企業(yè)診斷XX城建管控體系調(diào)研診斷

北京城建投資發(fā)展股份有限公司管控體系調(diào)研診斷前言本次調(diào)研診斷，歷時(shí)一個(gè)月的時(shí)間共訪談29人，訪談對(duì)象包括股份公司和代表性子公司領(lǐng)導(dǎo)和職能部門負(fù)責(zé)人。通過(guò)一對(duì)一訪談和資料研讀，華彩咨詢更加客觀地認(rèn)識(shí)到北京城建目前在發(fā)展中存在的各種問(wèn)題和矛盾，以及這些問(wèn)題和矛盾的產(chǎn)生邏輯；本次診斷報(bào)告出于不回避矛盾，以事實(shí)為依據(jù)，只對(duì)事不對(duì)人的原則，力求全面揭示北京城建內(nèi)部管理問(wèn)題；診斷是為了通過(guò)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，幫助北京城建領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識(shí)到這些問(wèn)題背后的根源，共同尋找個(gè)性化的解決方案，使公司在新的發(fā)展階段把握機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)北京城建的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)；華彩咨詢此次調(diào)研診斷，并不拘泥于對(duì)母子公司管控進(jìn)行闡述，如涉及到項(xiàng)目任務(wù)約定范圍以外的內(nèi)容，本報(bào)告仍對(duì)診斷發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行剖析，但不專門就問(wèn)題的解決思路進(jìn)行闡述。北京城建已邁入一線房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商的行列，發(fā)展過(guò)程中同樣也暴露了這樣或那樣的問(wèn)題。只有正確地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，才能成功解決問(wèn)題，才能突破瓶頸，沿著正確的方向?qū)崿F(xiàn)跳躍式發(fā)展。優(yōu)勢(shì)問(wèn)題現(xiàn)在的北京城建未來(lái)不斷發(fā)展壯大的北京城建股份公司總部職能銜接不暢，母子公司資源整合不如預(yù)期，協(xié)同合力和規(guī)模優(yōu)勢(shì)沒(méi)有得到充分展現(xiàn)。人員整體素質(zhì)能力與企業(yè)規(guī)模發(fā)展不匹配，人才缺口較大，不能適應(yīng)市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)先有兒子后有老子的歷史背景，多產(chǎn)品、多項(xiàng)目、跨域發(fā)展面臨母子公司管控難題。北京城建的歷史成功經(jīng)驗(yàn)在不斷的挖掘、總結(jié)，有利于北京城建認(rèn)清自身的優(yōu)劣勢(shì)，合理配置企業(yè)資源，發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng)力的作用。北京城建作為典型的國(guó)有背景企業(yè)有一些與生俱來(lái)的優(yōu)質(zhì)基因和在成長(zhǎng)過(guò)程中不斷固化的成功路徑模式。比如軍人氣概的令行禁止、不斷求變的精神等。作為一家上市公司，也在不斷地優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)，規(guī)范管理體制。北京城建自誕生之日起，歷經(jīng)多次轉(zhuǎn)型，從整體置換到一體兩翼，再到歸核聚焦。經(jīng)營(yíng)思路和組織體系的不斷調(diào)整，探索適合北京城建發(fā)展的，打造百年基業(yè)的變革之路。高效的管控機(jī)制和手段欠缺，以及如何合理分層分類授權(quán)和規(guī)范化管理房地產(chǎn)業(yè)務(wù)作為北京城建的核心主業(yè)，是華彩調(diào)研分析的重點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)核心企業(yè)資本運(yùn)作的能力企業(yè)獲取土地的能力競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)資本運(yùn)作項(xiàng)目投資產(chǎn)品設(shè)計(jì)營(yíng)銷管理品質(zhì)控制成本管理競(jìng)爭(zhēng)新趨勢(shì)戰(zhàn)略聯(lián)盟---“為競(jìng)爭(zhēng)而合作，靠合作來(lái)競(jìng)爭(zhēng)”的新聯(lián)盟含義正在被房地產(chǎn)發(fā)展商所接納

