摩托羅拉國際人力資源狀況分析

摩托羅拉國際人力資源狀況分析摩托羅拉公司簡介：※摩托羅拉公司發(fā)展簡史

※公司主要競爭力※主要業(yè)務(wù)

※公司經(jīng)營理念※人力資源管理理念摩托羅拉公司成立于1930年，最早生產(chǎn)汽車收音機(jī)與音響，后來發(fā)展到無線對講、宇航通訊。1993年，近10萬員工的摩托羅拉銷售總額達(dá)到170億美元，在1999年《財富》雜志全球500強(qiáng)排行榜上，該公司排行第100位，營業(yè)收入額293.98億美元，利潤9.62億美元,資產(chǎn)額287.28億美元。摩托羅拉大中華區(qū)總部設(shè)于新加坡；中國生產(chǎn)基地1996年設(shè)于天津成立於民國八十四年六月500大服務(wù)業(yè)排名50(商業(yè)週刊)53(天下雜誌)---2001年年?duì)I業(yè)額120.76億新臺幣員工生產(chǎn)力50.74百萬摩托羅拉發(fā)展簡史摩托羅拉公司董事長兼首席執(zhí)行官克里斯托夫·高爾文先生于１９７３年正式加入摩托羅拉公司。在隨后的１０年中他先后在公司的通訊事業(yè)部和對講機(jī)部從事過一系列銷售、市場管理和產(chǎn)品管理等工作。１９８３年加入摩托羅拉的獨(dú)資子公司——Ｔｅｇａｌ擔(dān)任公司銷售、市場和服務(wù)部副總裁。Ｔｅｇａｌ是一家生產(chǎn)半導(dǎo)體工業(yè)所需的離子侵蝕和成型設(shè)備的公司。一年后他被任命為Ｔｅｇａｌ美國區(qū)總經(jīng)理。１９８５年就任摩托羅拉尋呼機(jī)部副總裁兼總監(jiān)１９８６年升任該部門總經(jīng)理。１９８８年５月他被選為公司董事會成員并于次年５月出任公司執(zhí)行副總裁。１９９０年１月以高級執(zhí)行副總裁的身份加入了首席執(zhí)行官辦公室輔助首席運(yùn)營官的工作。１９９３年１２月他被選為公司總裁兼首席運(yùn)營官。１９９７年１月起高爾文擔(dān)任公司首席執(zhí)行官至今。先后獲伊利諾斯州西北大學(xué)學(xué)士學(xué)位、Ｋｅｌｌｏｇｇ學(xué)院榮譽(yù)碩士學(xué)位。他是伊利諾斯州科學(xué)與技術(shù)聯(lián)盟和發(fā)展與研究企業(yè)的董事同時還是美國西北大學(xué)和美國企業(yè)學(xué)院的理事。克里斯托夫·高爾文（ＣＨＲＩＳＴＯＰＨＥＲＢ．ＧＡＬＶIＮ）先生簡介：摩托羅拉的企業(yè)文化理念價格公道的產(chǎn)品和服務(wù)滿足社會的需要為用戶提供品質(zhì)超群企業(yè)也在這個過程中獲得收益，不斷發(fā)展壯大，從而為員工和股東提供實(shí)現(xiàn)各自合理目標(biāo)的機(jī)會。公司的核心經(jīng)營理念：三位一體

精誠公正：以人為本；跨文化管理中的本土化。這是摩托羅拉三位一體的核心理念。摩托羅拉公司的企業(yè)價值觀1、尊重每一個員工作為個人的人格尊嚴(yán)，開誠布公，讓每位員工直接參與對話，使他們有機(jī)會與公司同心同德，發(fā)揮出各自最大的潛能；2、讓每位員工都有受培訓(xùn)和獲得發(fā)展的機(jī)會，確保公司擁有最能干、最講究工作效率的勞動力；尊重資深員工的勞動；3、以工資、福利、物質(zhì)鼓勵對員工的勞動作出相應(yīng)的回報；4、以能力為依據(jù)；5、貫徹普遍公認(rèn)的——向員工提供均等發(fā)展機(jī)會的政策摩托羅拉的這種公司價值觀為每一個員工創(chuàng)造了一種健康積極的文化氛圍。摩托羅拉跨國際全球文化戰(zhàn)略的基點(diǎn)：摩托羅拉在中國公司總裁對中西文化理解頗深，他提出了在華投資的四大策略：①加大在中國的投資規(guī)模，2000年之前要達(dá)到甚至超過25億美元。②全面實(shí)現(xiàn)人員本土化，包括中高級管理人員，而且要使用中國籍人員。③要加快本土采購，2000年之前采購要超過10億美元。④擴(kuò)大合資企業(yè)，帶動國內(nèi)企業(yè)包括中西部企業(yè)共同發(fā)展。人本主義他宣傳愛心文化，倡導(dǎo)向社會奉獻(xiàn)愛心，他認(rèn)為，世界文化是可以在不同文化背景、同價值觀、不同方法基礎(chǔ)上進(jìn)行整合的。人本主義強(qiáng)調(diào)的就是愛護(hù)人、尊重人，從這個理念出發(fā)，人類不同文化可以整合，國際化結(jié)構(gòu)使我們有可能綜合一切文化這精華，剔除各種文化中的極端和糟粕，用和平、人道、人本主義的理念進(jìn)行跨國經(jīng)營。摩托羅拉中國投資

