績效管理第四課

績效管理

LHR第四章績效方案與指標體系構(gòu)建1課程導入提問：管理的四大職能是什么？方案、組織、領導(協(xié)調(diào)與指揮)、控制2

HOW?Environment

WearenowWearegoingtobePlan方案的根本步驟3飛行方案4方案的根本步驟5課程導入人們經(jīng)常說：方案趕不上變化。那么為什么我們還要制定方案呢？1、方案本身具有前瞻性。2、方案并不是一成不變的。3、指明了大方向，目標明確?！盀槊魈熳鰷蕚洙?績效管理

LHR本章包括以下內(nèi)容績效方案構(gòu)建績效指標體系7一、績效方案的含義和特征(一)含義在新績效周期開始時，管理者和員工經(jīng)過一起討論，就員工在新的績效周期將要做什么、為什么做、需做到什么程度、何時應做完、員工的決策權限等問題進行識別、理解并達成績效目標協(xié)議。也就是說，績效方案是管理者和員工就工作目標和標準達成一致意見，形成契約的過程。從具體表現(xiàn)形式看，績效方案是用于指導員工行為的一份方案書。8〔二〕內(nèi)容應該做什么〔績效指標〕做到什么程度〔績效目標〕怎么做〔行動方案〕工作的輕重緩急〔權重〕什么時候做〔起點、終點、績效周期〕9.〔三〕特點:全員參與、雙向溝通〔1〕雙向溝通：傳統(tǒng)的績效方案制定是一種單向的信息流動，最高管理者制定總目標，再依據(jù)組織結(jié)構(gòu)層層分解〔漏斗效應〕我們需要改進公司績效我希望看到我們事業(yè)部利潤顯著增長增加利潤，不管用什么辦法不必擔心質(zhì)量，只管快干最高管理層的目標事業(yè)部經(jīng)理的目標部門管理者的目標雇員個人的目標10.漏斗效應你心里想的100%你嘴上說的80%別人聽到的60%別人聽懂的40%別人行動的20%信息漏斗11.上下充分溝通(P149)溝通原那么：平等溝通聽取被考核者意見指導與協(xié)調(diào)共同決策溝通內(nèi)容：解釋和說明組織目標對下屬的期望、要求表達對目標的認識提出疑問方案和措施需要的支持12.雙向溝通的方式如果希望借助績效方案時機向全體員工作一次發(fā)動，使員工了解公司開展前景和戰(zhàn)略目標，以激發(fā)全體員工的士氣——召開員工大會。如果一項工作目標需要一個部門或團隊的員工密切合作才能夠完成——召開部門或團隊員工討論會，討論并明確每個人在實現(xiàn)目標過程中的分工，并分析工作中可能存在的問題。如果主要是員工個體性的工作目標——單獨一對一溝通的方式。13.〔2〕全員參與式績效方案高層管理者組織績效方案部門主管部門績效方案〔協(xié)議〕員工員工績效方案〔委員會或規(guī)劃部〕績效方案通過管理者和下屬之間的透徹討論達成不僅是為了考核，而是為了指明提高和開展的方向過程是雙向交流的，不是“下達命令〞或“接受任務〞結(jié)果必須雙方認可的，不是“強人所難〞或“一廂情愿〞14.心理學家多伊奇的承諾實驗被試組改變最初意見的百分比無承諾組弱私下承諾組〔寫字板〕強私下承諾組〔寫字紙〕公開承諾組24.7%16.3%5.7%5.7%15.影響態(tài)度改變的因素〔1〕參與程度：當人們參加了某項決策的制定過程時，他們會傾向于更加堅持這一決策，面臨不同的立場挑戰(zhàn)時也不會輕易放棄原來的立場，參與程度越大，態(tài)度改變的可能性越小?！?〕承諾承諾：即是否公開說明了自己的態(tài)度，人們有一種維護自我形象一致性的需要，遵守自己的承諾有助于維護自我形象的一致性，否那么容易產(chǎn)生心理失衡。心理學家多伊奇的承諾實驗16.17.從圖10可以看出，只有11.90%的被調(diào)查企業(yè)是"管理人員與員工一起商量制定績效方案"；有25.70%的被調(diào)查企業(yè)是"管理人員制定，再與員工商量確定"；有9.80%的被調(diào)查企業(yè)是"員工制定，管理人員根據(jù)情況進行調(diào)整"；有46.40%的被調(diào)查企業(yè)"管理人員制定，員工在形式上參與，但是不起真正作用".

