供應(yīng)鏈與物流管理課件

供應(yīng)鏈與物流管理1供應(yīng)鏈概述1.1供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生背景1.2供應(yīng)鏈的概念1.3供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)1.4供應(yīng)鏈的特征1.5供應(yīng)鏈的類型1.6供應(yīng)鏈流程分析1.1供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生背景1.1.1全球競爭環(huán)境的變化1.1.2經(jīng)濟(jì)全球化下企業(yè)面臨的壓力和挑戰(zhàn)1.1.3傳統(tǒng)管理模式的弊端1.1.4管理模式的轉(zhuǎn)變1.1.5供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生1.1.6供應(yīng)鏈管理的發(fā)展1.1.1全球競爭環(huán)境的變化信息技術(shù)飛速發(fā)展和信息資源利用要求提高

——信息時(shí)代產(chǎn)品研發(fā)提升到企業(yè)競爭的重要地位

——技術(shù)進(jìn)步全球化市場的建立和無國界競爭的加劇

——經(jīng)濟(jì)全球化與貿(mào)易自由化用戶個(gè)性化、多樣化需求的出現(xiàn)

——消費(fèi)觀念變革大力提倡綠色生產(chǎn)和綠色消費(fèi)

——可持續(xù)發(fā)展1.1.2經(jīng)濟(jì)全球化下企業(yè)面臨的壓力和挑戰(zhàn)一、壓力進(jìn)一步滿足顧客需求的壓力平衡售前、售后服務(wù)和運(yùn)作成本的壓力企業(yè)內(nèi)部變革面臨更多壓力二、挑戰(zhàn)縮短產(chǎn)品研發(fā)周期——產(chǎn)品壽命周期越來越短降低庫存水平——產(chǎn)品品種數(shù)飛速膨脹縮短交貨期——對交貨期的要求越來越高提供定制化服務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)——對產(chǎn)品和服務(wù)的期望越來越高1.1.3傳統(tǒng)管理模式的弊端傳統(tǒng)管理模式的主要特征市場環(huán)境特征：以規(guī)?；枨蠛蛥^(qū)域性的賣方市場為主生產(chǎn)方式特征：少品種、大批量生產(chǎn)，剛性、專用流水線管理組織特征：多級遞階控制的組織結(jié)構(gòu)，管理跨度小、層次多管理思想和管理制度特征：集權(quán)式，以追求穩(wěn)定和控制為主競爭模式：以規(guī)模求效益資本的高投入和教育、科技的低投入：大規(guī)模生產(chǎn)需要大量土地和設(shè)備。勞動(dòng)的特點(diǎn)是簡單重復(fù)勞動(dòng)。信息特征和系統(tǒng)特征：靜態(tài)、開環(huán)、相對封閉的剛性系統(tǒng)企業(yè)與社會的關(guān)系、企業(yè)與企業(yè)的關(guān)系：以企業(yè)為中心，企業(yè)間是純粹的競爭關(guān)系在這種思想指導(dǎo)下，企業(yè)為了最大限度地掌握市場份額，必然要牢牢控制用于生產(chǎn)和經(jīng)營的各種資源。在企業(yè)的運(yùn)作模式上，采用了“高度自制”的策略，一個(gè)企業(yè)囊括了幾乎所有零部件的加工、裝配活動(dòng)。不僅如此，還把分銷、甚至零售環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)也納入自己的業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)，最后形成了無所不包的超級組織。這就是人們說的：“大而全”、“小而全”的“縱向一體化”管理模式（VerticalIntegration）

傳統(tǒng)“縱向一體化”管理模式的主要弊端增加企業(yè)投資負(fù)擔(dān)承擔(dān)喪失市場時(shí)機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務(wù)活動(dòng)在每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競爭對手增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)

管理思想與組織模式的轉(zhuǎn)變1.1.4管理模式的轉(zhuǎn)變基于單個(gè)企業(yè)的管理模式成組技術(shù)（GroupTechnology，GT）柔性制造系統(tǒng)（FlexibleManufacturingCell，F(xiàn)MC）減少零件變化（VarietyReductionProgram，VRP）計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)（ComputerIntegratedManufacturingSystem，CIMS）基于擴(kuò)展企業(yè)的管理模式敏捷制造（AgileManufacturing，AM）虛擬企業(yè)（VirtualEnterprise，VE）管理模式的轉(zhuǎn)變從“縱向一體化”向“橫向一體化”轉(zhuǎn)化從“大而全、小而全”向“分散網(wǎng)絡(luò)化制造”轉(zhuǎn)化從“封閉式”向“開放式”的設(shè)計(jì)、開發(fā)與生產(chǎn)轉(zhuǎn)化

從二十世紀(jì)八十年代中后期開始，在企業(yè)管理中形成了一種“橫向一體化”的管理熱潮。許多企業(yè)將原有的非核心業(yè)務(wù)外包出去，自己集中資源發(fā)展核心能力，通過和相關(guān)企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟占據(jù)競爭中的主動(dòng)地位。1.1.5供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生一、波特“價(jià)值鏈”理論的啟示1、波特價(jià)值鏈理論的基本內(nèi)容每一個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈都是由以獨(dú)特方式聯(lián)結(jié)在一起的九種基本的活動(dòng)類別構(gòu)成。（見下圖）

價(jià)值活動(dòng)可分為兩大類：基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)?；净顒?dòng)是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售，轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各種活動(dòng)。輔助活動(dòng)是輔助基本活動(dòng)并通過提供外購?fù)度搿⒓夹g(shù)、人力資源管理以及各種公司范圍的職能以相互支持。企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施雖并不與每種基本活動(dòng)直接相關(guān)但也支持整個(gè)價(jià)值鏈。

