戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析

戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析2023/12/28戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析陽光100戰(zhàn)略性人力資源項目是一個系統(tǒng)性工作，需要以存在問題為導向，以管控體系為前提，并涉及績效體系、薪酬體系和人才管理人才管理培訓

體系人力資源素質測評薪酬體系績效體系管理診斷管控體系組織結構部門職責陽光100戰(zhàn)略性人力資源項目總體思路圖崗位職責戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析陽光100的組織優(yōu)化應當在遵照組織優(yōu)化原則的基礎上進行相對合理的管控體系優(yōu)化、總部組織優(yōu)化、項目公司組織優(yōu)化、營銷體系優(yōu)化和實施建議，關鍵是對相應部門職責和崗位職責的優(yōu)化陽光100組織優(yōu)化系統(tǒng)圖項目公司組織優(yōu)化組織優(yōu)化原則總部組織優(yōu)化管控體系優(yōu)化優(yōu)化實施建議23457本階段工作回顧下階段工作計劃18營銷體系優(yōu)化6戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析目錄陽光100組織優(yōu)化工作回顧陽光100組織優(yōu)化原則陽光100集團管控體系優(yōu)化陽光100集團總部組織優(yōu)化陽光100項目公司組織優(yōu)化陽光100營銷體系組織優(yōu)化下一階段工作安排戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析在陽光100集團中高級管理人員的的配合和支持下，咨詢項目順利完成了第二階段的工作內容第一階段：管理診斷第二階段：管控和組織優(yōu)化計劃中的工作實際完成工作研究常見集團管控模式和其他企業(yè)組織結構陽光100集團總部管控和組織結構優(yōu)化，部門職責制定陽光100集團項目公司管控和組織結構優(yōu)化，部門職責制定陽光100集團營銷體系管控和組織結構優(yōu)化，部門職責制定完成常見集團管控模式研究完成其他企業(yè)組織結構研究完成陽光100總部管控和組織結構優(yōu)化，部門職責制定完成項目公司管控和組織優(yōu)化，部門職責制定完成營銷體系管理和組織結構優(yōu)化，部門職責制定未完成工作無已完成工作成果按計劃完成《陽光100集團總部管控模式及組織優(yōu)化分析報告》按計劃完成《陽光100集團項目公司管控模式及組織優(yōu)化分析報告》按計劃完成《陽光100集團營銷中心管控模式及組織優(yōu)化分析報告》第三階段：人力資源管理體系完善戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析目錄陽光100組織優(yōu)化工作回顧陽光100組織優(yōu)化原則陽光100集團管控體系優(yōu)化陽光100集團總部組織優(yōu)化陽光100項目公司組織優(yōu)化陽光100營銷體系組織優(yōu)化下一階段工作安排戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析設計陽光100未來的組織結構，需要系統(tǒng)的依據企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展模式和前期診斷問題，同時注意吸取其他企業(yè)的經驗和做法陽光100的

組織優(yōu)化原則陽光100集團的競爭對手和其它企業(yè)的組織體系有什么地方可以值得陽光100借鑒？這些成功的經驗和做法如何有效地運用在陽光100集團？如何解決現(xiàn)階段管控體系和組織架構方面的問題？如果提高組織的協(xié)同效果，提升組織的運行效率和規(guī)范性？陽光100集團的企業(yè)經營模式對組織結構設計提出了什么樣的要求？新的組織結構需要具備什么樣的特點，突出什么樣的職能，才能符合經營戰(zhàn)略模式的需要？陽光100集團需要制定什么樣的組織結構來支撐未來戰(zhàn)略的發(fā)展？企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對組織結構提出了什么樣的要求？３、內部診斷問題導向１、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略導向２、企業(yè)發(fā)展模式導向４、其它企業(yè)的經驗和做法陽光100組織優(yōu)化的四大原則戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析１、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略導向：陽光100的組織優(yōu)化需系統(tǒng)考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提出的要求業(yè)務組合運作模式管理手段控制手段陽光100的產品戰(zhàn)略定位一直在“新興白領公寓”與“新興中產階級”的細分市場上；在二線城市以大型社區(qū)開發(fā)為主導，其他城市則主攻中高檔住宅建設，并嘗試多業(yè)態(tài)開發(fā)；陽光100的發(fā)展始終堅持這樣的思路：集中優(yōu)勢力量搶占特定市場。以北京為核心，以各項目經理部為主體，在全國范圍內建立連鎖經營的開發(fā)模式。陽光100采用集團總部與地方項目部的雙重管理模式；推崇“簡單”、“透明”、“以人為本”、“強調團隊精神”的管理法則。北京總部負責項目、投資、合作伙伴等全面的資源整合，并在項目選擇、設計定位上予以把握，通過對各項目部的指導和培訓，推行標準化的組織架構與開發(fā)模式，以保證各項目的正常運作，不斷提高各項目的內在品質與競爭優(yōu)勢，穩(wěn)固占領和擴展市場。集團總部的組織結構設計應該遵循“專業(yè)化、扁平化、效率優(yōu)先”的原則項目公司的組織結構設計應該遵循“標準化、一致化、可以復制”的原則聚焦特定的目標市場并爭取第一、與眾不同的產品風格、全國性的均衡布局是陽光100戰(zhàn)略的三大要點戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析２、企業(yè)發(fā)展模式導向：根據正略鈞策房地產經營分析模型，以經營區(qū)域和運作手法作為核心指標，將房地產企業(yè)常見經營戰(zhàn)略模式分為五種，陽光100屬于連鎖店模式運作手法專業(yè)化品牌化規(guī)模化單個地塊多個地塊區(qū)域開發(fā)百貨公司Shoppingmall連鎖店小商鋪精品店跨區(qū)域開發(fā)經營區(qū)域小商鋪模式：房地產企業(yè)普通運作模式，以項目起步，逐步向專業(yè)公司發(fā)展，強化核心能力，專注于某一產品開發(fā)精品店模式：差異化經營，以新概念、新技術為賣點，求新求異，以奇制勝百貨公司模式：區(qū)域內多業(yè)態(tài)混合經營，針對不同地塊采取相應規(guī)劃開發(fā)，充分攫取市場利潤Shoppingmall模式：城市經營路線，大面積拿地，大盤開發(fā)，既是房地產開發(fā)商也是城市建造商連鎖店模式：專注于某一細分市場和專一產品路線，形成較為成熟的項目開發(fā)模式和連鎖品牌，跨區(qū)域復制，多區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析而連鎖店模式以其持續(xù)發(fā)展能力較強是國內房地產企業(yè)目前較好的選擇，但這種模式對企業(yè)能力的要求最高低高項目管理土地能力品牌能力資金能力連鎖店模式超級賣場模式百貨公司模式精品店模式：小商鋪模式：營銷要求投資策劃人才素質創(chuàng)新能力供應管理持續(xù)發(fā)展五種經營模式對企業(yè)發(fā)展的能力要求對比政府資源競爭程度戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析３、內部診斷問題導向：陽光100的組織優(yōu)化還需要針對企業(yè)內部存在的問題進行有針對性地調整模塊分類前期診斷的問題示例集團管控資源管理力度弱化及缺失信息平臺中心建設待完善管理標準化工作進程緩慢部分權限職責未實現(xiàn)存在權限劃分不明確或不合理集團總部職能設置不當模塊劃分不合理協(xié)同效果不好組織規(guī)范性不足項目公司組織模板設計不夠細化組織建設過程控制不利部分部門與總部對接不明晰營銷中心營銷中心總部機構、職能設置仍需整合、優(yōu)化項目營銷組織體系需要進一步規(guī)范、統(tǒng)一集團總部組織優(yōu)化項目公司組織優(yōu)化營銷體系

組織優(yōu)化集團管控

體系優(yōu)化陽光100組織優(yōu)化內部問題導向戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析４、其他企業(yè)的經驗和做法：設計陽光100未來的組織體系，需要借鑒其它企業(yè)的成功經驗其他企業(yè)啟示不同相同萬科集團和下屬公司股權關系和管理關系一致，這為規(guī)范化管理奠定良好的基礎規(guī)范化管理可以保證企業(yè)長期穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展多級管理體制是跨區(qū)域房地產集團企業(yè)的普遍選擇集團公司是戰(zhàn)略和決策中心區(qū)域公司是戰(zhàn)略執(zhí)行和業(yè)務中心項目公司部門化是集團跨區(qū)域地產集團企業(yè)的普遍模式合生根據各地區(qū)公司成熟程度不同，采用不同集權分權方式合理的集權、分權是要建立在總部和區(qū)域公司所具備的資源和能力基礎之上陽光100組織優(yōu)化其他企業(yè)的做法和經驗戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析目錄陽光100組織優(yōu)化工作回顧陽光100組織優(yōu)化原則陽光100集團管控體系優(yōu)化1.集團管控問題回顧