摩托羅拉在華以天津?yàn)樯a(chǎn)基地，先后共投資了7個合資企業(yè)和設(shè)在均引進(jìn)了摩托羅拉的先進(jìn)技術(shù)和一流產(chǎn)品。摩托羅拉人力資源管理理念二、摩托羅拉的用人之道：一、人力資源目標(biāo)是：在最恰當(dāng)?shù)臅r間將最好的人放到最恰當(dāng)?shù)奈恢蒙稀疤峁I(yè)和藝術(shù)的人力資源服務(wù)，利用業(yè)務(wù)需要和員工需求，參與到創(chuàng)造當(dāng)前和未來的事業(yè)機(jī)會中去，將文化整合到工作環(huán)境和社區(qū)中去，獲得超卓的結(jié)果?！蹦ν辛_拉在中國的人才戰(zhàn)略步驟1、摩托羅拉中國研究院于１９９９年成立，現(xiàn)在有１８個研發(fā)中心，１０００名研發(fā)人員和２５億元的研發(fā)投資。之后，其他跨國公司也紛紛在中國建立了研發(fā)基地；2、教育與培訓(xùn)：摩托羅拉與國家計委１９９８年合作成立了國家計委－摩托羅拉企業(yè)優(yōu)化中心，目標(biāo)是向中國企業(yè)提供技術(shù)、人力資源管理、質(zhì)量控制、程序控制等方面的培訓(xùn)，提高中國的工業(yè)能力的國際競爭力。1、這一項(xiàng)目的成果，不僅是為摩托羅拉培養(yǎng)了一些供應(yīng)商，更重要的是幫助中國國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展得更強(qiáng)大、效率更高和更有競爭力。這本身也是中國繼續(xù)按照世界貿(mào)易組織的要求發(fā)展市場經(jīng)濟(jì)的一個前提條件。跨國公司和中國正面臨的一個非常重要的問題，就是知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)問題。2、從２０００年到２００１年，摩托羅拉公司在新技術(shù)與產(chǎn)品研發(fā)方面共投入了８８億美元。從１９９７年到１９９９年，這一數(shù)字是１００億美元。開發(fā)和保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)之目的，是為了使跨國公司及其客戶和合作伙伴在業(yè)務(wù)與市場上處于領(lǐng)先的地位。3、摩托羅拉公司在中國開展了一系列技術(shù)合作項(xiàng)目：

與清華大學(xué)合作建立了“摩托羅拉北京亞洲制造研究中心”，該中心是摩托羅拉在美國本土外第一個生產(chǎn)技術(shù)研究實(shí)驗(yàn)室。與中國科學(xué)院下屬的國家智能計算研究中心合作建立“高級計算機(jī)及通訊技術(shù)合作實(shí)驗(yàn)室”，主要從事高級計算機(jī)技術(shù)的開發(fā)研究。與聯(lián)想集團(tuán)合作建立“聯(lián)想—摩托羅拉研究中心”，從事計算機(jī)研究。與西安大唐電信公司合作，研究與開發(fā)CDMA系統(tǒng)和SP30交換系統(tǒng)。建立杭州摩托羅拉移動電話用戶手機(jī)有限公司和杭州摩托羅拉移動電話系統(tǒng)有限公司兩家企業(yè)，引進(jìn)摩托羅拉世界領(lǐng)先的技術(shù)，生產(chǎn)碼多分址移動電話的系統(tǒng)設(shè)備和用戶手機(jī)。這是中國最早的碼多分址（CDMA）合資企業(yè)，也是摩托羅拉公司在美國境外第一家碼多分址工廠。建立研究機(jī)構(gòu)和開設(shè)工廠，從事合作項(xiàng)目研究和研制，既有利于中國研究機(jī)構(gòu)和企業(yè)學(xué)習(xí)國際先進(jìn)的研究開發(fā)程序，接觸國際新的技術(shù)潮流，也有利于摩托羅拉公司在電子計算機(jī)和軟件研究、開發(fā)方面得到中國技術(shù)人員的協(xié)助，更有利于兩國技術(shù)人員、兩種文化的交融，促進(jìn)雙方深入世界前沿的信息技術(shù)和將科研成果市場化。摩托羅拉在中國人力資源狀況營銷技術(shù)管理人力資本戰(zhàn)略步驟公司人員配置績效評估培訓(xùn)與開發(fā)對跨國公司的啟示※人員配置狀況※績效考評

