百年企業(yè)如何管理

百年企業(yè)如何管理百年企業(yè)成于治理

百年企業(yè)是個(gè)常說(shuō)常新的話題，如同專門多人都想長(zhǎng)命百歲一樣，成為百年企業(yè)也同樣是個(gè)美好的愿望。

國(guó)外不乏百年企業(yè)的優(yōu)秀范例，但中國(guó)企業(yè)的內(nèi)在基因、成長(zhǎng)環(huán)境以及歷史傳承同國(guó)外企業(yè)不具可比性，完全的拿來(lái)主義是行不通的。但有一點(diǎn)是值得中國(guó)企業(yè)注意的，一個(gè)企業(yè)假如實(shí)現(xiàn)可連續(xù)進(jìn)展必須有一套專門切合實(shí)際的治理思想和工具?；蛟S有了這些并不能保證企業(yè)想活多久就活多久，但假如沒(méi)有的話，十有八九會(huì)夭折。

誠(chéng)如治理學(xué)家伊查克·艾迪思所言，治理的本質(zhì)并不是營(yíng)造一個(gè)全然沒(méi)有“問(wèn)題”的環(huán)境，而是引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)入既富有靈活性，又具有操縱力的盛年。成功治理的關(guān)鍵并不是排除所有的問(wèn)題，而是把注意力集中到企業(yè)目前的生命時(shí)期所存在的問(wèn)題上，如此企業(yè)就能成長(zhǎng)并成熟起來(lái)，去面對(duì)下一個(gè)生命時(shí)期的問(wèn)題。

（不管是張?jiān)＃琅f吳裕泰、同仁堂，留下來(lái)的不僅僅是一個(gè)品牌或字號(hào)，還有企業(yè)不死的精神）

成為百年企業(yè)需要連續(xù)努力

英國(guó)就有一個(gè)300年俱樂(lè)部，只吸取300歲以上的公司為會(huì)員。世界上不乏高壽的跨國(guó)公司，如瑞典得斯托拉造紙和化學(xué)公司，始建于13世紀(jì)，日本的住友集團(tuán)已有100余年的光輝歷史，美國(guó)的杜邦公司已近200歲，英國(guó)的皮爾金頓已領(lǐng)風(fēng)騷171年……

美國(guó)聞名的智囊公司——蘭德公司花費(fèi)了20年的時(shí)刻跟蹤世界500家大公司，發(fā)覺(jué)百年不衰的企業(yè)具有一個(gè)共同的特點(diǎn)，確實(shí)是樹立了超越利潤(rùn)的社會(huì)目標(biāo)，不以利潤(rùn)為唯獨(dú)追求目標(biāo)。具體包括三條原則：一是人的價(jià)值高于物的價(jià)值；二是共同的價(jià)值高于個(gè)人的價(jià)值；三是客戶價(jià)值和社會(huì)價(jià)值高于企業(yè)的生產(chǎn)價(jià)值和利潤(rùn)價(jià)值。這說(shuō)明，那些能夠連續(xù)成長(zhǎng)的公司，盡管它們的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和實(shí)踐活動(dòng)總是不斷地適應(yīng)著變化的外部世界，卻始終保持著穩(wěn)固不變的超越利潤(rùn)最大化的核心價(jià)值觀和差不多目標(biāo)。

但成為百年企業(yè)是件專門困難的事。

美國(guó)《財(cái)寶》雜志刊登的有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，美國(guó)大約有62%的企業(yè)壽命不超過(guò)5年，只有2%的企業(yè)能存活50年，中小企業(yè)平均壽命不到7年，大企業(yè)平均壽命不足40年；一樣的跨國(guó)公司平均壽命10-12年；世界500強(qiáng)企業(yè)平均壽命40-42年，1000強(qiáng)平均壽命30年。日本《日經(jīng)實(shí)業(yè)》的調(diào)查顯示，企業(yè)的平均壽命為30年。

美國(guó)波士頓咨詢公司對(duì)《幸福》雜志世界500強(qiáng)企業(yè)的研究證明，20世紀(jì)50年代的500強(qiáng)企業(yè)在90年代近1／2消逝，而70年代所列的500強(qiáng)企業(yè)在90年代有1／3消逝。

對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，“百年”只是代表了一種象征性的時(shí)刻尺度，其內(nèi)在折射出的是做“百年企業(yè)”的妄圖、向往、決心和考慮問(wèn)題的尺度。