2.集團管控模式分析選擇3.集團總部定位4.集團總部與項目公司權限劃分陽光100集團總部組織優(yōu)化陽光100項目公司組織優(yōu)化陽光100營銷體系組織優(yōu)化下一階段工作安排戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析總部管控方面存在的問題回顧集團公司管控模式轉型期間，集團總部對項目公司實施管控的專業(yè)能力發(fā)展不平衡總部營銷系統(tǒng)、采購管理、預算管理等職能已經對項目公司各對應業(yè)務實施集權管理，但總部人力資源管理能力需要提高；總部對項目公司的標準化管理急需提速；1集團總部定位還不夠清晰，部分管控職能缺失集團總部對項目公司的工程管理能力偏弱，沒有起到應有的監(jiān)督和指導作用；集團總部由于受人員因素限制，法務和審計職能缺失；2集團總部與項目公司部分權限劃分不明確、不合理在施工圖的設計變更方面，總部與項目公司設計部權限劃分不明，工作流程不暢。3戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析目錄陽光100組織優(yōu)化工作回顧陽光100組織優(yōu)化原則陽光100集團管控體系優(yōu)化1.集團管控問題回顧

2.集團管控模式分析選擇3.集團總部定位4.集團總部與項目公司權限劃分陽光100集團總部組織優(yōu)化陽光100項目公司組織優(yōu)化陽光100營銷體系組織優(yōu)化下一階段工作安排戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析集團管控體系的設計是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，在明確管理模式、總部定位基礎上，基于權限劃分，設定組織架構、梳理管理流程，明確對子公司激勵、考核制度等基礎上而建立的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展階段管控模式組織架構權限劃分關鍵管理流程管控體系支撐點總部定位薪酬、績效考核方案組織定位戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析歷經10余年的拼搏，陽光100逐步確立了面向城市新興白領階層、全國品牌連鎖的發(fā)展戰(zhàn)略，走專業(yè)開發(fā)、跨區(qū)域復制的道路；集團戰(zhàn)略的確定，為管控模式的選擇指明了方向1992～1997年如何持續(xù)發(fā)展？2000年以后進入房地產開發(fā)領域。參與決策北京萬通新世界廣場開發(fā)。開發(fā)南寧萬通空中花園，新萬通購物廣場、新萬通賓館獲得成功。1998～2000年進軍北京房地產，成功投資北京現(xiàn)代城1號公寓樓。在廣西首次引進海外設計，開發(fā)南寧歐景庭園、南寧澳洲麗園

成功開發(fā)北京陽光100國際公寓，創(chuàng)立陽光100品牌。開發(fā)柳州陽光100經典時代,占地196畝，建筑面積18萬平米。開發(fā)濟南陽光100國際新城，占地1500畝，建筑面積200萬平米。南寧陽光100城市廣場大型城市建筑綜合體開發(fā)天津陽光100國際新城，占地670畝，建筑面積75萬平米。開發(fā)重慶陽光100國際新城，占地800畝，建筑面積120萬平米。開發(fā)長沙陽光100國際新城。開發(fā)桂林陽朔陽光100商業(yè)街……戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析集團公司管控模式按照集分權程度可以分為操作管理型、戰(zhàn)略管理型和財務管理型三種，不同的管控模式對總部的管理能力要求不同財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權集權發(fā)展目標投資回報通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化追求公司價值最大化公司組合的協(xié)調發(fā)展投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育各業(yè)務單元經營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理總公司和項目公司關系以財務指標進行管理和考核，總部無業(yè)務管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務管理部門通過總部職能管理部門對下屬業(yè)務單元日常經營運作進行管理核心功能資產管理資產管理戰(zhàn)略協(xié)調資產管理經營管理管理手段財務控制法律企業(yè)并購財務控制戰(zhàn)略規(guī)劃與計劃控制人力資源財務控制生產、質量人力資源營銷/銷售新業(yè)務開發(fā)應用方式多種不相關產業(yè)的投資運作相關型或單一產業(yè)領域內的發(fā)展單一產業(yè)領域內的運作戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析三種管控模式下集團總部應具備的核心能力如下核心功能財務/資產集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關人才培養(yǎng)審計R&D采購/物流品牌文化人事管理財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型管理模式功能和人員配置集分權程度分權集權與分權相結合集權財務/資產集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關人才培養(yǎng)審計現(xiàn)金管理文化財務/資產集團規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并總部功能戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析結合當前管理現(xiàn)狀，陽光100管控模式正處于由戰(zhàn)略管理型向操作管理型轉變的過渡階段，總部對項目公司實施高度集權化、專業(yè)化管理，推動項目公司建立標準化、一致化的運行機制財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權集權發(fā)展目標投資回報通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化追求公司價值最大化公司組合的協(xié)調發(fā)展投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育各業(yè)務單元經營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理總部和項目公司關系以財務指標進行管理和考核，總部無業(yè)務管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務管理部門通過總部職能管理部門對下屬業(yè)務單元日常經營運作進行管理核心功能資產管理資產管理戰(zhàn)略協(xié)調資產管理經營管理管理手段財務控制法律企業(yè)并購財務控制戰(zhàn)略規(guī)劃與計劃控制人力資源財務控制生產、質量人力資源營銷/銷售新業(yè)務開發(fā)應用方式多種不相關產業(yè)的投資運作相關型或單一產業(yè)領域內的發(fā)展單一產業(yè)領域內的運作戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析針對集團的管控狀態(tài)和現(xiàn)實能力，近期應平衡總部各部門管控職能，消除“短板”，對項目公司采用操作管理型的管控模式，未來在項目公司標準化的前提下逐步放權，最終形成戰(zhàn)略管理型的管控機制財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權集權集團目前

管控狀態(tài)遠期目標近期目標權力進一步向總部集中，快速推進項目公司標準化建設，實施項目公司部門化對項目公司營銷、采購、設計、預算管理等實施直線管理適當放權，在集團總部統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃下，項目公司擁有一定程度的自主權集團總部核心職能戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析目錄陽光100組織優(yōu)化工作回顧陽光100組織優(yōu)化原則陽光100集團管控體系優(yōu)化1.集團管控問題回顧

2.集團管控模式分析選擇3.集團總部定位4.集團總部與項目公司權限劃分陽光100集團總部組織優(yōu)化陽光100項目公司組織優(yōu)化陽光100營銷體系組織優(yōu)化下一階段工作安排戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析在明確集團管理模式的基礎上，首先確定總部的職能定位陽光100集團總部定位戰(zhàn)略管理中心投資管理中心資源管理中心制度管理中心財務監(jiān)控中心集團戰(zhàn)略規(guī)劃集團戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控集團戰(zhàn)略實施結果評價與戰(zhàn)略目標調整重大投資管理債權、股權融資管理融資擔保管理資金計劃管理財務管理審計監(jiān)察高層人力資源開發(fā)與管理IT管理與服務集團品牌管理公共關系管理制度優(yōu)化管理、輸出制度平臺搭建核心職能營銷管理中心集團營銷體系的建立與管理營銷計劃的制定和實施戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析在明確總部定位后，相應確定現(xiàn)階段項目公司的職能定位經營中心工程管理中心核心職能項目工程建設的管理，對工程質量、成本、進度進行現(xiàn)場管理和監(jiān)控核心職能集團經營戰(zhàn)略的實施銷售支持客戶關系的建立與維護管理中心核心職能團隊建設人才培養(yǎng)制度執(zhí)行流程控制企業(yè)文化的宣傳項目公司定位戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析明確管控模式之后，接下來是總部與項目公司功能定位的確定，我們使用價值鏈工具來進行分析“價值鏈”（ValueChain）價值鏈是企業(yè)為客戶創(chuàng)造價值所進行的一系列經濟活動的總稱，最初是由美國哈佛大學教授邁克波特于1985年提出。作為一種強有力的框架，價值鏈分析具有系統(tǒng)性和全面型的特點，十多年來不斷發(fā)展創(chuàng)新并被廣泛應用于戰(zhàn)略分析、管控設計、組織設計、財務分析、市場營銷等領域規(guī)劃設計利潤輔助價值活動主要價值活動工程建設市場營銷客戶服務標準化管理財務、資金管理人力資源管理行政、后勤管理法務審計成本預算管理經營計劃管理戰(zhàn)略規(guī)劃采購管理陽光100價值鏈構成前期開發(fā)戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析企業(yè)管理應涵蓋價值鏈的每一環(huán)節(jié)，陽光100總部與項目公司在各個環(huán)節(jié)的價值鏈管理上應該有所分工，根據管控模式的需要，我們對于價值鏈上各個主要價值環(huán)節(jié)的分工建議如下主要價值活動集團公司總部項目公司前期開發(fā)規(guī)劃設計工程建設市場營銷客戶服務注：表示該活動由對應的機構全權負責，