企業(yè)的基本價(jià)值鏈2、“價(jià)值鏈”理論的啟示（1）將企業(yè)作為一個(gè)整體來看很難認(rèn)清其競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、渠道等過程及輔助過程中所進(jìn)行的許多相互分離的活動(dòng)。在分析企業(yè)的集中優(yōu)勢，即找出企業(yè)的核心競爭力時(shí)，必須通過對企業(yè)的價(jià)值鏈的每一環(huán)進(jìn)行分析，以了解企業(yè)在大環(huán)境和產(chǎn)業(yè)中的地位及優(yōu)勢何在。只有這樣，才能有明確的方向和重點(diǎn)制定企業(yè)的戰(zhàn)略決策。

（2）價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)的集成程度對企業(yè)的競爭優(yōu)勢起著關(guān)鍵的作用。協(xié)調(diào)一致的價(jià)值鏈，將支持企業(yè)在相關(guān)行業(yè)的競爭中獲取競爭優(yōu)勢。企業(yè)可以利用內(nèi)部擴(kuò)展的方式來加強(qiáng)價(jià)值鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)，也可通過與其他企業(yè)形成聯(lián)盟來進(jìn)行。聯(lián)盟包括與結(jié)盟伙伴相互協(xié)調(diào)或共同分享價(jià)值鏈。企業(yè)在選擇其結(jié)盟伙伴時(shí)應(yīng)從價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)予以分析，以找出最有利于自身的聯(lián)盟。價(jià)值鏈的這種特點(diǎn)啟發(fā)企業(yè)的管理者們形成了供應(yīng)鏈管理這一企業(yè)管理新模式。（3）價(jià)值鏈的一個(gè)特點(diǎn)是企業(yè)的價(jià)值鏈?zhǔn)求w現(xiàn)在一個(gè)更廣泛的價(jià)值系統(tǒng)中。構(gòu)建供應(yīng)鏈以及實(shí)施供應(yīng)鏈管理其實(shí)正是對企業(yè)與其供應(yīng)商、用戶的價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)重新定位、相互融合的過程。只有通過對企業(yè)價(jià)值鏈的分析，才能準(zhǔn)確地把握客戶的需求和自身的位置，才能合理的構(gòu)建供應(yīng)鏈，實(shí)施高效的供應(yīng)鏈管理。

二、供應(yīng)鏈管理模式的產(chǎn)生有鑒于“縱向一體化”管理模式的種種弊端，“橫向一體化（HorizontalIntegration）”思想興起?！皺M向一體化”形成了一條從供應(yīng)商到制造商再到分銷商的貫穿所有企業(yè)的“鏈”——供應(yīng)鏈（SupplyChain）。鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)必須達(dá)到同步、協(xié)調(diào)運(yùn)行，才有可能使鏈上的所有企業(yè)都能受益——產(chǎn)生了供應(yīng)鏈管理（SupplyChainManagement，簡稱SCM）。1.1.6供應(yīng)鏈管理的發(fā)展1、供應(yīng)鏈管理能夠大大提高企業(yè)的競爭力，因而吸引了越來越多的企業(yè)。有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，使企業(yè)總成本下降10%；供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)按時(shí)交貨率提高15%以上；訂貨－生產(chǎn)的周期時(shí)間縮短25%～35%；供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)生產(chǎn)率提高10%以上。

21世紀(jì)的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。2、供應(yīng)鏈管理的發(fā)展模式（1）工業(yè)采購者的采購與供應(yīng)觀主要集中在生產(chǎn)制造業(yè)，這種觀點(diǎn)的短期目標(biāo)主要集中在增加生產(chǎn)率、降低庫存量和降低周轉(zhuǎn)時(shí)間上，長期戰(zhàn)略目標(biāo)是提升客戶滿意度、增加市場份額、提高虛擬組織成員的利潤?；谶@些目標(biāo)，所有的戰(zhàn)略伙伴必須認(rèn)識到采購功能是供應(yīng)商與企業(yè)之間至關(guān)重要的連接，必須加強(qiáng)客戶與供應(yīng)商在生產(chǎn)制造能力上的支持。

（2）商業(yè)采購者的運(yùn)輸與物流觀Lamming首次提出供應(yīng)鏈管理的運(yùn)輸與物流觀時(shí)，就認(rèn)為供應(yīng)鏈管理是物流的理論基礎(chǔ)。

根據(jù)供應(yīng)鏈管理的廣義定義，物流一體化系統(tǒng)包括流程、功能和組織的集成，它控制著物流從供應(yīng)商到客戶的流動(dòng)過程。通過信息技術(shù)和業(yè)務(wù)流程重組技術(shù)，物流的各項(xiàng)功能之間能夠建立有效的協(xié)作關(guān)系，這對于提高組織績效是非常必要的。應(yīng)用供應(yīng)鏈管理能夠改善日益增長的不確定性、市場的復(fù)雜性和激烈的競爭形式，從而有效地降低整個(gè)價(jià)值鏈的庫存量。

（3）供應(yīng)鏈管理的集成觀供應(yīng)鏈管理的集成觀點(diǎn)，即包含所有價(jià)值增值活動(dòng)的知識實(shí)體集成。在集成過程中，整個(gè)業(yè)務(wù)計(jì)劃的協(xié)作非常重要，提倡生產(chǎn)制造商、供應(yīng)商和客戶之間跨功能領(lǐng)域的一體化集成。

集成供應(yīng)鏈策略的目標(biāo)，是在整個(gè)供應(yīng)鏈中創(chuàng)建生產(chǎn)制造與物流功能的無縫連接，使其成為一個(gè)有效的競爭武器，并且不會輕易地被競爭對手模仿。