有資料顯示，我國(guó)的集團(tuán)公司平均壽命7-8年，小企業(yè)的平均壽命2.9年。我國(guó)每年近100萬(wàn)家企業(yè)倒閉。據(jù)了解，2000年的“中國(guó)大陸富豪榜”，前50位的富豪還有29位留在2002年的排行榜上，而1999年的前50位首富中，只有9位還在2002年的排行榜上。

改日靠猜、進(jìn)展靠賭、運(yùn)行靠蒙；工作忙碌、思路茫然、擴(kuò)張盲目，這“決策三靠”、“運(yùn)作三mang”是中國(guó)企業(yè)進(jìn)展的真實(shí)寫照。愛(ài)多、秦池、紅高粱等眾多企業(yè)的短命夭折留給我們多少深思和教訓(xùn)。什么緣故中國(guó)企業(yè)進(jìn)展到一定程度，各種問(wèn)題就會(huì)集中爆發(fā)？時(shí)下一些民營(yíng)企業(yè)老總被殺、國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人被抓，其緣故又有多少是外部環(huán)境不健全？又有多少是因?yàn)檎魏徒?jīng)濟(jì)的界限不清晰？還有多少是因?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)失策和治理紛亂？

美國(guó)治理大師伊查克·艾迪思?xì)v經(jīng)30余年對(duì)企業(yè)實(shí)踐、研究和分析，把企業(yè)的生命周期分為孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、盛年期、穩(wěn)固期、貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡期十大時(shí)期。目前我們的企業(yè)大都處在嬰兒期、學(xué)步期、青春期，如何步入盛年還有專門艱巨的路要走。

北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院院長(zhǎng)、北大經(jīng)濟(jì)研究所所長(zhǎng)劉偉，把中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的“青春期表現(xiàn)”概括為四句話：一個(gè)是過(guò)高的增長(zhǎng)欲。這種傳奇式的增長(zhǎng)欲，把企業(yè)置于高風(fēng)險(xiǎn)；第二是盲目多元化。搞多元化使民營(yíng)企業(yè)進(jìn)展快，然而犯錯(cuò)誤也快；第三是產(chǎn)業(yè)的空心化。專門多民營(yíng)企業(yè)實(shí)際上沒(méi)有什么產(chǎn)品；第四是行為的政治化。

新華信治理顧問(wèn)董事長(zhǎng)趙民，將改革開放20多年里中國(guó)的國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者——國(guó)有企業(yè)家，分為三代。

第一代國(guó)有企業(yè)家從1984年起到1992年鄧小平南巡前，由于當(dāng)時(shí)大量國(guó)企的廠長(zhǎng)、經(jīng)理來(lái)自“總工程師”這一崗位，因此稱第一代國(guó)企的企業(yè)家為“總工型”企業(yè)家；從1992年到2000年這段時(shí)刻，國(guó)有企業(yè)的興衰、旺敗要緊在治理力度上，因此把第二時(shí)期的國(guó)有企業(yè)的企業(yè)家稱之為“總裁型”企業(yè)家；2000年至2002年這3年的第三代國(guó)有企業(yè)家們，稱為“股權(quán)型”國(guó)有企業(yè)家。至此，通過(guò)18年前后三代人的堅(jiān)持不懈的努力，我們的國(guó)有企業(yè)家終于爭(zhēng)取到了民營(yíng)企業(yè)家天然擁有的經(jīng)營(yíng)治理權(quán)、董事會(huì)決策權(quán)和股東分紅權(quán)。

趙民慨嘆，作為中國(guó)的國(guó)有企業(yè)家們，事實(shí)上是多么的不容易。不要說(shuō)進(jìn)展不容易，能生存下來(lái)，確實(shí)是勝利——看一下歷經(jīng)十多年而生存下來(lái)的國(guó)有企業(yè)家，有多少比例？而凡是生存下來(lái)的，都嘗到了股權(quán)的甜頭。因此說(shuō)，對(duì)國(guó)有企業(yè)家而言，生存，就意味著成功。

不管在歷史上依舊在現(xiàn)實(shí)中，中國(guó)企業(yè)家都跳不出一個(gè)“怪圈”：成功的商人或者想直截了當(dāng)參政走仕途，因而形成官商文化；或者想附庸風(fēng)雅進(jìn)學(xué)界，因而形成儒商文化，只有缺乏獨(dú)立的商業(yè)或商人價(jià)值觀，看起來(lái)商家的社會(huì)價(jià)值只能表達(dá)在商家本職之外。有學(xué)者斷言，那個(gè)問(wèn)題不解決，就不可能形成優(yōu)秀的商家階層，專門是難以使優(yōu)秀的商業(yè)理念世代傳承。

