集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)初探

–PAGE4–目錄集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）初探IPD－－集成的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)IPD的核心思想IPD如何解決產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的典型問(wèn)題PDT必須對(duì)市場(chǎng)成功負(fù)責(zé)實(shí)施IPD，產(chǎn)品線是關(guān)鍵

集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）初探51CMM.COM原創(chuàng)作者：田俊國(guó)[2003/03/12]一、IPD背景集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IntegratedProductDevelopment,簡(jiǎn)稱(chēng)IPD）是一套產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的模式、理念與方法。IPD的思想來(lái)源于美國(guó)PRTM公司出版的《產(chǎn)品及生命周期優(yōu)化法》（簡(jiǎn)稱(chēng)PACE——ProductAndCycle-timeExcellence）一書(shū)，該書(shū)中詳細(xì)描述了這種新的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式所包含的各個(gè)方面。最先將IPD付諸實(shí)踐的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，遭遇到了嚴(yán)重的財(cái)政困難，公司銷(xiāo)售收入停止增長(zhǎng)，利潤(rùn)急劇下降。經(jīng)過(guò)分析，IBM發(fā)現(xiàn)他們?cè)谘邪l(fā)費(fèi)用、研發(fā)損失費(fèi)用和產(chǎn)品上市時(shí)間等幾個(gè)方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于業(yè)界最佳。為了重新獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，IBM提出了將產(chǎn)品上市時(shí)間壓縮一半，在不影響產(chǎn)品開(kāi)發(fā)結(jié)果的情況下，將研發(fā)費(fèi)用減少一半的目標(biāo)。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，IBM公司率先應(yīng)用了集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）的方法，在綜合了許多業(yè)界最佳實(shí)踐要素的框架指導(dǎo)下，從流程重整和產(chǎn)品重整兩個(gè)方面來(lái)達(dá)到縮短產(chǎn)品上市時(shí)間、提高產(chǎn)品利潤(rùn)、有效地進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、為顧客和股東提供更大價(jià)值的目標(biāo)。IBM公司實(shí)施IPD的效果不管在財(cái)務(wù)指標(biāo)還是質(zhì)量指標(biāo)上得到驗(yàn)證，最顯著的改進(jìn)在于：1、產(chǎn)品研發(fā)周期顯著縮短；2、產(chǎn)品成本降低；3、研發(fā)費(fèi)用占總收入的比率降低，人均產(chǎn)出率大幅提高；4、產(chǎn)品質(zhì)量普遍提高；5、花費(fèi)在中途廢止項(xiàng)目上的費(fèi)用明現(xiàn)減少；在IBM成功經(jīng)驗(yàn)的影響下，國(guó)內(nèi)外許多高科技公司采用了集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）模式，如美國(guó)波音公司和深圳華為公司等，都取得了較大的成功。實(shí)踐證明，IPD既是一種先進(jìn)思想，也是一種卓越的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式。二、IPD核心思想和框架IPD作為先進(jìn)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)理念，其核心思想概括如下：a)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是一項(xiàng)投資決策。IPD強(qiáng)調(diào)要對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析，并在開(kāi)發(fā)過(guò)程設(shè)置檢查點(diǎn)，通過(guò)階段性評(píng)審來(lái)決定項(xiàng)目是繼續(xù)、暫停、種植還是改變方向。b)基于市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)。IPD強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)分析的創(chuàng)新。為此，IPD把正確定義產(chǎn)品概念、市場(chǎng)需求作為流程的第一步，開(kāi)始就把事情做正確。c)跨部門(mén)、跨系統(tǒng)的協(xié)同。采用跨部門(mén)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT：ProductDevelopmentTeam），通過(guò)有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達(dá)到盡快將產(chǎn)品推向市場(chǎng)的目的。d)異步開(kāi)發(fā)模式，也稱(chēng)并行工程。就是通過(guò)嚴(yán)密的計(jì)劃、準(zhǔn)確的接口設(shè)計(jì)，把原來(lái)的許多后續(xù)活動(dòng)提前進(jìn)行，這樣可以縮短產(chǎn)品上市時(shí)間。e)重用性。采用公用構(gòu)建模塊（CBB：CommonBuildingBlock）提高產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的效率。f)結(jié)構(gòu)化的流程。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的相對(duì)不確定性，要求開(kāi)發(fā)流程在非結(jié)構(gòu)化與過(guò)于結(jié)構(gòu)化之間找到平衡。IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表業(yè)界最佳實(shí)踐的諸多要素。具體包括異步開(kāi)發(fā)與共用基礎(chǔ)模塊、跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目和管道管理、結(jié)構(gòu)化流程、客戶(hù)需求分析（$APPEALS）、優(yōu)化投資組合和衡量標(biāo)準(zhǔn)共七個(gè)方面，IPD框架如下圖所示。異步開(kāi)發(fā)模式的基本思想是將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)在縱向分為不同的層次，如技術(shù)層、子系統(tǒng)層、平臺(tái)層等。不同層次工作由不同的團(tuán)隊(duì)并行地異步開(kāi)發(fā)完成，從而減少下層對(duì)上層工作的制約，每個(gè)層次都直接面向市場(chǎng)。通常，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，由于上層技術(shù)或系統(tǒng)通常依賴(lài)于下層的技術(shù)，因此，開(kāi)發(fā)層次之間的工作具有相互依賴(lài)性，如果一個(gè)層次的工作延遲了，將會(huì)造成整個(gè)時(shí)間的延長(zhǎng)，這是導(dǎo)致產(chǎn)品開(kāi)發(fā)延誤的主要原因。通過(guò)減弱各開(kāi)發(fā)層次間的依賴(lài)關(guān)系，可以實(shí)現(xiàn)所有層次任務(wù)的異步開(kāi)發(fā)。為了實(shí)現(xiàn)異步開(kāi)發(fā)，建立可重用的共用基礎(chǔ)模塊是非常重要的。2、共用基礎(chǔ)模塊共用基礎(chǔ)模塊（CommonBuildingBlocks,CBB）指那些可以在不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間共用的零部件、模塊、技術(shù)及其他相關(guān)的設(shè)計(jì)成果。由于部門(mén)之間共享已有成果的程度很低，隨著產(chǎn)品種類(lèi)的不斷增長(zhǎng)，零部件、支持系統(tǒng)、供應(yīng)商也在持續(xù)增長(zhǎng)，這將導(dǎo)致一系列問(wèn)題。事實(shí)上，不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間，存在許多可以共用的零部件、模塊和技術(shù)，如果產(chǎn)品在開(kāi)發(fā)中盡可能多地采用了這些成熟的共用基礎(chǔ)模塊和技術(shù)，無(wú)疑這一產(chǎn)品的質(zhì)量、進(jìn)度和成本會(huì)得到很好的控制和保證，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)也將大為降低。因此，通過(guò)產(chǎn)品重整，建立CBB數(shù)據(jù)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)、模塊、子系統(tǒng)、零部件在不同產(chǎn)品之間的重用和共享，可以縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期、降低產(chǎn)品成本。CBB策略的實(shí)施需要組織結(jié)構(gòu)和衡量標(biāo)準(zhǔn)的保證。不管是異步開(kāi)發(fā)還是共用基礎(chǔ)模塊的實(shí)現(xiàn)，都需要很高水平的系統(tǒng)劃分和接口標(biāo)準(zhǔn)制訂，需要企業(yè)級(jí)的構(gòu)架師進(jìn)行規(guī)劃。IPD－－集成的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)思捷達(dá)首席咨詢(xún)顧問(wèn)：胡紅衛(wèi)思捷達(dá)高級(jí)咨詢(xún)顧問(wèn)：屠斌飛IPD（IntegratedProductDevelopment）源自于美國(guó)PRTM公司提出的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中的產(chǎn)品及周期優(yōu)化法（縮寫(xiě)為PACE）這一概念，以及其后該公司研發(fā)管理咨詢(xún)專(zhuān)家邁克爾·E·麥克哥拉斯的一部著作《PACE-ProductAndCycle-timeExcellence》。在此基礎(chǔ)上，IBM、波音等公司在實(shí)踐中繼續(xù)加以改進(jìn)和完善，形成了IPD的思想以及一整套的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式和方法。

