【《中小企業(yè)人力資源績效管理優(yōu)化路徑研究-以S健身器材有限公司為例》9100字（論文）】

2 2 2(二)研究目的及意義 3(三)國內(nèi)外文獻綜述 3(四)研究方法 4二、績效管理的相關理論概述 4(一)績效管理的概念 4(二)績效管理的重要性 5(三)績效管理基本流程 6三、S公司人力資源績效管理現(xiàn)狀 6(一)S公司基本情況 6(二)S公司人力資源績效管理的現(xiàn)狀分析 7四、S公司人力資源績效管理存在的問題 7(一)績效管理體系不完善 7(二)員工對績效管理的參與度不高 8(三)粗放的績效計劃阻礙企業(yè)發(fā)展 8(四)績效考核指標不明確 9五、S公司人力資源績效管理優(yōu)化路徑建議 9(一)系統(tǒng)該規(guī)劃員工的績效計劃 9(二)建立人力資源共享機制，加強溝通 (三)細化績效考核目標 (四)績效指標具體化 結論 參考文獻 也基于此，結合重慶S健身器材有限公司(以下簡稱S公司)績效管(一)研究背景(二)研究目的及意義(三)國內(nèi)外文獻綜述張海英(2019)認為傳統(tǒng)的薪酬機制可以被視作一個獨立的系統(tǒng)，而在現(xiàn)代喬雯(2019)認為二人表示當前國內(nèi)大部分的企業(yè)都無法對薪酬機制合理的李鳳文(2022)通過長時間的研究分析提出了平衡計分薪酬管理方法，這種張現(xiàn)祥(2019)指出隨著我國國民經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展，房地產(chǎn)市場依然火爆，(四)研究方法(一)績效管理的概念(二)績效管理的重要性第一，績效管理促進組織和個人績效的提升。各層管理者通勵措施來進一步促進組織和個人績效，從而形成加速完成組織工作的完整閉環(huán)。核心指標，可以使項目當中的基層員工可以明確自己現(xiàn)階段需完成的工作任務，(三)績效管理基本流程的，同時也能夠考慮公司目標的具體完成情況，規(guī)劃公司下一階段的發(fā)展計劃，S公司人力資源績效管理現(xiàn)狀目前重慶銘楊健身器材有限公司的人員總量和學歷、年齡結構見以表學歷大專中專高中以下2比例29930歲以下31-35歲36-45歲46-50歲51-55歲22比例22從總體上來看，重慶銘楊健身器材有限公司年齡結構和學歷結構趨于合理，以中青年和大專及以上學歷為主體的員工占了公司員工的一半以上，充分體現(xiàn)了一個年輕的成長型公司對員工的基本要求。重慶銘楊健身器材有限公司的考核周期是全體員工一致，均為參加月度考核及年度考核。考核的方式單一，均是通過直屬主管進行直接考核，上級主管復核的方式進行。每月由人力資源部下發(fā)績效管理通知，要求部門依員工個人考核指標進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計并打分后提交至人力資源部門審核及備案，人力資源部將依據(jù)員工考核的結果發(fā)放對應的績效獎金。月度考核是行政主管在每月第2天到達之前公布每個部門和個人的月度規(guī)劃目標和評估標準。評估績效的完成情況。每周考核主要通過每周例會進行。每周例會由兩部分組成。一是行政管理部門領導參加區(qū)域公司和項目公司的周會，確定本部門的周目標計劃。二是行政管理部門內(nèi)部的周會，主要的解剖每周計劃在部門層面，為了制定每周計劃的管理人員，編制質(zhì)量、數(shù)量、成本、時間、保證、各目標完成情況等報表，當場打印，并且每個負責人簽署并確認，并提交給人事管理人員妥善保管。本次審查將在下次每周會議上進行，評估結果將包含在月度審查結果中。同時，在年終考核的時候，各級員工還需以書面形式提交年度工作總結，總結其一年的工作。