現(xiàn)代管理心理學(xué)之組織變革與發(fā)展

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碼：202306

組織變革與開展胡寒春老亨利·福特通過單一車種大量生產(chǎn)方式，使為有錢人象征的汽車低價(jià)群眾化銷售的戰(zhàn)略獲得巨大的成功。這種戰(zhàn)略，以“T〞型福特、流水生產(chǎn)線和低價(jià)銷售為標(biāo)志。從1908到1928年，“T〞型福特共生產(chǎn)了1500萬(wàn)臺(tái)以上。一戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)衰退，老福特仍堅(jiān)持以往的戰(zhàn)略。一是進(jìn)一步降低價(jià)格；二是在性能、部件上作出革新，但生產(chǎn)的根本方針沒變。當(dāng)時(shí)曾有人指出該戰(zhàn)略潛伏的危機(jī)，老福特未予理睬。1923年“T〞型福特在美國(guó)市場(chǎng)份額為57%。引子

但到1925年，迅速降到45%。原因在于通用公司采用有方案淘汰老式樣、開發(fā)新式樣的戰(zhàn)略，吸引大批顧客。小福特提出調(diào)整戰(zhàn)略的要求，遭到拒絕。之后，老福特采取進(jìn)一步技術(shù)革新，推出“A〞型車取代“T〞型車，還在馬達(dá)等方面作了開發(fā)和研究，但仍沒有跳出原有模式。就這樣不斷錯(cuò)過模式轉(zhuǎn)換和變革時(shí)機(jī)，使福特汽車公司陷入困境。直到1945年亨利二世上臺(tái)后，才逐步擺脫困境。為什么好公司會(huì)走下坡路當(dāng)成功的公司面臨環(huán)境的巨大改變時(shí)，他們經(jīng)常不能有效地作出反響，不能用新的產(chǎn)品、技術(shù)或戰(zhàn)略有效地還擊競(jìng)爭(zhēng)者，而只會(huì)眼睜睜地看著銷售額和利潤(rùn)銳減，他們的優(yōu)勢(shì)逐漸消失而他們的股價(jià)大跌。優(yōu)秀的公司為什么失敗無與倫比的成功歷史現(xiàn)狀和預(yù)期狀況沒有差異滿足于現(xiàn)有績(jī)效積累了豐富資源認(rèn)為資源起決定作用資源替代了創(chuàng)新最優(yōu)化的業(yè)務(wù)體系根深蒂固的行為風(fēng)格不容易適應(yīng)新規(guī)那么成功證明了現(xiàn)有戰(zhàn)略的正確性誤以為現(xiàn)有的開展慣性就是領(lǐng)導(dǎo)力不能“重塑〞領(lǐng)導(dǎo)力不能擺脫過去不能創(chuàng)造未來行為慣性的4個(gè)特點(diǎn)戰(zhàn)略構(gòu)架一整套設(shè)想決定了管理人員如何認(rèn)識(shí)他們從事的事業(yè)過程做事的方法關(guān)系網(wǎng)價(jià)值觀與雇員、顧客、供給商、分銷商和股東之間的紐帶利益分享制度決定了公司文化盲人例行公事鐐銬教條走下坡路的原因管理上的固執(zhí)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)力的下降行為慣性:這是組織即使面臨巨大的環(huán)境變化，仍跟隨已有行為方式的一種趨勢(shì)。執(zhí)著于過去帶來成功的思維和行動(dòng)方式，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者只是簡(jiǎn)單地把過去做過的事再加速地做一次。他們想把自已從洞中挖出來，可他們做的卻只是再把洞挖深一些。對(duì)不確定性的恐懼對(duì)可能失去個(gè)人利益的恐懼不認(rèn)為變革符合組織的最正確利益顧客要求新管理團(tuán)隊(duì)新競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)失業(yè)的恐懼對(duì)能力的恐懼同事阻礙變革的壓力對(duì)現(xiàn)行行為和結(jié)果的獎(jiǎng)勵(lì)支持變革的力量阻礙變革的力量對(duì)變革抵抗影響市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最重要的三種力量是：顧客(customers)、競(jìng)爭(zhēng)(competition)、變革(change)——《公司再造》〔哈默&錢皮〕為什么公司需要變革？為什么有些變革會(huì)失?。孔兏镏凶畲蟮淖枇碜允裁矗繛槭裁慈巳酥雷兏锏闹匾裕瑓s又抗拒變革？5.變革需要什么環(huán)境？6.變革需要我們持有怎樣的心態(tài)？?jī)?nèi)容提要變革力量：現(xiàn)實(shí)變革模式：過程變革管理：開展組織變革組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)對(duì)組織中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)未來組織開展的要求組織變革的根本目的就是提高組織的效能環(huán)境力量?jī)?nèi)部力量變革的必要性激發(fā)變革實(shí)施變革組織變革的動(dòng)因外部環(huán)境因素：整個(gè)宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化科技進(jìn)步的影響資源變化的影響競(jìng)爭(zhēng)觀念的改變變革力量從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代到新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的變化從“短缺經(jīng)濟(jì)〞變革為“過剩經(jīng)濟(jì)〞從“生產(chǎn)〞導(dǎo)向變革為“客戶〞導(dǎo)向從“地域〞競(jìng)爭(zhēng)變革為“全球化〞競(jìng)爭(zhēng)從相對(duì)“穩(wěn)定〞變革為快速“變化〞從產(chǎn)品型成功到能力型成功時(shí)代變革變革力量?jī)?nèi)部環(huán)境因素：