一、IPD的思想

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)對(duì)企業(yè)越來(lái)越重要，但產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的現(xiàn)狀卻不容樂(lè)觀。PDMAandBooz-Allen&HamiltonSurveys98年的資料顯示，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中，七個(gè)概念中只有一個(gè)成功；50%的新產(chǎn)品失??；66%的CEO對(duì)他們的公司在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上的表現(xiàn)感到失望。

新產(chǎn)品失敗的典型原因包括：

1、沒(méi)有準(zhǔn)確的市場(chǎng)調(diào)研及市場(chǎng)預(yù)測(cè)，開(kāi)發(fā)出來(lái)后根本沒(méi)有市場(chǎng)；

2、設(shè)計(jì)沒(méi)有按照顧客需求，沒(méi)有考慮競(jìng)爭(zhēng)定位，設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致被淘汰出局；

3、技術(shù)上存在障礙，關(guān)鍵技術(shù)無(wú)法突破；

4、成本太高，不可能商品化；

5、更多的情況是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程管理本身的問(wèn)題。如在產(chǎn)品概念和計(jì)劃階段未經(jīng)過(guò)充分考慮就急忙投入詳細(xì)設(shè)計(jì)，導(dǎo)致后期頻繁修改；技術(shù)重用度差，開(kāi)發(fā)效率低下；各部門(mén)之間協(xié)作混亂，產(chǎn)品遲遲推不向市場(chǎng)等等。

