生產(chǎn)與運(yùn)作管理

生產(chǎn)與運(yùn)作管理

ProductionandOperationsManagement計(jì)劃教學(xué)安排運(yùn)作管理基礎(chǔ)(第1~3章)共1次課運(yùn)作管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)(第4~10章)共3次課運(yùn)作管理系統(tǒng)的運(yùn)行(第11~15章)共2次課供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計(jì)與管理(第16~17章)共1次課項(xiàng)目管理(第18章)共1次課[美]威廉J.史蒂文森著生產(chǎn)與運(yùn)作管理，機(jī)械工業(yè)出版社，2000[美]理查德B.蔡斯等著，運(yùn)營(yíng)管理（OperationsManagementforCompetitiveAdvantage），機(jī)械工業(yè)出版社，2003[美]杰伊.海澤等著生產(chǎn)與作業(yè)管理教程，華夏出版社，1999RichardJ.Schonberger,etal:OperationsManagement,Mcgraw-Hill,1997陳榮秋，馬士華主編：生產(chǎn)與運(yùn)作管理，高等教育出版社，1999教學(xué)參考書(shū)Chapter1:NatureandContextofOperationsManagement

SyllabusWhyStudyOperationsManagement?WhatisOperationsManagement?

ThecontentsofOperationsManagementHistoricalDevelopmentofOM自1889年以來(lái)，美國(guó)一直使生產(chǎn)率以平均每年將近2.5％的速度增長(zhǎng)。這種增長(zhǎng)使得財(cái)富每隔30年便翻一番。然而近10幾年內(nèi)，美國(guó)無(wú)法保持這種年增長(zhǎng)率。當(dāng)生產(chǎn)率停滯不前，生活質(zhì)量的提高也隨之停頓。公司和國(guó)家都一樣，它們都必須首先找出導(dǎo)致生產(chǎn)率低下的原因，并加以解決。chapter1.1

