大學(xué)國(guó)際商學(xué)院企業(yè)管理高級(jí)管理學(xué)

大學(xué)國(guó)際商學(xué)院企業(yè)管理高級(jí)管理學(xué)2023/12/27大學(xué)國(guó)際商學(xué)院企業(yè)管理高級(jí)管理學(xué)羅伯特·卡普蘭

戴維·諾頓

與平衡記分卡

大學(xué)國(guó)際商學(xué)院企業(yè)管理高級(jí)管理學(xué)主要內(nèi)容人物簡(jiǎn)介關(guān)于平衡記分卡平衡記分卡的產(chǎn)生背景為什么平衡記分卡是一種新的管理思想平衡記分卡的理論局限性平衡記分卡的應(yīng)用誤區(qū)平衡記分卡在中國(guó)大學(xué)國(guó)際商學(xué)院企業(yè)管理高級(jí)管理學(xué)羅伯特·卡普蘭（RobertS.Kapland）主要成果：平衡計(jì)分卡和作業(yè)成本法現(xiàn)執(zhí)教于哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)專業(yè)之MarvinBower教席擔(dān)任哈佛教職長(zhǎng)達(dá)18年，之前他曾執(zhí)教于卡耐基-梅隆大學(xué)管理學(xué)研究生院(GSIA)達(dá)16年之久，其中1977-1983年任該研究生院主任

大學(xué)國(guó)際商學(xué)院企業(yè)管理高級(jí)管理學(xué)羅伯特·卡普蘭（RobertS.Kapland）獲麻省理工學(xué)院電子工程學(xué)士和碩士學(xué)位，以及康奈爾大學(xué)運(yùn)營(yíng)研究博士學(xué)位，1994年，獲德國(guó)斯圖加特大學(xué)榮譽(yù)博士學(xué)位先后出版10本專著，最近的著作包括：《戰(zhàn)略中心型組織：使用平潤(rùn)與業(yè)績(jī)的成本與效果》，《平衡計(jì)分卡：變戰(zhàn)略為行動(dòng)》，《聚焦于采納平衡記分卡的企業(yè)如何在新的商業(yè)環(huán)境中成長(zhǎng)》等。大學(xué)國(guó)際商學(xué)院企業(yè)管理高級(jí)管理學(xué)羅伯特·卡普蘭（RobertS.Kapland）發(fā)表120余篇文章，其中10篇發(fā)表于《哈佛商業(yè)評(píng)論》。最近在《哈佛商業(yè)評(píng)論》中發(fā)表的文章包括：《戰(zhàn)略出了問(wèn)題？畫(huà)出你的戰(zhàn)略地圖！》、《使用平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》、《整合成本系統(tǒng)的未來(lái)前景和過(guò)往失誤》為數(shù)十個(gè)組織提供業(yè)績(jī)管理和成本管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)方面的咨詢，并就這些主題在世界各地舉辦講座。擔(dān)任平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)主席大學(xué)國(guó)際商學(xué)院企業(yè)管理高級(jí)管理學(xué)戴維·諾頓（DavidP.Norton）復(fù)興方案國(guó)際咨詢企業(yè)總裁平衡計(jì)分卡合作者公司(/)的兩位創(chuàng)始人之一，總裁。該公司位于美國(guó)波士頓，致力于在世界范圍內(nèi)推廣平衡計(jì)分卡的理念、應(yīng)用、擴(kuò)展和整合，同時(shí)也為平衡計(jì)分卡的應(yīng)用者提供服務(wù)。大學(xué)國(guó)際商學(xué)院企業(yè)管理高級(jí)管理學(xué)作業(yè)成本法和平衡計(jì)分卡

羅伯特·卡普蘭在1986年出版的《失去關(guān)聯(lián)性：管理會(huì)計(jì)的興衰》(Relevance

Lost:

The

Rise

and

Fall

of

Management

Accounting)一書(shū)中，指出全世界公司組織當(dāng)時(shí)使用的管理會(huì)計(jì)體系中存在兩大缺陷。首先，標(biāo)準(zhǔn)的成本體系在將間接成本和支持成本（管理費(fèi)用）分?jǐn)偟絾蝹€(gè)的產(chǎn)品、服務(wù)和客戶時(shí)難以發(fā)揮作用。這樣的錯(cuò)誤分?jǐn)倳?huì)在對(duì)單個(gè)產(chǎn)品和客戶的利潤(rùn)水平進(jìn)行衡量時(shí)造成嚴(yán)重偏差。其次，傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)衡量體系僅僅關(guān)注財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)，而沒(méi)有衡量那些驅(qū)動(dòng)未來(lái)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。作業(yè)成本管理和平衡計(jì)分卡分別解決第一和第二個(gè)問(wèn)題。作業(yè)成本法和平衡計(jì)分卡實(shí)際上是兩種非常不同但卻互補(bǔ)的工具。前者關(guān)注的是生產(chǎn)和為客戶提供產(chǎn)品與服務(wù)等作業(yè)活動(dòng)的成本，后者關(guān)注的是公司組織如何通過(guò)活動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值。