組織機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整的要求保障信息暢通的要求克服組織低效率的要求快速?zèng)Q策的要求提高組織整體管理水平的要求組織變革的動(dòng)因變革力量

組織像任何有機(jī)體一樣有其生命周期。一個(gè)組織的成長(zhǎng)大致可分為創(chuàng)業(yè)、聚合、標(biāo)準(zhǔn)化、成熟、再開展或衰退五格階段。每一階段最后都面臨某種危機(jī)和管理問題，都要采用一定的管理策略解決這些危機(jī)以到達(dá)成長(zhǎng)的目的。領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自主性危機(jī)控制危機(jī)僵化危機(jī)危機(jī)改革再開展成熟、穩(wěn)定衰退成長(zhǎng)經(jīng)由創(chuàng)造力成長(zhǎng)經(jīng)由命令成長(zhǎng)經(jīng)由授權(quán)成長(zhǎng)經(jīng)由協(xié)調(diào)成長(zhǎng)經(jīng)由合作創(chuàng)業(yè)聚合標(biāo)準(zhǔn)化成熟成熟后組織年齡組織規(guī)模格林納組織的生命周期變革力量三類風(fēng)險(xiǎn)對(duì)最終變革成效的影響沒有意識(shí)到暴風(fēng)雨即將來臨沒有制定應(yīng)對(duì)的變革策略沒有有效落實(shí)變革策略許多企業(yè)根本達(dá)成了變革的共識(shí)許多富有遠(yuǎn)見和魄力企業(yè)家，制定了變革的策略，但是不夠清晰，溝通不力沒有根據(jù)策略進(jìn)行管理模式和業(yè)務(wù)流程的變革沒有表達(dá)對(duì)變革的領(lǐng)導(dǎo)，沒有有效處理變革阻力變革的風(fēng)險(xiǎn)變革力量縱向的職能碉堡的局限研究開發(fā)生產(chǎn)制造市場(chǎng)營(yíng)銷研究開發(fā)研究開發(fā)生產(chǎn)制造市場(chǎng)營(yíng)銷研究開發(fā)顧客需要過程的割裂職能分工變革力量組織變革的類型

按照變革的程度分為：

漸進(jìn)性變革革命性變革

按照組織所處的環(huán)境狀況不同分為：主動(dòng)性變革被動(dòng)性變革

變革力量?jī)煞N典型組織變革方式的比照持續(xù)進(jìn)步

維持平衡

影響組織局部

貫穿于正常結(jié)構(gòu)與過程新技術(shù)

產(chǎn)品改進(jìn)