WhyStudyOperationsManagement?我們將研究運(yùn)營(yíng)管理的各種戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)決策，從而找出提高生產(chǎn)率的辦法。通過(guò)運(yùn)營(yíng)管理提高生產(chǎn)率(惠爾浦公司)通過(guò)運(yùn)營(yíng)管理增加盈利(Landrum技術(shù)公司)通過(guò)運(yùn)營(yíng)管理獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(沃爾瑪)其他理由……通過(guò)運(yùn)營(yíng)管理提高生產(chǎn)率(惠爾浦公司)對(duì)位于美國(guó)密執(zhí)安州本頓港的惠爾浦(Whirlpool)公司來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)率是至關(guān)重要的。對(duì)于雇員來(lái)說(shuō)，提高生產(chǎn)率意味著：在最近幾年里，每人可以得到超過(guò)2000美元的額外報(bào)酬。對(duì)于顧客來(lái)說(shuō)，提高生產(chǎn)率意味著；在通貨膨脹的大勢(shì)下，他們能以原來(lái)的零售價(jià)格買到惠爾浦公司的產(chǎn)品。生產(chǎn)率的提高也使持股者受益。盈利能力大大領(lǐng)先于對(duì)手，公司的股票價(jià)格也上漲了。該公司是如何提高生產(chǎn)率的呢?首先，某些重視質(zhì)量的管理者和雇員的身體力行，引起了全公司雇員工作態(tài)度的轉(zhuǎn)變。其次，公司的訓(xùn)練強(qiáng)調(diào)雇員在工作中不僅用手，也要用腦。再其次，靈活的工作規(guī)章允許雇員在最需要他們的地方工作。最后，“收益共享協(xié)定使每個(gè)人都全神貫注于提高生產(chǎn)率。這些做法產(chǎn)生了一些特別的效果，如每工時(shí)產(chǎn)出的部件數(shù)量增加(從92.81提高到110.6)，而每百萬(wàn)件中的不合格品減少(由837下降到世界級(jí)水平的47)。目前美國(guó)仍然保持著生產(chǎn)率世界第一的地位，但是，它的生產(chǎn)率的提高卻慢于其他一些國(guó)家。現(xiàn)在，在制造業(yè)領(lǐng)域，惠爾浦和其他一些廠商正在帶領(lǐng)美國(guó)企業(yè)界努力改變這種不利狀況。Landrum技術(shù)公司是一家小企業(yè)。為了能買得起新一代生產(chǎn)設(shè)備，它必須提高盈利能力，否則，將無(wú)法從銀行得到貸款以購(gòu)買新設(shè)備。如果無(wú)法添置新設(shè)備，該公司因舊設(shè)備所限，將無(wú)法保持其商業(yè)地位，無(wú)法向雇員提供工作，或向顧客提供商品與服務(wù)。該公司有三種戰(zhàn)略選擇。通過(guò)運(yùn)營(yíng)管理增加盈利(Landrum技術(shù)公司)第一種戰(zhàn)略選擇是營(yíng)銷方案。第二種是財(cái)務(wù)方案。第三種為OM方案。沃爾瑪是怎么變成美國(guó)的主導(dǎo)折扣零售商的？沃爾瑪于1972年變?yōu)橐粋€(gè)上市公司。那時(shí)它在阿肯色、密蘇里和俄克拉何馬的農(nóng)村地區(qū)經(jīng)營(yíng)著30家折扣商店。它不得不通過(guò)上市來(lái)籌集資金建立它自己的第一個(gè)倉(cāng)庫(kù)。從這開(kāi)始采用戰(zhàn)略進(jìn)行擴(kuò)張。十多年以后，它擁有650家商店，銷售額幾乎達(dá)到了47億美元。通過(guò)運(yùn)營(yíng)管理獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(沃爾瑪)在20世紀(jì)80年代，即使很多人沒(méi)看到過(guò)一家沃爾瑪?shù)纳痰昊蛘咚膹V告，但認(rèn)為其他的重要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如西爾斯(Sears)和凱馬特(Kmart)，必須要注意沃爾瑪?shù)牟讲奖平?，警惕沃爾瑪所帶?lái)的潛在威脅。到了1987年，沃爾瑪擁有1200家商店，正好超過(guò)凱馬特的一半(沃爾瑪?shù)?60億美元收入是當(dāng)時(shí)凱馬特的60％)。到1993年，沃爾瑪?shù)匿N售業(yè)績(jī)兩年以前開(kāi)始超過(guò)凱馬特，現(xiàn)在，以670億美元的銷售額超過(guò)凱馬特將近一半。有超過(guò)80％的凱馬特商店面臨著來(lái)自沃爾瑪?shù)闹苯痈?jìng)爭(zhēng)(而沃爾瑪卻只有稍稍超過(guò)一半的商店面臨著與凱馬特的直接競(jìng)爭(zhēng))。凱馬特卻把精力放在多樣化和建立一種經(jīng)營(yíng)范圍更廣的形象上。到90年代，財(cái)務(wù)上陷于困境、勉強(qiáng)分發(fā)紅利的凱馬特因?yàn)樵噲D改造它的舊店而再次遭受重創(chuàng)。凱馬特最后孤注一擲，把大量的金錢投入到新電腦化的掃描儀、新產(chǎn)品采購(gòu)和存貨控制系統(tǒng)，以此來(lái)回應(yīng)沃爾瑪?shù)倪M(jìn)攻。但是它發(fā)現(xiàn)它的員工缺乏有效使用新系統(tǒng)的技能，輸進(jìn)電腦的數(shù)據(jù)充斥著錯(cuò)誤。為什么它不更快地做出回?fù)裟?如果它還有機(jī)會(huì)挽回，它應(yīng)該做什么呢?凱馬特的反應(yīng)這個(gè)行業(yè)的“鄉(xiāng)巴佬”在運(yùn)用計(jì)算機(jī)手段追蹤銷售情況以及協(xié)調(diào)商店的進(jìn)貨方面取得了領(lǐng)先地位。沃爾瑪堅(jiān)持保證數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的組織紀(jì)律，花了幾年的時(shí)間培訓(xùn)員工最有效地使用它的復(fù)雜系統(tǒng)。沃爾瑪連鎖店使用的掌上計(jì)算器通過(guò)無(wú)線電網(wǎng)絡(luò)連接在一起，以實(shí)時(shí)跟蹤持有庫(kù)存和交付狀態(tài)。典型的沃爾瑪商店擁有超過(guò)70000種商品的存貨；作為公司來(lái)講，它的年度技術(shù)預(yù)算高達(dá)50億美元。沃爾瑪采用三種不同的方法使自己在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。沃爾瑪通過(guò)開(kāi)發(fā)管理倉(cāng)庫(kù)和商店的系統(tǒng)在競(jìng)爭(zhēng)中取得了顯著的優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪商店的選址也為它帶來(lái)了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在不斷開(kāi)發(fā)其有效系統(tǒng)的過(guò)程中，沃爾瑪創(chuàng)造了不易為其他企業(yè)抄襲和轉(zhuǎn)化的獨(dú)有文化。WhyStudyOperationsManagement?