一個(gè)完善的供應(yīng)鏈，涉及生產(chǎn)制造商、供應(yīng)商和客戶之間的物流與信息流之間的協(xié)作、契約機(jī)制的建立、供應(yīng)鏈延遲策略與大規(guī)模定制。3、供應(yīng)鏈管理的研究方向（1）供應(yīng)鏈建模技術(shù)研究如何通過模型來描述供應(yīng)鏈系統(tǒng)的運(yùn)營機(jī)制以支持對供應(yīng)鏈管理的各種分析和決策活動(dòng)，如Petri網(wǎng)供應(yīng)鏈建模技術(shù)。

（2）供應(yīng)鏈管理技術(shù)依據(jù)供應(yīng)鏈的生命周期，研究供應(yīng)鏈的構(gòu)建方法和運(yùn)營管理方法。其中包括供應(yīng)鏈管理的各種決策，如供應(yīng)鏈的關(guān)系決策、庫存決策和運(yùn)輸決策；供應(yīng)鏈信息流、物流和資金流的合理分布和流動(dòng)方式，以及應(yīng)付不確定因素對供應(yīng)鏈的影響等諸多問題。

（3）供應(yīng)鏈管理的支持技術(shù)信息技術(shù)對供應(yīng)鏈管理提供了有效的支持。這方面的研究可分為兩方面：一是研究企業(yè)內(nèi)部基于供應(yīng)鏈管理的多種信息系統(tǒng)的集成，從而形成一個(gè)開放的和可伸縮的集成框架；再就是研究企業(yè)間或多個(gè)企業(yè)組成的虛擬企業(yè)內(nèi)部的信息共享和相互協(xié)作。

1.2供應(yīng)鏈的概念早期的觀點(diǎn)認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)侵圃炱髽I(yè)中的一個(gè)內(nèi)部過程。

有些學(xué)者把供應(yīng)鏈的概念與采購、供應(yīng)管理相關(guān)聯(lián)，用來表示與供應(yīng)商之間的關(guān)系。后來供應(yīng)鏈的概念注意了與其他企業(yè)的聯(lián)系，注意了供應(yīng)鏈的外部環(huán)境。——更大范圍、更為系統(tǒng)的概念

到了最近，供應(yīng)鏈的概念更加注重圍繞核心企業(yè)的網(wǎng)鏈關(guān)系，如核心企業(yè)與供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商乃至與一切前向的關(guān)系，與用戶、用戶的用戶及一切后向的關(guān)系?！獙?yīng)鏈的認(rèn)識形成了一個(gè)網(wǎng)鏈的概念中華人民共和國國家標(biāo)準(zhǔn)《物流術(shù)語》對供應(yīng)鏈的定義：“生產(chǎn)和流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動(dòng)的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)”。馬士華的定義：“供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式?！?/p>

*注：國內(nèi)有人將SupplyChain翻譯為“供需鏈”，國外也有人使用Supply/DemandChain

1.3供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)核心企業(yè)源匯供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商用戶用戶的用戶零件供應(yīng)商制造商分銷零售物流信息流資金流核心企業(yè)：制造商、零售商，等等供應(yīng)鏈的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模型1.4供應(yīng)鏈的特征復(fù)雜性：供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模式比一般單個(gè)企業(yè)的結(jié)構(gòu)模式更為復(fù)雜。動(dòng)態(tài)性：因企業(yè)戰(zhàn)略和適應(yīng)市場需求變化的需要，其中的節(jié)點(diǎn)企業(yè)需要?jiǎng)討B(tài)地更新。面向用戶需求：供應(yīng)鏈的形成、存在、重構(gòu)，都是基于一定的市場需求而發(fā)生。交叉性：節(jié)點(diǎn)企業(yè)可以是這個(gè)供應(yīng)鏈的成員，同時(shí)又是另一個(gè)供應(yīng)鏈的成員，眾多的供應(yīng)鏈形成交叉結(jié)構(gòu)。1.5供應(yīng)鏈的基本類型1.5.1供應(yīng)鏈的類型1.5.2不同主體的供應(yīng)鏈形態(tài)結(jié)構(gòu)1.5.1供應(yīng)鏈的類型穩(wěn)定的供應(yīng)鏈和動(dòng)態(tài)的供應(yīng)鏈基于相對穩(wěn)定、單一的市場需求而組成的供應(yīng)鏈穩(wěn)定性較強(qiáng)?；谙鄬︻l繁變化、復(fù)雜的需求而組成的供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)性較高。平衡的供應(yīng)鏈和傾斜的供應(yīng)鏈當(dāng)供應(yīng)鏈的容量能滿足用戶需求時(shí)，供應(yīng)鏈處于平衡狀態(tài)。當(dāng)市場變化加劇，造成供應(yīng)鏈成本增加、庫存增加、浪費(fèi)增加等現(xiàn)象時(shí)，企業(yè)不是在最優(yōu)狀態(tài)下運(yùn)作，供應(yīng)鏈則處于傾斜狀態(tài)。有效性供應(yīng)鏈和反應(yīng)性供應(yīng)鏈有效性供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的物理功能，即以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、半成品、產(chǎn)品，以及在供應(yīng)鏈中的運(yùn)輸?shù)取７磻?yīng)性供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的市場中介的功能，即把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求的市場，對未預(yù)知的需求做出快速反應(yīng)等。九種供應(yīng)鏈的基本類型（見下圖）1.5.2不同主體的供應(yīng)鏈形態(tài)結(jié)構(gòu)一、以生產(chǎn)商為主體的供應(yīng)鏈二、以批發(fā)商為主體的供應(yīng)鏈三、以零售商為主體的供應(yīng)鏈工廠或公司的倉庫連鎖的配送中心工廠或公司的倉庫工廠或公司的倉庫工廠或公司的倉庫公共倉庫交叉碼頭零售貨批發(fā)的配送人買方配送渠道食品服務(wù)配送人食品服務(wù)行業(yè)買主工廠零售食品雜貨店消費(fèi)者連鎖餐館消費(fèi)者再配送餐館飯店快餐全國餐館鏈行業(yè)的組成部分(1)(2)公共倉庫存儲(1)(2)(1)(2)公共倉庫存儲公共倉庫存儲一、以生產(chǎn)商為主體的供應(yīng)鏈二、以批發(fā)商為主體的供應(yīng)鏈生