突破框架達(dá)到新平衡轉(zhuǎn)變整個(gè)組織創(chuàng)立新的結(jié)構(gòu)和管理突破性技術(shù)新產(chǎn)品創(chuàng)造新市場(chǎng)漸進(jìn)式變革劇烈式變革組織變革的類型(變革內(nèi)容)結(jié)構(gòu)技術(shù)人員流程主導(dǎo)性變革指組織緊密圍繞其關(guān)鍵目標(biāo)和核心能力，充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新構(gòu)造以人為中心的變革組織通過對(duì)員工的培訓(xùn)、教育等引導(dǎo)，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致結(jié)構(gòu)性變革指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時(shí)對(duì)組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，并重新在組織中進(jìn)行權(quán)力和責(zé)任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作戰(zhàn)略性變革組織對(duì)其長(zhǎng)期開展戰(zhàn)略或使命所做的變革變革力量組織變革的目標(biāo)變革目標(biāo)使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性使員工更具環(huán)境適應(yīng)性使組織更具環(huán)境適應(yīng)性變革力量組織變革的內(nèi)容對(duì)人員的變革指員工在態(tài)度，技能、期望、認(rèn)知和行為上的改變對(duì)結(jié)構(gòu)的變革包括權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計(jì)等其他結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化。對(duì)技術(shù)與任務(wù)的變革包括對(duì)作業(yè)流程與方法的重新設(shè)計(jì)、修正和組合，包括更換機(jī)器設(shè)備，采用新工藝、新技術(shù)和新方法等等變革力量組織變革的過程解凍－變革－再凍結(jié)三個(gè)階段解凍階段：改革前的心理準(zhǔn)備階段變革階段：變革過程中的行為轉(zhuǎn)換階段再凍結(jié)階段：變革后的行為強(qiáng)化階段變革階段凍結(jié)階段解凍階段組織變革過程勒溫〔K.Lewin〕的變革模型26卡斯特〔E.Kast〕的模式a.對(duì)組織的反省和批評(píng)：對(duì)組織環(huán)境進(jìn)行深入分析b.覺察問題：認(rèn)識(shí)到組織變革的必要性c.辨明問題：找出現(xiàn)存狀態(tài)與所希望狀態(tài)之間的差距d.探尋解決問題的方法：提出可供選擇的多種方法，對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)，并研究如何實(shí)施以及成果的測(cè)定方式，最后作出選擇。e.實(shí)施變革：根據(jù)所選擇的方法及行動(dòng)方案實(shí)施變革f.反響階段：根據(jù)組織變革的效果，實(shí)施反響，評(píng)定變革效果與方案的差異。9.反饋1.要求變革的壓力5.變革途徑和方案設(shè)計(jì)8.評(píng)價(jià)變革的效果4.分析變革的限制條件7.貫徹方案6.選擇方案2.識(shí)別問題之所在3.分析問題9.反饋吉普森〔〕方案性模式組織變革的過程組織變革過程通過組織診斷發(fā)現(xiàn)問題征兆分析變革因素選擇正確方向選擇正確方向?qū)嵤┳兏镉?jì)劃評(píng)價(jià)變革效果及時(shí)進(jìn)行反饋組織變革程序組織變革程序組織變革過程明確變革的目標(biāo)：普遍認(rèn)同的遠(yuǎn)景。變革目標(biāo)與意義的明確：組織最高管理層的投入、員工的參與、持續(xù)、一致的溝通。獲取大多數(shù)管理人員與員工的支持：組織與員工將同時(shí)獲益。明確變革阻力的原因、范圍、強(qiáng)度。強(qiáng)化培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，提升管理人員與員工的技能。通過考核、鼓勵(lì)手段保證變革目標(biāo)達(dá)成，防止傳統(tǒng)習(xí)慣反彈。變革過程的關(guān)鍵對(duì)困難的認(rèn)識(shí)效果曲線

