家族企業(yè)管理培訓(xùn)

家族企業(yè)管理培訓(xùn)前言世界范圍內(nèi)80%以上的企業(yè)屬于家族企，每年的《財(cái)富》、《福布斯》所集中公布的富豪排行榜中，能夠震撼出擊的不少都是由家族所控制的公司或財(cái)團(tuán)。而在中國(guó)，以個(gè)體私營(yíng)經(jīng)濟(jì)的興盛，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的異軍突起為標(biāo)志，中國(guó)家族企業(yè)不斷孕育并發(fā)展壯大。與此相適應(yīng)，家族化經(jīng)營(yíng)也風(fēng)行于世。如強(qiáng)生、福特、沃爾瑪、寶潔、摩托羅拉等

家族企業(yè)定義企業(yè)創(chuàng)始者及最親密的合作人（和家族）一直掌有大部分股權(quán)。他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高階層管理的主要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財(cái)務(wù)政策、資源分配和高階人員的選拔方面。

錢德勒（美企業(yè)史學(xué)家）三種認(rèn)定條件1、家族的持股比率大于臨界持股比率。2、家族成員或具二等親以內(nèi)之親屬擔(dān)任董事長(zhǎng)或總經(jīng)理。3、家族成員或具三等親以內(nèi)之親屬擔(dān)任公司董事席位超過(guò)公司全部董事席位的一半以上。家族企業(yè)現(xiàn)象螞蟻現(xiàn)象家族企業(yè)的優(yōu)勢(shì)2、兩權(quán)有紐帶，代理成本低家族控股并由家族成員直接經(jīng)營(yíng)管理，企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)合二為一。為了企業(yè)發(fā)展的需要，即便兩權(quán)分開，也仍然保持著家族的臍帶。因血緣、親緣關(guān)系的存在，倒有效地降低了“代理人風(fēng)險(xiǎn)”、“代理成本”，反而是家族企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。家族企業(yè)的劣勢(shì)1、股權(quán)狀況不明晰

只重視整體，卻忽視成員具體股權(quán)分配。責(zé)、權(quán)、利不明，管理決策效率及質(zhì)量很難保證。2、家族企業(yè)都是家長(zhǎng)個(gè)人決策

家長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)可能不是財(cái)富，而是包袱。3、老一代領(lǐng)導(dǎo)人或開創(chuàng)者退位會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈地震選擇企業(yè)繼承人，是企業(yè)生死存亡大問(wèn)題。4、任人惟親難以優(yōu)化配置人力資源5、很少吸納外部成員加入公司治理架構(gòu)中的決策層6、家族管理者獨(dú)立決策的風(fēng)險(xiǎn)性7、企業(yè)決策者事務(wù)纏身8、董事長(zhǎng)不懂事

小事沖淡大事，近景掩蓋遠(yuǎn)景，經(jīng)驗(yàn)代替科學(xué)，長(zhǎng)輩壓制小輩9、融資困難10、信用的限制家族企業(yè)發(fā)展要過(guò)的十道坎1、民營(yíng)家族企業(yè)與政府的關(guān)系2、短期行為與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)系3、任人惟親與任人為賢的關(guān)系4、分權(quán)與集權(quán)的關(guān)系5、家族管理與制度管理的關(guān)系6、內(nèi)部培養(yǎng)人才與外部招聘人才的關(guān)系7、經(jīng)營(yíng)權(quán)與管理權(quán)的關(guān)系8、新員工與老員工的關(guān)系9、一言堂決策與民主化決策的關(guān)系10、激勵(lì)機(jī)制與效率創(chuàng)新的關(guān)系家族企業(yè)管理自我診斷

家族企業(yè)在通過(guò)高度膨脹的原始積累和短暫高速的發(fā)展期間以后，企業(yè)稅后利潤(rùn)，并沒(méi)有隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大或多元化經(jīng)營(yíng)的實(shí)施而相應(yīng)增加，甚至隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度加劇，企業(yè)逐漸失去原有的寡頭經(jīng)營(yíng)或成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，瀕臨經(jīng)營(yíng)危機(jī)。抬頭觀市場(chǎng)變化趨勢(shì)，與時(shí)俱進(jìn)把握企業(yè)正確經(jīng)營(yíng)發(fā)展方向；低頭練企業(yè)管理內(nèi)功，及時(shí)堵塞管理漏洞提高企業(yè)管理效率，是家族企業(yè)與現(xiàn)代化管理模式接軌，維持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然途徑。