表示負責絕大部分工作

表示負責相當部分的工作,表示承擔少部分輔助或管理工作表示不負責戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析陽光100集團總部與項目公司在輔助價值鏈上的分工建議輔助價值活動集團公司總部項目公司戰(zhàn)略規(guī)劃經營計劃管理成本預算管理法務審計行政后勤管理人力資源管理財務資金管理標準化管理采購管理注：表示該活動由對應的機構全權負責，

表示負責絕大部分工作

表示負責相當部分的工作,表示承擔少部分輔助或管理工作表示不負責戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析目錄陽光100組織優(yōu)化工作回顧陽光100組織優(yōu)化原則陽光100集團管控體系優(yōu)化1.集團管控問題回顧

2.集團管控模式分析選擇3.集團總部定位4.集團總部與項目公司權限劃分陽光100集團總部組織優(yōu)化陽光100項目公司組織優(yōu)化陽光100營銷體系組織優(yōu)化下一階段工作安排戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析在明確管控模式后，還須進一步理清集團總部與項目公司之間的責任和權力，對于陽光100集團總部與項目公司的責權劃分，我們遵循以下四項原則責權劃分四原則原則三：提高管理效率責權劃分應清晰、明確，接口清晰，以利于管理效率提高原則四：控制風險因素責權劃分要利于防范風險，保障收益，實現(xiàn)集團利益最大化原則一：遵循管理模式責權劃分需要根據管理模式選擇，并根據核心功能進行分配原則二：實現(xiàn)權責匹配責權劃分要有權有責，責權對等，確保目標實現(xiàn)戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析根據現(xiàn)階段管控模式的要求，對集團總部和項目公司之間的權限進行劃分集團設計部負責產品規(guī)劃設計,項目公司、集團營銷中心或商業(yè)管理部參與產品規(guī)劃設計物資采購經營計劃管理初擴與施工圖設計權限維度集團總部計劃管理部門制定各部門及項目公司計劃,各部門及項目公司分解落實工程管理項目公司工程部負責工程質量和進度管理與控制集團采購部負責A類物資采購,項目公司采購部負責C類物資采購項目公司設計部負責初擴與施工圖設計,集團設計部有審核權戰(zhàn)略管理集團總部制定戰(zhàn)略目標、確定戰(zhàn)略計劃、監(jiān)督戰(zhàn)略計劃的執(zhí)行情況并負責進行戰(zhàn)略的調整；項目公司負責執(zhí)行集團戰(zhàn)略計劃并對戰(zhàn)略目標的調整提出建議制度管理集團總部負責管理創(chuàng)新、各部門及項目公司的制度審批、制度執(zhí)行情況的監(jiān)督和檢查以及制度的實施推廣和培訓；項目公司執(zhí)行集團頒布的各項制度規(guī)范，并對制度的完善提出建議負責集團行政管理制度的制定，監(jiān)督、檢查項目公司相關制度的執(zhí)行，為總部和項目公司的來京人員提供服務；項目公司負責項目公司的行政管理制度的制定，報集團審批后執(zhí)行集團總部負責有關法律法規(guī)的研究并跟蹤政策的變化更新,制定統(tǒng)一的合同管理制度,并對制度的執(zhí)行實施監(jiān)督和檢查，項目公司執(zhí)行有關法律事務管理規(guī)定，并對制度的完善提出建議法律事務管理行政管理戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析根據現(xiàn)階段管控模式的要求，對集團總部和項目公司之間的權限進行劃分（續(xù)）制定集團財務和報銷制度,項目公司財務部執(zhí)行制度.項目公司財務負責人由集團任命財務管理預算管理前期工作資金管理人力資源管理權限維度負責集團各部門人力資源管理,集團統(tǒng)一薪酬標準,審核人事調動.項目公司高管集團統(tǒng)一任命預算管理部和項目公司預審部參與管理,并負責建安成本的預算和控制集團前期部負責新項目的選擇與評估工作集團公司資金管理部制定統(tǒng)一的資金管理制度和融資計劃,項目公司財務部負責執(zhí)行計劃投資管理總部負責投資業(yè)務的決策、組織參與審批項目公司的投資決策，項目公司為總部決策提供信息并執(zhí)行總部投資決策企業(yè)文化管理集團總部負責企業(yè)文化的統(tǒng)一管理，編制企業(yè)文化手冊，項目公司在集團統(tǒng)一要求下負責項目公司層面的文化宣傳工作公共關系管理負責集團的企業(yè)公關體系建設、維護和政府媒體的關系；項目公司執(zhí)行總部公關政策和制度集團總部制定年度審計計劃、根據審計計劃對集團各部門及項目公司開展財務和專項審計工作、高管人員的離任審計等；項目公司接受總部審計，并對審計制度、流程的完善提出建議審計管理戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析集團總部與項目公司戰(zhàn)略管理權限劃分戰(zhàn)略管理集團總部項目公司負責集團戰(zhàn)略發(fā)展方向、目標的研究，編制、修改集團戰(zhàn)略規(guī)劃，報集團董事會審批；負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的分解、組織實施；負責對戰(zhàn)略執(zhí)行單位（部門）的工作督促、業(yè)務指導；對各戰(zhàn)略執(zhí)行單位（部門）工作開展有獎罰權；主責部門是集團企業(yè)發(fā)展部。按照集團戰(zhàn)略規(guī)劃總體要求和工作部署，開展戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行工作；對集團戰(zhàn)略工作開展具有建議權；主責部門是項目公司計劃管理部。戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析集團總部與項目公司經營計劃管理權限劃分經營計劃管理集團總部組織制定年度經營計劃及預算；根據實際情況對項目公司年度經營計劃和預算作出調整建議，上報集團總部批準；對年度經營計劃的執(zhí)行情況進行總結分析，并及時上報；主責部門是項目公司計劃管理部。項目公司負責制定集團公司年度經營計劃，分解、制定項目公司年度營運目標；指導、監(jiān)督項目公司制定、調整各自的年度經營計劃，提出審核意見并報集團領導審批；動態(tài)掌握項目公司戰(zhàn)略及年度經營計劃的執(zhí)行情況，并針對執(zhí)行偏差提出整改目標；根據集團的需要完成項目公司公司營運數(shù)據的統(tǒng)計分析，并制作相關報表和分析報告；主責部門是集團計劃管理部。戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析集團總部與項目公司制度管理權限劃分制度管理集團總部執(zhí)行集團制定并頒布的制度、規(guī)范及相關辦法；對現(xiàn)行制度有提出改善的建議權；開展集團總部關于制度試點及專項制度研究的配合工作；主責部門是項目公司計劃管理部。項目公司負責對集團管理狀況的研究、分析，通過對行業(yè)內外優(yōu)秀企業(yè)管理經驗的借鑒，組織開展集團管理制度研究、分析，推動集團管理創(chuàng)新工作；審批集團范圍內各組織的管理制度制定；負責對集團范圍內各組織的管理制度執(zhí)行與否，執(zhí)行情況的監(jiān)督、檢查；負責集團總部制定管理制度的推廣、培訓，具有解釋權；收集集團內各組織關于制度方面意見，做出判斷，及時給予反饋和指導；對集團范圍內違反集團管理制度的行為具有處罰權；主責部門是集團企業(yè)發(fā)展部。戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析集團總部與項目公司財務管理權限劃分財務管理集團總部執(zhí)行集團財務制度及相關制度規(guī)范、辦法；對項目公司財務工作開展思路、原則的建議權；項目公司財務工作開展的業(yè)務自主權；項目公司財務總監(jiān)以下人員的使用自主權；項目公司財務相關制度修改的建議權；主責部門是項目公司財務部。項目公司制定、修改集團總體的財務政策、會計準則、核算辦法等財務相關制度和規(guī)范；對集團范圍內組織財務制度執(zhí)行情況進行監(jiān)督、檢查；負責集團范圍財務制度的推廣、培訓、解釋等工作；負責項目公司財務總監(jiān)（經理）人事任免、調動；接受項目公司工作匯報，對項目公司財務工作進行業(yè)務指導，提出意見和建議；對項目公司財務方面違法、違紀事件進行獎罰；主責部門是集團財務部。戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析集團總部與項目公司資金管理權限劃分資金管理集團總部編制項目公司融資計劃，依據集團要求開展融資管理工作；依據集團相關資金管理規(guī)定，開展項目公司資金工作；對集團相關資金管理工作的建議權；主責部門是項目公司財務部。項目公司負責對房地產相關資本市場研究，制定集團融資、信貸、資金管理工作思路；負責集團資金管理制度的研究、制定、完善；負責集團年度資金計劃的編制、調整、組織資金調撥；負責開展集團信托、融資工作；負責對項目公司資金管理工作進行業(yè)務指導；監(jiān)督、檢查項目公司資金工作開展狀況，提出整改意見；對項目公司資金管理的違法、違紀情況進行處罰；主責部門是集團資金管理部。戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析集團總部與項目公司投資管理權限劃分投資管理集團總部對集團的相關投資決策提供必要的信息支持；執(zhí)行集團的投資決策，按照集團相關要求開展投資活動。項目公司負責集團投資業(yè)務的決策；負責對各項目公司的投資、增資、減資和撤資決策；負責組織、參與審批項目公司的固定資產投資、研發(fā)項目投資等決策。戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析集團總部與項目公司企業(yè)文化管理權限劃分企業(yè)文化集團總部按照集團的統(tǒng)一要求，負責項目公司層面的品牌形象、產品形象及服務形象的經營；企業(yè)文化的建設和推廣，并報集團備案；獨立開展項目公司層面的企業(yè)文化活動，豐富員工生活。項目公司配合集團領導，負責集團公司品牌形象、產品形象及服務形象的經營；負責集團企業(yè)文化的統(tǒng)一管理，編制企業(yè)文化手冊；負責組織集團層面的文化活動，豐富員工生活，為企業(yè)文化的宣貫和固化提供支持；指導項目公司的公司品牌、企業(yè)文化的建設和推廣。

戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析集團總部與項目公司人力資源管理權限劃分人力資源管理集團總部執(zhí)行集團關于人力資源管理的戰(zhàn)略；在集團人力資源部的指導下制定并完善項目公司人力資源管理制度及其配套制度；具體實施項目公司中層及以下人員的人力資源管理，包括人員招聘、培訓、考核、薪酬管理、人事事務管理等；負責項目公司中層干部后備人選的培養(yǎng)，并報集團人力資源部備案。項目公司負責制定集團的人力資源戰(zhàn)略，逐步完善人力資源管理制度及其配套制度、流程，組織架構優(yōu)化及定崗定編等；負責總部的人力資源管理，包括招聘、培訓、薪酬、考核、人事事務等；匯同集團領導，負責項目公司高管人員的任免、考核、激勵；指導項目人力資源制度及配套制度的制定，審核項目公司的招聘、培訓計劃及薪酬標準的變動；負責對外派人員的選拔、推薦、考核、薪酬、獎懲等，報集團總經理辦公會批準后派出；集團高級人才的統(tǒng)一招聘，核心人才庫的管理。戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析集團總部與項目公司行政管理權限劃分行政管理集團總部負責項目公司的行政管理制度的制定，報集團審批后執(zhí)行；為項目公司提供行政、后勤、文秘、接待、辦公用品管理等服務；負責項目公司的公章管理、公文流轉、固定資產管理等；負責項目公司的檔案管理、資質管理（證照管理、榮譽申報）、商標管理，并將重要文檔報集團備案。項目公司負責集團行政管理制度的制定，監(jiān)督、檢查項目公司相關制度的執(zhí)行；為集團總部和項目公司的來京人員提供行政、后勤、文秘、接待、辦公用品管理等服務；負責集團的公章管理、公文流轉、固定資產管理等；負責集團的檔案管理、資質管理（證照管理、榮譽申報）、商標管理，并對項目公司重要文檔進行備案。戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析集團總部與項目公司公共關系管理權限劃分公共關系管理集團公司負責執(zhí)行集團在公關體系方面的制度；負責構筑當?shù)氐牧己谜P系；維護與當?shù)孛浇闄C構的良好關系；配合集團做好企業(yè)聲譽管理和CEO聲譽管理。項目公司負責建立集團的企業(yè)公關體系建設；負責構筑良好的政府關系，協(xié)助各項目公司公共關系的開展；維護與各媒介機構的良好關系；負責企業(yè)聲譽管理與CEO聲譽管理。戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析集團總部與項目公司工程管理權限劃分工程管理集團總部負責工程項目施工的現(xiàn)場管理；執(zhí)行集團總部產品標準部制定的產品和精裝標準；主責部門是項目公司工程部。項目公司制定集團統(tǒng)一的產品營造標準；制定集團統(tǒng)一的精裝標準；對項目公司工程質量標準、精裝標準的執(zhí)行情況進行監(jiān)督和考核；對項目工程技術進行監(jiān)督和指導；接受項目公司工程部關于工程質量、工期計劃的匯報；主責部門是集團總部產品標準部戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析集團總部與項目公司設計管理權限劃分設計管理集團總部負責根據總部設計部的規(guī)劃設計方案進行擴初和施工圖的設計；負責推薦施工圖設計的設計單位，對設計單位的設計能力、資質進行評審，接受總部設計部的審核；項目公司設計部負責施工圖的設計變更；主責部門是項目公司設計部項目公司集團總部對項目公司設計部門負責人有人事任免和考核權；負責項目產品的規(guī)劃設計方案的制定和審核；選擇規(guī)劃設計方案的設計單位并制定設計進度；負責項目產品規(guī)劃設計方案的變更；負責審核項目公司施工圖以及設計單位的設計能力和資質；主責部門是集團總部設計部戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析集團總部與項目公司審計管理權限劃分審計管理集團總部配合集團公司審計部門實施的各項審計活動，接受集團公司的定期或專項審計調查；中高級人員離任時接受集團公司的離任審計；項目公司制定集團公司統(tǒng)一的財務審計制度和管理實施辦法；對集團公司各部門以及各項目公司會計資料進行定期財務審計；對集團公司各部門以及各項目公司進行專項審計；對集團公司及項目公司中、高級人員離任時實施離任審計；對審計工作的開展情況定期向集團公司領導進行匯報，并對人員調整和重大經營投資活動有建議權；主責部門是集團公司審計法務部戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析集團總部與項目公司預算管理權限劃分預算管理集團總部在集團總部預算管理部總體預算管理的控制下制定項目建安成本預算計劃并接受集團總部審核；項目公司負責制定年度工程計劃；負責組織工程招投標以及資格預審；通過目標成本管理系統(tǒng)對建安成本進行控制和管理；主責部門是項目公司預審部項目公司集團總部擁有對項目公司預審部經理的人事任免權和考核權；集團總部對項目公司的建安成本有控制權；對項目公司建安成本的變更有審核權；對項目總包合同的簽定和合作伙伴的選擇有決定權；主責部門是集團總部預算管理部戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析集團總部與項目公司采購權限劃分采購管理集團總部項目公司擁有C類物資的采購決定權，對C類物資的按時供應負有責任；執(zhí)行集團總部統(tǒng)一的采購流程，并通過采購信息系統(tǒng)及時向集團總部反饋采購數(shù)據；按照集團總部的要求嚴格履行A類物資采購合同主責部門是項目公司采購部項目公司集團總部擁有對項目公司采購部經理的人事任免權和考核權；集團總部擁有A類物資的采購決定權；集團總部指定統(tǒng)一的采購流程規(guī)范并監(jiān)督項目公司實施；集團總部對項目公司進行C類物資的采購有審核權；主責部門是集團總部采購部戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析集團總部與項目公司法務管理權限劃分法務管理接受集團總部在重大法律文本、合同方面的審核和檢查；研究當?shù)胤烧攮h(huán)境，定期備案并向集團總部及時報告；項目公司集團總部集團總部擁有對集團各部門及各項目公司重要合同文本、法律文件的規(guī)范性、合理性進行審核和檢查的權力；處理集團總部和項目公司的法律訴訟事務；對項目公司有關法律事項進行指導和培訓；對項目公司有關法律事務管理的規(guī)范性和及時性進行監(jiān)督檢查，根據檢查結果對項目公司的獎懲有建議權；主責部門是集團總部審計法務部戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析集團總部與項目公司前期開發(fā)權限劃分前期開發(fā)管理集團總部執(zhí)行集團公司統(tǒng)一制定的前期工作規(guī)范和流程；對當?shù)赝恋厥袌鲞M行初步調研分析并將結果反饋總部前期部；項目公司集團總部前期部負責目標城市投資潛力分析；負責項目選擇、可行性分析，并進行項目收購、土地競標的談判和最終簽約工作；對已啟動但尚未成立項目公司的項目的法律及市場風險進行監(jiān)控；制定前期工作的規(guī)范流程并指導監(jiān)控項目公司落實執(zhí)行；負責目標城市客戶分析，建立城市數(shù)據庫；負責對土地和項目進行評估，建立陽光100評估系統(tǒng)；主責部門是集團公司前期部戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析目錄陽光100組織優(yōu)化工作回顧陽光100組織優(yōu)化原則陽光100集團管控體系優(yōu)化陽光100集團總部組織優(yōu)化總部診斷問題總結其他企業(yè)組織結構研究啟示總部組織結構調整總部部門職責和崗位設置陽光100項目公司組織優(yōu)化陽光100營銷體系組織優(yōu)化下一階段工作安排戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析總部組織方面存在的問題回顧職能設置不當商業(yè)管理、產品標準的職責定位有問題；人力資源部、財務部和計劃管理部的部分職責弱化；戰(zhàn)略管理、制度管理和管理創(chuàng)新等方面的職責缺失。1模塊劃分不合理辦公室與采購及預算關聯(lián)度較??；同時，辦公室有信息管理、法律事務等職能，職能模塊略顯龐雜；作為行政管理的人力資源與設計、產品標準等業(yè)務部門關聯(lián)度不大。2協(xié)同效果不好陽光100部門分工明確，但橫向溝通少，部門之間的配合有待改進；部門之間的協(xié)調難度大，工作效率、效果均受到很大影響。3組織規(guī)范性不足4按照計劃管理部的現(xiàn)有職責來看，人員配備嚴重不足；財務部的崗位設置缺少管理會計崗、成本管理職能需要加強，另外非常重要的審計職能還處于探索階段。戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析目錄陽光100組織優(yōu)化工作回顧陽光100組織優(yōu)化原則陽光100集團管控體系優(yōu)化陽光100集團總部組織優(yōu)化總部管理問題總結其他企業(yè)組織結構研究啟示總部組織結構調整總部部門職責和崗位設置陽光100項目公司組織優(yōu)化陽光100營銷體系組織優(yōu)化下一階段工作安排戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析萬科集團總部結構和部門職責總裁產品線運營線管理線資金管理中心企劃部財務管理部審計法務部項目管理部采購部創(chuàng)新研究部產品品類部辦公室物業(yè)管理部人力資源部董事長董事會辦公室監(jiān)控線投資研究項目管理集中采購市場研究產品規(guī)劃內部資金結算融資財務控制戰(zhàn)略規(guī)劃行政人力資源管理物業(yè)管理審計法務部門職能：創(chuàng)新研發(fā)產品標準化戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析萬科天津組織架構圖業(yè)務流程：項目發(fā)展部設計部工程管理部工程項目部成本部營銷部客戶服務部物業(yè)公司總經理副總經理項目發(fā)展總監(jiān)設計總監(jiān)工程總監(jiān)營銷總監(jiān)財務總監(jiān)成本部財務部項目發(fā)展部設計1部工程管理部營銷部客戶服務部物業(yè)公司設計N部工程項目1部工程項目N部合同管理預算管理財務管理研究開發(fā)前期工作材料采購工程招標工程施工外包監(jiān)督策劃銷售物業(yè)管理售后服務規(guī)劃設計外包審核董事長總經理助理戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析萬科組織結構設計要點特點優(yōu)勢劣勢部門設置總部主管產品研發(fā)、融資、財務、拿地決策、人力資源，對下屬公司嚴格審計分公司更多只是執(zhí)行機構集權度較高最有特色的是總部擁有強大的產品研發(fā)部門，對顧客的需求有深入的研究，使得產品很受歡迎擁有強大的總部，分公司部門設置標準，而產品也比較標準，可以大量復制，具有很大規(guī)模效應，可以集團采購，可以降低材料成本總部負責融資和財務管理嚴格，保證項目的資金充足相對集權，決策速度慢，喪失一定機會層級設計管理幅度分公司各專業(yè)總監(jiān)主管相應的部門，管理幅度小物業(yè)管理部劃歸總部管理線，將物業(yè)管理作為核心競爭優(yōu)勢之一，顯示對于客戶及售后服務的關注，易于提升客戶滿意度在層級體現(xiàn)專業(yè)分管，效率高，執(zhí)行力強層級較多跨部門協(xié)調成本高，管理難度大，需要較規(guī)范的管理體系支撐戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析合生創(chuàng)展總部結構和部門職責總裁經營開發(fā)中心規(guī)劃設計中心招投標中心財務中心行政中心戰(zhàn)略發(fā)展投資分析投資決策規(guī)劃設計產品定位材料采購合同管理招投標財務管理資金結算融資行政人力資源部門職能：戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析合生創(chuàng)展天津分公司組織結構圖融資工程管理行政人力資源策劃銷售財務法務合同質量監(jiān)控預算編制標底設計發(fā)包工程管理設計前期報批報建業(yè)務流程：融資開發(fā)部設計管理部工程管理部營銷部合約部常務副總常務副總副總經理總經理助理總經理助理總經理助理工程管理部行政人事部營銷部財務部合約部質監(jiān)部審核部酒店工程部設計管理部開發(fā)部總經理融資董事長審計部公司設置一位常務副總，融資業(yè)務由常務副總直接向董事長匯報戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析合生創(chuàng)展組織結構設計要點特點優(yōu)勢劣勢部門設置總部主管投資決策、規(guī)劃設計、材料采購分公司負責項目工程設計采購、管理根據產品特點設置酒店設計部，有針對性地解決專業(yè)問題總部對下屬企業(yè)的關鍵決策進行控制集中采購，體現(xiàn)成本優(yōu)勢酒店設計、工程放在一個部門，專項專管、便于協(xié)調決策速度慢層級設計管理幅度董事長負責開發(fā)部及融資方面指導性工作，常務副總負責融資部常務副總有兩名總經理助理配合負責工程、行政人事、營銷單設副總經理主管設計和酒店工程總經理由總助配合負責財務部、合約部、質監(jiān)部、審核部副總所管部門相互制約工程和營銷有一位副總管理，竣工和營銷連接順暢總經理負責部門壓力較小，有更多精力思考戰(zhàn)略問題層級過多總經理主管監(jiān)督和職能部門，關鍵決策部門放權，有被架空風險將設計和工程由兩位副總分別管理，不符合專業(yè)化分工原則戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析順馳集團總部結構和部門職責戰(zhàn)略研究投資決策土地獲取預算計劃招標采購品牌傳播市場推廣行政人力資源財務管理資金結算上市融資部門職能：戰(zhàn)略發(fā)展部集團運營部品牌傳播中心總裁辦公室財務管理部資產管理部總裁財務總監(jiān)總裁助理總裁助理總裁助理董事長戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析順馳天津公司架構圖業(yè)務流程：人力資源行政企劃預算招標財務核算研究發(fā)展規(guī)劃設計工程管理工程施工售后服務銷售銷售總控策劃招商策劃銷售新開發(fā)項目部研發(fā)設計部工程管理部工程項目部客戶服務部銷售本部銷售管理部策劃部招商部銷售部項目銷售部總經理研發(fā)體系工程體系銷售體系商業(yè)體系工程項目1部工程項目N部工程管理部銷售本部綜合管理部運營部研發(fā)設計一部研發(fā)設計二部客戶服務部銷售管理部策劃部招商部策劃部銷售部新開發(fā)項目部財務部董事長各項目銷售部戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析順馳組織結構設計要點特點優(yōu)勢劣勢部門設置總部負責投資決策、融資、品牌推廣、招標采購分公司負責工程項目設計、工程采購、工程管理、營銷銷售體系龐大根據產品特點設置住宅銷售體系和商業(yè)銷售體系總部對下屬企業(yè)的關鍵決策進行控制部分集中采購銷售導向型，營銷力度大營銷體系專業(yè)分工，有利于形成核心競爭力專設銷售管理部對銷售項目進行監(jiān)控管理，對銷售代表進行統(tǒng)籌協(xié)調預算和采購在一個部門，不利于監(jiān)督制衡銷售體系龐大，人員眾多，不利于成本節(jié)約，需要保證充足項目持續(xù)跟進層級設計管理幅度總經理負責新開始項目、運營、財務、綜合管理總經理負責資金、合同、預算、前期職能，有利于新開始項目快速啟動有效運作專項分工明確，職責內效率較高工程體系中設置工程部和客戶服務部，便于快速解決工程維修導致的客戶爭議面對客戶的客戶服務部和營銷部分屬不同體系，不利于相互間協(xié)調配合對跨部門協(xié)作能力要求較高戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析通過對其他企業(yè)研究，得出對陽光100組織結構設計的借鑒之處1、跟隨戰(zhàn)略要求強化關鍵部門２、部門設置與企業(yè)發(fā)展階段相適應３、執(zhí)行與監(jiān)督分離４、相關性較高的部門統(tǒng)一管理，提升管理效率５、合理的層級分工，管理幅度適當戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析目錄陽光100組織優(yōu)化工作回顧陽光100組織優(yōu)化原則陽光100集團管控體系優(yōu)化陽光100集團總部組織優(yōu)化總部管理問題總結其他企業(yè)組織結構研究啟示總部組織結構調整總部部門職責和崗位設置陽光100項目公司組織優(yōu)化陽光100營銷體系組織優(yōu)化下一階段工作安排戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析針對前期對陽光100的了解，“如何支撐企業(yè)快速發(fā)展需要？”“如何解決管理中的不均衡？”是對本次組織設計的關鍵要求，在此基礎上，近期組織設計以“解決問題、適應發(fā)展”為指導原則管理不均衡快速發(fā)展需要找出管理上的短板，在職責細化層面進行完善找出適應快速發(fā)展的管理要素需求基于房地產企業(yè)價值鏈理解完善組織體系戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析在管控模式清晰、總部定位明確、權限劃分界定的基礎上，結合陽光100現(xiàn)有組織現(xiàn)狀，部門可以做如下設置和完善（1-3年）注：審計法務部可進行拆分。職能減少職能強化新設部門職能不變財務部資金管理部企業(yè)發(fā)展部采購部預算管理部行政部設計部產品標準部人力資源部總經理前期部商業(yè)管理部客服管理部營銷中心計劃管理部審計法務部品牌發(fā)展部戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析各部門主要職責概述（1）企業(yè)發(fā)展部戰(zhàn)略規(guī)劃及決策支持行業(yè)研究制度管理投資管理計劃管理部經營計劃管理業(yè)績管理內控管理信息化建設支持人力資源部集團人力資源規(guī)劃集團總部人力資源管理集團核心人才管理資金管理部資本市場研究股權管理融資管理資金管理審計法務部法律咨詢和條款審核標準合同文本編制法律手續(xù)辦理財務審計、專項審計財務部會計核算財務管理成本管理財務預、決算產品標準部產品標準制定工程技術標準流程總結設計部協(xié)助項目公司產品定位組織規(guī)劃方案設計施工圖設計審核戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析各部門主要職責概述（2）采購部A類物資采購C類物資采購的審核采購平臺的建立和維護預算管理部合同管理建安成本控制總包及其他項目的招投標管理客服管理部發(fā)展商客服物業(yè)管理CRM信息化管理及統(tǒng)計分析商業(yè)管理部商業(yè)研究商業(yè)推廣商業(yè)規(guī)劃租售及管理前期部新項目拓展內部決策支持項目前期風險控制相關調查研究行政部集團總部行政管理對外關系維護董事會事務管理資質管理集團信息化管理品牌發(fā)展部品牌調研品牌策劃品牌推廣品牌管理及評估戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析在部門大的框架確定、職責細化工作確定后，部門的模塊劃分是管控思路的重要體現(xiàn)和有序開展工作的有力保障財務部資金管理部計劃管理部采購部預算管理部辦公室品牌發(fā)展部市場推廣部銷售管理部設計部產品標準部人力資源部總經理前期部商業(yè)管理部客服管理部營銷中心行政工作與采購及預算關聯(lián)度較?。煌瑫r，原辦公室有信息管理、法律事務等職能，職能模塊略顯龐雜。作為行政管理的人力資源與設計、產品標準等業(yè)務部門關聯(lián)度不大。