產(chǎn)

商（供

應(yīng)

商）消

費(fèi)

者代理人或經(jīng)紀(jì)人批發(fā)商零售商批發(fā)商零售商零售商

消費(fèi)品批發(fā)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)

生

產(chǎn)

者行

業(yè)

用

戶代理人或經(jīng)紀(jì)人批發(fā)商

批發(fā)商

代理人或經(jīng)紀(jì)人

工業(yè)品批發(fā)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)

三、以零售商為主體的供應(yīng)鏈原料（玉米、大豆等）鋁材供應(yīng)商包裝新聞紙制造商罐頭盒供應(yīng)商紙品供應(yīng)商食品制造廠/加工廠農(nóng)業(yè)合作社便利店食品批發(fā)商粘合劑報(bào)社奶制品冷凍食品批發(fā)商

面粉廠酵母包裝報(bào)紙批發(fā)商面類食品廠便利店的供應(yīng)鏈染料供應(yīng)商棉花供應(yīng)商紐扣、拉鏈等紗線供應(yīng)商服裝加工廠布料供應(yīng)商染

坊倉

庫時(shí)裝店時(shí)裝店的供應(yīng)鏈1.6供應(yīng)鏈流程分析1.6.1供應(yīng)鏈流程的環(huán)節(jié)法分析1.6.2供應(yīng)鏈流程的推／拉法分析1.6.1供應(yīng)鏈流程的環(huán)節(jié)法分析一、供應(yīng)鏈的5個(gè)階段

供應(yīng)商制造商分銷商零售商顧

客供應(yīng)商供應(yīng)商分銷商制造商制造商顧

客

顧

客

零售商零售商分銷商二、供應(yīng)鏈流程的4個(gè)環(huán)節(jié)

環(huán)

節(jié)階

段

顧客訂購環(huán)節(jié)

補(bǔ)充庫存環(huán)節(jié)

生產(chǎn)環(huán)節(jié)

獲取環(huán)節(jié)顧

客零售商分銷商制造商供應(yīng)商

1、顧客訂購環(huán)節(jié)

顧客抵達(dá)顧客訂單遞交顧客訂單完成顧客訂貨接收(1)顧客抵達(dá)顧客到達(dá)一個(gè)他或她便于選擇并做出購買決定的特定地點(diǎn)。目標(biāo)就是最大限度地將顧客抵達(dá)轉(zhuǎn)化為顧客購買：使顧客更方便地接觸到合適的產(chǎn)品。(2)顧客訂單遞交顧客告知零售商他們想要的產(chǎn)品，隨后零售商將產(chǎn)品送達(dá)顧客手中的過程。目標(biāo)是確保顧客訂單的快速與準(zhǔn)確抵達(dá)。(3)顧客訂單完成顧客的訂購需求得到滿足，貨物被送至顧客處。目標(biāo)是以承諾送貨期限和最低成本，向顧客提供正確、全部的訂購產(chǎn)品。(4)顧客訂貨接收顧客接收所訂購產(chǎn)品并成為物主，店家更新收據(jù)記錄，啟動(dòng)現(xiàn)金支付。2、補(bǔ)充庫存環(huán)節(jié)

零售訂貨發(fā)起零售訂單遞交零售訂單完成零售訂貨接收

(1)零售訂貨的發(fā)起零售商補(bǔ)充新的貨品以滿足未來需求，此時(shí)補(bǔ)貨策略很重要?！a(bǔ)充庫存訂單產(chǎn)生(2)零售訂單的遞交與顧客在零售商處訂貨相似。惟一的區(qū)別在于零售商現(xiàn)在成為向分銷商或者制造商訂貨的客戶。目的在于準(zhǔn)確地遞交訂單，快速地將訂單傳遞到所有與之相關(guān)的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)。(3)零售訂單的完成與顧客訂單完成的過程非常相似，區(qū)別在于：這一過程發(fā)生在分銷商或制造商那里；顧客的訂單金額要比零售商的補(bǔ)充庫存訂單小得多。目的是在降低成本的同時(shí)使所訂貨品盡快到達(dá)零售商處。(4)零售訂貨的接收一旦補(bǔ)充訂貨到達(dá)，零售商必須接收，同時(shí)更新庫存記錄，結(jié)清應(yīng)付賬目。目的是以盡可能低的成本更新庫存并迅速準(zhǔn)確地將商品擺上貨架。3、生產(chǎn)環(huán)節(jié)

訂單到達(dá)生產(chǎn)安排生產(chǎn)和運(yùn)輸訂貨接收(1)訂單到達(dá)分銷商依據(jù)對未來需求預(yù)測與目前庫存之間的比較，設(shè)計(jì)一項(xiàng)庫存補(bǔ)充訂貨機(jī)制，然后將訂單遞交制造商。(2)生產(chǎn)安排將全部訂單列在一份生產(chǎn)計(jì)劃或生產(chǎn)進(jìn)度表上。目的是，在降低成本的同時(shí)，盡可能使按時(shí)完成的訂單比例最大化。(3)生產(chǎn)和運(yùn)輸生產(chǎn)階段，制造商依據(jù)生產(chǎn)進(jìn)度表生產(chǎn)符合要求的產(chǎn)品。運(yùn)輸階段，產(chǎn)品被送達(dá)顧客、零售商或成品倉庫。目的是在符合質(zhì)量要求、降低成本的同時(shí)，確保商品在承諾日前送達(dá)。(4)訂貨接收分銷商、成品倉庫、零售商或者顧客接收所訂產(chǎn)品，更新庫存記錄。與貨物保存和資金轉(zhuǎn)移相關(guān)的其他過程也同時(shí)發(fā)生。4、原料獲取環(huán)節(jié)