購(gòu)并－－戰(zhàn)略性的購(gòu)并剛剛開(kāi)始，下一步將會(huì)有更多的此類行為競(jìng)爭(zhēng)策略主要有一體化戰(zhàn)略，多元化或集中化策略。一體化是指從建材制造、供應(yīng)到房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、建筑安裝、裝飾裝潢（包括裝飾材料的制造）、到物業(yè)管理等等一體化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，或者實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)集中化表現(xiàn)在專注于某種類型房產(chǎn)或某個(gè)區(qū)域房產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)行業(yè)成功要素分析房地產(chǎn)公司基本能力由以下三大維度構(gòu)成，北京城建與類似規(guī)模同行相比，缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略發(fā)展能力

運(yùn)營(yíng)管理能力

實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)戰(zhàn)略信息收集能力市場(chǎng)研究判斷能力投資分析能力政府關(guān)系運(yùn)用能力資本能力

實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)能力開(kāi)發(fā)配套能力策劃前期能力研發(fā)設(shè)計(jì)能力工程管理能力市場(chǎng)營(yíng)銷能力售后服務(wù)能力支持保障能力財(cái)務(wù)運(yùn)作能力人力資源能力戰(zhàn)略采購(gòu)能力系統(tǒng)控制能力整體規(guī)劃能力品質(zhì)控制能力成本控制能力影響能力