18.從這一結(jié)果可以看出，在國內(nèi)企業(yè)的績效管理過程，員工在績效方案制定過程中參與遠遠不夠。而這種參與上的不夠，極有可能會導致"績效方案不切實際"，或者造成員工"對績效方案的理解不夠""對績效方案的認同程度不夠"，進而可能導致績效方案的執(zhí)行力度不強，最終不能完成企業(yè)希望完成的方案。企業(yè)在今后的績效管理實踐過程中，有必要讓員工"更多""更主動"地參與到績效方案的制定中來，以為績效方案的達成奠定堅實的根底。19.績效管理

LHR績效方案－－設定績效方案的原那么績效方案前明確工作標準的制定原那么非常重要。工作標準的制定的原那么如下：這些標準是否與企業(yè)戰(zhàn)略相關戰(zhàn)略？戰(zhàn)略相關性指的是工作標準與組織戰(zhàn)略目標的相關程度。這些標準中是否可度量或可定量？可測量性指的是工作目標是可以清晰測量的，可以根據(jù)具體的標準來將工作績效與所列標準相比較，從而確定工作完成的好壞。20績效管理

LHR績效方案－－設定績效方案步驟績效方案的設定包括兩步：準備階段和溝通階段準備階段 一個好的績效方案要有充分的資料做后盾，企業(yè)在制定績效方案時一般要準備以下內(nèi)容：組織戰(zhàn)略目標和開展規(guī)劃年度企業(yè)經(jīng)營方案業(yè)務單元的工作方案團隊方案個人的職責描述員工上一個績效周期的績效考核結(jié)果21績效管理

LHR績效方案－－設定績效方案步驟績效方案的溝通階段

這一階段管理人員要與員工進行充分溝通，就這個考核周期內(nèi)的工作目標和方案達成共識。通常我們要注意以下問題：營造良好的溝通環(huán)境溝通原那么溝通過程溝通形式22(四)績效方案的關鍵點1.績效方案必須與組織戰(zhàn)略相承接2.績效方案應當面向評價3.績效方案過程中的員工參與和承接23.第二節(jié):

績效評價指標體系的設計24.績效指標體系的演變現(xiàn)代企業(yè)的績效評價起源于美國，其源頭有19世紀末期美國鐵路的財務報表分析20世紀初期美國銀行的企業(yè)信用分析傳統(tǒng)績效評價體系的缺乏逐漸暴露，企業(yè)界在績效評價指標上參加了動態(tài)性的成長能力指標20世紀90年代，績效評價被引入內(nèi)部流程和戰(zhàn)略管理領域卡普蘭和諾頓于1992年提出平衡記分卡思想，并對它如何支持支持戰(zhàn)略提出了創(chuàng)造性的觀點績效管理

LHR二、構(gòu)建績效指標體系－－績效指標25一、相關根本概念和根本原理(一).績效評價指標的概念及構(gòu)成評價指標的定義：評價指標就是評價因子或評價工程.績效評價工程是指績效的緯度，也就是說要從那些方面來對員工的績效進行考核，績效的緯度，即績效考核工程有三個：工作業(yè)績，工作能力和工作態(tài)度。