IPD正是為了解決以上問(wèn)題。據(jù)統(tǒng)計(jì)，IPD的有效采用和實(shí)施將給企業(yè)帶來(lái)如下好處：

·產(chǎn)品投入市場(chǎng)時(shí)間縮短40-60％；

·產(chǎn)品開(kāi)發(fā)浪費(fèi)減少50-80％；

·產(chǎn)品開(kāi)發(fā)生產(chǎn)力提高25-30％；

·新產(chǎn)品收益百分比增加100％。

思想決定行動(dòng)，行動(dòng)決定結(jié)果。IPD首先是一種管理思想，其思想內(nèi)涵包括：

1、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是一項(xiàng)投資決策。從道理上講，這很容易接受，但操作上卻往往陷入投資陷阱。如企業(yè)負(fù)責(zé)人明知有些在開(kāi)發(fā)過(guò)程中的產(chǎn)品很難在將來(lái)的市場(chǎng)上有所作為，但由于情感的原因難以割舍。更多的情況是，由于缺乏例行的決策評(píng)審，對(duì)投資的新產(chǎn)品沒(méi)有清晰的分析和判斷。針對(duì)這種情況，IPD強(qiáng)調(diào)要對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析，并在開(kāi)發(fā)過(guò)程中通過(guò)階段性評(píng)審來(lái)決定項(xiàng)目是繼續(xù)、停止還是改變方向。

2、基于市場(chǎng)的創(chuàng)新。IPD強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)定位的創(chuàng)新，而不是基于技術(shù)或者功能上的創(chuàng)新。為達(dá)到此目的，IPD把正確定義產(chǎn)品概念、市場(chǎng)需求作為流程的第一步，開(kāi)始就把事情做正確。

3、異步開(kāi)發(fā)模式，也稱(chēng)并行工程。就是通過(guò)嚴(yán)密的計(jì)劃、準(zhǔn)確的接口設(shè)計(jì)，把原來(lái)的許多后續(xù)活動(dòng)提前進(jìn)行，這樣可以縮短產(chǎn)品上市時(shí)間。

4、重用性。采用公用構(gòu)建模塊(CBB:CommonBuildingBlock)提高產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的效率和產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本。

5、跨部門(mén)、跨系統(tǒng)的協(xié)同。采用跨職能的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT），通過(guò)有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達(dá)到盡快將產(chǎn)品推向市場(chǎng)的目的。

6、結(jié)構(gòu)化的流程。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的相對(duì)不確定性，要求開(kāi)發(fā)流程在非結(jié)構(gòu)化（隨意性、無(wú)標(biāo)準(zhǔn)）與過(guò)于結(jié)構(gòu)化（官僚主義、緩慢）之間找到平衡。

二、IPD的關(guān)鍵要素

1、跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)，包括進(jìn)行管理的產(chǎn)品評(píng)審委員會(huì)及具體執(zhí)行開(kāi)發(fā)過(guò)程的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT）。

2、結(jié)構(gòu)化的流程。IPD流程分為6個(gè)階段及4個(gè)主要決策評(píng)審點(diǎn)（DCP），這些階段和決策評(píng)審點(diǎn)由跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行計(jì)劃和管理。6個(gè)階段包括概念、計(jì)劃、開(kāi)發(fā)、驗(yàn)證、發(fā)布及生命周期，每個(gè)階段有其階段性的目標(biāo)、關(guān)注點(diǎn)及需交付的成果。

3、一流的子流程，包括計(jì)劃與控制、階段決策、技術(shù)評(píng)審、以用戶(hù)為中心的設(shè)計(jì)、CBB-重用、文檔管理、質(zhì)量控制、物料管理、軟硬件設(shè)計(jì)、技術(shù)管理及管道管理等。

4、IPD工具：包括業(yè)務(wù)及技術(shù)上的共用工具。

5、考評(píng)：包括團(tuán)隊(duì)和個(gè)人績(jī)效考核兩個(gè)方面：首先是基于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)（ＰＤＴ）的指標(biāo)，如上市時(shí)間（ＴＴＭ）、盈利時(shí)間和公用構(gòu)建模塊（ＣＢＢ）等；其次是基于個(gè)人的指標(biāo)，包括進(jìn)度或計(jì)劃完成率、質(zhì)量、公用構(gòu)建模塊、關(guān)鍵行為指標(biāo)等。

總之，IPD為有效管理這些要素提供了一個(gè)卓越的框架和模式。IPD的核心思想思捷達(dá)顧問(wèn)：屠斌飛（2001/3）IPD是Integrated

Product

Development

的縮寫(xiě)，即“集成的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)”，是新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理的一種模式，它逐漸興起于上個(gè)世紀(jì)的西方企業(yè)。藍(lán)色巨人IBM公司的重新崛起在很大程度上得益于IPD的推行，IPD使IBM的多項(xiàng)研發(fā)指標(biāo)得到了重大改善，如：新產(chǎn)品上市周期的大幅度縮短、研發(fā)資源浪費(fèi)比率的顯著下降等。對(duì)于IT行業(yè)，IPD作為新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理模式堪稱(chēng)最佳實(shí)踐的典范。

IPD的關(guān)鍵要素包括：跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)、結(jié)構(gòu)化的流程、一流的子流程（如：項(xiàng)目計(jì)劃與監(jiān)控、數(shù)據(jù)管理、共用模塊、技術(shù)管理、管道管理等）、基于平衡記分卡的考核體系、IT支持等。它的核心思想主要有：

一、把新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)作為投資決策，并通過(guò)預(yù)算來(lái)管理項(xiàng)目

對(duì)于高科技工業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不但是投資決策，而且是最重要的投資決策。因?yàn)橥度氲牟还馐琴Y金，最重要的還有資源。對(duì)于任何一家企業(yè)，資源總是有限的，選擇了A項(xiàng)目，往往意味著不能選擇B項(xiàng)目和C項(xiàng)目，正確的選擇給企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)，選擇失誤，造成的不僅是資源浪費(fèi)，更可怕的是失去市場(chǎng)機(jī)會(huì)和企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。