創(chuàng)造良好的發(fā)展環(huán)境對(duì)內(nèi)：企業(yè)文化形成的凝聚力對(duì)外：品牌對(duì)客戶、政府和合作者的的吸引力。房產(chǎn)公司持續(xù)增長(zhǎng)的基本資源在于獲取土地，是目前北京城建下一步發(fā)展的重中之重目前市場(chǎng)上可以獲取土地的主要渠道是政府招拍掛和其他房產(chǎn)公司的二手土地，由于北京城建高層良好的政府關(guān)系和廣泛的人脈資源，所以目前在北京區(qū)域內(nèi)獲取信息能力具備一定優(yōu)勢(shì)；一級(jí)開(kāi)發(fā)介入較早，人財(cái)物投入較多，受制于政策變動(dòng)，機(jī)動(dòng)應(yīng)變不足，進(jìn)度落后于預(yù)定計(jì)劃，成效不彰；子公司“五個(gè)統(tǒng)一”后仍應(yīng)擔(dān)負(fù)提供拓展信息的職責(zé)若要到更廣的區(qū)域異地投資，項(xiàng)目拓展隊(duì)伍還需持續(xù)強(qiáng)化。獲取信息分析判斷獲取土地市場(chǎng)分析和投資測(cè)算的系統(tǒng)性和預(yù)見(jiàn)性需持續(xù)強(qiáng)化，市場(chǎng)化運(yùn)作后購(gòu)地成本上升，將面臨極大的風(fēng)險(xiǎn)；精簡(jiǎn)篩選類型，如聚焦于住宅小區(qū)地塊獲取，而不是經(jīng)濟(jì)適用房、別墅、寫(xiě)字樓等多種業(yè)態(tài)同步發(fā)展；財(cái)務(wù)、策劃、設(shè)計(jì)等部門在前期深入介入，一些志在必得的地塊相應(yīng)的規(guī)劃設(shè)計(jì)、資金籌集走在前面；逐步建立項(xiàng)目?jī)?chǔ)備庫(kù)，優(yōu)中選優(yōu)，良性發(fā)展。獲取土地的能力主要來(lái)自于政府關(guān)系運(yùn)作能力、品牌影響力和資本運(yùn)作能力，北京城建前兩項(xiàng)較強(qiáng)；雖然成功增發(fā)，但資金壓力在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)仍十分沉重，需持續(xù)拓寬融資渠道，收縮轉(zhuǎn)讓現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)籌措資金。五個(gè)統(tǒng)一中以資金統(tǒng)一執(zhí)行力度最大，目前資金壓力也很沉重原有投資項(xiàng)目超出預(yù)算，銷售回籠落后于進(jìn)度融資渠道和額度有限，資金可調(diào)劑余地不多抽調(diào)子公司營(yíng)運(yùn)資金，正常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)受影響擠壓、延長(zhǎng)應(yīng)付賬款，不能及時(shí)結(jié)算供應(yīng)商、承建方利益受損，工程進(jìn)度、質(zhì)量受影響工程進(jìn)度和質(zhì)量直接影響銷售計(jì)劃的達(dá)成資金收支惡性循環(huán)有著方方面面的原因，圖示只是說(shuō)明部分主要癥結(jié)所在開(kāi)發(fā)配套能力總體而言與企業(yè)規(guī)模不相稱，項(xiàng)目運(yùn)作水平落后于業(yè)內(nèi)同規(guī)模企業(yè)平均水平策劃前期能力開(kāi)發(fā)配套能力-------開(kāi)發(fā)配套能力主要影響項(xiàng)目的進(jìn)度規(guī)劃設(shè)計(jì)能力工程管理能力銷售管理能力售后服務(wù)能力共性問(wèn)題總結(jié)1、股份公司總部轉(zhuǎn)型從事房地產(chǎn)業(yè)務(wù)時(shí)間不久，業(yè)務(wù)部門員工普遍年輕，直接操盤經(jīng)驗(yàn)不足，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)情況了解不夠深入，雖然努力，想要在業(yè)務(wù)專業(yè)角度有效地指導(dǎo)與服務(wù)于下屬房地產(chǎn)子公司仍有較長(zhǎng)的路要走。2、跨部門協(xié)同運(yùn)作不暢，部門與部門之間、母公司業(yè)務(wù)口與子公司業(yè)務(wù)口之間不同程度存在信息孤島和信息不對(duì)稱，跨層跨部協(xié)調(diào)不力，扯皮推諉較多，決策緩慢。3、科學(xué)決策體現(xiàn)不足，專業(yè)判斷和鑒別能力需要持續(xù)提高，有時(shí)候長(zhǎng)官意志凌駕于專業(yè)判斷，個(gè)人喜好憎惡取代目標(biāo)消費(fèi)人群偏好。4、普遍而言，多年來(lái)運(yùn)作下來(lái)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)未及時(shí)總結(jié)，規(guī)范化的制度流程在公司內(nèi)部尚未提煉一致，人治色彩突出。5、經(jīng)濟(jì)意識(shí)不強(qiáng)，未充分意識(shí)到房地產(chǎn)行業(yè)資本密集型的特點(diǎn)，并行思考和換位思考不夠充分，每個(gè)環(huán)節(jié)的拖沓緩慢使得總體進(jìn)度落后于預(yù)定計(jì)劃，落后于行業(yè)水平。全案策劃能力不足，策劃理念不能貫徹項(xiàng)目始終策劃前期能力開(kāi)發(fā)配套能力-------開(kāi)發(fā)配套能力主要影響項(xiàng)目的進(jìn)度規(guī)劃設(shè)計(jì)能力工程管理能力銷售管理能力售后服務(wù)能力雖然借助外部策劃?rùn)C(jī)構(gòu)的幫助是業(yè)內(nèi)普遍做法，傳遞策劃理念，厘清產(chǎn)品定位仍然需要持續(xù)提升專業(yè)判斷和評(píng)鑒能力；策劃方案制定和執(zhí)行相背離，部門之間溝通存在障礙；設(shè)計(jì)圖紙的變更沒(méi)有相應(yīng)的監(jiān)控機(jī)制，以致于施工圖紙對(duì)規(guī)劃方案的變更并沒(méi)有告知策劃部；即使是興華房產(chǎn)具備多年的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，全案策劃仍沒(méi)有相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)積累；公司目前開(kāi)發(fā)所涉及的業(yè)態(tài)較多，客觀上也給策劃的學(xué)習(xí)曲線，精益求精增添了難度；相應(yīng)證照手續(xù)辦理，建議充分借助良好人脈和業(yè)內(nèi)影響，持續(xù)壓縮時(shí)間周期。規(guī)劃設(shè)計(jì)主要通過(guò)外部力量來(lái)實(shí)現(xiàn)，且涉及的產(chǎn)品系列較多，很難進(jìn)行積累，形成獨(dú)特的產(chǎn)品系列，且不容易控制進(jìn)度。策劃前期能力開(kāi)發(fā)配套能力-------開(kāi)發(fā)配套能力主要影響項(xiàng)目的進(jìn)度規(guī)劃設(shè)計(jì)能力工程管理能力銷售管理能力售后服務(wù)能力初衷現(xiàn)狀初步設(shè)想前瞻性產(chǎn)品研發(fā)為主陷入具體的項(xiàng)目設(shè)計(jì)前瞻性產(chǎn)品研發(fā)僅在具體的項(xiàng)目中偶爾涉及將涉及具體項(xiàng)目的設(shè)計(jì)從現(xiàn)有的職責(zé)中分離，轉(zhuǎn)由策劃部負(fù)責(zé)，施工中設(shè)計(jì)變更由工程部負(fù)責(zé)本部門職責(zé)回歸“初衷”，專門從事前瞻性產(chǎn)品研發(fā)雖然依托于城建集團(tuán)在建筑領(lǐng)域的知名度和美譽(yù)度，就工程管理而言，優(yōu)勢(shì)不夠突出，尚有較大挖潛空間策劃前期能力開(kāi)發(fā)配套能力-------開(kāi)發(fā)配套能力主要影響項(xiàng)目的進(jìn)度規(guī)劃設(shè)計(jì)能力工程管理能力銷售管理能力售后服務(wù)能力工程管理目前主要通過(guò)計(jì)劃指標(biāo)完成情況的形式來(lái)管理工程項(xiàng)目，對(duì)項(xiàng)目的直接參與程度不夠。經(jīng)營(yíng)管理

