳凰衛(wèi)視還沒(méi)有能力做到，因?yàn)樗鼪](méi)有資金去支持大量的采編活動(dòng)，什么洪水一線、戰(zhàn)爭(zhēng)一線，這些能力沒(méi)有。優(yōu)質(zhì)的播音，當(dāng)時(shí)鳳凰衛(wèi)視播音員的水平在整個(gè)中國(guó)的電視臺(tái)中最多能夠算是中游水平，因此，采編和播音這兩方面的優(yōu)勢(shì)都沒(méi)有。

2．改變游戲規(guī)則，明確優(yōu)勢(shì)按照原有的規(guī)則，鳳凰衛(wèi)視做不出優(yōu)秀的節(jié)目，所以必須改變游戲的原有規(guī)則。原來(lái)電視臺(tái)靠的是播，靠的是畫面，但是這恰恰是鳳凰衛(wèi)視的劣勢(shì)，而這一劣勢(shì)是目前暫時(shí)無(wú)法改變的。怎么辦？鳳凰衛(wèi)視把畫面變?yōu)橐粋€(gè)無(wú)足輕重的因素，不靠大制作，不靠采編，做了第一檔試驗(yàn)性的新聞欄目《鳳凰早班車》。沒(méi)有人出去采訪，沒(méi)有花那么多錢，魯豫一個(gè)人在說(shuō)新聞，反倒讓觀眾覺(jué)得很生動(dòng)、鮮活，結(jié)果大受歡迎。然后鳳凰衛(wèi)視一發(fā)而不可收，仔細(xì)分析一下，鳳凰衛(wèi)視基本上都是這類節(jié)目，強(qiáng)化說(shuō)的優(yōu)勢(shì)。例如：《剪刀加口水》、《時(shí)事開講》、《鏗鏘三人行》、《娛樂(lè)串串燒》、《有報(bào)天天讀》都是這一類的節(jié)目。案例總結(jié)：——只有一檔節(jié)目：“相聚鳳凰臺(tái)”（資源不足）——實(shí)力無(wú)法越越，必須改變方向（理念創(chuàng)新）（分析成敗優(yōu)劣）——弱化畫的優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)化說(shuō)的優(yōu)勢(shì)（剪刀+口水）——“鳳凰早班車”、”時(shí)事開講“鏘鏘三人行”、“娛樂(lè)串串燒”、“有報(bào)天天讀”（改變規(guī)則，創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)）——經(jīng)驗(yàn)：十六字令：你無(wú)我有，有少我多，你慢我快，你板我活。具體內(nèi)容詳見(jiàn)圖3-3所示：鳳凰展翅之謎示意圖【心得體會(huì)】

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從精英到經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變（上）

作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，已經(jīng)從一個(gè)樂(lè)手變成了樂(lè)隊(duì)指揮，從精英轉(zhuǎn)變到了經(jīng)營(yíng)階段。那么從一個(gè)業(yè)務(wù)精英到一個(gè)職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，到底發(fā)生了哪些變化？以下四種變化是必須要注意的：1、經(jīng)營(yíng)范圍：崗位→組織如果說(shuō)過(guò)去你也是一個(gè)經(jīng)營(yíng)者，那么你只不過(guò)是在經(jīng)營(yíng)一個(gè)崗位，這時(shí)你具有的是經(jīng)營(yíng)一項(xiàng)專業(yè)的能力。但一旦變成領(lǐng)導(dǎo)人，你就是在經(jīng)營(yíng)一個(gè)組織，所以原來(lái)的能力已不再是自己的經(jīng)營(yíng)對(duì)象了，不要以自己擅長(zhǎng)某項(xiàng)工作而得意。因?yàn)橐粋€(gè)人往往對(duì)自己最得意的事會(huì)愛(ài)不釋手，結(jié)果就會(huì)忘記了去做指揮。作為領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)營(yíng)的是一個(gè)組織和團(tuán)隊(duì)，而不是個(gè)人，所以領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)刻都不能離開指揮崗位。

2、業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)：個(gè)人→團(tuán)隊(duì)

領(lǐng)導(dǎo)人的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)從個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)，所以企業(yè)要特別注意標(biāo)準(zhǔn)的轉(zhuǎn)變。以銷售部門為例，如果發(fā)現(xiàn)一個(gè)12人的銷售部門，銷售經(jīng)理的銷售份額占到了50％以上，這不是什么可喜的現(xiàn)象，反而是一個(gè)可怕的現(xiàn)象。因?yàn)檎麄€(gè)組織的重力就在這一個(gè)人身上，如果這個(gè)人跳槽、倒戈，很容易造成一家企業(yè)的傾覆。領(lǐng)導(dǎo)人不能成為所有壓力的集中點(diǎn)，因?yàn)橐坏┧浪?，整個(gè)企業(yè)就垮了。如果離開了領(lǐng)導(dǎo)人企業(yè)就不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，這是非常危險(xiǎn)的現(xiàn)象，這是領(lǐng)導(dǎo)人沒(méi)有盡到責(zé)任的表現(xiàn)，并不是他盡力而為的體現(xiàn)。