基于制造商生產(chǎn)計(jì)劃或供應(yīng)商庫存需要的訂貨供應(yīng)商的生產(chǎn)計(jì)劃零部件的生產(chǎn)和運(yùn)輸制造商接收原材料

1.6.2供應(yīng)鏈流程的推／拉法分析依據(jù)相對于顧客需求的執(zhí)行順序，供應(yīng)鏈上的所有流程可以分為兩類：推動(dòng)流程和拉動(dòng)流程。對顧客訂單的反應(yīng)啟動(dòng)拉動(dòng)流程；對顧客訂購預(yù)期的反應(yīng)啟動(dòng)推動(dòng)流程。在拉動(dòng)流程執(zhí)行過程中，需求是已知的、確定的；而在推動(dòng)流程執(zhí)行過程中，需求是未知的，因此必須進(jìn)行預(yù)測。由于拉動(dòng)流程是對顧客需求的反應(yīng)，因而也可以被視為反應(yīng)性流程；相應(yīng)地，推動(dòng)流程可以被視為推測性流程，因?yàn)樗鼈兪且罁?jù)預(yù)測進(jìn)行的，而不是對顧客實(shí)際需求的反應(yīng)。供應(yīng)鏈上的推／拉邊界將推動(dòng)流程和拉動(dòng)流程區(qū)別開來。例如，在戴爾公司，PC機(jī)組裝線的起點(diǎn)就代表推／拉邊界。PC機(jī)組裝前的所有流程是推動(dòng)流程；而所有組裝過程中和此后的所有流程均是對顧客需求的反應(yīng)，因而是拉動(dòng)流程。

2.1供應(yīng)鏈管理的概念一、廣義的供應(yīng)鏈管理定義廣義的供應(yīng)鏈管理定義包含了整個(gè)價(jià)值鏈，它描述了從原材料開采到使用結(jié)束，整個(gè)過程中的采購與供應(yīng)管理流程。巴茨（Baatz）進(jìn)—步將供應(yīng)鏈管理擴(kuò)展到物資的再生或再利用過程。供應(yīng)鏈管理主要集中在如何使企業(yè)利用供應(yīng)商的工藝流程、技術(shù)和能力來提高他們的競爭力，在組織內(nèi)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、物流和采購管理功能的協(xié)作。當(dāng)價(jià)值鏈中的所有戰(zhàn)略組織集成為一個(gè)統(tǒng)一的知識實(shí)體，并貫穿整個(gè)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)時(shí)，企業(yè)運(yùn)作的效率將會進(jìn)一步提高。二、狹義的供應(yīng)鏈管理定義在一個(gè)組織內(nèi)集成不同功能領(lǐng)域的物流，加強(qiáng)從直接戰(zhàn)略供應(yīng)商通過生產(chǎn)制造商與分銷商到最終消費(fèi)者的聯(lián)系，通過利用直接戰(zhàn)略供應(yīng)商的能力與技術(shù)，尤其是供應(yīng)商在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段的早期參與，已經(jīng)成為提高生產(chǎn)制造商效率和競爭力的有效手段。三、第三種供應(yīng)鏈管理的定義出現(xiàn)在研究批發(fā)商和零售商中的運(yùn)輸及物流文獻(xiàn)中，強(qiáng)調(diào)地理分布與物流集成的重要性。物流是商業(yè)活動(dòng)中一個(gè)重要的功能，而且它已經(jīng)發(fā)展成為供應(yīng)鏈管理的一部分。產(chǎn)品的運(yùn)輸和庫存是供應(yīng)鏈管理最原始的應(yīng)用場所。四、《物流術(shù)語》對供應(yīng)鏈管理的定義利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的商流．物流、信息流、資金流等，并進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制等?？偛吭O(shè)于美國俄亥俄州立大學(xué)的全球供應(yīng)鏈論壇將供應(yīng)鏈管理定義成：為消費(fèi)者帶來有價(jià)值的產(chǎn)品、服務(wù)以及信息的、從源頭供應(yīng)商到最終消費(fèi)者的集成業(yè)務(wù)流程。2.2供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵2.2.1供應(yīng)鏈管理的基本內(nèi)涵2.2.2供應(yīng)鏈管理思想的體現(xiàn)2.2.3如何理解供應(yīng)鏈管理2.2.1供應(yīng)鏈管理的基本內(nèi)涵強(qiáng)調(diào)核心競爭力體現(xiàn)“橫向一體化”。為此要清楚地辨別本企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，然后就狠抓核心資源，以提高核心競爭力。資源外用(Outsourcing)非核心業(yè)務(wù)都采取外包的方式分散給業(yè)務(wù)伙伴，與業(yè)務(wù)伙伴結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系合作性競爭過去的競爭對手相互結(jié)盟，共同開發(fā)新技術(shù)，成果共享；將過去由本企業(yè)生產(chǎn)的非核心零部件外包給供應(yīng)商，雙方合作共同參與競爭。以顧客滿意度為目標(biāo)的服務(wù)化管理對下游企業(yè)來講，供應(yīng)鏈上游企業(yè)的功能不是簡單的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服務(wù)。物流、信息流、資金流等的集成強(qiáng)調(diào)這幾個(gè)流必須集成起來，只有跨企業(yè)流程實(shí)現(xiàn)集成化，才能實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)協(xié)調(diào)運(yùn)作的目標(biāo)。借助信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)這是信息流管理的先決條件更加關(guān)注物流企業(yè)的參與物流的作用特別重要，因?yàn)榭s短物流周期比縮短制造周期更關(guān)鍵。2.2.2供應(yīng)鏈管理思想的體現(xiàn)一、信息管理二、客戶管理三、庫存管理四、關(guān)系管理五、風(fēng)險(xiǎn)管理一、信息管理在供應(yīng)鏈中，信息是供應(yīng)鏈各方的溝通載體，供應(yīng)鏈中各個(gè)階段的企業(yè)就是通過信息這條紐帶集成起來，可靠、準(zhǔn)確的信息是企業(yè)決策的有力支持和依據(jù)，能有效降低企業(yè)運(yùn)作中的不確定性，提高供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度。