前期診斷示意戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析近期總部組織結構調整方案1：突出集團對管理的側重，強化集團快速發(fā)展中急需完善的企業(yè)管理、人力資源管理、監(jiān)督等職能注：業(yè)務類部門基本不動，行政人事模塊單列；突出審計法務部、企業(yè)發(fā)展部的重要性。營銷中心副總經理總經理前期部商業(yè)管理部客服管理部副總經理財務部資金管理部總裁助理行政部人力資源部總裁助理采購部預算管理部總裁助理企業(yè)發(fā)展部計劃管理部審計法務部產品標準部副總經理設計部品牌發(fā)展部總裁助理戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析方案1的選取利弊分析優(yōu)點缺點階段性管理模板建立、輸出的功能沒有得到有效歸類模塊劃分；增加了總經理參與企業(yè)日常事務的工作時間和精力；模塊分工不合理沒有很好解決。對現(xiàn)有組織現(xiàn)狀沖擊不大，可以起到漸變式改革的效果；計劃管理、制度管理、監(jiān)督監(jiān)控職能得到突出；行政、人事管理進行歸口管理，有助于分擔管理者行政事務；部門職責已經開始變化。戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析近期總部組織結構調整方案2：在5條管理線及管理側重點明確的基礎上，搭建6大管理模塊注：標準化管理線的三個部門依據管理需要可由總經理或副總經理分管；審計法務部也可單列，由總經理直接分管。標準化管理線財務資金線行政管理線運營管理線營銷線財務部資金管理部企業(yè)發(fā)展部采購部預算管理部行政部設計部產品標準部人力資源部總經理前期部商業(yè)管理部客服管理部營銷中心計劃管理部審計法務部財務總監(jiān)副總經理副總經理副總經理副總經理副總經理品牌發(fā)展部總裁助理戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析方案2的選取利弊分析優(yōu)點缺點標準化管理線、行政管理線整合后對人員要求較高；對現(xiàn)有管理分工沖擊較大。模塊分工相對合理，體現(xiàn)出相近職能的歸并管理；突出管控的階段性重點需求，標準化管理線統(tǒng)一成一個模塊；部門職責、模塊劃分都在變化，組織效率會相對提高。戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析遠期的組織設計方案，重點考慮適應集團的戰(zhàn)略發(fā)展需要（3-5年），在此基礎上集團組織結構進行調整，采用虛擬三級管理模式（區(qū)域中心虛擬）1、總部與項目公司管理關系不變；2、由一個區(qū)域總經理分管幾個項目公司的形式組成多級管控模式。遠期方案示意財務部資金管理部采購部預算管理部行政部設計部產品標準部人力資源部總經理計劃管理部研發(fā)中心營銷中心審計法務部財務資金線行政管理線運營管理線營銷線商業(yè)管理部產品創(chuàng)新線項目公司5制度管理線物業(yè)管理部品牌發(fā)展部企業(yè)發(fā)展部區(qū)域總經理項目公司6項目公司4項目公司8區(qū)域總經理項目公司9項目公司7項目公司2區(qū)域總經理項目公司3項目公司1虛擬區(qū)域中心戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析目錄陽光100組織優(yōu)化工作回顧陽光100組織優(yōu)化原則陽光100集團管控體系優(yōu)化陽光100集團總部組織優(yōu)化總部管理問題總結其他企業(yè)組織結構研究啟示總部組織結構調整總部部門和崗位職責陽光100項目公司組織優(yōu)化陽光100營銷體系組織優(yōu)化下一階段工作安排戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析集團總部計劃管理部部門職責部門名稱計劃管理部所屬公司陽光100集團總部部門使命負責集團經營計劃管理、業(yè)績管理、內控管理、信息化支持工作，協(xié)調集團業(yè)務單元有序開展經營活動。工作內容：經營計劃負責編制和完善經營計劃管理制度并組織實施；負責組織制定集團的年度經營計劃，并分解落實；采集集團本部、項目公司的經營數(shù)據，并進行分析，必要時提出經營預警報告或計劃動態(tài)調整變更的建議方案；負責對集團年度計劃執(zhí)行偏差進行分析、評估和修訂，編制經營活動分析報告；業(yè)績管理建立集團本部、總部對項目公司的績效考評體系、并負責開展對部門及項目公司的績效考核工作；集團組織體系的績效指標維護；為項目公司績效考評工作開展提供模板支持和業(yè)務支持、培訓等；項目公司內部組織層面業(yè)績考評模板組織編寫及完善；內控管理協(xié)調、溝通項目公司、總部各部門之間工作關系；收集集團管理中存在的問題，針對問題提出意見和建議，為領導決策提供幫助；定期為公司領導提供集團經營管理工作分析，改進集團既定管理思路和工作；戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析集團總部計劃管理部部門職責（續(xù)）部門名稱計劃管理部所屬公司陽光100集團總部部門使命負責集團經營計劃管理、業(yè)績管理、內控管理、信息化支持工作，協(xié)調集團業(yè)務單元有序開展經營活動。信息化建設支持集團現(xiàn)有信息化系統(tǒng)的整合，搭建集團統(tǒng)一平臺；專項信息化建設工作支持；其他協(xié)助其他部門工作，并承辦領導交辦的其他工作。戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析集團總部計劃管理部崗位設置運行支持系統(tǒng)（P3）的管理；相關系統(tǒng)建設籌備。公司內部管理信息系統(tǒng)整合；各模塊信息系統(tǒng)建設技術支持。經營計劃編制；經營計劃管理；經營活動分析。輔助績效考核主管工作；整體績效考評工作支持；項目公司績效考評工作開展業(yè)務指導、服務。計劃管理主管電子系統(tǒng)管理工程師績效考核專員績效考核主管經理對項目公司、總部部門績效考評體系建立；對項目公司、總部部門考評組織；項目公司組織考核模板建立。信息管理工程師戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析集團總部企業(yè)發(fā)展部部門職責部門名稱企業(yè)發(fā)展部所屬公司陽光100集團總部部門使命負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃制定及維護、管理制度的綜合管理、投資業(yè)務的歸口管理，從戰(zhàn)略方向、制度管理等層面保障集團穩(wěn)定發(fā)展。工作內容：戰(zhàn)略規(guī)劃與決策支持制定集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略及實施措施；為集團管理層就集團發(fā)展方向、發(fā)展目標，以及達成目標的發(fā)展戰(zhàn)略和實施策略提供建議；對集團戰(zhàn)略實施效果進行監(jiān)控，對發(fā)展偏差進行分析并提出改進措施；集團總體經營狀況及業(yè)務組合的分析與評估；行業(yè)研究對行業(yè)內國家政策、法規(guī)進行研究分析；對市場信息和競爭對手的狀況進行分析和跟蹤；制度管理外部相關管理制度、成果的研究、借鑒，建立制度引進平臺；內部管理制度的匯集、整合、管理制度匯編的編制、維護；集團內部管理制度變更的審批并監(jiān)督執(zhí)行；戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析集團總部企業(yè)發(fā)展部部門職責(續(xù)）部門名稱企業(yè)發(fā)展部所屬公司陽光100集團總部部門使命負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃制定及維護、管理制度的綜合管理、投資業(yè)務的歸口管理，從戰(zhàn)略方向、制度管理等層面保障集團穩(wěn)定發(fā)展。投資管理負責集團引進戰(zhàn)略投資者、資產重組、購并、信托等戰(zhàn)略投資事宜；根據集團的發(fā)展戰(zhàn)略，對擬投資的行業(yè)及項目進行研究、信息收集，分析和評估，發(fā)現(xiàn)機遇、規(guī)避風險；組織項目可行性研究，制定項目投資方案和推介方案并組織項目談判與簽約；對投資項目的實施手段（如自建、收購等）、持股安排、關鍵人員任用等重大問題提出建議；對投資結果進行評估、監(jiān)督管理；其他協(xié)助其他部門工作，并承辦領導交辦的其他工作。戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析集團總部企業(yè)發(fā)展部崗位設置行業(yè)分析主管制度管理主管（集團）企業(yè)管理主管制度管理主管（項目公司）經理項目公司各項制度的匯集管理、統(tǒng)一輸出；項目公司各項制度編寫的審批；指導項目公司組織建設工作；標桿企業(yè)制度研究與借鑒。研究國家宏觀經濟政策，分析房地產行業(yè)發(fā)展，發(fā)現(xiàn)發(fā)展機會與風險；對房地產業(yè)相關行業(yè)進行研究；競爭對手、標桿企業(yè)研究。集團整體制度匯編的管理；總部與項目公司權限界定的相關制度組織編寫；集團總部管理制度的匯集管理；標桿企業(yè)制度研究與借鑒。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃研究與制定；組織戰(zhàn)略規(guī)劃研討工作；企業(yè)經營狀況分析、評估；投資業(yè)務的研究分析、評估。戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析集團總部資金管理部部門職責部門名稱資金管理部所屬公司陽光100集團總部部門使命負責集團資本市場研究、股權管理、資金管理工作，保障集團資金渠道暢通及安全。工作內容：資本市場研究負責集團進入金融投資領域的研究并提出相應研究方案、分析報告；負責集團進入資本市場有關工作，并負責集團資金在資本市場上的運作并確保資金安全運行；負責對集團融資渠道、方式、趨勢的深入研究；股權管理