26.評價指標的構(gòu)成要素：

評價指標=指標名稱+指標定義+

標志+標度確定績效指標時，應當注意以下幾個問題:27.績效評價指標那么是指績效工程的具體內(nèi)容，它可以理解為是對績效工程的分解和細化，例如對某一職位，工作能力這一考核工程就可以細化為分析判斷能力、溝通協(xié)調(diào)能力、組織指揮能力、開拓創(chuàng)新能力、公共關系能力以及決策行動能力等六項具體的指標。28.〔1〕績效指標應當具體。就是說指標要明確地指出到底是要考核什么內(nèi)容，不能過于籠統(tǒng)，否那么考核主體就無法進行考核。例如，在考核老師的工作業(yè)績時，“授課情況〞就是一個不具體的指標，因為授課情況涉及很多方面的內(nèi)容，如果使用這一指標進行考核，考核主體就會無從下手，應當將它分解成以下幾個具體的指標：“上課的準時性〞、“講課內(nèi)容的邏輯性〞、“講課方式的生動性〞，這樣考核時就更有針對性。29.〔2〕績效指標應當明確，就是說當指標有多種不同的理解時，應當清晰地界定其含義，不能讓考核主題產(chǎn)生誤解，例如對于“工程質(zhì)量達標率〞這一指標，就有兩種不同的理解，一是指“質(zhì)量合格的工程在已經(jīng)完工的工程中所占的比率〞；二是指“質(zhì)量合格的工程在應該完工的工程中所占的比率〞，這兩種理解就有很大的差異，因此應當指明到底是按照哪種含義來進行考核。30.〔3〕績效評價指標應當具有差異性。這包括兩個層次的含義一是指對于同一個員工來說，各個指標在總體績效中所占的比重應當有差異，因為不同的指標對員工績效的奉獻不同，例如對于總經(jīng)理辦公室主任來說，公關能力相對就比方案能力重要。這種差異形式通過各個指標的權重來表達的。

31.二是指對于不同的員工來說，績效指標應當有差異，因為每個員工從事的工作內(nèi)容是不同的，例如銷售經(jīng)理的績效指標就應當和生產(chǎn)經(jīng)理的不完全一樣。此外，即便有些指標是一樣的，權重也應當不一樣，因為每個職位的工作重點不同，例如，方案能力對企業(yè)籌劃部經(jīng)理的重要性就比對法律事務部經(jīng)理的要大。32.〔4〕績效指標應當具有變動性。

這也包括兩個層次的含義：一是指在不同的績效周期，績效指標應當隨著工作任務的變化而有所變化。例如，企業(yè)在下個月沒有招聘的方案但是有對新員工培訓的方案，那么人力資源經(jīng)理下個月的業(yè)績指標中就不應當設置有關招聘的指標，而應當增加有關培訓的指標。

33.

二是指在不同的績效周期，各個指標的權重也應當根據(jù)工作重點的不同而有所區(qū)別，職位的工作重點一般是由企業(yè)的工作重點決定的。例如，企業(yè)在下個月準備重點提高產(chǎn)品的質(zhì)量，那么在整個績效指標中，質(zhì)量指標所占的比重就應當相應地提高，以引起員工對質(zhì)量的重視。34.評價指標的構(gòu)成要素：

評價指標=指標名稱+指標定義+

標志+標度35.評價指標：指標名稱如：協(xié)作性、銷售額、顧客滿意度指標定義：揭示指標的關鍵可變特征。如：方案能力：是否能夠有方案、有步驟地完成領導交給的工作，使本業(yè)務領域的工作能力與整個部門或所在工作團隊的工作目標相匹配。36.評價指標：協(xié)作性指標定義:在與同事共同工作時所表現(xiàn)出來的合作態(tài)度.