其上級依據(jù)員工的年度總結，結合員工當年的表現(xiàn)，進行員工年終績效管為貫徹落實重慶銘楊健身器材有限公司公司的業(yè)績管理工作要求，確保公司全面完成業(yè)績，提高經(jīng)營管理水平，公司主要采取以下措施進行績效管理：根據(jù)卓越的業(yè)績、定量評估、公正和正義原則，將各種KPI指標嚴格準確地分解到每個單位中。同時，績效交流和日常咨詢被標準化，獎勵和懲罰被鏈接，實現(xiàn)了有效的激勵。S公司人力資源績效管理存在的問題(一)績效管理體系不完善結合查閱相關文獻的過程中也能發(fā)現(xiàn)，較為完整的績效管理由五部分組成，其中有對于績效目標的制定，績效執(zhí)行前的輔導環(huán)節(jié)，日?？冃Э己谁h(huán)節(jié)，對于結果反饋環(huán)節(jié)以及合理使用績效結果環(huán)節(jié)。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)目前S公司僅僅有制定、評價及結果運用三個環(huán)節(jié)，缺乏評價前輔導以及對于績效考核結果反饋的環(huán)節(jié)。也正是因為缺乏績效管理考評輔導環(huán)節(jié)，在問卷調(diào)查中也發(fā)現(xiàn)，眾多調(diào)查對象對于使用目的，以及公司、部門相關目標的不了解。且因為缺少溝通環(huán)節(jié)，員工在拿到績效考核結果有，無法通過有效的途徑進行反饋，也有不少調(diào)查對象選擇不反饋，其主要原因也在于績效考評結果對于其薪資影響不大，故而選擇不進行反饋。企業(yè)在制定績效考評體系的過程中，往往會存在一定的紕漏，而通過事后反饋，不僅能夠有效地解決績效考評體系主觀因素造成的評價偏差，也能夠通過反饋了解與掌握績效管理考評體系中的問題。(二)員工對績效管理的參與度不高在績效反饋方面，績效管理不僅僅是重視結果，而是要重視過程，而在這個過程，最主要的是雙方都能進行深入的溝通，以便管理者和員工摒棄誤區(qū)，確立共同的關注點。因此應該能讓員工了解自己對于這個工作的意義，以及深入明確自己擁有的權力和義務，及時了解上級對任務的要求，以使員工對工作的職責有良好的受益。但是對于S公司，員工對于參與績效管理的熱情不高，有些員工認為在推行績效管理之前，他們的工資是穩(wěn)引起他們的不滿。由于員工的績效管理意識不足，甚至產(chǎn)生偏見，因此對于績效管理形式不聞不問，沒有太多的關注。而且對于績效的評定結果，S公司的員工只看重業(yè)績，而管理人員也沒有為團隊提出更好的建議?？偠灾?，員工對績效管理的參與并不是很積極。(三)粗放的績效計劃阻礙企業(yè)發(fā)展從績效管理體系中的目標制定分析，目前S公司采用核心領導層制定公司層級的指標，并平均分配至各部門，僅僅通過前后端的區(qū)分進行績效管理目標傾斜。而到部門層面，并未進一步進行細分，僅僅依靠部門管理人員進行細化指標，而部門管理人員基于專業(yè)知識缺乏，較多地采用平均分配的方式進行。此點在基于S公司部門中級管理人員訪談相關回答邊可以獲知。較多的中級管理人員不了解企業(yè)戰(zhàn)略與部門戰(zhàn)略關聯(lián)性，認為公司統(tǒng)一制定目標，作為部門負責人也僅僅是將此指標進行順延。此外在對于部門相關績效考評指標制定的過程中，較多的是基于以往數(shù)據(jù)的參考，并未有針對性的對于績效評價指標進行精準預估。以上種種均能夠說明在S公司績效管理體系存在一定的缺陷，采用較為粗放的目標制定方式，后期也為對于相應的績效管理體系進行輔導，且由非專業(yè)人士制定相關目標，目標制定層面也僅僅停留在部門層面，故而在實際績效管理過程中也存在一定的偏差。