擬定并執(zhí)行集團股權管理制度，對集團各單位股權管理情況進行檢查、監(jiān)督；負責提出控股、參股公司的增資、合并、分立、托管、出讓、解散的建議，協(xié)調實施；負責集團控股、參股公司股權登記工作，負責股權變更的操作，參與公司并購，并負責新公司成立等相關手續(xù)事務；協(xié)助集團相關部門，做好集團引進戰(zhàn)略投資者、資產重組、購并、信托等戰(zhàn)略投資事宜；融資管理建立并維護常規(guī)融資渠道，開拓新的融資渠道；制定融資計劃及具體的操作流程，建立日常融資業(yè)務管理及跟蹤體系；融資渠道維護，建立和加強與證券公司、信托公司、基金公司以及海內外各投資主體的聯(lián)系；

戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析集團總部資金管理部部門職責（續(xù)）部門名稱資金管理部所屬公司陽光100集團總部部門使命負責集團資本市場研究、股權管理、資金管理工作，保障集團資金渠道暢通及安全。

資金管理根據國家宏觀金融政策及集團經營情況，編制、調整集團資金收支計劃和信貸計劃并負責實施；在集團全資及控股子公司之間合理調配使用資金；負責對集團的現(xiàn)金流量情況進行實時監(jiān)控和定期分析，建立資金狀況預警機制；指導項目公司的融資工作；辦理集團對外擔?；蚧ケ５挠嘘P手續(xù)；擬定集團有關資金管理的制度并監(jiān)督執(zhí)行；其他協(xié)助其他部門工作，并承辦領導交辦的其他工作。戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析集團總部資金管理部崗位設置項目調研主管項目管理主管文員經理收集、整理項目資料建立檔案文件，負責公司內部信息平臺的更新和維護；負責部門有關文案工作，組織落實會務安排；負責部門考勤、報銷內部事務管理。

對各種房地產融資創(chuàng)新品種進行研究與可行性分析；搜集、整理國家對房地產業(yè)融資的相關政策及資料；對公司接洽的各投融資項目進行考察和分析研究。對公司的融資項目進行深入調研；對信貸資源及信貸資金進行規(guī)范管理及跟蹤。維護與各商業(yè)銀行信貸部門關系維護與合作方的合作關系；對項目信息進行收集和整理，判斷項目價值，提出融資建議，制作項目融資報告；搜集、整理、研究國家相關的信貸政策及信息。

戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析集團總部商業(yè)管理部部門職責部門名稱商業(yè)管理部所屬公司陽光100集團總部部門使命負責集團商業(yè)市場研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、客戶開發(fā)與維護、商業(yè)規(guī)劃與推廣等工作以及對二級公司計劃完成情況進行管理、監(jiān)督和協(xié)調工作內容：商業(yè)研究對商業(yè)地產市場進行調研監(jiān)控并定期形成報告，提供決策依據；在集團戰(zhàn)略指引下，對各商業(yè)業(yè)態(tài)進行調查研究；對各商業(yè)客戶進行調查，形成各業(yè)態(tài)客戶需求摸板；結合項目公司有關部門對各地項目的商業(yè)調查，進行綜合分析，為項目提供前期商業(yè)規(guī)劃及定位依據；對集團及項目所在地商業(yè)媒介進行調研總結，建立并完善《商業(yè)地產媒介分析報告》，并定期更新；研究制訂商業(yè)研究工作管理規(guī)范；制訂集團和項目部商業(yè)研究標準，提供商業(yè)調研模板；在商業(yè)地產、商業(yè)業(yè)態(tài)研究的基礎上，制訂并完善《陽光100商業(yè)模式》；制訂各部門間或部門內部商業(yè)調研的工作流程及標準；商業(yè)推廣結合總體思路，進行陽光100集團所有商業(yè)物業(yè)的統(tǒng)一品牌宣傳推廣；結合策劃思路，指導各項目公司商業(yè)人員進行商業(yè)地產的推廣，并進行總結；開拓商業(yè)媒介渠道，并進行溝通與維護；建立陽光100商業(yè)推廣相應的流程及制度；戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析集團總部商業(yè)管理部部門職責（續(xù)）部門名稱商業(yè)管理部所屬公司陽光100集團總部部門使命負責集團商業(yè)市場研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、客戶開發(fā)與維護、商業(yè)規(guī)劃與推廣等工作以及對二級公司計劃完成情況進行管理、監(jiān)督和協(xié)調商業(yè)規(guī)劃研究集團商業(yè)地產戰(zhàn)略、方向思路，尋求適合集團商業(yè)地產發(fā)展模式的辦法；結合市場研究，為各項目前期商業(yè)地產提供策劃定位思路；制定各項目商業(yè)地產的推廣策略方案；制訂商業(yè)地產操作過程中的應急調整策略，保證商業(yè)地產的順利租售；對各項目公司商業(yè)規(guī)劃隊伍進行管理，整理匯總商業(yè)策劃報告并進行指導；建立陽光100相應的商業(yè)規(guī)劃標準；建立陽光100相應的商業(yè)規(guī)劃流程及制度；租售管理根據策劃，制訂各項目商業(yè)地產相應的租售計劃與方案；制訂各項目商業(yè)地產的租售制度與流程；制訂各項目商業(yè)地產的租售策略方案；開拓大型商業(yè)客戶，建立客戶資源庫，并進行客戶的日常維護工作；匯總商業(yè)客戶資料并進行分析，進行陽光100商業(yè)物業(yè)與客戶的分配對接工作；戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析集團總部商業(yè)管理部部門職責（續(xù)）部門名稱商業(yè)管理部所屬公司陽光100集團總部部門使命負責集團商業(yè)市場研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、客戶開發(fā)與維護、商業(yè)規(guī)劃與推廣等工作以及對二級公司計劃完成情況進行管理、監(jiān)督和協(xié)調對商業(yè)合同進行審核與管理；為商業(yè)工作提供支持與服務；培訓制度的制訂；其他協(xié)助其他部門工作，并承辦領導交辦的其他工作。戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析集團總部商業(yè)管理部崗位設置經理商業(yè)租售管理主管商業(yè)研究主管商業(yè)規(guī)劃推廣主管制訂商業(yè)地產相應的租售計劃與方案；制訂商業(yè)地產的租售制度與流程；開拓大型商業(yè)客戶，建立商業(yè)客戶資源庫；匯總商業(yè)客戶資料并進行分析；進行商業(yè)物業(yè)與客戶資料的分配對接工作；對商業(yè)合同進行審核與管理。制訂各項目商業(yè)策劃方案及應急措施，并指導監(jiān)督各項目商業(yè)策劃工作；商業(yè)策劃報告的匯總整理；擬訂相應的商業(yè)規(guī)劃及推廣的標準及流程、制度；進行陽光100集團所有商業(yè)物業(yè)的統(tǒng)一品牌宣傳推廣；指導各項目公司商業(yè)地產的推廣，并進行總結；開拓商業(yè)媒介渠道，并進行溝通與維護。商業(yè)地產、業(yè)態(tài)市場調研并形成報告；商業(yè)媒介調查并形成報告；各城市項目的商業(yè)市場調查；研究擬訂商業(yè)調研工作流程及規(guī)范擬訂集團和項目部商業(yè)研究標準，完善《陽光100商業(yè)模式》；擬訂集團商業(yè)地產思路及方向，需求開發(fā)模式。戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析集團總部財務部部門職責部門名稱財務部所屬公司陽光100集團部門使命建立集團范圍財務相關制度，統(tǒng)一籌劃財務管理、成本管理、稅務管理等工作的整體開展，為集團經營活動提供有效決策參考。工作內容：財務管理在國家相關制度的指導下，制定集團公司財務管理制度；制定、審批項目公司財務管理相關制度；編制集團財務報告、報表等經營活動分析資料，為公司高層提供決策參考；監(jiān)督、指導各項目公司的財務業(yè)務；會計核算研究國家相關法律法規(guī)，制定集團范圍會計核算制度并監(jiān)督執(zhí)行；負責集團總部的會計核算工作，定期編制會計報告;管理會計檔案，保管齊全各類原始資料，制訂會計資料的使用辦法及規(guī)定；負責合并集團的會計報表；財務預算決算組織編制、修改集團的財務預算方案；制訂集團年、季度收入及成本(費用)預算，定期編制預算執(zhí)行情況分析報告，開展預算審核并編寫相關報告；指導組織項目公司、集團總部編制年度、季度收入及成本(費用)預算；戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析集團總部財務部部門職責（續(xù)）部門名稱財務部所屬公司陽光100集團部門使命建立集團范圍財務相關制度，統(tǒng)一籌劃財務管理、成本管理、稅務管理等工作的整體開展，為集團經營活動提供有效決策參考。對項目公司、集團總部預算調整進行監(jiān)督，對重大預算偏差進行審核并提出修改意見，指導完成調整后的預算編制工作；參與擬定集團經營計劃，參與重大經濟合同的審核；指導和審核各項目公司年終財務決算；其他熟悉稅收政策，做好稅收籌劃，充分利用優(yōu)惠政策，降低企業(yè)稅負；執(zhí)行公司有關資產管理制度，協(xié)同有關部門對集團實物資產進行管理，定期進行資產盤點，做到賬實相符；協(xié)助其他部門工作，并承辦公司領導交辦的其他工作。戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析集團總部財務部崗位設置管理現(xiàn)金、各種結算票據及有價票據；辦理收付款手續(xù)；制作資金日報表，收入費用表等報表。經理管理會計

記帳會計（含營銷中心會計）成本管理出納報表編制；定期、不定期財務分析；項目公司經營活動研究、專項調研的組織；年度外部審計工作的組織、協(xié)調。集團總部相關票據憑證的審核；依據原始憑證登記帳目；有關合同的審核、管理；總部費用核算、控制；集團納稅分析；納稅資料報送；固定資產臺帳管理。成本管理軟件的管理；對項目公司實際成本、計劃成本、目標成本進行分析比較；對項目公司財務部進行考核。財務報表統(tǒng)一報表；收集并合并報告；年度決算；配合審計師事務所完成年度審計。戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析集團總部行政部的部門使命是：負責集團的日常行政事務、公共關系管理、檔案管理、董事會日常事務、后勤管理、信息平臺建設及維護等工作集團總部行政部的原有職能包括行政支持、管理，法務工作和信息化支持與建設，職能過于龐雜，相關度小；考慮到現(xiàn)階段情況，將法務工作轉出至新設立的審計法務部，暫時保留信息化支持與建設的職能在行政部；適當調整部門崗位的職責，減少個別基礎崗位的編制，確保人員工作量的平衡與飽滿。優(yōu)化內容設計思路原有職能行政支持、管理法務IT支持、信息化管理新增職能無轉出職能法務工作戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析集團總部行政部部門職責部門名稱行政部所屬公司陽光100集團總部部門使命負責集團的日常行政事務、公共關系管理、檔案管理、董事會日常事務、后勤管理、信息平臺建設及維護等工作。工作內容：日常行政管理制定和匯編集團的行政規(guī)章制度，督促各部門和項目公司落實行政管理制度；集團公司的文秘工作，承辦和草擬公司各種工作文件；集團公司的會議組織與管理、印章管理以及辦公用品、勞保福利用品的采購和分發(fā)等事務性工作；各種文件資料的文印、整理、收發(fā)、傳遞，信函、傳真的收發(fā)工作；來訪賓客接待，辦公場所的日常維護，辦公區(qū)的衛(wèi)生治安工作；負責車輛調度、午餐食堂及其他后勤工作；公共關系維護維護企業(yè)良好的形象，是維護企業(yè)聲譽和CEO聲譽的參與部門；負責與各政府職能部門的聯(lián)系與溝通；接待重要業(yè)務單位來訪；公司重大新聞發(fā)布會的組織籌備；辦理公司所需要的各種政府批文；戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析集團總部行政部部門職責（續(xù)）部門名稱行政部所屬公司陽光100集團總部部門使命負責集團的日常行政事務、后勤管理、檔案管理、董事會日常事務、公共關系管理、信息平臺建設及維護等工作。董事會事務做好集團經營決策的上令下達、檢查、督辦及信息反饋工作；集團董事會的辦公會議安排、組織與管理；負責集團董事會的日常事務工作；資質管理和檔案管理管理集團總部的圖書、業(yè)務檔案、制度類文件檔案；管理集團的資質、合同、文件及機要管理；對項目公司重要文檔及時備檔