臺塑集中采購案例分析

他們非常強調(diào)集中采購，集中采購的比例達(dá)到95%，這個95%的概念是所有一年的采購額，加在一起集中采購占到所有采購額的95%，2007年集中采購是92.9萬筆次，而且規(guī)定4個月之內(nèi)只要發(fā)生兩次同樣的采購就要集中采購，包括簽字筆、復(fù)印紙全是集中采購，只有偶爾發(fā)生的零星采購才允許下面采購。集中采購的范圍包括設(shè)備裝置、建設(shè)用料、原材料、輔料、燃料、辦公用品、生活用品和醫(yī)療用品，為什么包括醫(yī)療用品呢？因為他們有長庚醫(yī)院，長庚醫(yī)院醫(yī)療器械設(shè)備的采購全部是集中采購。他們的集中采購非常有特色，分為前臺、中臺和后臺，前臺就是生產(chǎn)第一線的需求方，就是各個工廠需要什么，要按照臺塑集團(tuán)的統(tǒng)一表格、統(tǒng)一要求、統(tǒng)一規(guī)定的時間上報到集團(tuán)總部，這里有一個采購部，所有的需求都報到采購部，采購部負(fù)責(zé)匯總，匯總以后首先是合并同類項，同一項產(chǎn)品一共需要采購多少，然后這個采購部就去詢價，談條件，談質(zhì)量要求，供貨期和價格，所有這些利用電子商務(wù)，有的是直接談判，方式有很多種。所有這些工作都做完了，采購部不能決定是否采購，他無權(quán)決定，采購部是中臺，它要報到總經(jīng)理室資材審核組，總經(jīng)理室的資材審核組我們叫做后臺。工作流程分為前臺、中臺和后臺，這個分法是非?？茖W(xué)的，是互相制約的，這是負(fù)責(zé)審核整個采購的全鏈條的。比如你要買臺設(shè)備，比如說某一個乙烯工廠提出來的，他可以審核你為什么要買這臺設(shè)備，報告有沒有寫清楚？理由充分不充分，而且要買這個規(guī)格的，這么高精度的要求合理不合理，都要經(jīng)過審核。如果審核組有異議，他有權(quán)直接打回去，由提出的那一方來加以說明。如果你不能說服審核組，審核組有權(quán)利退回重新來。依此類推，如果說生產(chǎn)提出方?jīng)]問題了，然后就到了采購組，采購組提出的，比如說采購的各種要求，包括供貨方的資質(zhì)，供貨方的技術(shù)水平，供貨方的誠信等等，它都有權(quán)利審查。如果他認(rèn)為有疑問，他就要求采購部解釋，必須解釋清楚。如果采購部不能解釋清楚，他有權(quán)退回，采購部重新加以完善說明，最后再報到資材組。資材組不負(fù)責(zé)執(zhí)行，因此他是超脫的，不能接觸任何供應(yīng)商，他們都是老家伙，就是極有經(jīng)驗的老員工在上面審查，審查完以后，認(rèn)為沒有問題了，這個時候把整個采購計劃報到行政中心，他有授權(quán)，行政中心需要報王永慶審查的，由王永慶、王永在審查，審查完批準(zhǔn)之后，再返回到采購部，采購部這個時候才能實行采購，這就是臺塑的采購流程。工作流程分為前臺、中臺和后臺，這個分法是非?？茖W(xué)的，是互相制約的。這樣一個流程是互相制衡的，任何一個人和部門都不能夠從頭到尾決定這件事情。怎么考核總經(jīng)理室的資材審核組？就是節(jié)約金額。根據(jù)我問的情況，總經(jīng)理室資材審核組每年采購部給它報上來整個的計劃可降低2到3個百分點，它的采購金額是多少？是5千億，2到3個百分點是100億，很驚人的數(shù)字，然后給他們的獎勵就是這2到3個百分點的獎勵，在里面有一個比例。所以除了他們對工作認(rèn)真以外還有利益掛鉤。所以臺塑這套集中采購制度非?？茖W(xué)，我們中石化采購部總經(jīng)理去了，我陪著他談的，他非常感慨，就是一個好的制度設(shè)計，成本就下來了，管理成本就下來了。