供應(yīng)鏈管理的主線是信息管理，信息管理的基礎(chǔ)是構(gòu)建信息平臺，實(shí)現(xiàn)信息共享，將供求信息及時(shí)、準(zhǔn)確地傳達(dá)到供應(yīng)鏈上的各個(gè)企業(yè)，在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的管理。

二、客戶管理在供應(yīng)鏈管理中，客戶管理是供應(yīng)鏈管理的起點(diǎn)，供應(yīng)鏈源于客戶需求，同時(shí)也終于客戶需求，因此供應(yīng)鏈管理是以滿足客戶需求為核心運(yùn)作的。

由于客戶需求千變?nèi)f化，而且存在個(gè)性差異，因此真實(shí)、準(zhǔn)確的客戶管理是企業(yè)供應(yīng)鏈管理的重中之重。

三、庫存管理如果能夠?qū)崟r(shí)地掌握客戶需求變化的信息，做到在客戶需要時(shí)再組織生產(chǎn)，那就不需要持有庫存即以信息代替了庫存，實(shí)現(xiàn)庫存的“虛擬化”。供應(yīng)鏈管理的一個(gè)重要使命就是利用先進(jìn)的信息技術(shù)，收集供應(yīng)鏈各方以及市場需求方面的信息，用實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確的信息取代實(shí)物庫存，減小需求預(yù)測的誤差，從而降低庫存的持有風(fēng)險(xiǎn)。

四、關(guān)系管理現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理理論提供了提高競爭優(yōu)勢、降低交易成本的有效途徑，這種途徑就是通過協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈各成員之間的關(guān)系，加強(qiáng)與合作伙伴的聯(lián)系，在協(xié)調(diào)的合作關(guān)系的基礎(chǔ)上進(jìn)行交易，為供應(yīng)鏈的全局最優(yōu)化而努力，從而有效地降低供應(yīng)鏈整體的交易成本，使供應(yīng)鏈各方的利益獲得同步的增加。

五、風(fēng)險(xiǎn)管理供應(yīng)鏈上企業(yè)之間的合作，會因?yàn)樾畔⒉粚ΨQ、信息扭曲、市場不確定性以及其它政治、經(jīng)濟(jì)、法律等因素的變化，而導(dǎo)致各種風(fēng)險(xiǎn)的存在。為了使供應(yīng)鏈上的企業(yè)都能從合作中獲得滿意結(jié)果，必須采取一定的措施規(guī)避供應(yīng)鏈運(yùn)行中的風(fēng)險(xiǎn)，如提高信息透明度和共享性、優(yōu)化合同模式、建立監(jiān)督控制機(jī)制等，尤其是必須在企業(yè)合作的各個(gè)階段通過激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行，采用各種手段實(shí)施激勵(lì)，以使供應(yīng)鏈企業(yè)之間的合作更加有效。

2.2.3如何理解供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈與傳統(tǒng)的供應(yīng)系統(tǒng)的區(qū)別：傳統(tǒng)的供應(yīng)系統(tǒng)體系是“從采購到銷售”，而供應(yīng)鏈?zhǔn)恰皬男枨笫袌龅焦?yīng)市場”。供應(yīng)鏈管理的概念是一個(gè)觀念上的創(chuàng)新，需要人們摒棄以往妄自尊大的觀念。供應(yīng)鏈對企業(yè)資源管理的影響，是一種資源配置的創(chuàng)新。供應(yīng)鏈上有幾種基本“流”在流動(dòng)：物流、信息流、資金流等。供應(yīng)鏈應(yīng)是集成系統(tǒng)。決定產(chǎn)品最終競爭力的冰山現(xiàn)象產(chǎn)品在最終市場上的競爭核心競爭力和供應(yīng)鏈的競爭冰山2.3供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn)2.3.1與傳統(tǒng)管理方法相比較的特點(diǎn)

2.3.2與物流管理相比較的特點(diǎn)2.3.1與傳統(tǒng)管理方法相比較的特點(diǎn)1、以客戶為中心在供應(yīng)鏈管理中，顧客服務(wù)目標(biāo)優(yōu)先于其他目標(biāo)，以顧客滿意為最高目標(biāo)。2、跨企業(yè)的貿(mào)易伙伴之間密切合作、共享利益和共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)在供應(yīng)鏈中，企業(yè)不能僅僅依靠自己的資源來參與市場競爭，而要通過與供應(yīng)鏈參與各方進(jìn)行跨部門、跨職能和跨企業(yè)的合作，建立共同利益的合作伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)多贏。3、集成化管理供應(yīng)鏈管理應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息技術(shù)，重新組織和安排業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)集成化管理。

4、供應(yīng)鏈管理是對物流的一體化管理供應(yīng)鏈管理把從供應(yīng)商開始到最終消費(fèi)者的物流活動(dòng)作為一個(gè)整體進(jìn)行統(tǒng)一管理，始終從整體和全局上把握物流的各項(xiàng)活動(dòng)，使整個(gè)供應(yīng)鏈的庫存水平最低，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體物流最優(yōu)化。

2.3.2與物流管理相比較的特點(diǎn)1、供應(yīng)鏈管理的互動(dòng)特性物流是以存貨資產(chǎn)作為管理對象的。供應(yīng)鏈管理是對存貨流動(dòng)（包括必要的停頓）中的業(yè)務(wù)過程進(jìn)行管理，它是對關(guān)系的管理，因此具有互動(dòng)的特征。2、供應(yīng)鏈管理成為物流的高級形態(tài)