此百年非彼百年

假如讓時(shí)刻停在現(xiàn)在此刻，那么與前100年在進(jìn)展速度、節(jié)奏、科技水平、知識(shí)信息的爆發(fā)量上都不能同日而語(yǔ)，后100年成就可能抵得上過(guò)去200、300年，后20年的成果可能就抵得上過(guò)去的100年。關(guān)于中國(guó)企業(yè)而言，現(xiàn)在此刻談?wù)摪倌甓嗌儆行┥菡劇?/p>

（不管是ups、柯達(dá)依舊福特，他們的共同之處確實(shí)是樹立了超越利潤(rùn)的社會(huì)目標(biāo)）

現(xiàn)在世界進(jìn)入了急劇變化的“無(wú)邊界的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代”，變是惟一不變的真理。信息不再等于決策的質(zhì)量，在10年或者5年之前，經(jīng)理人員會(huì)感到專門缺乏信息。因此，信息工作的任何改善都將趕忙提高將要進(jìn)行的決策的質(zhì)量。從某種意義上說(shuō)，信息本身確實(shí)是決策。而今天，信息像潮水一樣涌來(lái)，你決策的質(zhì)量并不是由你所獲得的信息質(zhì)量來(lái)決定的，而是由你的思維方式和你摸索問(wèn)題的深度、廣度來(lái)決定的。

以后不再是確定的，外部環(huán)境的迅速變化，使得企業(yè)家們?nèi)缏谋”菏袌?chǎng)再也不像往常那樣，以后的進(jìn)展變化幾乎能夠被準(zhǔn)確地預(yù)知，格局能夠在較長(zhǎng)的時(shí)刻內(nèi)保持差不多穩(wěn)固，過(guò)去，我們用5年的時(shí)刻來(lái)調(diào)整我們的戰(zhàn)略，而今天我們只能用一年、一個(gè)月，甚至更短。

事實(shí)上，成為百年本身并不是目的，比如有家百年包子老店，每天它都只加工和銷售20籠屜包子，多一個(gè)也不賣，不像麥當(dāng)勞一樣到處去開連鎖店，如此的企業(yè)是有連續(xù)但沒(méi)成長(zhǎng)，即使能長(zhǎng)命百歲，其意義也實(shí)在寥寥。

企業(yè)長(zhǎng)壽的意義一直是治理界爭(zhēng)辯的，時(shí)至今日，有些理論家仍認(rèn)為，在一個(gè)微軟能在20多年間積存起90億美元財(cái)寶的時(shí)代里，企業(yè)應(yīng)當(dāng)迅速成長(zhǎng)、迅速完成自己的歷史使命，然后迅速地被取代。

值得推崇的是那些不斷創(chuàng)新的“學(xué)習(xí)型”企業(yè)，這些企業(yè)強(qiáng)調(diào)“學(xué)習(xí)＋鼓舞”，不但使人勤奮工作，而且更注意使人“更聰慧地工作”。它以增強(qiáng)企業(yè)的學(xué)習(xí)力為核心，提高群體智商，使職員活出生命的意義，自我超越，不斷創(chuàng)新，達(dá)到企業(yè)財(cái)寶速增、服務(wù)超值的目標(biāo)。

就好比討論人活多長(zhǎng)最好并不重要一樣，重要的是在有生之年做了些什么。同樣，企業(yè)家們關(guān)懷的是，在或長(zhǎng)或短的壽命周期之內(nèi)自己應(yīng)該做些什么，企業(yè)應(yīng)該做些什么？說(shuō)到底，這確實(shí)是使命感的問(wèn)題了。企業(yè)家的使命，不確實(shí)是盡全力使企業(yè)能夠活得更長(zhǎng)、活得更健康和有意義嗎？

治理的本質(zhì)是人

中國(guó)企業(yè)治理中盛行“唯物論”，認(rèn)為治理只是涉及組織中有關(guān)成本、預(yù)算、財(cái)務(wù)、質(zhì)量等等與“物”有關(guān)的方面，不明白治理第一是人的治理，進(jìn)而明白人的治理不僅僅表達(dá)在一切治理活動(dòng)差不多上圍繞著人來(lái)進(jìn)行，并通過(guò)人來(lái)實(shí)現(xiàn)，而且從更本質(zhì)的意義上講，人不僅是治理的手段和載體，同時(shí)也是治理的最終目的。