IPD對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)行分階段投資，加強(qiáng)階段決策，減少投資失誤，即使失誤，也能使損失降至最低。

二、基于市場(chǎng)來(lái)定義新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的目標(biāo)

不管企業(yè)采用什么樣的策略，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的目的無(wú)非是為了企業(yè)贏利（包括未來(lái)能贏利），所以新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)只能面向當(dāng)前或未來(lái)（能預(yù)見(jiàn)到的未來(lái)）的市場(chǎng)需求。IPD強(qiáng)調(diào)基于市場(chǎng)的創(chuàng)新，為達(dá)此目的，IPD把正確定義產(chǎn)品概念、市場(chǎng)需求作為流程的第一步，著眼于一開(kāi)始就把事情做正確，并且在產(chǎn)品的整個(gè)生命周期都從客戶(hù)的要求出發(fā)制訂有關(guān)計(jì)劃。

三、協(xié)調(diào)高效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

在項(xiàng)目初期即由不同功能部門(mén)共同參與，組成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的跨部門(mén)核心項(xiàng)目小組，由核心小組組長(zhǎng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮。通常核心小組成員包括以下部門(mén)：市場(chǎng)與銷(xiāo)售、研發(fā)、中試、生產(chǎn)、用服、技術(shù)支持、財(cái)務(wù)等。

四、大量采用并行工程

并行工程是縮短新產(chǎn)品上市周期（TTM）的重要手段，它通過(guò)嚴(yán)密的計(jì)劃、準(zhǔn)確的接口設(shè)計(jì)把原來(lái)的許多后繼活動(dòng)提前進(jìn)行。并行工程不光是產(chǎn)品設(shè)計(jì)活動(dòng)的并行展開(kāi)，也包括其它相關(guān)部門(mén)的活動(dòng)。很多企業(yè)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)往往只關(guān)心如何把產(chǎn)品“成功”地開(kāi)發(fā)出來(lái)，而不關(guān)心（至少是在開(kāi)發(fā)階段不關(guān)心）如何及時(shí)地把產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)并銷(xiāo)售出去，這也是影響TTM的重要原因。

五、結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化之間的合理平衡

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是一種創(chuàng)新活動(dòng)，但不是什么都從頭做起，是有限度的創(chuàng)新。IPD流程也是有限度的結(jié)構(gòu)化，它在結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化之間找到了合理的平衡點(diǎn)。這不同于生產(chǎn)流程，理想的生產(chǎn)是拷貝，強(qiáng)調(diào)全程固化的流程以保證產(chǎn)品的一致性。IPD如何解決產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的典型問(wèn)題思捷達(dá)首席咨詢(xún)顧問(wèn)：胡紅衛(wèi)（2003/12）IPD--IntegratedProductDevelopment（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）是一種領(lǐng)先的、成熟的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的管理思想和管理模式。它是根據(jù)大量成功的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理實(shí)踐總結(jié)出來(lái)的，并被大量實(shí)踐證明的高效的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式。從思捷達(dá)公司為多家企業(yè)提供IPD咨詢(xún)的實(shí)踐來(lái)看，IPD確實(shí)能很好地解決企業(yè)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面面臨的突出問(wèn)題。

1、新產(chǎn)品上市后，不適合市場(chǎng)的需求，或者與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力

原因分析：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是以成果為導(dǎo)向，而不是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)不對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)成功負(fù)責(zé)沒(méi)有做好客戶(hù)需求調(diào)研，或者想當(dāng)然地理解客戶(hù)需求"閉門(mén)造車(chē)"式的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)產(chǎn)品沒(méi)有明確的市場(chǎng)定位在開(kāi)發(fā)實(shí)現(xiàn)前沒(méi)有明確定義產(chǎn)品的概念產(chǎn)品沒(méi)有特色和賣(mài)點(diǎn)

IPD解決方案：基于市場(chǎng)的創(chuàng)新，確保產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)對(duì)市場(chǎng)成功負(fù)責(zé)在確定項(xiàng)目任務(wù)書(shū)（charter）時(shí)就明確產(chǎn)品的目標(biāo)客戶(hù)和競(jìng)爭(zhēng)定位良好的市場(chǎng)調(diào)研，從客戶(hù)的角度來(lái)定義需求用$Appeals方法，明確產(chǎn)品對(duì)客戶(hù)的差異化價(jià)值實(shí)施需求管理流程

2、產(chǎn)品投入市場(chǎng)時(shí)間（TTM）過(guò)長(zhǎng)

原因分析：職能部門(mén)直接干預(yù)項(xiàng)目，或者拒絕放棄對(duì)項(xiàng)目的控制，沒(méi)有形成真正的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，協(xié)調(diào)和溝通困難錯(cuò)誤沒(méi)有及時(shí)解決，而是層層放大，導(dǎo)致不斷修改，并加長(zhǎng)了產(chǎn)品測(cè)試和試生產(chǎn)的時(shí)間碰到技術(shù)難題，一時(shí)解決不了開(kāi)發(fā)活動(dòng)基本上是接力式的，而不是并行的由于關(guān)鍵開(kāi)發(fā)人員的離職，很多工作需較長(zhǎng)時(shí)間才能接上來(lái)項(xiàng)目管理無(wú)效，項(xiàng)目計(jì)劃或任務(wù)得不到及時(shí)完成