1.經(jīng)營(yíng)管理多停留在項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行情況方面，對(duì)北京城建的整體運(yùn)營(yíng)情況沒(méi)有進(jìn)行全面的分析和管理；

2.計(jì)劃信息主要來(lái)源項(xiàng)目、北京城建及子公司的具體情況以及高層的硬性指派

3.對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的統(tǒng)計(jì)分析主要通過(guò)財(cái)務(wù)報(bào)表、銷售報(bào)表等獲取信息。現(xiàn)有職責(zé)

加強(qiáng)工程管理職責(zé)

1.將施工過(guò)程中的設(shè)計(jì)變更從規(guī)劃設(shè)計(jì)室剝離出來(lái)歸入工程管理部，使項(xiàng)目設(shè)計(jì)與工程管理更加貼合；

2.工程管理部深入各個(gè)工程項(xiàng)目，加強(qiáng)項(xiàng)目的現(xiàn)場(chǎng)管理。3.提煉總結(jié)形成規(guī)范的操作流程，明晰職責(zé)，確保工程質(zhì)量的穩(wěn)定性。剝離經(jīng)營(yíng)管理職責(zé)

1.將經(jīng)營(yíng)計(jì)劃以及經(jīng)營(yíng)分析職責(zé)納入“企業(yè)發(fā)展部”。

2.工程管理部定期提供關(guān)于工程管理方面的信息，以便于企發(fā)部進(jìn)行系統(tǒng)分析。調(diào)整建議

銷售部門更多地采取外包的形式，運(yùn)作相對(duì)平穩(wěn)策劃前期能力開(kāi)發(fā)配套能力-------開(kāi)發(fā)配套能力主要影響項(xiàng)目的進(jìn)度規(guī)劃設(shè)計(jì)能力工程管理能力銷售管理能力售后服務(wù)能力內(nèi)部員工管理需要進(jìn)一步規(guī)范；15432銷售部外聘人員隸屬于子公司，不利于員工的穩(wěn)定和管理；內(nèi)外有別的激勵(lì)機(jī)制有礙于優(yōu)秀人才的引進(jìn)；售樓處與樣板房的搭建由工程部來(lái)完成，協(xié)調(diào)存在問(wèn)題；由于相關(guān)部門取證不齊全導(dǎo)致銷售無(wú)法按計(jì)劃進(jìn)度順利開(kāi)展；五個(gè)統(tǒng)一中提出了統(tǒng)一物業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)，也采取了一定的舉措，有待進(jìn)一步分類細(xì)化深入策劃前期能力開(kāi)發(fā)配套能力-------開(kāi)發(fā)配套能力主要影響項(xiàng)目的進(jìn)度規(guī)劃設(shè)計(jì)能力工程管理能力銷售管理能力售后服務(wù)能力股份公司客戶服務(wù)部對(duì)子公司對(duì)口部門沒(méi)有建立定期協(xié)調(diào)和信息傳遞機(jī)制部門之間的信息溝通機(jī)制存在障礙：如銷售部在資產(chǎn)出售方面與客戶服務(wù)部溝通不及時(shí)客戶投訴解決流程過(guò)長(zhǎng)，一線人員當(dāng)場(chǎng)處理授權(quán)不足，業(yè)主對(duì)響應(yīng)時(shí)間不滿意四明評(píng)比中的物業(yè)標(biāo)準(zhǔn)略顯理想性，對(duì)不同產(chǎn)品類型一刀切，效益性考慮不足物業(yè)管理做的較好，但財(cái)務(wù)狀況一般，自我造血能力不夠，需要開(kāi)發(fā)企業(yè)補(bǔ)貼售后服務(wù)在項(xiàng)目后評(píng)估參與度有待強(qiáng)化，如介入公用設(shè)備招標(biāo)和供應(yīng)商評(píng)價(jià)售后服務(wù)北京城建的支持保障能力也需改進(jìn)提升，且受到體制束縛影響較大財(cái)務(wù)運(yùn)作能力