（OtherReason）如果缺乏對(duì)現(xiàn)代運(yùn)營(yíng)管理方法的理解，單純的管理教育是不完善的。運(yùn)營(yíng)管理提供誘人的事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。運(yùn)營(yíng)管理為研究企業(yè)的組織過(guò)程提供一個(gè)系統(tǒng)化的方法。運(yùn)營(yíng)管理的工具也被應(yīng)用于公司的其他職能管理領(lǐng)域。chapter1.2

WhatisOperationsManagement?Operationsmanagement(OM)

isdefinedasthedesign,operation,andimprovementofthesystemsthatcreateanddeliverthefirm’sprimaryproductsandservices.一、生產(chǎn)運(yùn)作的概念生產(chǎn)是組織的基本職能之一服務(wù)也是一種生產(chǎn)現(xiàn)代生產(chǎn)概念的形成二、生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)什么是系統(tǒng)什么是生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)三、生產(chǎn)運(yùn)作過(guò)程生產(chǎn)過(guò)程的構(gòu)成生產(chǎn)過(guò)程的類型生產(chǎn)運(yùn)作管理的內(nèi)涵工商企業(yè)是一個(gè)社會(huì)組織社會(huì)組織是具有特定目標(biāo)和功能的、社會(huì)化的生產(chǎn)要素的集合體。根據(jù)組織性質(zhì)的不同，可分為：非贏利性組織(Nonprofit)贏利性組織(For-profit)生產(chǎn)是組織的基本職能之一組織的三個(gè)基本職能生產(chǎn)理財(cái)營(yíng)銷制造業(yè)的三種主要職能制造業(yè)作業(yè)生產(chǎn)設(shè)施

建造、維護(hù)生產(chǎn)與庫(kù)存控制時(shí)程安排、物料控制質(zhì)量保證與控制采購(gòu)制造設(shè)備安裝、加工、裝配

工程/設(shè)計(jì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)；設(shè)備、工具的開(kāi)發(fā)安裝工業(yè)工程有效利用機(jī)器、空間、人員

財(cái)務(wù)/會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)

現(xiàn)金管理；國(guó)際匯兌；股票發(fā)行；債券發(fā)行與回購(gòu)會(huì)計(jì)應(yīng)付帳款；應(yīng)收帳款；總賬市場(chǎng)營(yíng)銷促銷廣告銷售市場(chǎng)研究航空公司的三種主要職能航空公司作業(yè)工程

地面支持設(shè)備、新設(shè)備飛機(jī)維護(hù)地面作業(yè)設(shè)備維護(hù)、供餐航班作業(yè)機(jī)組調(diào)度、飛行通訊、離港作業(yè)研究財(cái)務(wù)/會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)