※報酬

※培訓(xùn)與開發(fā)

※對跨國公司的啟示

※問題討論分析根據(jù)國際人力資源管理學(xué)對摩托羅拉中國分公司進(jìn)行人力資源管理討論人員配置狀況：２０００年８月時推出了一個“五項(xiàng)計劃”其中包括：建立新的充滿活力的領(lǐng)導(dǎo)層，公司高層領(lǐng)導(dǎo)１００名中有７０％新任；以幫助摩托羅拉提高對市場環(huán)境的應(yīng)變能力。摩托羅拉強(qiáng)調(diào)"一切融入中國文化"，人才方面因此也強(qiáng)調(diào)本土。中層管理層基本雇傭本地員工，外國人作為交流也要引入，5年之后高層人員中只有10%是外國人。目前公司本地經(jīng)理比例已達(dá)79%。亞太總部近期還提出，40%的部門要由女性來領(lǐng)導(dǎo)；在選拔干部時，每一個崗位的候選人中，三分之一必須是女性。摩托羅拉高層經(jīng)理人男女性別比例狀況數(shù)據(jù)資料來源于中人網(wǎng)-《摩托羅拉績效考評》可以看出摩托羅拉在員工配置上非常的靈活變通。面非常重視男女比例協(xié)調(diào)狀況，避免了由于文化及種族不同引起的任何不必要矛盾及個人相關(guān)家庭等因素引起的工作問題績效評估體系績效評估目的：摩托羅拉評估的目的是：使個人、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)和公司的目標(biāo)密切結(jié)合；提前明確要達(dá)到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為；提高對話質(zhì)量；增強(qiáng)管理人員、團(tuán)隊(duì)和個人在實(shí)現(xiàn)持續(xù)進(jìn)步方面的共同責(zé)任；在工作要求和個人能力、興趣和工作重點(diǎn)之間發(fā)展最佳的契合點(diǎn)?？冃гu估目標(biāo)：摩托羅拉業(yè)績評估的成績報告表（SCORE

CARD）是參照美國國家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定的。各個部門根據(jù)這個質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，針對具體業(yè)務(wù)制定自己的目標(biāo)。摩托羅拉員工每年制定的工作目標(biāo)包括兩個方面，一個是戰(zhàn)略方向，包括長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標(biāo)；另一個是業(yè)績，它可能會包括員工在財政、客戶關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計劃、客戶關(guān)注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過程管理等。

員工制定目標(biāo)的執(zhí)行要求老板和下屬參與。摩托羅拉每3個月會考核員工的目標(biāo)執(zhí)行情況。員工在工作中有一個聯(lián)系緊密的合作伙伴，摩托羅拉稱之為：KEY

WORK

PARTNER，他們彼此之間能夠相互推動工作?？绮块T同事和同部門同事之間有緊密聯(lián)系，使考核達(dá)到360度的平衡。兩種不好的評估的誤區(qū)：一種是員工業(yè)績比較一般，但是老板很信任他；另一種是后加入團(tuán)隊(duì)的員工，成績很好，但是沒有與老板建立信任的交情。人力資源部會花很多精力在工作表現(xiàn)前25名和后25名人身上。有時候如果這個人很有能力，老板不重視，人力資源部會幫他找一個好老板。

解決問題一問題二具體評估結(jié)果：摩托羅拉年終評估在1月份進(jìn)行，個人評估是每季度一次，部門評估是一年一次，年底對業(yè)務(wù)進(jìn)行總結(jié)。根據(jù)SCORE

CARD的情況，公司年底決定員工個人薪水的漲幅，也根據(jù)業(yè)績晉升員工。摩托羅拉常年都在選拔干部，一般比較集中的時間是每年2、3月份，公司挑選管理精英，到總部去考核學(xué)習(xí)，到5、6月份會定下管理人才來。

考評獎勵因此摩托羅拉對重要崗位負(fù)責(zé)人的素質(zhì)要求很高。主要有四點(diǎn)：第一是個人的道德素質(zhì)高；第二是在整個大環(huán)境下，能夠有效管理自己的人員；第三是在執(zhí)行總體業(yè)務(wù)目標(biāo)時，能夠執(zhí)行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能夠創(chuàng)新，理解客戶，大膽推動一些項(xiàng)目，進(jìn)行創(chuàng)新改革。而且還要求這幾點(diǎn)比較平衡?？偙O(jiān)、部門經(jīng)理等都會有其就職要求。評估的質(zhì)量如何與管理者的關(guān)系很大。摩托羅拉非常注重管理者的素質(zhì)，因?yàn)楣芾碚呤侵贫鹊膱?zhí)行者，所以選拔管理者有許多明確的條件。報酬體系狀況隨不同國家不同環(huán)境而適時調(diào)整；通常薪水的標(biāo)準(zhǔn)從職位入手，同一個職位可能會有差距，因?yàn)橐垂ぷ鳂I(yè)績。有些特殊能力的人，可能要從國外招聘，薪水跟國際市場掛鉤。摩托羅拉的工資水平在市場中處于中間檔次。