解決方案建立跨部門(mén)的PDT團(tuán)隊(duì)，減少溝通過(guò)程和協(xié)調(diào)工作，提高溝通效率及早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，因?yàn)樵绞沁t發(fā)現(xiàn)的錯(cuò)誤糾錯(cuò)成本越高，對(duì)進(jìn)度的影響呈指數(shù)上升建立CBB庫(kù)，以重用減少開(kāi)發(fā)時(shí)間建立分層分級(jí)的項(xiàng)目計(jì)劃和監(jiān)控流程建立開(kāi)發(fā)規(guī)范，完善文檔管理實(shí)施并行工程，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和技術(shù)開(kāi)發(fā)相分離，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的異步開(kāi)發(fā)模式

3、投資于不應(yīng)投資的產(chǎn)品，浪費(fèi)嚴(yán)重

原因分析：缺乏產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的指引缺乏過(guò)程中的業(yè)務(wù)決策評(píng)審立項(xiàng)時(shí)拍腦袋，而沒(méi)有作完整的分析和評(píng)審項(xiàng)目缺乏資源（人力資源、技術(shù)資源等）的保障

IPD解決方案建立產(chǎn)品平臺(tái)、產(chǎn)品線戰(zhàn)略以投資的觀點(diǎn)評(píng)審項(xiàng)目里程碑（DCP），及早取消不應(yīng)繼續(xù)的項(xiàng)目。運(yùn)用管道技術(shù)，在項(xiàng)目間合理分配資源，避免投資于不能保證資源的項(xiàng)目運(yùn)用產(chǎn)品組合分析方法，確定產(chǎn)品的優(yōu)先順序，投資于最合適的項(xiàng)目

4、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)質(zhì)量時(shí)好時(shí)壞，沒(méi)有保證

原因分析：未建立或?qū)嵤﹪?yán)格的審核制度技術(shù)評(píng)審不規(guī)范甚至沒(méi)有評(píng)審大量采用新器件、新模塊和新技術(shù)技術(shù)不過(guò)關(guān)、不穩(wěn)定

IPD解決方案技術(shù)評(píng)審制度，及早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題穩(wěn)定的CBB提高產(chǎn)品的質(zhì)量有效的技術(shù)開(kāi)發(fā)管理，以研究、貯備可靠、先進(jìn)的技術(shù)

5、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)士氣不高

原因分析：項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)能力不足缺乏對(duì)項(xiàng)目組的關(guān)注溝通不足評(píng)價(jià)不合理激勵(lì)不到位團(tuán)隊(duì)合作的氛圍不好

IPD解決方案選拔合格的項(xiàng)目經(jīng)理，發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力各層面充分的溝通項(xiàng)目管理與團(tuán)隊(duì)建設(shè)有效的評(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制

總之，IPD是一套產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理的系統(tǒng)解決方案。它不僅能針對(duì)性地解決企業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中面對(duì)的問(wèn)題，更為長(zhǎng)遠(yuǎn)的是對(duì)企業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理體系進(jìn)行整體優(yōu)化和提升，大大增強(qiáng)企業(yè)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力。PDT必須對(duì)市場(chǎng)成功負(fù)責(zé)思捷達(dá)首席咨詢(xún)顧問(wèn)：胡紅衛(wèi)（2003/11）在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)實(shí)踐中，產(chǎn)品成功標(biāo)準(zhǔn)及如何才能促成產(chǎn)品成功一直是討論的焦點(diǎn)。PDT（產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)）作為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的直接責(zé)任主體，無(wú)疑對(duì)這些問(wèn)題更為關(guān)注。以下從三個(gè)方面對(duì)有關(guān)問(wèn)題進(jìn)行探討：

一、什么是成功的產(chǎn)品？

這個(gè)問(wèn)題就好比我們問(wèn)什么是成功的電影？什么是好的工程？什么是好書(shū)？受大眾歡迎的電影是成功的電影，為人們帶來(lái)利益的工程是好工程，暢銷(xiāo)的書(shū)才是好書(shū)，我想這是大家普遍接受的觀點(diǎn)。

同樣，衡量一個(gè)產(chǎn)品的成功最重要的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該看它是否為消費(fèi)者帶來(lái)利益，是否受消費(fèi)者歡迎，而不在于它花了多少錢(qián)，設(shè)計(jì)多么完美，技術(shù)多么先進(jìn)。余秋雨在散文《都江堰》中感慨到:原來(lái)以為萬(wàn)里長(zhǎng)城多么偉大，到了都江堰才知道都江堰養(yǎng)育了川西平原一代又一代人，那才是真正偉大的工程，李冰父子才是真正偉大的設(shè)計(jì)師。記得華為總裁任正非多次告誡華為的開(kāi)發(fā)人員，要造就造"都江堰"這樣的產(chǎn)品。

當(dāng)你帶著你的兒女逛商場(chǎng)，看到自己開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品陳列在非常顯眼的位置，而且你自豪地對(duì)你的兒女說(shuō)："我開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品賣(mài)得很好！很賺錢(qián)！"這時(shí)，你開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品就是成功的產(chǎn)品。

所以，產(chǎn)品首先是商品，其次才是成果。一般而言，成功的產(chǎn)品就是銷(xiāo)量好且賺錢(qián)的商品，也就是市場(chǎng)成功的產(chǎn)品。當(dāng)然有些產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是出于企業(yè)的戰(zhàn)略需要或競(jìng)爭(zhēng)需要，市場(chǎng)成功可能有不同的定義。

二、PDT為什么要對(duì)市場(chǎng)成功負(fù)責(zé)?