(四)績效考核指標不明確KPI法強調(diào)要將組織的整體戰(zhàn)略目標根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況來進行細分，并且形成可視化的，具有操作性的詳細考核指標體系。使企業(yè)的目標能夠通過這些指標轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部工作流程和具體工作任務，進而加強員工的工作效率提升，提高企業(yè)競爭力。在KPI體系中，組織KPI來源于組織目標的剖析，部門KPI來源于組織目標的剖析，個人KPI來源于部門KPI的剖析。部門和個人構成了公司總體績效考核指標體系?？偨?jīng)理的績效考核指標等于經(jīng)營績效考核指標。總經(jīng)理的績效考核目標是具體的，而生產(chǎn)部門的績效考核則較為片面，強調(diào)生產(chǎn)指標。忽視了財務、成本、利潤等經(jīng)濟與管理指標。在個人績效考核指標方面，公司并沒有具體制定，導致很大一部分員工隨大流，沒有清晰的個人計劃，阻礙了部分優(yōu)秀員工的職業(yè)發(fā)展。S公司人力資源績效管理優(yōu)化路徑建議(一)系統(tǒng)該規(guī)劃員工的績效計劃結合不同部門進行分解，從而形成符合不同部門特點的部門目標點的績效考評目標。作為員工日常工作行為的指引，績效計劃可以在一定期間之內(nèi)結合企業(yè)、部門的目標明確自身目標，從而能夠有效地提高自身工作效率。故而結合S公司企業(yè)特點，結合目前對于績效管理優(yōu)化需求，需要為員工制定一份可行的計劃書，如表5.1所示：(二)建立人力資源共享機制，加強溝通完善人力資源體系是S公司目前的首要任務，而信任是連接的橋梁，鞏固橋梁的方式就是成立機制，為了實現(xiàn)這個機制，企業(yè)必須要建立規(guī)范的制度，更好地實現(xiàn)人力資源的利用率，可以為未來的發(fā)展打下基礎。不僅如此，企業(yè)的員工也要建立起信任關系，來共同維護這項機制。影響該因素包括員工和員工之間的溝通，所以加強依賴性和加強溝通就有利于穩(wěn)定人力資源的共享機制(三)細化績效考核目標在S公司未開展計劃中，針對其經(jīng)營業(yè)績也提出了相應的要求，在充分結合其戰(zhàn)略角度，將營業(yè)指標作為績效考核指標體系的一部分。為了能夠更好地實現(xiàn)企業(yè)在五年戰(zhàn)略中提出的相應經(jīng)營業(yè)績，需要整合企業(yè)全體員工力量，集中全員進關注，便是經(jīng)營業(yè)績指標考核的優(yōu)化方案。因此，基于對公司實際情況的分析，(四)績效指標具體化為了盡可能地使績效考核結果公平化和客觀化，在績效指標制定的過程需要根據(jù)崗位實際情況以及企業(yè)發(fā)展需求來明確關鍵指標。360度考核可以從員績指標考核的優(yōu)化方案。還可以利用目標達成情況量化方法，將完成任務結論越來越多的現(xiàn)代企業(yè)建立了有效的人力資源績效管理體系，績效考核結果直接關系到企業(yè)的薪酬體系。因此員工為了實現(xiàn)提高自身知識能力水平的要求，并且提高薪資，就必須重視績效考核結果，企業(yè)也應該根據(jù)自身發(fā)展的情況制定合理的績效考核制度?？冃Э己说淖罱K目標實際上不是為了調(diào)整員工的薪資，給予優(yōu)秀員工更多的獎勵，而是為了幫助企業(yè)和員工制定發(fā)展目標，實現(xiàn)共同發(fā)展，提高企業(yè)和個人的收益，也就是通過考核，發(fā)現(xiàn)問題，改進問題，找出差距，縮短差距，最終實現(xiàn)雙贏。任何方案都是一種面對問題的有益嘗試，都會有其不完善性。因此通過本文對S公司的研究，了解績效考核在人力資源管理中的作用，分析當前S公司績效考核存在的問題，例如績效考