現(xiàn)金控制國(guó)際匯兌會(huì)計(jì)應(yīng)付帳款應(yīng)收帳款總賬市場(chǎng)營(yíng)銷交通管理

定價(jià)售票廣告訂票航班安排商業(yè)銀行的三種主要職能商業(yè)銀行作業(yè)出納員調(diào)度支票清算匯付交易處理設(shè)施設(shè)計(jì)/布局保險(xiǎn)庫(kù)作業(yè)維護(hù)安全財(cái)務(wù)投資證券不動(dòng)產(chǎn)會(huì)計(jì)審計(jì)市場(chǎng)營(yíng)銷貸款存款信托服務(wù)業(yè)并不限于餐飲、旅店等，它一般包括：（1）業(yè)務(wù)服務(wù)：如咨詢、財(cái)務(wù)金融、銀行、房地產(chǎn)等；（2）貿(mào)易服務(wù)：零售、維修等；（3）基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)：交通運(yùn)輸、通訊等；（4）社會(huì)服務(wù)：餐館、旅店、保健等；（5）公共服務(wù)：教育、公用事業(yè)、政府等。服務(wù)也是一種生產(chǎn)服務(wù)型生產(chǎn)的生產(chǎn)率難以測(cè)定服務(wù)型生產(chǎn)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)難以建立純服務(wù)型生產(chǎn)不能用庫(kù)存來(lái)調(diào)節(jié)對(duì)于高接觸度服務(wù)，其生產(chǎn)過(guò)程難以控制服務(wù)型生產(chǎn)對(duì)時(shí)間的響應(yīng)要求極高：制造商可以在幾天或幾個(gè)月以后交貨，而超級(jí)市場(chǎng)的顧客只要等上5分鐘就變得不耐煩。服務(wù)型生產(chǎn)與制造型生產(chǎn)的區(qū)別過(guò)去，西方學(xué)者把與工廠聯(lián)系在一起的有形產(chǎn)品的制造稱作“Production”，而把提供勞務(wù)的活動(dòng)稱作“Operations”?，F(xiàn)在，人們有時(shí)將兩者均稱為“Production/Operations”或者簡(jiǎn)寫(xiě)為“Operations”。從一般意義上講，我們可以給生產(chǎn)下這樣一個(gè)定義：生產(chǎn)是一切社會(huì)組織將它的輸人轉(zhuǎn)化為輸出的過(guò)程。如不特殊說(shuō)明，本課程講生產(chǎn)與運(yùn)作、運(yùn)作、運(yùn)營(yíng)三個(gè)概念視為同一內(nèi)涵的概念?，F(xiàn)代生產(chǎn)概念的形成例:皇宮修復(fù)工程。宋真宗祥符年間，由于皇城失火，宮殿被全部燒光?；实勖粋€(gè)名叫丁渭的大臣全權(quán)負(fù)責(zé)皇宮的修復(fù)工程。這樣的工程怎樣才能修復(fù)得又快又好呢？經(jīng)過(guò)反復(fù)考慮，他提出了一套完整的施工方案：先把皇宮前面原有的一條大街挖成溝渠。再利用這條溝渠，同開(kāi)封附近的汴水接通，形成航道，運(yùn)進(jìn)砂石木材等。最后，在皇宮修復(fù)后撤水，并用廢棄物填溝，修復(fù)了原大街。這里體現(xiàn)出來(lái)的系統(tǒng)工程思想是很典型的。什么是系統(tǒng)？系統(tǒng)是由處于一定的環(huán)境中相互聯(lián)系和相互作用的、若干組成部分結(jié)合而成的，為達(dá)到整體目的而存在的集合。系統(tǒng)的特征：1．整體性。2．目的性。3．相關(guān)性。4．環(huán)境適應(yīng)性。Aproductionsystemisdefinedasauserofresourcestotransforminputsintosomedesiredoutputs.即生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)是由人和機(jī)器構(gòu)成的、能將一定輸入轉(zhuǎn)化為特定輸出的有機(jī)整體。狹義的生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)：指企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)廣義的生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)：指由供應(yīng)商、制造商、分銷商組成的系統(tǒng)生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的概念生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的投入與產(chǎn)出流程產(chǎn)品或服務(wù)土地勞動(dòng)資本信息組織要素轉(zhuǎn)換