這個(gè)問(wèn)題可以從四個(gè)角度來(lái)看：

從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是一種投資行為，最終追求的是投入產(chǎn)出比，即投資回報(bào)，而高的投資回報(bào)是以市場(chǎng)成功為前提的。如果產(chǎn)品投向市場(chǎng)后，投資回報(bào)是負(fù)的，意味著在浪費(fèi)資源，從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來(lái)看是不道德的。所以，從經(jīng)濟(jì)行為來(lái)看，PDT應(yīng)對(duì)產(chǎn)品的投資成功負(fù)責(zé)。

從管理學(xué)的角度：跨部門(mén)的流程運(yùn)行需要各部門(mén)通力合作，共同關(guān)注最終客戶(hù)，對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)。如果流程的各環(huán)節(jié)都只關(guān)注自己的可控目標(biāo)，勢(shì)必導(dǎo)致各自為政，甚至相互扯皮、推諉等現(xiàn)象，最終影響流程最終結(jié)果的達(dá)成。IPD流程的結(jié)果就是產(chǎn)品取得市場(chǎng)成功，PDT操作的是從接受項(xiàng)目任務(wù)書(shū)（Charter）到產(chǎn)品發(fā)布上市（GA）這一核心環(huán)節(jié)，當(dāng)然應(yīng)該對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)成功負(fù)責(zé)。

從個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)的角度：有一個(gè)比喻--新產(chǎn)品就像是自己的孩子。對(duì)孩子的前途負(fù)責(zé)對(duì)于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員來(lái)說(shuō)，實(shí)際上是發(fā)自?xún)?nèi)心的，是自然而然的。產(chǎn)品的成功也意味著個(gè)人的成功，意味著個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

從文化的角度：技術(shù)導(dǎo)向的工程師文化對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是不合適的，長(zhǎng)遠(yuǎn)會(huì)帶來(lái)很大的危害。愛(ài)立信手機(jī)業(yè)務(wù)的衰敗，根本的原因是手機(jī)開(kāi)發(fā)部門(mén)只關(guān)注技術(shù)，不關(guān)注顧客，總認(rèn)為手機(jī)不過(guò)是個(gè)通信工具，關(guān)鍵要話(huà)音清晰，摔不壞，而對(duì)手機(jī)已成為一種時(shí)尚品的趨勢(shì)視而不見(jiàn)。蘋(píng)果公司也曾經(jīng)是典型的工程師文化。蘋(píng)果的工程師認(rèn)為：計(jì)算機(jī)的軟驅(qū)要用手按一下軟盤(pán)才彈出來(lái)是不可接受的，而應(yīng)該設(shè)計(jì)成鼠標(biāo)一點(diǎn)軟盤(pán)就出來(lái)，其實(shí)用戶(hù)覺(jué)得用手按一下已經(jīng)夠方便了。難怪愛(ài)立信（中國(guó)）公司原總裁張醒生就任亞信CEO后，明確提出要顛覆工程師文化，要在開(kāi)發(fā)部門(mén)倡導(dǎo)商業(yè)文化、商品文化、市場(chǎng)文化，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工程師應(yīng)該成為產(chǎn)品商人。

三、PDT從哪些方面對(duì)市場(chǎng)成功負(fù)責(zé)?

具體而言，PDT可從以下一些方面對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)成功負(fù)責(zé)：

1、樹(shù)立以客戶(hù)為中心的思想，培養(yǎng)市場(chǎng)意識(shí)。對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)來(lái)說(shuō)，不同的出發(fā)點(diǎn)會(huì)導(dǎo)致不同的結(jié)果，沒(méi)有強(qiáng)烈的顧客導(dǎo)向意識(shí)的PDT開(kāi)發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品也難受到顧客的歡迎。

2、準(zhǔn)確定義市場(chǎng)需求，并對(duì)需求進(jìn)行跟蹤管理。從市場(chǎng)的角度看，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)就是調(diào)研、分析、識(shí)別、選擇、驗(yàn)證、實(shí)現(xiàn)客戶(hù)需求的過(guò)程，從這種意義上講，產(chǎn)品只是實(shí)現(xiàn)客戶(hù)需求的載體，所以產(chǎn)品開(kāi)發(fā)至始至終要貫徹市場(chǎng)需求這條主線。