努力程度堅(jiān)持時(shí)間人員素質(zhì)共識(shí)程度準(zhǔn)備工作短期行為力度太小資源分項(xiàng)方案太多變革曲線－創(chuàng)造性混亂組織變革過程變革管理領(lǐng)導(dǎo)支持考核培訓(xùn)員工參與持續(xù)溝通緊迫感意愿技能成功變革的前提具備變革的意愿營(yíng)造并且傳遞變革的緊迫感領(lǐng)導(dǎo)的支持和表率考核、獎(jiǎng)懲、必要的人事安排掌握新環(huán)境所需的技能持續(xù)的溝通和教育員工的積極參與、體會(huì)、了解專題培訓(xùn)、強(qiáng)化培訓(xùn)成功變革的三個(gè)階段 1-認(rèn)知2-掌握3-強(qiáng)化認(rèn)知掌握強(qiáng)化營(yíng)造緊迫感持續(xù)溝通領(lǐng)導(dǎo)支持員工參與考核鼓勵(lì)培訓(xùn)變革管理的方法認(rèn)知緊迫感：全面理解企業(yè)的問題以及變革阻力和風(fēng)險(xiǎn)，制定整體的“變革策略和方案〞持續(xù)溝通：制定“溝通策略和溝通方案〞，建立雙向溝通渠道，增強(qiáng)員工的認(rèn)知掌握領(lǐng)導(dǎo)示范：制定“領(lǐng)導(dǎo)者參與方案〞，確保公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)變革過程的把握和支持員工參與：制定“員工參與方案〞，增加共識(shí)，降低阻力，并獲得所需的知識(shí)和技能強(qiáng)化培訓(xùn)：根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)和變革方案，制定“培訓(xùn)方案〞，強(qiáng)化員工的核心能力考核鼓勵(lì)：建立支持管理變革的“考核和獎(jiǎng)懲方法〞，通過必要的人事安排推進(jìn)變革變革管理的行動(dòng)方案加強(qiáng)變革領(lǐng)導(dǎo)提升變革技能降低變革阻力分析市場(chǎng)和客戶變化，編制“商業(yè)案例〞，營(yíng)造緊迫感確定變革的目標(biāo)和策略，溝通并達(dá)成管理層共識(shí)取得變革所需的資源以及高層管理者的參與和支持執(zhí)行變革策略和方案，監(jiān)控并及時(shí)調(diào)整變革方案鼓勵(lì)員工的廣泛參與鼓勵(lì)嘗試，允許員工從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)與員工分享未來開展的時(shí)機(jī)，增強(qiáng)員工信心組織專題培訓(xùn)或者專題攻關(guān)小組，協(xié)助知識(shí)共享建立上下雙向和橫向的溝通機(jī)制明晰變革對(duì)個(gè)人利益的影響，營(yíng)造平安感利用快速見效(quick-win)等業(yè)績(jī)成果宣傳變革的成效建立面向新的組織或流程的考核和鼓勵(lì)機(jī)制變革管理的行動(dòng)方案1.初步界定問題的程度及危害；2.探討其系統(tǒng)原因及可能的解決方案；3.確定變革可能對(duì)正常工作形成的干擾和潛在的后續(xù)影響，由此研討變革的難度，牽涉面大小，介入的深度；4.對(duì)變革的目的和方式在經(jīng)營(yíng)層中達(dá)成共識(shí)；5.界定問題，并形成一個(gè)解決方案，細(xì)化出工作量，并做出預(yù)算；6.實(shí)施中可能因素的預(yù)測(cè)和對(duì)相關(guān)部門責(zé)任及義務(wù)分析；7.成功的發(fā)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部參與熱情；8.將后備人才及重點(diǎn)涉及部門骨干編入實(shí)施隊(duì)伍；成功的變革工程的過程管理變革管理9.

對(duì)實(shí)施人員進(jìn)行深度培訓(xùn)，務(wù)求深刻理解變革的目的、方法、可能的困難及排除的方法；10.

保障最高層對(duì)工程的進(jìn)度及成果的參與，利用公司媒體宣傳變革過程；11.

發(fā)現(xiàn)目的跑偏或異常，隨時(shí)召開工程特別會(huì)議，討論糾偏及補(bǔ)救措施；12.

去除實(shí)施過程中出現(xiàn)的負(fù)面言論及行為的影響，并力圖傳達(dá)決策層的決心；13.

實(shí)施過程中充分的互動(dòng)；不斷穩(wěn)固階段成果；14.

對(duì)問題做好預(yù)測(cè)及培訓(xùn)，保持全局的掌控和信賴；15.