大學(xué)國(guó)際商學(xué)院企業(yè)管理高級(jí)管理學(xué)關(guān)于平衡計(jì)分卡《哈佛商業(yè)評(píng)論》在慶祝創(chuàng)刊80周年華誕之際，隆重評(píng)選推出了“過(guò)去八十年來(lái)最具影響力的十大管理理念”，現(xiàn)任哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力教授羅伯特?卡普蘭和其同事戴維?諾頓教授發(fā)明的平衡計(jì)分卡(BalanceScoreCard，簡(jiǎn)稱BSC)名列第二。根據(jù)權(quán)威調(diào)查顯示，世界500強(qiáng)中有80%的企業(yè)在應(yīng)用BSC。大學(xué)國(guó)際商學(xué)院企業(yè)管理高級(jí)管理學(xué)

平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略績(jī)效管理及評(píng)價(jià)工具，主要從四個(gè)重要方面來(lái)衡量企業(yè)：財(cái)務(wù)層面：企業(yè)應(yīng)針對(duì)其所處的生命周期的不同階段，即成長(zhǎng)期、維持期、收獲期，采用不同的財(cái)務(wù)策略，并配合三個(gè)財(cái)務(wù)性主題，即收入增長(zhǎng)與組合、降低成本/提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)利用/投資策略，決定恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)衡量指標(biāo)。什么是平衡記分卡？大學(xué)國(guó)際商學(xué)院企業(yè)管理高級(jí)管理學(xué)什么是平衡記分卡？顧客層面：企業(yè)應(yīng)先找出市場(chǎng)和特定顧客，將顧客層面的核心衡量組（coremeasurementgroup，包含市場(chǎng)占有率、現(xiàn)有顧客的保持、新顧客的獲得、顧客滿意度、顧客對(duì)公司獲利能力的影響等五大方面）與目標(biāo)市場(chǎng)/顧客結(jié)合，并找出及衡量企業(yè)顧客層面的價(jià)值主題（customervalueproposition），即企業(yè)透過(guò)其產(chǎn)品及服務(wù)所提供的特性，包括產(chǎn)品/服務(wù)屬性、形象及聲譽(yù)、顧客關(guān)系屬性等，以建立目標(biāo)市場(chǎng)/顧客對(duì)該企業(yè)的忠誠(chéng)度和滿意度。大學(xué)國(guó)際商學(xué)院企業(yè)管理高級(jí)管理學(xué)什么是平衡記分卡？?jī)?nèi)部流程層面：為滿足股東及目標(biāo)顧客的期望，企業(yè)必須確認(rèn)其創(chuàng)造價(jià)值的程序，以有效運(yùn)用有限的資源，平衡記分卡所建議的完整內(nèi)部程序價(jià)值鏈包括創(chuàng)新程序、經(jīng)營(yíng)程序、售后服務(wù)程序。學(xué)習(xí)與創(chuàng)新層面：包括有關(guān)員工的核心衡量及特定情境驅(qū)動(dòng)因素的衡量（situation-specificdrivers）。核心衡量包括員工滿意度、員工保持率、員工生產(chǎn)效率；而特定情境驅(qū)動(dòng)因素的衡量，是指為達(dá)成上述的核心衡量，公司應(yīng)針對(duì)員工的能力、技術(shù)基礎(chǔ)建設(shè)及引導(dǎo)員工行動(dòng)的氛圍等的衡量。羅伯特·卡普蘭，“BSC是一種革命性的評(píng)估和管理工具”大學(xué)國(guó)際商學(xué)院企業(yè)管理高級(jí)管理學(xué)什么是平衡記分卡？卡普蘭和諾頓認(rèn)為，根據(jù)前述四個(gè)層面，分別設(shè)計(jì)適量的績(jī)效衡量指標(biāo)，可以提供公司經(jīng)營(yíng)所需的信息，又不會(huì)使信息太過(guò)于復(fù)雜而失去效用，另外可彌補(bǔ)傳統(tǒng)績(jī)效測(cè)評(píng)的不足，也可促進(jìn)戰(zhàn)略及愿景的實(shí)現(xiàn)。大學(xué)國(guó)際商學(xué)院企業(yè)管理高級(jí)管理學(xué)什么是平衡記分卡？稱為平衡記分卡的原因，可從四個(gè)方面來(lái)看：（a）在長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間；（b）在外部計(jì)量——股東和客戶——和關(guān)鍵生產(chǎn)的內(nèi)部計(jì)量間；（c）在所要求的結(jié)果和這些結(jié)果的執(zhí)行動(dòng)因間；（d）在強(qiáng)調(diào)客觀性測(cè)量和強(qiáng)調(diào)主觀性測(cè)量之間保持平衡。大學(xué)國(guó)際商學(xué)院企業(yè)管理高級(jí)管理學(xué)BSC化戰(zhàn)略為營(yíng)運(yùn)的框架大學(xué)國(guó)際商學(xué)院企業(yè)管理高級(jí)管理學(xué)平衡記分卡產(chǎn)生的背景企業(yè)從工業(yè)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)為信息時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)成為企業(yè)在今天和明天的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中取得成功的關(guān)鍵因素；20年代80年代中期，美國(guó)不斷引進(jìn)來(lái)自日本的管理新方法，如全面質(zhì)量管理（TQM）、雇員授權(quán)等，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)體系無(wú)法量化企業(yè)在采用這些管理新方法之后能力的提高。大學(xué)國(guó)際商學(xué)院企業(yè)管理高級(jí)管理學(xué)平衡記分卡理論的形成（1）