人力資源能力

戰(zhàn)略采購(gòu)能力

各級(jí)公司采購(gòu)有著各自的操作模式，但未規(guī)范統(tǒng)一，這對(duì)一些能決定項(xiàng)目質(zhì)量和成本的關(guān)鍵材料不能進(jìn)行控制，容易形成質(zhì)量問(wèn)題。公平透明性雖然在制度中和價(jià)值觀中有體現(xiàn)，但評(píng)標(biāo)后不能馬上開(kāi)標(biāo)。由總部搭建戰(zhàn)略性采購(gòu)平臺(tái)的設(shè)想在年初計(jì)劃中有提及，但華彩認(rèn)為時(shí)機(jī)尚不成熟，必須等到母子公司管控關(guān)系理順后，相應(yīng)物料數(shù)據(jù)庫(kù)和運(yùn)作機(jī)制構(gòu)思成熟后，逐步過(guò)渡引入。支持保障能力財(cái)務(wù)工作主要是日常會(huì)計(jì)和核算功能，內(nèi)部控制、財(cái)務(wù)分析、稅務(wù)籌劃等戰(zhàn)略性職能著力不深。預(yù)算管理重視程度不夠，編制后不能有效引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，缺乏定期分析和查核糾偏機(jī)制。資金管理需要加強(qiáng)，發(fā)揮資金信貸中心、資金監(jiān)控中心、資金結(jié)算中心和資金信息中心的多項(xiàng)職能。成本核算處于起步階段，多專業(yè)聯(lián)動(dòng)。停留在人事勞資管理階段，雖然是上市公司，離現(xiàn)代人力資源管理、人力資本開(kāi)發(fā)尚有距離。缺少戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃，對(duì)現(xiàn)有人力資源能力開(kāi)發(fā)不足，績(jī)效考核不明確，公司的發(fā)展與人力資源不匹配，在中高層管理人員和專業(yè)人員存在質(zhì)的缺乏。人才選拔機(jī)制上存在請(qǐng)托安插現(xiàn)象，專業(yè)不對(duì)口，人崗不匹配，制約了優(yōu)秀人才的引進(jìn)。人力資源整合尚處于真空狀態(tài)，外派人員的回歸機(jī)制有待完善。北京城建的系統(tǒng)控制能力不突出，跨地域多項(xiàng)目并行管理將面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)北京城建對(duì)項(xiàng)目運(yùn)作雖然也有預(yù)先進(jìn)行整體規(guī)劃，如策劃部的策劃方案及工程部主導(dǎo)編制的項(xiàng)目總控計(jì)劃，也已按部門、按時(shí)點(diǎn)分解到各級(jí)部門，但計(jì)劃執(zhí)行情況不如人意，各部門分散運(yùn)作、協(xié)作不足，使項(xiàng)目運(yùn)作推進(jìn)緩慢。以石榴莊項(xiàng)目為例，拿地時(shí)間與萬(wàn)科一致，但萬(wàn)科已在開(kāi)盤銷售回籠資金的時(shí)候，北京城建尚處在工程施工階段，差距不能不引人深思，暴露了方方面面存在的問(wèn)題，計(jì)劃趕不上變化，偏差分析和應(yīng)變預(yù)案不充分，項(xiàng)目收益跑冒滴漏，效益落后預(yù)期。北京城建以建筑業(yè)起步，且有著承建奧運(yùn)場(chǎng)館等光環(huán)的業(yè)績(jī)背景，品質(zhì)和成本上卻不能與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開(kāi)差距，無(wú)疑令人遺憾。尤其是設(shè)計(jì)考慮不周帶來(lái)的設(shè)計(jì)變更，成本投入的增多和工程進(jìn)度的延遲要引起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的高度重視。北京城建影響能力分析：企業(yè)文化和品牌建設(shè)已提出了相應(yīng)構(gòu)想，也在持續(xù)推進(jìn)實(shí)施。北京城建的文化是一種長(zhǎng)期積淀下來(lái)的文化，積極文化與消極文化并存，軍旅文化的雷厲風(fēng)行、令行禁止的執(zhí)行性仍然保留，圈子文化、長(zhǎng)官意志等負(fù)面影響有待消除，尤其是激發(fā)內(nèi)智，群策群力應(yīng)為營(yíng)造方向隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，下屬企業(yè)也在不斷增多，這對(duì)企業(yè)文化和品牌建設(shè)提出了新的挑戰(zhàn)，通過(guò)標(biāo)桿學(xué)習(xí)進(jìn)行強(qiáng)行積累和定向沉淀動(dòng)態(tài)塑造和整合吸納北京城建對(duì)品牌管理十分重視，對(duì)外已確立較強(qiáng)的影響力，這對(duì)于獲取土地和銷售都帶來(lái)巨大的好處，北京城建的品牌對(duì)內(nèi)也增強(qiáng)了員工的凝聚力。