作為一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，企業(yè)就如同自己的子女，讓它長(zhǎng)大成人，這才是領(lǐng)導(dǎo)人的本事和責(zé)任。如果離開領(lǐng)導(dǎo)人它就哇哇大哭，一事無(wú)成，盡管它長(zhǎng)得又高、又大、又壯，但還未成年。沒(méi)有把企業(yè)培養(yǎng)為成年人的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)人是不稱職的。

很多大企業(yè)現(xiàn)在叫做傻瓜企業(yè)，盡管長(zhǎng)得又高又壯，但自己不會(huì)決策，只要某位領(lǐng)導(dǎo)人離開了，重大的決策全部停板，企業(yè)沒(méi)有自己行為的能力，而領(lǐng)導(dǎo)人一旦出了問(wèn)題，企業(yè)立刻就垮下來(lái)。一家好的企業(yè)要是離開了這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人仍然能夠持續(xù)運(yùn)行，具備持續(xù)運(yùn)行的能力，領(lǐng)導(dǎo)人才算盡到了自己的責(zé)任?？梢?jiàn)，培養(yǎng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，讓企業(yè)長(zhǎng)大成人，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的重要任務(wù)。個(gè)人——團(tuán)隊(duì)3、核心能力：專業(yè)→用人對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)說(shuō)，最困難的不是識(shí)別和委任人才，而是在此之后如何使用人才，使其發(fā)揮最大的作用能力。人盡其才，是領(lǐng)導(dǎo)人的希望，也是每個(gè)員工的希望。這就需要領(lǐng)導(dǎo)人鼓勵(lì)和尊重個(gè)人才智的發(fā)揮，相信人、允許人發(fā)展自己的才能。這是企業(yè)至關(guān)重要的力量源泉。當(dāng)一個(gè)人成為領(lǐng)導(dǎo)人之后，其核心能力從專業(yè)能力變成了用人能力。4、工作方式：努力→借力當(dāng)一個(gè)人成為領(lǐng)導(dǎo)人之后，他的工作方式由努力變成了借力。也就是說(shuō)，作為一般工作人員努力很重要，但領(lǐng)導(dǎo)人的努力并不重要，借力才是重要的。

借什么之力？借政策之力，借盟友之力，借市場(chǎng)之力，甚至借負(fù)面之力。“君子身非異也，善假于物也?！币粋€(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)人，就像一個(gè)好的帆船手，在順風(fēng)和逆風(fēng)中都可以行船?！景咐?/p>

韓國(guó)現(xiàn)代集團(tuán)經(jīng)歷亞洲金融風(fēng)暴之后，銷售全面滑坡，已經(jīng)開始虧損。在這個(gè)時(shí)候，老一代創(chuàng)始人鄭周永去世了，整個(gè)家族缺少一個(gè)合適的接班人，整個(gè)企業(yè)遇到了危機(jī)。鄭夢(mèng)憲在管理方面經(jīng)驗(yàn)并不是很多，但是由于他掌握了一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)—借的藝術(shù)，在兩三年之內(nèi)，把現(xiàn)代集團(tuán)推出了沼澤地，進(jìn)入了快車道，挽救了現(xiàn)代集團(tuán)。

怎么借力？不是市場(chǎng)有壓力了嗎？市場(chǎng)有壓力，一般領(lǐng)導(dǎo)人的思路是哪里有問(wèn)題就解決哪里的問(wèn)題，市場(chǎng)銷路不好，把重心放在市場(chǎng)上打開銷路。

【案例】

但他的思路不是這樣的，他認(rèn)為市場(chǎng)壓力帶來(lái)了改革的契機(jī)，因?yàn)樗栏赣H在這之前做了好幾次改革都失敗了?，F(xiàn)代汽車是模仿日本汽車起家的，但是現(xiàn)代汽車之所以在市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力，是因?yàn)樗膬r(jià)格比日本汽車要便宜一半，質(zhì)量確實(shí)比日本車要差，但由于價(jià)格便宜，在發(fā)展中國(guó)家非常受歡迎。之前有過(guò)改革，必須提升質(zhì)量，而且制定了很嚴(yán)厲的措施，因?yàn)槭袌?chǎng)銷售太好了，形不成壓力了，所有