1990年，咨詢公司KPMG的研究機(jī)構(gòu)NolanNorton研究所發(fā)起了一個(gè)研究項(xiàng)目，名叫”未來(lái)的組織績(jī)效評(píng)估方法”。該項(xiàng)目基于這樣一種理念：過(guò)去企業(yè)中主要基于財(cái)務(wù)指標(biāo)的績(jī)效評(píng)估方法，已不能滿足時(shí)代的需求；過(guò)分依賴概括性的財(cái)務(wù)指標(biāo)，會(huì)破環(huán)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力。NolanNorton研究所的負(fù)責(zé)人戴維·諾頓(DavidNorton)親自負(fù)責(zé)該項(xiàng)目，并邀請(qǐng)了來(lái)自學(xué)術(shù)界的羅伯特·卡普蘭(RobertKaplan)，以及來(lái)自制造、服務(wù)、重工業(yè)和高科技行業(yè)的12家企業(yè)代表。大學(xué)國(guó)際商學(xué)院企業(yè)管理高級(jí)管理學(xué)平衡記分卡理論的形成（2）

項(xiàng)目組收集了當(dāng)時(shí)企業(yè)界正在嘗試的一些新的績(jī)效評(píng)估方法，其中Analog設(shè)備公司發(fā)明的名為“企業(yè)記分卡”(CorporateScorecard)的績(jī)效評(píng)估方法引起了大家的興趣?！捌髽I(yè)記分卡”中除了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還包括了交貨時(shí)間、產(chǎn)品質(zhì)量、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等非財(cái)務(wù)指標(biāo)。于是，又邀請(qǐng)了Analog設(shè)備公司的相應(yīng)副總裁加入了項(xiàng)目研討。經(jīng)過(guò)項(xiàng)目組的反復(fù)研討，記分卡的內(nèi)容逐漸擴(kuò)大，最終歸結(jié)為四個(gè)構(gòu)面：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，從而形成一套新的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，稱為“平衡記分卡”。幾位項(xiàng)目組的成員將平衡記分卡的思想帶回企業(yè)中進(jìn)行實(shí)踐，并向項(xiàng)目組匯報(bào)了平衡記分卡在企業(yè)中的接受程度、有哪些應(yīng)用機(jī)會(huì)、遇到的困難等。大學(xué)國(guó)際商學(xué)院企業(yè)管理高級(jí)管理學(xué)平衡記分卡理論的形成（3）

在總結(jié)研究成果和企業(yè)實(shí)踐的基礎(chǔ)上，戴維·諾頓和羅伯特·卡普蘭于1992在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表了第一篇關(guān)于平衡記分卡的文章“平衡記分卡：驅(qū)動(dòng)績(jī)效的度量”(ThebalancedScorecard:Measuresthatdriveperformance)。