《長(zhǎng)壽公司》的作者阿里·德赫斯尖銳地指出，治理機(jī)器確信要比治理人員容易一些?，F(xiàn)在我們碰到的問(wèn)題，在于越來(lái)越多的現(xiàn)代公司更需要以人為本，而不像過(guò)去那些鋼鐵廠，甚至汽車廠，為了獲得成功而更多地需要依靠其資產(chǎn)。與此同時(shí)，假如留心看一看“財(cái)寶500強(qiáng)”，自然能夠發(fā)覺(jué)，新的贏家?guī)缀蹩偸悄切┎](méi)有太多資產(chǎn)，但卻完全以人為本的公司。人際關(guān)系是全然，確信也是人員治理的重要特點(diǎn)之一。你不可能只在資源的基礎(chǔ)上，或者只依照某個(gè)數(shù)學(xué)公式去經(jīng)營(yíng)公司，從事商業(yè)活動(dòng)。要明白，這全然是不可能的。公司，從其本質(zhì)上講，是由個(gè)人組成的團(tuán)體，它也是依照法律而成立的財(cái)務(wù)團(tuán)體。商務(wù)教育者及許多商務(wù)顧問(wèn)看起來(lái)不記得了他們對(duì)客戶所提出的忠告。事實(shí)上，所有公司的經(jīng)營(yíng)者們，都應(yīng)當(dāng)清醒地認(rèn)識(shí)到，他們應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)以人為本，把自己的公司經(jīng)營(yíng)成一個(gè)上下通力合作的工作團(tuán)體。

在《基業(yè)長(zhǎng)青》一書中有一個(gè)案例：當(dāng)一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)的總裁被問(wèn)到，假如接到一個(gè)明顯不合理的退貨投訴，你的銷售員會(huì)如何處理，會(huì)給那個(gè)顧客退貨嗎？總裁回答道，我不明白會(huì)可不能退貨，但我明白他一定會(huì)以令客戶中意的方式來(lái)解決。這確實(shí)是實(shí)行文化治理的結(jié)果，在沒(méi)有規(guī)定，沒(méi)有參考時(shí)，文化起著決定性作用。制度只告訴我們不做什么，而只有文化才能夠真正告訴我們?cè)撟鍪裁础?/p>

打造生態(tài)和生命系統(tǒng)

中國(guó)企業(yè)所面臨的一個(gè)差不多問(wèn)題是連續(xù)性進(jìn)展問(wèn)題，即企業(yè)做不大、活不長(zhǎng)。許多企業(yè)一夜之間成名，但專門快成為“流星”企業(yè)。從某種意義上講，這些企業(yè)差不多上產(chǎn)品成功型企業(yè)，也確實(shí)是憑借企業(yè)家的膽略和敏捷，抓住中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)展過(guò)程中的某個(gè)機(jī)遇、某個(gè)產(chǎn)品、某個(gè)項(xiàng)目、某種稀缺資源，使企業(yè)迅速做大，但這種靠單一產(chǎn)品、單一稀缺資源、政策機(jī)遇的成功并不等于企業(yè)的成功，更談不上企業(yè)的連續(xù)成功。

有專家指出，企業(yè)要跨過(guò)成功的陷阱，走向連續(xù)成功，必須在文化的層面上解決兩個(gè)差不多問(wèn)題：一是要查找連續(xù)存在的理論依據(jù)，即重新摸索和確立企業(yè)的使命追求、愿景和核心價(jià)值體系；二是企業(yè)家對(duì)企業(yè)的以后進(jìn)展要完成戰(zhàn)略性的系統(tǒng)摸索。

假如盤點(diǎn)我們的企業(yè)家隊(duì)伍，不難從中分出三類，即靠敢打敢拼起家、對(duì)應(yīng)政府政策和利用政府關(guān)系起家、新一代靠穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)扎實(shí)治理起家。我們新一代創(chuàng)業(yè)者盡管比上一代靠敢打敢拼起家和靠政府起家的企業(yè)家具有較高的素養(yǎng)，但同樣缺乏專業(yè)性，也確實(shí)是缺乏“正規(guī)軍編制”的專業(yè)治理體系。這支隊(duì)伍打“游擊戰(zhàn)”能取得較好的成果，然而專門難打贏消滅戰(zhàn)。

要謀求企業(yè)持久的進(jìn)展，必須將之作為一個(gè)生命體來(lái)看待，通過(guò)制造價(jià)值來(lái)實(shí)現(xiàn)其生命的意義，從而獲得存在和進(jìn)展的基礎(chǔ)，并通過(guò)自身各系統(tǒng)的和諧運(yùn)作，使生命能長(zhǎng)久連續(xù)，能夠在較長(zhǎng)的時(shí)刻內(nèi)保持連續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

我們能夠得出如下結(jié)論：企業(yè)的外部環(huán)境是生態(tài)系統(tǒng)，企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境是一個(gè)生命系統(tǒng)，貫