自我診斷戰(zhàn)略管理——外部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅動(dòng)中取靜、大而化小，企業(yè)應(yīng)在目前和未來(lái)的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)或者市場(chǎng)（即顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商、政府、貿(mào)易協(xié)會(huì)）等關(guān)鍵因素中，仔細(xì)辨別和分析具有領(lǐng)先或者不可模仿的優(yōu)勢(shì)，持續(xù)充分地加以發(fā)揮利用并努力維持，以保持具有企業(yè)獨(dú)特個(gè)性的戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略管理——內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)依據(jù)組織簡(jiǎn)單性與完整性并存的原則，按照職能、區(qū)域（市場(chǎng)）或者項(xiàng)目來(lái)重新組建企業(yè)組織架構(gòu)和設(shè)置組織層次，力求崗位描述明確，責(zé)權(quán)清晰，同時(shí)能保證上下信息暢通，并讓所有員工明確知道公司的組織架構(gòu)。借助組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，趁機(jī)擯棄傳統(tǒng)的家里人與外面人觀念，把企業(yè)的興衰榮辱分散到每個(gè)員工身上，樹立培養(yǎng)一個(gè)可以永存的企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)信念，在企業(yè)內(nèi)部逐漸形成一股凝聚力，并把管理口號(hào)落實(shí)、演變?yōu)閱T工習(xí)慣，就是塑造了具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化。家族企業(yè)需要什么樣的文化家長(zhǎng)制的專制文化企業(yè)過(guò)于依賴領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人能力與魅力，失誤出現(xiàn)偏差。不關(guān)心員工的發(fā)展，甚至不關(guān)心如何培養(yǎng)下一代接班人。一旦組織長(zhǎng)大，或環(huán)境復(fù)雜，則有可能無(wú)法管理企業(yè)。陷入單打獨(dú)斗的境地，不利于調(diào)動(dòng)所有人的積極性。人品是品牌的基礎(chǔ)，是真正應(yīng)該傳承的家族文化?！耙缘聻橄龋阅転榛奔易迤髽I(yè)五大管理問(wèn)題

1、位居企業(yè)中高層的家族成員將矛盾與情緒帶入工作，經(jīng)營(yíng)管理癥結(jié)似乎更難解開2、政令多出，當(dāng)事員工無(wú)所事從

3、家族成員私心作怪，損公肥私等問(wèn)題更難處理

4、皇親國(guó)戚不論是否占據(jù)重要部門及核心崗位職位，都容易在事實(shí)上形成內(nèi)閉的家族圈子，難以形成開放狀態(tài)與真誠(chéng)兼容、接受企業(yè)其他員工

5、在企業(yè)的家族成員中，任人唯賢難以客觀，倘若"自己人"能力難以服眾，將會(huì)對(duì)企業(yè)其他員工的心態(tài)，能力和潛質(zhì)的發(fā)揮產(chǎn)生重要影響

其四，總覺得自己可以找出既不傷害家族成員利益又能進(jìn)行變革之兩全其美的辦法，管理突圍一拖再拖。

其五，與人力資源的使用環(huán)境有關(guān)。如：事情反正都需要人做，其他人就能勝任家族成員目前所承擔(dān)的對(duì)應(yīng)工作嗎？就能比家族成員更忠于自己與企業(yè)嗎？影響了家族企業(yè)所有者進(jìn)行管理突圍的決心及變革力度。

其六，企圖以建立健全相關(guān)制度來(lái)進(jìn)行家族企業(yè)管理突圍，可是在執(zhí)行上，卻由于前述相關(guān)因素，而使制度得不到有力貫徹與落實(shí)。七點(diǎn)管理突圍建議

一、交心

在任何一次的變革中，如果和關(guān)聯(lián)利益人的交心程度不夠，都可能遭遇不理解、難接受、不支持的阻力乃至是"滑鐵盧"。在家族企業(yè)的管理突圍中亦是如此。

實(shí)際上，在你進(jìn)行管理突圍的全過(guò)程中，不論你是否召開家庭民主會(huì)，還是進(jìn)行單獨(dú)交談，只要你把話攤開，擺事實(shí)講道理，望過(guò)去談趨勢(shì)，舉例子言得失，家族成員又有多少會(huì)不明事理？反過(guò)來(lái)講，既然是一家人又有什么話不能講呢？