物流是通過操作功能的整合形成的，供應(yīng)鏈管理則是通過渠道關(guān)系的整合形成的。從操作功能的整合到渠道關(guān)系的整合，使物流從戰(zhàn)術(shù)的層次提升到戰(zhàn)略高度，所以，供應(yīng)鏈管理是物流在邏輯上的延伸。

3、供應(yīng)鏈管理決策的發(fā)展

供應(yīng)鏈管理決策在包含運(yùn)輸決策、選址決策和庫存決策的物流管理決策的基礎(chǔ)上，增加了關(guān)系決策和業(yè)務(wù)流程整合決策，成為更高形態(tài)的決策模式。

4、供應(yīng)鏈管理的協(xié)商機(jī)制

供應(yīng)鏈管理通過在節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間建立協(xié)商機(jī)制，謀求成員之間的聯(lián)合和協(xié)調(diào)，減少或消除所有供應(yīng)鏈成員企業(yè)所持有的緩沖庫存。5、供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)組織外部一體化供應(yīng)鏈管理認(rèn)為只有組織內(nèi)部的一體化是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須考慮在組織內(nèi)部和組織之間不同層次上相互關(guān)聯(lián)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)問題，進(jìn)行成本效益權(quán)衡。6、供應(yīng)鏈管理對共同價(jià)值的依賴性供應(yīng)鏈管理首先解決的是供應(yīng)鏈伙伴之間信息的可靠性問題。如何管理和分配信息取決于供應(yīng)鏈成員之間對業(yè)務(wù)過程一體化的共識程度。供應(yīng)鏈管理是為了在供應(yīng)鏈伙伴間形成一種相互信任、相互依賴、互惠互利和共同發(fā)展的價(jià)值觀和依賴關(guān)系，而構(gòu)筑的信息化網(wǎng)絡(luò)平臺。7、供應(yīng)鏈管理是“外源”整合組織

供應(yīng)鏈管理是在自己的“核心業(yè)務(wù)”基礎(chǔ)上，通過協(xié)作的方式來整合外部資源以獲得最佳的總體運(yùn)營效益，除了核心業(yè)務(wù)以外，幾乎每件事都可能是“外源的”，即從公司外部獲得的。8、供應(yīng)鏈管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的響應(yīng)系統(tǒng)

高度動(dòng)態(tài)的市場環(huán)境要求企業(yè)管理層能夠經(jīng)常對供應(yīng)鏈的運(yùn)營狀況實(shí)施規(guī)范的監(jiān)控和評價(jià)，如果沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的管理目標(biāo)，就必須考慮可能的替代供應(yīng)鏈并做出適當(dāng)?shù)膽?yīng)變。

2.4供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)1、總成本最低化

總成本最低化目標(biāo)并不是指運(yùn)輸費(fèi)用或庫存成本，或其他任何供應(yīng)鏈物流運(yùn)作與管理活動(dòng)的成本最小，而是整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)作與管理的所有成本的總和最低化。

2、客戶服務(wù)最優(yōu)化

供應(yīng)鏈管理的實(shí)施目標(biāo)之一，就是通過上下游企業(yè)協(xié)調(diào)一致的運(yùn)作，保證達(dá)到客戶滿意的服務(wù)水平，吸引并保留客戶，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值最大化。

3、總庫存成本最小化

按照J(rèn)IT管理思想，庫存是不確定性的產(chǎn)物，任何庫存都是浪費(fèi)。因此，在實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理目標(biāo)的同時(shí)，要使整個(gè)供應(yīng)鏈的庫存控制在最低的程度。

4、總周期時(shí)間最短化

供應(yīng)鏈之間的競爭實(shí)質(zhì)上是時(shí)間競爭，即必須實(shí)現(xiàn)快速有效客戶反應(yīng)，最大限度地縮短從客戶發(fā)出訂單到獲取滿意交貨的整個(gè)供應(yīng)鏈的總時(shí)間周期。