存在一定的灰色情緒，如看不到個(gè)人發(fā)展前途、做一天和尚撞一天鐘等，但高管層并沒(méi)有對(duì)這些灰色情緒進(jìn)行有效的管理和引導(dǎo)，致使這些灰色心理在企業(yè)內(nèi)蔓延北京城建房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)能力綜合點(diǎn)評(píng)當(dāng)前北京城建能力示意市場(chǎng)研究判斷策劃前期工程管理投資分析決策開(kāi)發(fā)配套研發(fā)設(shè)計(jì)政府關(guān)系運(yùn)用銷售管理信息收集客戶服務(wù)業(yè)內(nèi)標(biāo)桿業(yè)內(nèi)平均企業(yè)文化戰(zhàn)略采購(gòu)品質(zhì)控制品牌建設(shè)人力資源整體規(guī)劃財(cái)務(wù)運(yùn)作成本控制資本運(yùn)作總體評(píng)價(jià)業(yè)內(nèi)標(biāo)桿業(yè)內(nèi)平均當(dāng)前北京城建能力示意北京城建的管理制度缺乏導(dǎo)向性、系統(tǒng)性、延續(xù)性、剛性，規(guī)范、激勵(lì)和約束員工的效用不強(qiáng)因制度發(fā)揮不出應(yīng)有的效用，因此高管層不得不在日常管理上浪費(fèi)大量的時(shí)間，越是管的具體，對(duì)制度的破壞性越大，有效的管理制度和管理秩序越難形成，如此以往形成了惡性循環(huán)粗放式的管理方式，管理成了救火隊(duì)管理，發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，給出一個(gè)命令，采取一次行動(dòng)，而沒(méi)有對(duì)所發(fā)生的問(wèn)題、所采取的措施進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，形成固定的方法責(zé)權(quán)利不清晰是根本原因現(xiàn)行管理制度不能體現(xiàn)管理者的管理思想和管理導(dǎo)向性，組織機(jī)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)思路調(diào)整后，制度不能相應(yīng)及時(shí)修訂，必然使得制度與現(xiàn)狀脫節(jié)管理制度的制定存在部門隧道視角，實(shí)操性和約束性欠缺，有些條款預(yù)留解釋空間，顯得空洞蒼白，且適應(yīng)范圍首鼠兩端，游離于一刀切和一企一策兩個(gè)極端缺乏有效的權(quán)限管理工具為權(quán)限管理體系提供支持，很難形成清晰授權(quán)管理體系缺少明確的管理制度缺少嚴(yán)格的計(jì)劃/預(yù)算管理缺少簡(jiǎn)潔清晰的流程由于缺少管理工具，哪些事情可以自己做主，哪些需要請(qǐng)示批準(zhǔn)，取決于個(gè)人判斷一些已經(jīng)下放的權(quán)利，由于沒(méi)有管理工具對(duì)權(quán)利進(jìn)行管理，相對(duì)更加混亂，造成頂層更加不放心權(quán)利的下放管理制度中缺少對(duì)管理人員管理權(quán)限的規(guī)定尤其是副職扮演的角色沒(méi)有明確書(shū)面授權(quán)職位說(shuō)明書(shū)已編制計(jì)劃的制定缺乏針對(duì)性，現(xiàn)行計(jì)劃更偏重于統(tǒng)計(jì)預(yù)算執(zhí)行不夠重視，計(jì)劃體系無(wú)法與預(yù)算體系配合由于管理模式近年來(lái)變動(dòng)較大，缺乏明確到部門到崗位的業(yè)務(wù)流程部門間的服務(wù)支持關(guān)系不夠明確，造成流程上的混亂總體而言，北京城建在主業(yè)發(fā)展面臨四大瓶頸資金的差距資金是房地產(chǎn)的核心資源，在多項(xiàng)目操作中，現(xiàn)金流的運(yùn)作和管理就顯得更加重要，但也變得比較復(fù)雜。亟待彌平的差距項(xiàng)目整體運(yùn)營(yíng)的差距（進(jìn)度、質(zhì)量、成本）