三、恒心

"有法必依，執(zhí)法必嚴(yán)"，是我們常掛在嘴邊的八個(gè)字，可在落實(shí)它的時(shí)候，卻可能經(jīng)常出現(xiàn)偏差。如，當(dāng)你為規(guī)范自己家族企業(yè)的管理而建立健全了相應(yīng)的管理制度之后，負(fù)責(zé)制度貫徹的家族成員卻怕得罪"自己人"，而"打折"甚至是事實(shí)上的不執(zhí)行；當(dāng)家族成員違反制度了，負(fù)責(zé)處理的另一個(gè)家族成員甚至是你自己卻難以做到及時(shí)反應(yīng)和"在法律面前人人平等"；等等。

在這個(gè)時(shí)候，你就要抵擋住來(lái)自"心魔"和身邊人的阻擾，建立起一套保障決策及制度執(zhí)行的考核與監(jiān)督機(jī)制，親身督導(dǎo)和強(qiáng)化制度的執(zhí)行力，持之以恒的堅(jiān)持下去。挺過(guò)開始階段的困難期，你可能就離管理突圍之日不遠(yuǎn)了。

四、使自己成為更有權(quán)威的企業(yè)家長(zhǎng)

在生活中，你可能"懼內(nèi)"，企業(yè)中的某些家族成員也可能是你的長(zhǎng)輩，但在企業(yè)中，你應(yīng)該成為必須具有足夠權(quán)威的企業(yè)家長(zhǎng)。但這并不是要你具有家長(zhǎng)作風(fēng)，而是講的是有關(guān)你一切以企業(yè)發(fā)展及利益為重的，不為親情所擾的決策和督導(dǎo)執(zhí)行的能力。只有作到這點(diǎn)了，你才能更好的約束、規(guī)范和激勵(lì)企業(yè)中家族成員的言行，盡量規(guī)避家族企業(yè)管理難題的出現(xiàn)。

要做到這點(diǎn)，公正客觀的處理事情的方式，言出必踐，"依法"辦事甚至是在企業(yè)中絕對(duì)控股等等，都可能是不可或缺的。

六、在內(nèi)部弱化家族企業(yè)特征，在外部強(qiáng)化家族企業(yè)特征

這里所說(shuō)的"在內(nèi)部弱化家族企業(yè)特征"，是指在人員總數(shù)上，在管理職位及核心崗位上盡量減少家族人員的使用份額；在決策及執(zhí)行中，盡量減少來(lái)自家族成員的干擾等家族企業(yè)管理弊端。也就是說(shuō)其"內(nèi)部"指的是企業(yè)，指的是企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)與管理。

"在外部強(qiáng)化家族企業(yè)特征"，指的是充分發(fā)揮企業(yè)中家族成員利于團(tuán)結(jié)共進(jìn)的好處，讓非企業(yè)員工的關(guān)聯(lián)家族成員，在企業(yè)外加強(qiáng)參與進(jìn)對(duì)企業(yè)中家族成員的的督促與監(jiān)管。此處"外部"的重點(diǎn)是如何利用好非企業(yè)員工之關(guān)聯(lián)家族成員的力量。

七、有意識(shí)強(qiáng)化“自己人”與“外人”的協(xié)作能力與在職位、薪金上的競(jìng)爭(zhēng)性，不吝嗇對(duì)“外人”的升職加薪與其它激勵(lì)

這有利于淡化家族企業(yè)的管理弊端，增強(qiáng)企業(yè)的合力與活力，使家族企業(yè)形成開放、兼容并積極向上的企業(yè)文化。

家族企業(yè)提升人力資本的途徑1、將社會(huì)性資源轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)性資源的階段2、將企業(yè)性資源轉(zhuǎn)變成企業(yè)性資本的階段3、將企業(yè)的人力資源資本存量變現(xiàn)為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力的階段4、人力資本的維護(hù)與擴(kuò)張家族企業(yè)尋找職業(yè)經(jīng)理人需明白的兩個(gè)問(wèn)題家族企業(yè)是誰(shuí)的？誰(shuí)最能代表企業(yè)的利益？老板的社會(huì)屬性決定著他能否代表企業(yè)的利益，可能成就事業(yè)的大小家族企業(yè)管理