(增值過(guò)程)要素投入產(chǎn)出控制生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的要素市場(chǎng)銷售采購(gòu)制定計(jì)劃制造倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸人員People過(guò)程Process技術(shù)Technology第三方合作者3rdPartyPartners常見(jiàn)生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的轉(zhuǎn)換過(guò)程社會(huì)組織主要輸入轉(zhuǎn)化內(nèi)容主要輸出工廠原材料加工、制造制品運(yùn)輸公司產(chǎn)地物資位移銷地物資修理站損壞的機(jī)器修理修復(fù)的機(jī)器醫(yī)院病人診斷、治療恢復(fù)健康的人學(xué)校學(xué)生教學(xué)人才咨詢服務(wù)問(wèn)題、情況咨詢建議、辦法、生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)中的不同流程輸出輸入戰(zhàn)略管理：信息流程：資金流程：物質(zhì)流程：人事流程企業(yè)系統(tǒng)生產(chǎn)過(guò)程的結(jié)構(gòu)性構(gòu)成工作地工作中心生產(chǎn)過(guò)程工作中心工作地工作中心工作地工作地工作地生產(chǎn)過(guò)程的構(gòu)成工序1工序2工序n材料產(chǎn)品是指生產(chǎn)過(guò)程中任務(wù)的分解與結(jié)合。主要表現(xiàn)為任務(wù)的分工及協(xié)作關(guān)系。工序工藝階段生產(chǎn)過(guò)程的任務(wù)性構(gòu)成（流程）制造性生產(chǎn)（一）連續(xù)性生產(chǎn)與離散性生產(chǎn)（二）備貨型生產(chǎn)(MTS)與訂貨型生產(chǎn)(MTO)（三）單件生產(chǎn)、成批生產(chǎn)和大量生產(chǎn)服務(wù)性生產(chǎn)（Nonmanufacturing）生產(chǎn)過(guò)程的類型1、生產(chǎn)運(yùn)作管理的內(nèi)容Chapter1.3生產(chǎn)運(yùn)作管理的基本內(nèi)容生產(chǎn)系統(tǒng)計(jì)劃與控制生產(chǎn)計(jì)劃庫(kù)存管理物料需求計(jì)劃生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃項(xiàng)目管理質(zhì)量控制物流管理（后勤管理）生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計(jì)生產(chǎn)流程選擇生產(chǎn)能力規(guī)劃設(shè)備與設(shè)施布置崗位與工作設(shè)計(jì)在制品庫(kù)存生產(chǎn)車間原材料庫(kù)存產(chǎn)成品庫(kù)存供應(yīng)商用戶采購(gòu)預(yù)測(cè)長(zhǎng)期生產(chǎn)能力計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃短期物料需求計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)系統(tǒng)庫(kù)存管理成本和質(zhì)量控制企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作管理模型多品種市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)提出的要求高質(zhì)量低價(jià)格易可獲性優(yōu)質(zhì)服務(wù)要求生產(chǎn)系統(tǒng)既能符合企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程自身的客觀規(guī)律，又能夠適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境變化。效率性柔性彈性敏捷性可靠性產(chǎn)品和服務(wù)對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)的要求運(yùn)作管理的本質(zhì)多品種高質(zhì)量低價(jià)格易可獲性優(yōu)質(zhì)服務(wù)……效率性柔性彈性敏捷性可靠性……能否實(shí)現(xiàn)能否通過(guò)生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和運(yùn)行，即生產(chǎn)運(yùn)作過(guò)程實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)提出的挑戰(zhàn)？當(dāng)代生產(chǎn)運(yùn)作管理的新特征生產(chǎn)驅(qū)動(dòng)的系統(tǒng)(production-drivensystem)從20世紀(jì)初期出現(xiàn)的流水生產(chǎn)到80年代。企業(yè)先生產(chǎn)、用戶后消費(fèi)，即Consumers市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的系統(tǒng)(market-drivensystem)消費(fèi)者從一開(kāi)始就進(jìn)入了產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)過(guò)程，即ProsumersChapter1.4

HistoricalDevelopmentofOM

（運(yùn)營(yíng)管理的發(fā)展歷史）從制造業(yè)的生產(chǎn)方式變化看：TaylorSystemFordSystemGMSystemToyotaProductionSystemNewDevelopmentofOMCurrentIssuesinOMFactoryManagement自然怠工與計(jì)劃怠工時(shí)間研究和動(dòng)作研究計(jì)件工資制Salaryandlabormanagement工人和資本家的對(duì)立……TaylorSystem泰勒的科學(xué)管理法的精髓科學(xué)的方法來(lái)制定定額科學(xué)的含意:優(yōu)化排除個(gè)人感情因數(shù)生理學(xué)統(tǒng)計(jì)學(xué)等數(shù)學(xué)方法實(shí)驗(yàn)(simulation)勞資之間的Win-Win關(guān)系改革中的Communication工人