標志與標度一一對應，簡單的標度等于標志。標志SABCD標度合作愉快肯合作尚能合作偶爾合作我行我素37.標志和標度統(tǒng)稱為績效評價中的評價尺度根據(jù)評價尺度以什么樣的形式規(guī)定評價中所應依據(jù)的標準，將評價尺度分為以下四種：量詞式的評價尺度：等級式的評價尺度：數(shù)量式的評價尺度：定義式的評價尺度：38.類別評價因素定義成績評價質(zhì)量任務完成結(jié)果正確及時，與方案目標一致。接受他人幫助的程度及工作總結(jié)報告的適當與否教育、指導對部下或后代進行現(xiàn)場教育指導效果對部下或后代進行思想工作，提高他們的自主管理意識數(shù)量完成任務的工作量、期間、速度及費用節(jié)約情況創(chuàng)新、改善對本職工作進行改進的效果，積極采用新思想、新方法的表現(xiàn)自我開發(fā)熱情努力提高自己的能力，挑戰(zhàn)較高目標，到達自我開發(fā)目標的進度工作態(tài)度評價紀律性遵守企業(yè)規(guī)章制度及生產(chǎn)現(xiàn)場紀律，服從上級的指示、命令遵從日常生活道德標準，注意禮貌積極性主動參加改善提案、合理化建議等活動，主動承擔本職外的任務協(xié)調(diào)性對有利于集體的事，不分份內(nèi)份外。集體觀念和組織觀念責任感不管怎樣困難都確保完成任務的精神，勇于承擔自己和部下工作中的責任知識勝任本職工作所需的根底知識、業(yè)務知識和理論水平技能完本錢職工作所需的技術、技巧、業(yè)務熟練程度、經(jīng)驗理解、判斷、決斷充分認識職務的意義與價值，根據(jù)有關情況和外部條件分析問題，判斷原因，選用適當?shù)姆椒?、手段的能力應用、?guī)劃、開發(fā)在理解、判斷、決斷的根底上，具有預見性，通過探查、研究、推理思考總結(jié)歸納具體對策、方法的能力表達、交涉、協(xié)調(diào)為順利完成任務，正確說明解釋自己的看法、意見，說服他人與自己協(xié)作配合，同時維持良好的同志關系的能力指導監(jiān)督按照部下、后代的能力和適應性適當分配任務，并在工作中予以指導幫助，同時啟發(fā)其集體觀念和勞動熱情的能力能力評價崗位評價指標構(gòu)成——績、能、德、勤39.二、對績效評價指標的根本要求：1、內(nèi)涵明確清晰：準確、沒有歧義可通過不同的方式對月銷售額的評價指標進行詳細的定義，以統(tǒng)一評價者對每個評價指標的理解。如表：銷售額指標例如40.

等級式

定義式

數(shù)量式

級別月銷售額(元)

評估得分

優(yōu)秀100萬以上5

良好80萬一100萬4

合格60萬一80萬2不合格60萬以下041.2、具有獨立性：同一層級上的A指標與B指標不能存在重疊或因果關系。3、具有針對性：評價指標應針對某個特定的績效目標，并反映出相應的績效標準。三、績效評價指標的分類：1、根據(jù)績效評價的內(nèi)容分類：

42.工作業(yè)績評價指標：——數(shù)量指標、質(zhì)量指標、工作效率指標、本錢費用指標工作能力評價指標：——決策能力、協(xié)調(diào)能力、獨立工作能力工作態(tài)度評價指標：——努力程度、責任感、進取心、出勤狀況

43.對于工作業(yè)績，設定指標時一般要從數(shù)量、質(zhì)量、本錢和時間四個方面進行考慮;對于工作能力和工作態(tài)度，那么要具體情況具體對待，根據(jù)各個職位不同的工作內(nèi)容來設定不同的指標?？冃е笜舜_實定，有助于保證績效考核的客觀性。44.指標類型舉例證據(jù)來源數(shù)量產(chǎn)量銷售額利潤績效記錄財務數(shù)據(jù)質(zhì)量破損率獨特性準確性生產(chǎn)記錄上級評估客戶評估例表：業(yè)績評價指標的類型45.成本單位成品的成本投資回報率財務數(shù)據(jù)時間及時性到市場時間供貨周期上級評估客戶評估46.2、軟指標和硬指標：硬指標：定義、優(yōu)缺點軟指標：定義、優(yōu)缺點硬指標與軟指標的結(jié)合：P156

硬指標與量化指標并非一個概念：硬指標與軟指標的區(qū)別強調(diào)的是評價方式上，量化指標與非量化指標的區(qū)別是強調(diào)評價結(jié)論的表現(xiàn)方式上。47.3、“特質(zhì)、行為、結(jié)果〞P157表6-5西方學者指出,在這三類評價指標中選擇的最好方式就是:將評價指標的定義和尺度那么采用行為導向和結(jié)果導向相結(jié)合的方式.48.3、“特質(zhì)、行為、結(jié)果〞三類考核指標特質(zhì)行為結(jié)果適用范圍適用對未來的工作潛力做出預測適用于考核可以通過單一的方法或程序化的方式實現(xiàn)績效標準或績效目標的崗位適用于考核那些可以通過多種方法達到績效標準或績效目標的崗位不足沒有考慮情景因素，通常預測度較低不能有效地區(qū)分實際工作績效，員工易產(chǎn)生不公平感將注意力集中在短期內(nèi)難以改變的人的特質(zhì)上，不利于改進績效需要對那些同樣能夠達到目標的不同行為方式進行區(qū)分，以選擇真正適合組織需要的方式，這一點是十分困難的當員工認為其工作重要性較小時意義不大結(jié)果有時不完全受考核對象的控制容易誘使考核對象為了達到一定的結(jié)果而不擇手段，使組織在獲得短期利益的同時喪失長期利益49.績效指標的設計原那么績效指標體系的設計需要考慮兩個方面的問題：績效指標的選擇和各個指標之間的整合；需要遵循五個原那么：定量指標為主，定性指標為輔的原那么少而精的原那么可測性的原那么獨立性與差異性的原那么目標一致性的原那么績效管理