3、做好業(yè)務(wù)計(jì)劃，提供基于事實(shí)的決策依據(jù)。業(yè)務(wù)計(jì)劃實(shí)際上是產(chǎn)品的市場(chǎng)指導(dǎo)書(shū)，它明確了確保產(chǎn)品市場(chǎng)成功的各個(gè)要素。PDT的責(zé)任就是確保這些要素得到監(jiān)控和實(shí)現(xiàn)。當(dāng)根據(jù)可預(yù)見(jiàn)的事實(shí)，由于某些要素的欠缺而無(wú)法保證產(chǎn)品成功時(shí)，PDT應(yīng)向產(chǎn)品決策機(jī)構(gòu)提出來(lái)，以便決定產(chǎn)品是否終止開(kāi)發(fā)，還是改變方向

4、按時(shí)完成項(xiàng)目計(jì)劃，確保產(chǎn)品及時(shí)上市。實(shí)踐表明，縮短的TTM（產(chǎn)品上市周期）將大幅度提高產(chǎn)品的銷(xiāo)售收入，并延長(zhǎng)其生命周期。從短期來(lái)看，確保產(chǎn)品及時(shí)上市是PDT的第一要?jiǎng)?wù)。

5、加強(qiáng)質(zhì)量控制，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的質(zhì)量目標(biāo)。質(zhì)量是設(shè)計(jì)出來(lái)的,產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是貫徹公司質(zhì)量目標(biāo)的核心環(huán)節(jié),產(chǎn)品質(zhì)量的好壞當(dāng)然也直接影響產(chǎn)品能否得到顧客的認(rèn)可。

6、在設(shè)計(jì)中構(gòu)建成本優(yōu)勢(shì)。對(duì)于大多數(shù)產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，材料成本在總成本結(jié)構(gòu)中都會(huì)占到相當(dāng)大的比重，而材料成本關(guān)鍵是由設(shè)計(jì)決定的。所以，PDT在設(shè)計(jì)中就應(yīng)該構(gòu)建產(chǎn)品的成本優(yōu)勢(shì)，確保產(chǎn)品上市后的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力和贏利能力。

7、面向可制造性、可測(cè)試性、可服務(wù)性等需求的設(shè)計(jì)(DFX)。產(chǎn)品可制造性、可測(cè)試性、可服務(wù)性設(shè)計(jì)不僅可以加快生產(chǎn)周期，提高交貨及時(shí)率，而且可以提升質(zhì)量水平和服務(wù)滿(mǎn)意度，是促成產(chǎn)品成功的重要因素。

8、產(chǎn)品改進(jìn)與優(yōu)化。產(chǎn)品的市場(chǎng)成功主要反映在產(chǎn)品上市后到產(chǎn)品生命周期結(jié)束這段時(shí)間。這時(shí)PDT一般已解散，產(chǎn)品改進(jìn)與優(yōu)化工作可交給PDT成員，或者專(zhuān)門(mén)的小組，或者其他設(shè)計(jì)或工程人員負(fù)責(zé)，但即使由專(zhuān)門(mén)的小組，或者其他設(shè)計(jì)或工程人員負(fù)責(zé)，對(duì)產(chǎn)品改進(jìn)與優(yōu)化的支持仍然是PDT成員義不容辭的責(zé)任。

要實(shí)現(xiàn)PDT真正對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)成功負(fù)責(zé)，關(guān)鍵還是人的問(wèn)題，尤其是PDT經(jīng)理的任職資格問(wèn)題。一位優(yōu)秀的PDT經(jīng)理（負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)的某產(chǎn)品累計(jì)銷(xiāo)售額已達(dá)十多億元，市場(chǎng)份額接近70%）對(duì)此深有體會(huì)："在獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中，我逐漸學(xué)會(huì)如何做PDT經(jīng)理：組織目標(biāo)達(dá)成的強(qiáng)烈的明確性，高度責(zé)任心、使命感和危機(jī)意識(shí)，對(duì)業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場(chǎng)趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境有深入認(rèn)識(shí)，對(duì)業(yè)務(wù)相關(guān)技術(shù)有足夠了解，熟練的產(chǎn)品研發(fā)管理方法；以及建立在這些基礎(chǔ)上，有效的團(tuán)結(jié)和集體奮斗，有效的激勵(lì)與溝通，正確認(rèn)識(shí)下屬才干并正確使用，對(duì)下屬?lài)?yán)格要求和關(guān)心他們的成長(zhǎng)等等，是PDT經(jīng)理的資格要求。"

創(chuàng)造出色的產(chǎn)品，先創(chuàng)造出色的人。如何創(chuàng)造出色的人？松下幸之助認(rèn)為，責(zé)任能夠培養(yǎng)企業(yè)絕大多數(shù)的人才。為了培養(yǎng)優(yōu)秀的PDT經(jīng)理和優(yōu)秀的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員，實(shí)現(xiàn)公司產(chǎn)品和市場(chǎng)的繁榮昌盛，那就把產(chǎn)品市場(chǎng)成功的責(zé)任賦予給PDT吧！實(shí)施IPD，產(chǎn)品線是關(guān)鍵思捷達(dá)咨詢(xún)顧問(wèn)：徐旭（2004/09）