文章發(fā)表后，在企業(yè)界引起了重大反響，許多企業(yè)開(kāi)始引入平衡記分卡。其中Rockwater和FMC公司在平衡記分卡的實(shí)踐中，提出了一個(gè)重要觀點(diǎn)：績(jī)效評(píng)估指標(biāo)必須與公司戰(zhàn)略一致。大多數(shù)企業(yè)往往致力于現(xiàn)有流程的優(yōu)化，如強(qiáng)化責(zé)任、降低成本、縮短時(shí)間等；但是往往忽視那些戰(zhàn)略性的流程：那些必須表現(xiàn)優(yōu)異才能導(dǎo)致戰(zhàn)略成功的流程，特別是一些創(chuàng)新性的流程。大學(xué)國(guó)際商學(xué)院企業(yè)管理高級(jí)管理學(xué)平衡記分卡理論的形成（4）

因此，平衡記分卡必須表達(dá)公司戰(zhàn)略，作為公司的“戰(zhàn)略地圖”，是公司戰(zhàn)略的表述、澄清和溝通工具?；谶@點(diǎn)認(rèn)識(shí)，戴維·諾頓和羅伯特·卡普蘭于1993在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表了第二篇文章“平衡記分卡的實(shí)踐”(Puttingthebalancedscorecardtowork)。1993年，大衛(wèi)·諾頓出任一家咨詢公司的CEO，專門致力于推行平衡記分卡。通過(guò)實(shí)踐認(rèn)識(shí)到：平衡記分卡還可以成為一種戰(zhàn)略管理工具，可以基于平衡記分卡建立重要的管理流程，如計(jì)劃預(yù)算、資源配置、薪酬激勵(lì)、反饋和學(xué)習(xí)等，進(jìn)行整合績(jī)效管理?？偨Y(jié)這些經(jīng)驗(yàn)，戴維·諾頓和羅伯特·卡普蘭于1996在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表了第三篇文章"作為戰(zhàn)略管理工具使用的平衡計(jì)分卡"(Usingthebalancedscorecardasastrategicmanagementsystem)。大學(xué)國(guó)際商學(xué)院企業(yè)管理高級(jí)管理學(xué)平衡記分卡理論的形成（5）

以上三篇文章逐步深化了平衡記分卡的思想，豐富和擴(kuò)充了平衡記分卡的功能：從一種更全面的績(jī)效評(píng)估工具，到戰(zhàn)略表述工具，到最終的完整的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。當(dāng)然，伴隨企業(yè)的實(shí)踐，平衡記分卡還處于不斷的完善之中；甚至，平衡記分卡的一些基本假設(shè)還遭受質(zhì)疑。畢竟，企業(yè)管理沒(méi)有靈丹妙藥，沒(méi)有放之四海皆準(zhǔn)的真理。

大學(xué)國(guó)際商學(xué)院企業(yè)管理高級(jí)管理學(xué)平衡記分卡的特點(diǎn)平衡記分卡以追求顧客滿意度為基本導(dǎo)向，要求經(jīng)理人采取顧客觀點(diǎn)來(lái)界定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。平衡記分卡將績(jī)效評(píng)估提升到策略層次，要求組織的高階管理者必須參與標(biāo)準(zhǔn)的訂定和衡量結(jié)果的詮釋與決策。平衡記分卡采取整體觀點(diǎn)考慮績(jī)效，打破傳統(tǒng)的功能部門觀點(diǎn)，不僅為了避免不同功能間的本位主義，而且藉此消除由于部門觀點(diǎn)所造成的繁復(fù)而多余的活動(dòng)。平衡記分卡更進(jìn)一步擴(kuò)大到不同組織間價(jià)值活動(dòng)鏈的整合，這樣才能配合目前所謂「供應(yīng)鏈」（supplychain）或「依訂單生產(chǎn)」（build-to-order,BTO）的趨勢(shì)。大學(xué)國(guó)際商學(xué)院企業(yè)管理高級(jí)管理學(xué)平衡記分卡與傳統(tǒng)評(píng)估指標(biāo)的區(qū)別傳統(tǒng)評(píng)估指標(biāo)傳統(tǒng)評(píng)估指標(biāo)評(píng)價(jià)的是局部活動(dòng)，這些局部性的評(píng)估指標(biāo)是由下而上產(chǎn)生的；傳統(tǒng)評(píng)估指標(biāo)只能報(bào)告上期發(fā)生的情況，不能告訴經(jīng)理下一期怎樣改善業(yè)績(jī)；財(cái)務(wù)性指標(biāo)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部性而非外部性，將實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)相比，而非與競(jìng)爭(zhēng)者相比。平衡記分卡平衡記分卡評(píng)估指標(biāo)來(lái)源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)需要；平衡記分卡則可充當(dāng)公司當(dāng)前及未來(lái)成功的基石；平衡記分卡從四種維度得出的資訊，可使?fàn)I業(yè)收入等外部評(píng)估指標(biāo)與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等內(nèi)部評(píng)估指標(biāo)之間達(dá)到平衡。大學(xué)國(guó)際商學(xué)院企業(yè)管理高級(jí)管理學(xué)平衡記分卡與傳統(tǒng)評(píng)估指標(biāo)的區(qū)別顧客內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與創(chuàng)新BSC測(cè)評(píng)財(cái)務(wù)指標(biāo)短期財(cái)務(wù)績(jī)效提升傳統(tǒng)的測(cè)評(píng)體系企業(yè)整體的提升大學(xué)國(guó)際商學(xué)院企業(yè)管理高級(jí)管理學(xué)為什么平衡記分卡是一種新的管理工具IthinkthatthebreakthroughoftheBalancedScorecardis,thatforthefirsttimeanorganizationhasawaythatitcandescribeitsstrategybecauseitallowsyoutodealwithnon-financialfactors-theintangibleassets-andtoshowhowthosearebeingtiedtofinancialoutcomes.Andonceyoudescribeit,youcanmanageit.