LHR二、構(gòu)建績效指標體系－－如何建立有效的績效指標體系50績效指標的選擇依據(jù)績效指標的選擇包括一下三個方面績效評價的目的被評價人員所承擔的工作內(nèi)容和績效標準取得評價所需信息的便利程度績效管理

LHR二、構(gòu)建績效指標體系－－如何建立有效的績效指標體系51績效指標之間的關系績效指標之間的關系主要表現(xiàn)為以下兩點系統(tǒng)性目標一致性績效目標之間的目標一致性績效評價過程中的目標一致性績效指標體系的框架績效考核指標包含三個方面企業(yè)層面部門層面職位層面績效管理

LHR二、構(gòu)建績效指標體系－－如何建立有效的績效指標體系52提取績效指標的方法績效指標來源于兩個方面：部門和員工的工作任務、企業(yè)的戰(zhàn)略目標；從中提取評價指標的方法主要有以下六種工作分析法個案研究法典型任務〔事件〕研究資料研究業(yè)務流程分析法績效管理

LHR二、構(gòu)建績效指標體系－－如何建立有效的績效指標體系53專題訪談法經(jīng)驗總結(jié)法問卷調(diào)查法建立績效指標體系的根本步驟通過工作分析與業(yè)務流程分析確定績效評價指標粗略劃分績效指標的權重通過各個管理階層員工之間的溝通，確定績效評價指標體系修訂績效管理

LHR二、構(gòu)建績效指標體系－－如何建立有效的績效指標體系54設定績效考評指標權重的方法主觀經(jīng)驗法一種主要依靠歷史數(shù)據(jù)和專家直觀判斷確定權重的簡單方法等級序列法一種簡單易行的方法，通常需要一個評價小組對各種評價指標的相對重要性進行判斷對偶加權法將各考評要素進行比較，然后再將比較結(jié)果匯總比較，從而得出權重績效管理

LHR二、構(gòu)建績效指標體系－－如何建立有效的績效指標體系55倍數(shù)加權法該方法首先要選擇出最次要的考評要素，以此為1，然后將其他考評要素的重要性與該考評要素相比較，得出重要性的倍數(shù)，然后再進行歸一處理權值因子判斷表法組成專家評價小組制定評價權值因子判斷表由各專家分別填寫評價權值因子判斷表對各位專家所填的判斷表進行統(tǒng)計，將統(tǒng)計結(jié)果折算為權重績效管理

LHR二、構(gòu)建績效指標體系－－如何建立有效的績效指標體系56績效目標:導入案例美國加利福尼亞大學的學者做了這樣一個實驗：把6只猴子分別關在3間空房子里，每間兩只，房子里分別放著一定數(shù)量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的食物就放在地上，第二間房子的食物分別從易到難懸掛在不同高度的適當位置上，第三間房子的食物懸掛在房頂。數(shù)日后，他們發(fā)現(xiàn)第一間房子的猴子一死一傷，傷的缺了耳朵斷了腿，奄奄一息。第三間房子的猴子也死了。只有第二間房子的猴子活得好好的。