成功穩(wěn)固，變革檔案建立；16.

積極實(shí)施后續(xù)行動(dòng)。成功的變革工程的過程管理變革管理業(yè)務(wù)過程再造□在組織的過程本身存在著較大問題的場(chǎng)合，僅僅局限在既有的過程框架中進(jìn)行漸進(jìn)性的改進(jìn)便顯得無濟(jì)于事。這時(shí)所需要的是對(duì)組織業(yè)務(wù)過程的徹底變革，這便是所謂的業(yè)務(wù)過程再造或企業(yè)再造〔businessprocessreengineering，BPR〕?！踉趯?duì)業(yè)務(wù)流程再造所進(jìn)行的研究中，最具有影響的當(dāng)推美國(guó)人邁克爾·哈默(MichaelHammer)和詹姆斯·錢皮(JamesChampy)所做的工作變革管理

再造企業(yè)的根本特征1、流程觀念取代職能觀念2、業(yè)務(wù)流程柔性化3、職位合并4、打破組織結(jié)構(gòu)的界限安排工作5、減少檢查和控制企業(yè)再造對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響1、職能部門變?yōu)榱鞒虉?zhí)行小組2、小組成員由受控制轉(zhuǎn)變?yōu)槭跈?quán)3、組織層次精簡(jiǎn)組織變革中的阻力團(tuán)體阻力：組織結(jié)構(gòu)變革的影響人際關(guān)系調(diào)整的影響個(gè)人阻力：利益上的影響心理上的影響組織變革阻力變革管理人們抵抗變革的原因很少是“符合邏輯的〞。僅僅進(jìn)行邏輯的思考會(huì)使變革陷入困境。抵抗變革的三個(gè)層次情緒的：變革對(duì)我個(gè)人意味著什么？我的生活會(huì)發(fā)生什么變化？我的地位會(huì)不同嗎？我能否適應(yīng)角色變革？政治的：我會(huì)失去對(duì)資源/員工/決策的控制權(quán)嗎？我仍然是關(guān)鍵群體的成員嗎？我還有影響力嗎？理性的：變革對(duì)組織有利嗎？……個(gè)體為什么要抵抗變革?管理層：我們面臨著巨大的挑戰(zhàn)，我們要成為本行業(yè)中最大的**家企業(yè)之一。員工：他們肯定要關(guān)閉我們這個(gè)分支機(jī)構(gòu)?，F(xiàn)在他們要把我們與X部門合并了。付出了這么多的努力我才到達(dá)現(xiàn)在的職位，現(xiàn)在…我會(huì)失去我的工作嗎？我將不得不遷到新工作地點(diǎn)，我的家人會(huì)有什么意見？他們每年都會(huì)說同樣的話，很快就會(huì)忘記。這正是他在Y公司曾說過的話，那次超過2000人失去了工作。……當(dāng)變革被提出時(shí)……個(gè)體阻力利益上的影響a.習(xí)慣；b.平安；c.利益因素；心理上的影響d.對(duì)不確定的恐懼；e.選擇性信息加工；不了解情況盲目樂觀漠視抵觸

反感尋求退路絕望了解現(xiàn)狀悲觀嘗試體會(huì)理解產(chǎn)生希望接受了解現(xiàn)狀樂觀主動(dòng)完成持續(xù)開展變革管理時(shí)間否認(rèn)漠視變革排斥異己感覺問題挫折與反省，開始探討變革為時(shí)已晚發(fā)起變革成認(rèn)，接受情緒反響越是成功的領(lǐng)導(dǎo)人，越難轉(zhuǎn)過彎，轉(zhuǎn)的也越晚。如果組織中缺少一種反省，嘗試的作風(fēng)，領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)成為變革最大的阻力高管層在變革中的作為變革管理團(tuán)體阻力組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)a.對(duì)已有權(quán)力關(guān)系的威脅；b.對(duì)已有資源分配的威脅；c.對(duì)已有專業(yè)知識(shí)的威脅；人際關(guān)系調(diào)整