管理人

資本家亨力·福特于1903年創(chuàng)立了福特汽車公司福特認(rèn)為妨礙汽車生產(chǎn)效率的主要原因是∶汽車本身復(fù)雜的設(shè)計(jì)、共同零部件的缺乏、以及技術(shù)工人之間存在的差異3S標(biāo)準(zhǔn)化(standardization)、單純化(simplification)、專門(mén)化(specialization)2、FordSystem（福特生產(chǎn)方式）底特律工廠的傳送帶生產(chǎn)線這些3Ｓ革新的最終成果，就是把傳送帶生產(chǎn)線引進(jìn)到1913年新建的底特律的山地工廠中。到了１９２０年，Ｔ型福特的產(chǎn)成本降低到了１９０８年剛開(kāi)始生產(chǎn)時(shí)的三分之一,１９２２年的汽車生產(chǎn)量達(dá)到了２００萬(wàn)臺(tái)，汽車一下子成了一種大眾化的商品。裝配所需時(shí)間后期手工作業(yè)批量生產(chǎn)法降低率

（單位∶分）(1913年秋)(1914年春)

引擎５９４２２６６３％

磁鐵發(fā)電機(jī)２０５７５％

車軸１５０２６·５８３％

成品裝配７５０９３８８％

裝配車間手工生產(chǎn)法與批量生產(chǎn)法的比較通用汽車公司(GM)是杜蘭于1908年9月16日創(chuàng)辦的美國(guó)汽車制造公司。開(kāi)始的2年間,GM收購(gòu)了以別克為代表的25家汽車和零部件公司，規(guī)模飛速擴(kuò)大。GM由于收購(gòu)了大量企業(yè),初期就能生產(chǎn)多種汽車。裝配和零部件供應(yīng)的協(xié)調(diào)配合,物流整體效率得到了提高。

3、GMSystem（通用生產(chǎn)方式）1923年成為社長(zhǎng),1946年擔(dān)任GM的最高負(fù)責(zé)人的斯隆說(shuō)，GM具備了分權(quán)組織進(jìn)軍競(jìng)爭(zhēng)激烈的汽車市場(chǎng)財(cái)務(wù)管理GM生產(chǎn)管理方式的特征是基于生產(chǎn)的組織和市場(chǎng)管理。

引入以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部制度和各種專業(yè)委員會(huì)制度。1921成立了特別顧問(wèn)委員會(huì)，提出新產(chǎn)品政策。要點(diǎn)：從低檔車到高檔車要建立真正符合其價(jià)位的產(chǎn)品系列。但是,高檔車仍要以一定的批量生產(chǎn)為前提;超高檔車不能批量生產(chǎn),因而不涉足這一領(lǐng)域。各價(jià)位，從最低價(jià)到最高價(jià)，不能出現(xiàn)大的斷層。但價(jià)格相差也不能太小,否則就失去了批量生產(chǎn)的最大優(yōu)點(diǎn)。在各價(jià)格領(lǐng)域或階段，不允許出現(xiàn)產(chǎn)品的重復(fù)。通過(guò)這個(gè)政策,10個(gè)車種不再同類相殘，并且成功地爭(zhēng)取到了廣泛的顧客群。由于追求高質(zhì)量和個(gè)性化的顧客越來(lái)越多，GM以適中的價(jià)位,高品質(zhì)多樣化的車型奪取了低價(jià)位的Ｔ型福特的市場(chǎng)。與中小汽車制造商相比,相同質(zhì)量的車,GM由于批量生產(chǎn),價(jià)格可以更低。因而,GM成了市場(chǎng)贏家。戰(zhàn)后日本汽車的發(fā)展提高生產(chǎn)率和降低成本「工廠內(nèi)消除一切浪費(fèi)」「看板方式」「自動(dòng)化」「縮短轉(zhuǎn)換計(jì)劃時(shí)間」「標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)」「改進(jìn)活動(dòng)」「現(xiàn)場(chǎng)管理方式」

4、ToyotaProductionSystem（豐田生產(chǎn)方式）5、OM的新發(fā)展

NewDevelopmentofOMTQMBusinessprocessreengineering.Supplychainmanagement.LeanManufacturingSystemElectroniccommerce.6、OM的最新議題

CurrentIssuesinOMEffectivelyconsolidatingtheoperationsresultingfrommergers.（通過(guò)兼并加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)）Developingflexiblesupplychainstoen