究其原因，第一間房子的兩只猴子一進房間就看到了地上的食物，于是，為了爭奪垂手可得的食物而大動干戈，結(jié)果傷的傷，死的死。第三間房子的猴子雖做了努力，但因食物太高，難度過大，夠不著，被活活餓死了。只有第二間房子的兩只猴子先是各自憑著自己的本能蹦跳取食，然后隨著懸掛食物高度的增加，難度增大，兩只猴子只有協(xié)作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。這樣，每天都能取得夠吃的食物，很好地活了下來57第三節(jié)、如何設計績效評價指標體系一、相關根底理論在績效評價指標體系設計中的運用：(一)系統(tǒng)評價理論：p144(二)目標一致性理論p145評價對象的系統(tǒng)運行目標、績效評價目標、績效評價指標體系三者之間的目標一致性。58.二、選擇績效評價指標的原那么1、目標一致性原那么：內(nèi)容一致性、完整性2、獨立性與差異性原那么：3、可測性原那么：三、績效評價指標的選擇依據(jù)：1、績效評價目的2、被評價人員所承擔的工作內(nèi)容和績效標準3、取得評價所需信息的便利程度59.對于不同評價目的，在不同級別員工之間各考核因素的權重考核種類評價因素初級員工中級員工高級員工中高級干部提薪考核關鍵職責20%25%25%25%工作目標50%40%35%30%工作能力30%35%40%45%獎金考核關鍵職責40%50%60%70%工作目標60%50%40%30%60.四、選擇績效評價指標的方法1、工作分析法：職務說明、對人員的要求

61.

職位說明在績效管理中的應用

部門目標降低產(chǎn)成品運輸費用5%降低庫存量10%倉庫管理員描述職責：發(fā)料及時滿足領用需求送產(chǎn)成品確保產(chǎn)成品及時準確到達客戶手中,降低費用月度盤點和庫存控制盤點準確無誤，及時遞交報告?zhèn)}庫清潔確保衛(wèi)生清潔直接落實----該指標由工作崗位全責奉獻期望：及時滿足領用需求確保產(chǎn)成品及時準確到達客戶手中,降低費用盤點準確無誤，降低庫存量確保衛(wèi)生清潔績效衡量：需求<3小時發(fā)貨?？蛻敉对V次數(shù)；產(chǎn)成品盤點抽查準確率為99。9%。作出可行的庫存降低分析報告和行動措施檢查時到達‘特優(yōu)水平62.2、個案研究法：典型人物研究、資料研究3、問卷調(diào)查法：63.如何設計問卷調(diào)查：確定應調(diào)查的績效指標→指標下定義→確定問卷采用的形式→調(diào)查對象、范圍、方法→編制調(diào)查問卷→分發(fā)問卷→回收問卷64.封閉式問題要求答卷者從問卷提供的選項中進行選擇，它主要用于任務分析和能力分析。對于一些事實性的信息要盡可能采用封閉式問題，這樣問卷結(jié)果具有較高的統(tǒng)一性，也相對客觀，便于分析。開放式問題允許答題者按自己的觀點和想法答復以下問題，可以作為封閉式題的補充，便于獲取更廣泛的信息。p164問卷可以是封閉式問題，也可以是開放式問題。65.4、專題訪談法5、經(jīng)驗總結(jié)法五、績效評價指標體系的設計原那么定量指標為主、定性指標為輔少而精原那么66.六、構(gòu)建績效評價指標體系的步驟

設計績效評價指標庫→針對不同崗位的特點選擇不同的績效評價指標→確定不同指標的權重67.案例：長煙崗位職責與績效的配套設計崗位職責與績效設計模板：崗位名稱：品牌經(jīng)理部門：

直接領導：上級主管：工作職責關鍵績效指標（KPI）

1、負責制訂、修訂分品牌規(guī)劃；2、負責進行年度品牌計劃分解、制訂分品牌營銷策劃方案

……

類別評價項目權重評價重點及標準評價等級優(yōu)良好中差定性指標品牌規(guī)劃與營銷策劃方案制訂

15完成及時，質(zhì)量高，可行性強……

定量指標分品牌量價綜合率30實際銷量/計劃指標×當期價格/核定價格①>1.05②0.95-1.05③<0.955-①3-②1-③……

說明：1、此崗位的評價周期為一個月。2、定性指標采用五級評價：“優(yōu)、良、好、中、差”；定量指標原則上分三級關鍵崗位的職能和績效設計68.案例部門關鍵績效指標設計關鍵績效指標設計思路部門關鍵績效指標例如69.部門關鍵績效指標設計——總流程愿景澄清確定關鍵業(yè)務能力確定責任承擔者關鍵業(yè)務能力分解客戶需求確定部門關鍵績效指標確定指標評價標準確定指標權重70.