IPD（IntegratedProductDevelopment）作為一套先進(jìn)的研發(fā)思想和研發(fā)管理體系正日漸被國(guó)內(nèi)企業(yè)所接受，但我們有些企業(yè)實(shí)施IPD后卻不能取得滿(mǎn)意的效果，原來(lái)存在的一些關(guān)鍵問(wèn)題還是沒(méi)有得到很好的解決：

1.新產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力仍然不強(qiáng)，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)以成果為導(dǎo)向的痕跡仍然很明顯，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)對(duì)怎樣增強(qiáng)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力仍然考慮得不夠，對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)表現(xiàn)和財(cái)務(wù)表現(xiàn)也不太關(guān)心。

2.研發(fā)針對(duì)性、目的性仍然不強(qiáng)，研發(fā)浪費(fèi)的問(wèn)題仍然沒(méi)有得到解決。比如：技術(shù)人員仍然津津樂(lè)道于增加一些技術(shù)難度大、復(fù)雜和花哨的功能，沉迷于解決某個(gè)技術(shù)難題，而對(duì)怎樣簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)增加操作便利性，怎樣提高產(chǎn)品質(zhì)量等用戶(hù)最關(guān)心的問(wèn)題興趣不大。

3.產(chǎn)品投放市場(chǎng)時(shí)間仍然較長(zhǎng)，產(chǎn)品上市時(shí)間延期的事情仍然時(shí)有發(fā)生，各職能部門(mén)之間總是不能協(xié)調(diào)一致的工作，尤其是市場(chǎng)部門(mén)和技術(shù)部門(mén)之間的協(xié)調(diào)非常困難，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)和職能部門(mén)的目標(biāo)和利益經(jīng)常產(chǎn)生沖突，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)所需資源經(jīng)常無(wú)法保障，從而影響產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)度和質(zhì)量。

任何變革都有一個(gè)轉(zhuǎn)變過(guò)程，改變舊的思路和運(yùn)作模式需要一段時(shí)間，象IPD這種綜合了多種業(yè)內(nèi)最佳實(shí)踐方法的解決方案，更需要一系列協(xié)作的改進(jìn)工作都能得到很好的推行，這是個(gè)艱難的過(guò)程。那么，怎樣才能縮短這個(gè)過(guò)程，盡快體現(xiàn)實(shí)施IPD的效果，達(dá)到縮短新產(chǎn)品上市時(shí)間，提高新產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，減少研發(fā)浪費(fèi)，提高研發(fā)產(chǎn)出比，增加新產(chǎn)品收益等目的，是企業(yè)普遍關(guān)心的問(wèn)題。根據(jù)思捷達(dá)多年輔導(dǎo)企業(yè)實(shí)施IPD方案的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，筆者認(rèn)為：運(yùn)作好產(chǎn)品線是實(shí)施IPD迅速取得成效的關(guān)鍵，只有運(yùn)作好產(chǎn)品線，IPD的一些核心思想才能得到貫徹落實(shí)，IPD方案實(shí)施成功也就有了基本保障。而運(yùn)作好產(chǎn)品線，我們要做好以下幾個(gè)方面的工作：

1.建立起適應(yīng)產(chǎn)品線運(yùn)作的組織結(jié)構(gòu)，設(shè)立對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)成功負(fù)全責(zé)的部門(mén)或崗位。

在大部分企業(yè)中，最典型的組織結(jié)構(gòu)是職能制，市場(chǎng)部門(mén)和技術(shù)部門(mén)是企業(yè)兩大職能部門(mén)，市場(chǎng)部門(mén)負(fù)責(zé)品牌、廣告、渠道、產(chǎn)品銷(xiāo)售等工作，技術(shù)部門(mén)負(fù)責(zé)技術(shù)研究、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品維護(hù)等工作，通常的做法是，市場(chǎng)部門(mén)按區(qū)域劃分，技術(shù)部門(mén)按技術(shù)類(lèi)別劃分，如工藝組、結(jié)構(gòu)組、硬件組、軟件組、測(cè)試組等，市場(chǎng)部門(mén)和技術(shù)部門(mén)在產(chǎn)品之間存在一道鴻溝，沒(méi)有人負(fù)責(zé)產(chǎn)品的統(tǒng)籌管理工作。所以，設(shè)立專(zhuān)門(mén)部門(mén)或崗位，負(fù)責(zé)從策劃、開(kāi)發(fā)、上市到退市的產(chǎn)品全生命周期過(guò)程，彌補(bǔ)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理職能的缺失，建立市場(chǎng)部門(mén)和技術(shù)部門(mén)之間溝通的橋梁，對(duì)增強(qiáng)新產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的針對(duì)性、目的性，降低研發(fā)浪費(fèi)至關(guān)重要。設(shè)立這類(lèi)部門(mén)和崗位通常有幾種做法，一是設(shè)立獨(dú)立于市場(chǎng)部門(mén)和技術(shù)部門(mén)的專(zhuān)門(mén)的產(chǎn)品線管理部門(mén)，設(shè)立產(chǎn)品線總監(jiān)、產(chǎn)品線經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、PDT經(jīng)理等崗位；二是在市場(chǎng)部門(mén)內(nèi)部設(shè)立產(chǎn)品線經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、PDT經(jīng)理等崗位；三是在技術(shù)部門(mén)內(nèi)部設(shè)立產(chǎn)