d.結(jié)構(gòu)慣性；e.群體慣性；f.有限的變革點(diǎn)。變革管理消除組織變革阻力的管理對(duì)策：

A.客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱B.創(chuàng)新組織文化C.創(chuàng)新策略方法和手段44無論是個(gè)人還是組織都有可能對(duì)變革形成阻力，變革成功的關(guān)鍵在于盡可能消除阻礙變革的各種因素，縮小反對(duì)變革的力量，使變革的阻力盡可能降低，必要時(shí)還應(yīng)該運(yùn)用行政的力量保證組織變革的順利進(jìn)行。變革管理明確“異〞“同〞解決“異見〞為何“存異〞達(dá)成一致達(dá)成共識(shí)打破僵局的系統(tǒng)化方法變革管理減少阻力的方法確保達(dá)成共同的變革愿景溝通變革的目的和重要性認(rèn)識(shí)到變革的情緒影響理解變革的各方面影響溝通即將變革和不會(huì)變革的局部樹立理想的行為模式提供有效的反響、合理的報(bào)酬以及適當(dāng)?shù)慕Y(jié)果對(duì)阻力作出一致的反響靈活、耐心和支持。變革管理4.處理文化阻力的例行規(guī)那么使受到變革影響的人們參與變革的方案與實(shí)施為人們接受變革提供足夠的時(shí)間從小規(guī)模開始防止突然選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)變革方案應(yīng)防止超負(fù)荷做好文化領(lǐng)導(dǎo)者的工作尊重人們的尊嚴(yán)試圖站在對(duì)方的位置考慮問題直接與阻力打交道：1〕勸說；2〕補(bǔ)償換支持；3〕修改方案；4〕改變社會(huì)氣氛；5〕選擇放棄。J.M.Juran《管理的突破》變革管理領(lǐng)導(dǎo)者在變革中的作用變革的推動(dòng)者就必須充滿自信，并表現(xiàn)出強(qiáng)烈的個(gè)人動(dòng)力，但同時(shí)還必須有足夠的謙遜來聽取人們的憂慮和反對(duì)。他們必須有愿景、戰(zhàn)略和指導(dǎo)原那么，但也必須注重實(shí)效，關(guān)注問題的征兆，謀劃能夠?qū)虺晒Φ呐e措。他們必須能夠最大限度地建立統(tǒng)一戰(zhàn)線，而不至于讓很多的人置身于變革之外。他們必須坦率而公正，同時(shí)也要精明而多謀。他們必須有耐性且持之以恒，但某些時(shí)候也必須快速而果斷地行動(dòng)。變革管理壓力的定義：在動(dòng)態(tài)的環(huán)境條件下，個(gè)人面對(duì)種種機(jī)遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負(fù)擔(dān)壓力的起因：組織因素個(gè)人因素壓力的特征：生理上的反響心理上的反響行為上的反響組織變革中的壓力變革管理壓力的釋解(1)確定員工的壓力隨力〔2〕改善溝通〔3〕建立標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效考核方法〔4〕重新設(shè)計(jì)工作內(nèi)容〔5〕建設(shè)組織文化〔6〕減輕壓力的技術(shù)