部門關鍵績效指標設計——愿景澄清到2003年12月，XX公司公司將成為一家在國內(nèi)同行業(yè)具有高品牌知名度的、對市場環(huán)境適應性強、運作高效的一流效勞型企業(yè)。企業(yè)運作效率到達同行業(yè)國內(nèi)領先和國際平均水平。主導產(chǎn)品在國內(nèi)市場具有引導力和強勁競爭力，客戶群和細分市場相對穩(wěn)定。71.與合作伙伴建立高效、持久和共同開展的戰(zhàn)略合作關系。形成以技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新為核心的創(chuàng)新氣氛、機制和能力，擁有一支具備創(chuàng)新意識和能力的員工團隊。以效勞市場的觀念、價值觀和行為準那么為主要內(nèi)容的企業(yè)文化深入人心。72.

部門關鍵績效指標設計——愿景澄清XX公司的核心愿景目標可以概括為：以內(nèi)部運作效率為根底、強調(diào)持續(xù)創(chuàng)新、強調(diào)效勞于社會，最終達成企業(yè)的市場目標在核心愿景目標相對清晰的前提下，XX公司所設定的公司級績效目標應反映自身的開展愿景，即績效目標的設計須表達并效勞、保障自身愿景目標的實現(xiàn)73.

部門關鍵績效指標設計——確定關鍵業(yè)務能力關鍵業(yè)務能力財務目標經(jīng)營成果費用控制發(fā)展提升員工滿意度技術儲備人員儲備客戶目標客戶滿意度內(nèi)部運作研發(fā)能力生產(chǎn)能力銷售能力績效指標外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度員工滿意度經(jīng)營成果營業(yè)額銷售量費用控制費用成本研發(fā)能力新產(chǎn)品/工藝開發(fā)技術改進技術支持生產(chǎn)能力進度控制質(zhì)量控制物料供應勞動生產(chǎn)率銷售能力銷售預測營銷推廣售前售后服務支持系統(tǒng)的核心能力愿景目標市場目標內(nèi)部運作效率持續(xù)創(chuàng)新客戶中心74.部門關鍵績效指標設計——確定責任承擔者供應處，設備處，倉儲處物料供應各部門員工滿意度員工滿意度銷售能力各車間勞動生產(chǎn)率內(nèi)部運作目標質(zhì)檢處，各車間質(zhì)量控制生產(chǎn)處，各車間進度控制生產(chǎn)能力項目辦，開發(fā)處，技術處技術支持項目辦，開發(fā)處，技術處技術改進項目辦，開發(fā)處，技術處，工藝處新產(chǎn)品/工藝開發(fā)研發(fā)能力發(fā)展提升目標客戶目標財務目標目標分類各支持性部門銷售公司銷售服務銷售公司、采購部門、質(zhì)檢、生產(chǎn)處、成本中心外部滿意度各生產(chǎn)部門生產(chǎn)成本控制銷售公司應收帳款銷售公司銷售量銷售公司營銷推廣銷售公司銷售預測支持系統(tǒng)核心能力成本控制銷售公司銷售收入經(jīng)營成果經(jīng)營目標內(nèi)部運作效率客戶服務持續(xù)創(chuàng)新各部門內(nèi)部滿意度客戶滿意度指標承擔部門指標內(nèi)容公司績效指標公司總目標75.二、績效評價指標體系設計〔一〕指標的定義及構(gòu)成量詞式的考核尺度等級式的考核尺度數(shù)量式的考核尺度定義式的考核尺度評價指標：就是評價因子或評價工程。考核尺度76.〔二〕指標的類型工作業(yè)績：指員工工作行為產(chǎn)生的結(jié)果。(數(shù)量、質(zhì)量、本錢、效率)——〔技術類、市場類崗位〕薪酬工作能力：指員工從事工作的能力。具體包括體能、智能、技能等內(nèi)容?！补芾硇陬悕徫弧硶x升工作態(tài)度：指員工對工作的投入感?！不鶎愚k事人員〕去留1、根據(jù)績效考核的內(nèi)容分類77.績效指標的分類績效指標常見的分類有以下三種：軟指標和硬指標軟指標指主要通過人的主觀評價方能得出評價結(jié)果的評價指標硬指標指那些可以以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為根底，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息，建立評價數(shù)學模型，以數(shù)學工具求得評價結(jié)果，并以數(shù)量表示評價結(jié)果的評價指標績效管理