多項(xiàng)目操作需要的全方位協(xié)調(diào)，包括進(jìn)度、資金、人員等方面，需要規(guī)范有效的控制體系。研發(fā)設(shè)計(jì)的差距設(shè)計(jì)是項(xiàng)目的靈魂，精品戰(zhàn)略需要自己對(duì)產(chǎn)品有很強(qiáng)的控制能力，北京城建目前產(chǎn)品的設(shè)計(jì)還是薄弱環(huán)節(jié)，有必要收縮戰(zhàn)線，重點(diǎn)突破，通過(guò)多項(xiàng)目操作后不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，結(jié)合外部專業(yè)人士對(duì)設(shè)計(jì)把關(guān)，形成獨(dú)有的產(chǎn)品系列。市場(chǎng)掌控的差距市場(chǎng)分析和決策在項(xiàng)目投資、定位、營(yíng)銷的各環(huán)節(jié)都非常重要，雖然目前房地產(chǎn)市場(chǎng)普遍向好，但隨著項(xiàng)目的增多，在公司內(nèi)部構(gòu)建完善的市場(chǎng)信息收集、分析、決策流程就非常重要。雖然兩年多前，就提出了“五個(gè)統(tǒng)一”，也取得了一定成效，但在管控體系運(yùn)作方面可以歸結(jié)為四大問(wèn)題為何管控管控什么誰(shuí)來(lái)管控如何管控股份總部在企業(yè)發(fā)展中如何通過(guò)母公司對(duì)子公司的管控創(chuàng)造價(jià)值，是首先需要解決的問(wèn)題。決策