摩托羅拉的薪水一大部分是基本工資，占的百分比很大，還有年終獎金。

固定工資出現(xiàn)負(fù)面問題公司增加一些可變動的工資，并將以前每年一次的獎金改為每季度發(fā)放。以前獎金與全球市場掛鉤，2000年將以一個國家單元的業(yè)績作為獎金考核依據(jù)。

2000年摩托羅拉的工資結(jié)構(gòu)有所變化學(xué)歷上的差別會在工資中體現(xiàn)出來，例如研究生和本科生會有差別。工作后，本科生比研究生高是非?？赡艿摹ｋS著時間的推移，老員工可能經(jīng)過幾年漲工資，基數(shù)變得很大，那么應(yīng)屆畢業(yè)生的漲幅就會比老員工高。對有創(chuàng)造性的人摩托羅拉會破格調(diào)級。

摩托羅拉培訓(xùn)體系

新員工（文化、制度、技能）基層干部（管理技能）中層干部（領(lǐng)導(dǎo)能力）高級干部（戰(zhàn)略能力）摩托羅拉公司簡介、歷史基本管理理念帶隊(duì)伍管理理念、領(lǐng)導(dǎo)技能管理趨勢、外界環(huán)境、公證性摩托羅拉企業(yè)文化、制度基本管理技能個人生產(chǎn)力人力資源管理、有效授權(quán)當(dāng)?shù)丨h(huán)境適應(yīng)能力戰(zhàn)略能力摩托羅拉公司禮儀、團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練溝通能力、團(tuán)隊(duì)精神財務(wù)管理、信息管理跨國際文化的溝通協(xié)調(diào)能力、規(guī)劃能力工作環(huán)境、接口部門時間管理、制度執(zhí)行質(zhì)量管理、戰(zhàn)略執(zhí)行竟?fàn)幠芰?yīng)崗素質(zhì)、工作技能作業(yè)管理、專業(yè)技術(shù)組織管理、專業(yè)技術(shù)前瞻性技術(shù)摩托羅拉管理三位一體的核心理念適應(yīng)當(dāng)?shù)毓ぷ髂芰?qiáng)出發(fā)前需要經(jīng)過各項(xiàng)充分的準(zhǔn)備到達(dá)后很長時間才能溶入適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境、文化及習(xí)慣必須在出發(fā)前和到達(dá)后經(jīng)過完整的全面培訓(xùn)情景因素地域文化差異文化意識問題低摩托羅拉績效管理系統(tǒng)個人因素：自我控制能力未來效果期望高低對摩托羅拉母國員工進(jìn)行跨國際工作情況評估分析

有無當(dāng)?shù)匚幕谌肟?，適應(yīng)性強(qiáng)個人意志，決策局限大當(dāng)?shù)孛袼籽杆倭?xí)慣、文化融合快習(xí)慣較難、容易出現(xiàn)文化上的差異當(dāng)?shù)丨h(huán)境了解實(shí)情，不容易產(chǎn)生環(huán)境帶來的問題很難了解，不適應(yīng)而造成不適應(yīng)當(dāng)?shù)貑T工容易溝通、協(xié)調(diào)很難溝通協(xié)調(diào)，容易產(chǎn)生因?yàn)檎`解而造成的問題共同發(fā)展融合文化，共同發(fā)展種族文化區(qū)別，自我封閉與當(dāng)?shù)貑T工的上下關(guān)系準(zhǔn)確理解，執(zhí)行到底難免片面，上情下達(dá)左右關(guān)系經(jīng)常溝通，群策群力有知有鄰，孤軍奮戰(zhàn)內(nèi)部整體運(yùn)做管理不會因?yàn)椴煌奈幕?xí)慣而造成內(nèi)部整體運(yùn)做的矛盾由于誤解很難傳達(dá)管理決策有無特別對母國管理人員進(jìn)行派駐國人文環(huán)境民俗及派駐人員個人家庭等因素進(jìn)行特殊的培訓(xùn)考察準(zhǔn)備對比表：美國企業(yè)人力資源管理狀況：據(jù)美國教育部90年代初進(jìn)行的一次調(diào)查統(tǒng)計經(jīng)理人員是美國最大的職業(yè)群之一以上資料數(shù)據(jù)來源于《韜略咨詢網(wǎng)《人力資源文摘》美國企業(yè)如何培訓(xùn)經(jīng)理人》中國人力資源管理狀況：國內(nèi)企業(yè)幾