LHR二、構(gòu)建績效指標體系－－績效指標78“特質(zhì)、行為、結(jié)果〞三類績效指標特質(zhì)類指標關注員工的素質(zhì)與開展?jié)摿Γ谶x拔性評價中更為常用行為類績效指標關注績效實現(xiàn)的過程，適用于通過單一方式或程序化的方式到達績效目標的職位結(jié)果類指標更多關注績效結(jié)果或績效目標的實現(xiàn)程度結(jié)果指標與行為指標越出于管理金字塔的頂層，績效評價中結(jié)果指標就越多，行為指標就越少將結(jié)果指標與行為指標結(jié)合使用績效管理

LHR二、構(gòu)建績效指標體系－－績效指標79評價指標舉例指標名稱協(xié)作性指標定義與同事一起工作時表現(xiàn)再來的合作態(tài)度標志SABCD標度合作愉快肯合作尚能合作偶爾合作我行我素標志和標度一一對應標志是簡化的標度80.2、根據(jù)績效評價指標性質(zhì)分類數(shù)據(jù)比較充分的情況下：硬指標為主，軟指標為輔；數(shù)據(jù)比較缺乏的情況下：軟指標為主，硬指標為輔；81.績效指標的設計原那么績效指標體系的設計需要考慮兩個方面的問題：績效指標的選擇和各個指標之間的整合；需要遵循五個原那么：定量指標為主，定性指標為輔的原那么少而精的原那么可測性的原那么獨立性與差異性的原那么目標一致性的原那么績效管理

LHR二、構(gòu)建績效指標體系－－如何建立有效的績效指標體系82績效指標的選擇依據(jù)績效指標的選擇包括一下三個方面績效評價的目的被評價人員所承擔的工作內(nèi)容和績效標準取得評價所需信息的便利程度績效管理

LHR二、構(gòu)建績效指標體系－－如何建立有效的績效指標體系83績效指標之間的關系績效指標之間的關系主要表現(xiàn)為以下兩點系統(tǒng)性目標一致性績效目標之間的目標一致性績效評價過程中的目標一致性績效指標體系的框架績效考核指標包含三個方面企業(yè)層面部門層面職位層面績效管理

LHR二、構(gòu)建績效指標體系－－如何建立有效的績效指標體系84提取績效指標的方法績效指標來源于兩個方面：部門和員工的工作任務、企業(yè)的戰(zhàn)略目標；從中提取評價指標的方法主要有以下六種工作分析法個案研究法典型任務〔事件〕研究資料研究業(yè)務流程分析法績效管理

LHR二、構(gòu)建績效指標體系－－如何建立有效的績效指標體系85專題訪談法經(jīng)驗總結(jié)法問卷調(diào)查法建立績效指標體系的根本步驟通過工作分析與業(yè)務流程分析確定績效評價指標粗略劃分績效指標的權重通過各個管理階層員工之間的溝通，確定績效評價指標體系修訂績效管理

LHR二、構(gòu)建績效指標體系－－如何建立有效的績效指標體系86設定績效考評指標權重的方法主觀經(jīng)驗法一種主要依靠歷史數(shù)據(jù)和專家直觀判斷確定權重的簡單方法等級序列法一種簡單易行的方法，通常需要一個評價小組對各種評價指標的相對重要性進行判斷對偶加權法將各考評要素進行比較，然后再將比較結(jié)果匯總比較，從而得出權重績效管理

LHR二、構(gòu)建績效指標體系－－如何建立有效的績效指標體系87倍數(shù)加權法該方法首先要選擇出最次要的考評要素，以此為1，然后將其他考評要素的重要性與該考評要素相比較，得出重要性的倍數(shù)，然后再進行歸一處理權值因子判斷表法組成專家評價小組制定評價權值因子判斷表由各專家分別填寫評價權值因子判斷表對各位專家所填的判斷表進行統(tǒng)計，將統(tǒng)計結(jié)果折算為權重績效管理