——DavidP.Norton大學(xué)國(guó)際商學(xué)院企業(yè)管理高級(jí)管理學(xué)平衡記分卡的理論局限性？平衡計(jì)分卡作為一種“多元化的目標(biāo)管理方法”在繼承了傳統(tǒng)的目標(biāo)管理方法的優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)也繼承了其缺點(diǎn)。例如，在公司的經(jīng)營(yíng)環(huán)境不穩(wěn)定的情況下，或者公司自身對(duì)自己所在的市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)不甚了解的情況下，在應(yīng)用平衡計(jì)分卡技術(shù)的過(guò)程中，公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)以及通過(guò)逐層分解得到的員工個(gè)人目標(biāo)的設(shè)定本身就是一個(gè)難以解決的問(wèn)題。顯然，目標(biāo)本身是否達(dá)成并沒(méi)有多大的價(jià)值，因?yàn)槠渲猩婕暗侥繕?biāo)水平設(shè)定是否恰當(dāng)?shù)膯?wèn)題。大學(xué)國(guó)際商學(xué)院企業(yè)管理高級(jí)管理學(xué)平衡記分卡的應(yīng)用誤區(qū)

“計(jì)分卡”，它應(yīng)當(dāng)成為戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中提醒企業(yè)不要偏離既定方向和速度的“儀表盤”，而不是最終目的，從實(shí)踐來(lái)看，企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的過(guò)程中可能產(chǎn)生的誤區(qū)包括：所有的企業(yè)都可以實(shí)施平衡計(jì)分卡所有股東的追求都是平衡的

企業(yè)發(fā)展的任何階段都應(yīng)追求平衡大學(xué)國(guó)際商學(xué)院企業(yè)管理高級(jí)管理學(xué)平衡記分卡的應(yīng)用誤區(qū)重評(píng)估，輕戰(zhàn)略沒(méi)有戰(zhàn)略就不能實(shí)施平衡計(jì)分卡平衡就是將原有的業(yè)績(jī)指標(biāo)一分為四

人人平衡才是真正的平衡“將分解進(jìn)行到底”

要用專門的溝通方案來(lái)配合平衡計(jì)分卡的實(shí)施

大學(xué)國(guó)際商學(xué)院企業(yè)管理高級(jí)管理學(xué)平衡記分卡的未來(lái)發(fā)展方向繼續(xù)研究什么情況下實(shí)施平衡計(jì)分卡會(huì)帶來(lái)成功，什么條件會(huì)導(dǎo)致失敗。研究導(dǎo)致它失敗的因素，以便在今后執(zhí)行的過(guò)程中避免出現(xiàn)類似的情況。研究如何激發(fā)高層管理人員對(duì)這一有效的新方法的認(rèn)識(shí)、承諾和投入，以幫助企業(yè)組織實(shí)現(xiàn)更好的業(yè)績(jī)。這是企業(yè)組織中實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)面臨的最大問(wèn)題。繼續(xù)致力于改進(jìn)平衡計(jì)分