變革管理組織沖突沖突指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個(gè)人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價(jià)值觀等方面的不一致導(dǎo)致彼此相抵觸、爭(zhēng)執(zhí)甚至攻擊等行為研究說明，競(jìng)爭(zhēng)是導(dǎo)致團(tuán)體內(nèi)部或團(tuán)體之間發(fā)生沖突的最直接因素組織沖突來源于組織目標(biāo)不相容、資源的相對(duì)稀缺、層級(jí)結(jié)構(gòu)關(guān)系的差異以及信息溝通上的失真變革管理競(jìng)爭(zhēng)勝利對(duì)組織的影響組織內(nèi)部更加團(tuán)結(jié)，成員對(duì)團(tuán)體更加忠誠(chéng)，這有利于加強(qiáng)和保持團(tuán)體的凝聚力組織內(nèi)部氣氛更為輕松，緊張的情緒有所消除，但容易失去繼續(xù)奮斗的意志，滋生驕傲和得意忘形的情緒強(qiáng)化組織內(nèi)部的協(xié)作，組織更為關(guān)心成員的心理需求，但對(duì)于完成工作及任務(wù)的關(guān)心那么有減少的趨勢(shì)組織成員容易感到滿足和舒暢，不愿對(duì)其自身的缺乏重作估計(jì)和彌補(bǔ)，也不想重新反思團(tuán)體是否還需要根據(jù)環(huán)境的變化作進(jìn)一步的改善變革管理競(jìng)爭(zhēng)失敗對(duì)組織的影響如果勝敗的界限不是很清楚，那么團(tuán)體會(huì)以種種借口和理由來掩飾自己的失敗，團(tuán)體之間容易產(chǎn)生偏見當(dāng)團(tuán)體發(fā)現(xiàn)失敗是毋庸置疑的事實(shí)時(shí)：團(tuán)體內(nèi)部發(fā)生混亂與斗爭(zhēng)，團(tuán)體最終趨于瓦解全體成員知恥而奮起，以求走出失敗組織中的組織性和紀(jì)律性明顯增強(qiáng)，組織有集權(quán)化的傾向成員以往的自信心會(huì)受到極大的打擊，這也正給了組織一個(gè)自我檢討和改革的時(shí)機(jī)53變革管理建設(shè)性沖突和破壞性沖突建設(shè)性沖突：指組織成員從組織利益角度出發(fā)，對(duì)組織中存在的不合理之處提出意見等破壞性沖突：指由于認(rèn)識(shí)上的不一致、組織資源和利益分配方面的矛盾，員工發(fā)生相互抵觸、爭(zhēng)執(zhí)甚至攻擊等行為，從而導(dǎo)致組織效率下降，并最終影響到組織的開展變革管理沖突類型及避免方法沖突類型避免方法正式組織與非正式組織之間的沖突認(rèn)識(shí)到非正式組織存在的必要性和客觀性，積極引導(dǎo)非正式組織的積極貢獻(xiàn)，使其目標(biāo)與正式組織的目標(biāo)相一致建立良好的組織文化，規(guī)范非正式組織的行為直線與參謀之間的沖突明確必要的職權(quán)關(guān)系授予參謀人員必要的職能權(quán)力給予參謀人員必要的工作條件，使其能夠及時(shí)了解直線部門的活動(dòng)進(jìn)展情況，并提出更具有實(shí)際價(jià)值的建議委員會(huì)成員之間的沖突選擇勇于承擔(dān)責(zé)任的合格的成員加入委員會(huì)對(duì)委員會(huì)的規(guī)模提出限制在追求溝通效果和代表性這兩者之間要盡可能取得平衡做好會(huì)議的準(zhǔn)備工作，要發(fā)揮委員會(huì)主席的積極作用變革管理組織沖突的防止把建設(shè)性沖突和破壞性沖突區(qū)分開來促進(jìn)和保護(hù)有益的建設(shè)性沖突首先，應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造一種組織氣氛，使成員敢于發(fā)表不同意見其次，要保持信息的完整性和暢通性，把組織沖突控制在一定的范圍之內(nèi)同時(shí)，要防止和改正組織中壓制民主、束縛成員創(chuàng)新的機(jī)械式的規(guī)章制度，以保持組織旺盛的活力變革管理營(yíng)造促進(jìn)變革的文化變革不會(huì)一蹴而就變革必須齊頭并進(jìn)，綜合進(jìn)行要使人們認(rèn)識(shí)并體會(huì)到變革的收獲變革管理組織開展組織開展的內(nèi)涵組織開展與組織變革有著十分密切的聯(lián)系。組織開展要通過組織變革來實(shí)現(xiàn)，變革是手段，開展才是目的。所謂組織開展，是指組織為適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，通過長(zhǎng)期的努力來自我完善和自我更新的過程。組織開展過程中的變量原因變量中介變量