而我們現(xiàn)在中央企業(yè)很多管理還是前中后臺職能合一，一個部門，甚至一個人就能決定這一件事情，這切實值得我們深思。他們在采購的過程當(dāng)中，比如說一個生產(chǎn)部門提出一項要求，比如需要煤炭，先在全集團(tuán)內(nèi)部的計算機平臺上查，看誰的庫存超標(biāo)了，比如說給你核定的只能存10萬噸，結(jié)果存了15萬噸，首先調(diào)庫存給別的兄弟企業(yè)用，在調(diào)的過程當(dāng)中，使用方只負(fù)責(zé)60%的費用，積壓庫存方承擔(dān)40%的費用，這樣就不是多多益善，而是精打細(xì)算，當(dāng)然采購費用是誰用誰付。10.信息化。臺塑什么時候開始搞信息化？1968年，我們當(dāng)時還在武斗，人家開始搞信息化，我們整整差了40年，當(dāng)然我們現(xiàn)在已經(jīng)趕上來了，臺塑的管理就是管理制度化、制度表單化、表單信息化，據(jù)劉教授跟我講，現(xiàn)在這三化在中石化內(nèi)部都已經(jīng)成為口頭禪了，這里面制度表單化非常重要，我們很多企業(yè)有制度，但是沒有表單化制度很難落地，因為人們不可能每個人都能夠把制度記下來，只有表單化才可操作。王永慶老先生對管理癡迷到什么程度？大概是上世紀(jì)70年代，王永慶帶著幾個老臣去美國水牛城談判。到周末的時候，美國人說明天是周末，我們要休息兩天。王永慶也沒辦法，只能等星期一接著談，當(dāng)時跟著王永慶去的部下就說，這個城市就在美加大瀑布附近，說我們明天去看看瀑布吧，這是世界上最大的瀑布。按說這個要求也很合理，因為是星期天。結(jié)果王永慶說瀑布有什么可看的？不如在這里摳摳表單，結(jié)果他說這樣，你們明天去看瀑布，我在房間里摳表單，結(jié)果大家只得在房間摳表單。王永慶早年臺塑每一張表單他都親自過目，甚至表單上面的每一個表格怎么設(shè)計，為什么這樣填，他都帶著部下一張一張的摳。所以老先生這一生就是以管理為樂趣，對其它都沒興趣，就是喜歡研究企業(yè)。到了大瀑布旁邊，出門就能看到，可是他沒有絲毫興趣，這是他的老臣在飯桌上給我講的故事，這是他親身經(jīng)歷的。他說我們早期的表單，王永慶老先生一張一張的過，星期六、星期天不休息。他們1968年開始使用電腦，1989年做ERP，我們那個時候可能還不知道什么叫ERP。臺塑的信息化隊伍是垂直管理，叫派出機構(gòu)，這樣就避免了各個子公司、各個事業(yè)部私搭亂建、信息孤島、接口不統(tǒng)一的問題，我們有的企業(yè)采購部搞一套、人事部搞一套、子公司各搞一套，最后沒辦法整。而臺塑一開始就是統(tǒng)一的，所以是統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一費用支出渠道，這是臺塑的做法。臺塑的信息化可以用16個字來概括，叫做“就源輸入、多次應(yīng)用、環(huán)環(huán)相扣、相互勾稽”?！熬驮摧斎搿本褪钦f，這個信息在哪兒發(fā)生就在哪兒輸入，跟級別沒有關(guān)系，所以說只要在你這個崗位上發(fā)生的信息，你就負(fù)責(zé)輸入，而且要真實的輸入?！岸啻螒?yīng)用”信息輸入后，橫向多次應(yīng)用，比如我輸入的信息財務(wù)部用、人事部用、采購部用，可能生產(chǎn)部也用，就是多個部門多層次的應(yīng)用這一個信息，不會重復(fù)采集信息，只采集一次。我們很多信息都是重復(fù)采集，這個單位要一次，那個單位又要一次，這個現(xiàn)象仍然還是存在的。“環(huán)環(huán)相扣”，就是所有的信息之間是有內(nèi)在的邏輯關(guān)系的，這些信息加工成這個信息，那