結(jié)果變量組織結(jié)構(gòu)態(tài)度生產(chǎn)率提高控制知覺銷售額增長(zhǎng)政策動(dòng)機(jī)成本降低培訓(xùn)習(xí)慣行為客戶增加領(lǐng)導(dǎo)行為團(tuán)隊(duì)合作收入增加組織發(fā)展群體間關(guān)系……組織開展的成功標(biāo)準(zhǔn)組織功能得到較好的恢復(fù)和增強(qiáng)。建立最正確的組織目標(biāo)。實(shí)行開放式的溝通。組織成員與各職能部門能夠相互合作、相互理解、相互支持。形成不斷創(chuàng)新的組織氣氛。實(shí)行民主、科學(xué)的管理方式。組織開展的根本方向組織開展的根本方向：鏟除層級(jí)制的弊端，通過重新整合組織要素，提高組織的適應(yīng)性，建立起有生命力的機(jī)體，即“生命型組織〞。生命型組織同以往的組織不同，它不以追求經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為根本宗旨，而始終是為“生命意義〞而開展，其生存的能力和開展的潛力將伴隨肌體的健康成長(zhǎng)而不斷延續(xù)。組織開展方向的具體表達(dá)在：·組織結(jié)構(gòu)從垂直到扁平；·組織控制從集中到分立；·組織形式從固定正式到臨時(shí)柔性；·組織類型從縱向一體化的大型組織到橫向一體化的網(wǎng)絡(luò)型組織；·組織管理邊界從封閉到開放。未來組織開展的主要模式虛擬型織組織團(tuán)隊(duì)型組織變色龍型組織可塑型組織學(xué)習(xí)型組織虛擬型組織企業(yè)與企業(yè)之間的暫時(shí)組織形式，是不同的企業(yè)通過合作所組建的“戰(zhàn)略聯(lián)盟〞。所加盟的各個(gè)企業(yè)，可以充分發(fā)揮自已的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，共同開發(fā)一種或幾種新產(chǎn)品，并迅速將其推向市場(chǎng)。它們共同分擔(dān)所有的本錢費(fèi)用，共同享有開發(fā)產(chǎn)品所研制的高新技術(shù)。一旦聯(lián)盟的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，先前組建的虛擬組織即告解散，而為了新的戰(zhàn)略與目標(biāo)，經(jīng)過重新組合，又會(huì)形成新的虛擬組織。因此，虛擬型組織只是一個(gè)概念上的場(chǎng)所，并不具有實(shí)體性，是一種既沒有明確的組織邊界,也不存在固定結(jié)構(gòu)的有機(jī)的組織模式。同傳統(tǒng)組織相比，虛擬型組織具有如下特征：·松散性；·較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)性；·技術(shù)聯(lián)盟是虛擬型組織的根底；·管理信息集成化、管理方式網(wǎng)絡(luò)化是虛擬型組織運(yùn)行的條件。團(tuán)隊(duì)型組織團(tuán)隊(duì)是個(gè)廣為人知的概念，也是個(gè)令人難以理解的名詞。究竟何謂團(tuán)隊(duì)至今尚未取得一致的看法。著名的《團(tuán)隊(duì)的智慧》的作者卡曾巴赫和史密斯的定義較具典型意義。他們認(rèn)為，“團(tuán)隊(duì)就是由少數(shù)有互補(bǔ)技能、愿意為了共同的目的、業(yè)績(jī)目標(biāo)和方法而相互承擔(dān)責(zé)任的人們組成的群體〞。在這個(gè)定義中，他們強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)有五個(gè)根本要素：人數(shù)不多；互補(bǔ)的技能；共同的目的和業(yè)績(jī)目標(biāo)；共同的方法；相互承擔(dān)責(zé)任。團(tuán)隊(duì)的歷史并不長(zhǎng)，但在當(dāng)今卻十分普及，尤其在像美國(guó)這樣的興旺國(guó)家之中。他們不但在企業(yè)管理中采用團(tuán)隊(duì)形式，就是在政府管理中也采用團(tuán)隊(duì)形式。變色龍型組織“變色龍?jiān)诓粩嗟剡m應(yīng)環(huán)境〞。由于企業(yè)所處環(huán)境的不斷變化，“未來的組織最終也可能是一個(gè)適應(yīng)性機(jī)體，其形式及外貌會(huì)隨環(huán)境及組織變化的需要而隨時(shí)變化〞。變色龍型組織具有五大重要特征：·極大的靈活性；·對(duì)個(gè)人的承諾；·充分運(yùn)用團(tuán)隊(duì)；·扎實(shí)的