5、物流質(zhì)量最優(yōu)化達(dá)到與保持物流服務(wù)質(zhì)量的水平，也是供應(yīng)鏈管理的重要目標(biāo)。而這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須從原材料、零部件供應(yīng)的零缺陷開始，直至供應(yīng)鏈管理全過程、全方位質(zhì)量的最優(yōu)化。分析就傳統(tǒng)的管理思想而言，上述目標(biāo)相互之間呈現(xiàn)出互斥性：客戶服務(wù)水平的提高、總時(shí)間周期的縮短、交貨品質(zhì)的改善必然以庫存、成本的增加為前提，因而無法同時(shí)達(dá)到最優(yōu)。只要運(yùn)用集成化管理思想，從系統(tǒng)的觀點(diǎn)出發(fā)，改進(jìn)服務(wù)、縮短時(shí)間、提高品質(zhì)與減少庫存、降低成本是可以兼得的。2.5供應(yīng)鏈管理下的業(yè)務(wù)外包2.5.1業(yè)務(wù)外包的原因2.5.2業(yè)務(wù)外包的問題2.5.3業(yè)務(wù)外包的方式2.5.4全球范圍的業(yè)務(wù)外包2.5.1業(yè)務(wù)外包的原因1、分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)可以通過外向資源配置分散由政府、經(jīng)濟(jì)、市場、財(cái)務(wù)等因素產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。2、獲得加速重構(gòu)優(yōu)勢企業(yè)重構(gòu)需要花費(fèi)企業(yè)很多的時(shí)間，并且獲得效益也要很長的時(shí)間，而業(yè)務(wù)外包是企業(yè)重構(gòu)的重要策略，可以幫助企業(yè)很快解決業(yè)務(wù)方面的重構(gòu)問題。3、剝離企業(yè)難以管理或失控的輔助業(yè)務(wù)企業(yè)可以將在內(nèi)部運(yùn)行效率不高的業(yè)務(wù)職能外包，但是這種方法并不能徹底解決企業(yè)的問題，相反這些業(yè)務(wù)職能可能在企業(yè)外部變得更加難以控制。4、使用企業(yè)不擁有的資源如果企業(yè)沒有有效完成業(yè)務(wù)所需的資源（包括所需現(xiàn)金、技術(shù)、設(shè)備），而且不能盈利時(shí)，企業(yè)也會將業(yè)務(wù)外包。5、降低和控制成本，節(jié)約資本資金許多外部資源配置服務(wù)提供者都擁有能比本企業(yè)更有效、更便宜的完成業(yè)務(wù)的技術(shù)和知識。企業(yè)可以通過外向資源配置避免在設(shè)備、技術(shù)、研究開發(fā)上的大額投資。2.5.2業(yè)務(wù)外包的問題1、增加企業(yè)責(zé)任外移的可能性業(yè)務(wù)外包一般可以減少企業(yè)對業(yè)務(wù)的監(jiān)控，但它同時(shí)可能增加企業(yè)責(zé)任外移的可能性。企業(yè)必須不斷監(jiān)控外企業(yè)的行為并與之建立穩(wěn)定長期的聯(lián)系。2、可能影響企業(yè)職工的穩(wěn)定企業(yè)職工如果知道自己的工作被外包只是時(shí)間問題的話，就可能會使剩下職工的職業(yè)道德和業(yè)績下降。3、不能正確選擇將合適的業(yè)務(wù)外包許多業(yè)務(wù)外包的失敗不僅是因?yàn)楹雎粤艘陨蠁栴}的存在，同時(shí)也是因?yàn)闆]有正確地將合適業(yè)務(wù)進(jìn)行外向資源配置。4、未能選擇好合作伙伴業(yè)務(wù)外包失敗的另一個(gè)原因是沒有選擇好合作伙伴，遇到不可預(yù)知情況，過分強(qiáng)調(diào)短期效益。2.5.3業(yè)務(wù)外包的方式1、研發(fā)外包研發(fā)外包是利用外部資源彌補(bǔ)自己開發(fā)能力的不足。即使實(shí)現(xiàn)“外包”的企業(yè)，也應(yīng)該設(shè)有自己的研發(fā)部門和保持相當(dāng)?shù)难邪l(fā)力量。因?yàn)橥獍髽I(yè)要保持其技術(shù)優(yōu)勢，必須具備持續(xù)創(chuàng)新能力。2、生產(chǎn)外包生產(chǎn)外包一般是企業(yè)將生產(chǎn)環(huán)節(jié)安排到勞動(dòng)力水平較低的國家，以提高生產(chǎn)環(huán)節(jié)的效率。大企業(yè)將自己的資源專注在新產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計(jì)和銷售上，而將生產(chǎn)及生產(chǎn)過程的相關(guān)研究“外包”給其他的合同生產(chǎn)企業(yè)。3、物流外包物流外包不僅僅降低了企業(yè)的整體運(yùn)作成本，更重要的是使買賣過程擺脫了物流過程的束縛，企業(yè)擺脫了現(xiàn)存操作模式和操作能力的束縛，使供應(yīng)鏈能夠在一夜之間提供前所未有的服務(wù)。4、腦力資源外包

雇用外界的人力主要是腦力資源，解決本部門解決不了或解決不好的問題。腦力資源外包內(nèi)容主要有：互聯(lián)網(wǎng)咨詢、信息管理、ERP系統(tǒng)實(shí)施應(yīng)用、管理咨詢等。5、應(yīng)用服務(wù)外包許多企業(yè)已經(jīng)普遍將信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)，在規(guī)定的服務(wù)水平基礎(chǔ)上外包給應(yīng)用服務(wù)提供商（ASP），由其管理并提供用戶所需要的信息服務(wù)。2.5.4全球范圍的業(yè)務(wù)外包在全球范圍內(nèi)對原材料、零部件的配置正成為企業(yè)國際化進(jìn)程中獲得競爭優(yōu)勢的一種重要技術(shù)手段。全球業(yè)務(wù)外包也有它的復(fù)雜性、風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。國際運(yùn)輸方面可能遇到地區(qū)方面的限制，訂單和再定貨可能遇到配額的限制，匯率變動(dòng)及貨幣的不同也會影響付款的正常運(yùn)作。

2.6集成化供應(yīng)鏈管理2.6.1集成化供應(yīng)鏈管理理論模型2.6.2集成化供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn)

2.6.1集成化供應(yīng)鏈管理理論模型1、作業(yè)回路由顧客化需求—集成化計(jì)劃—業(yè)務(wù)流程重組—面向?qū)ο筮^程控制組成第一個(gè)控制回路2、策略回路

由顧客化策略—信息共享—調(diào)整適應(yīng)性—?jiǎng)?chuàng)造性團(tuán)隊(duì)組成第二個(gè)回路3、性能評價(jià)回路在作業(yè)回路的每個(gè)作業(yè)形成各自相應(yīng)的作業(yè)性能評價(jià)與提高回路集成化供應(yīng)鏈管理理論模型

調(diào)整適應(yīng)性—業(yè)務(wù)重組回路中主要涉及供需合作關(guān)系、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系、供應(yīng)鏈（重建）精細(xì)化策略等問題。面向?qū)ο蟮倪^程控制—?jiǎng)?chuàng)造性團(tuán)隊(duì)回路中主要涉及面向?qū)ο蟮募苫a(chǎn)計(jì)劃與控制策略、基于價(jià)值增值的多級庫存控制理論、資源約束理論在供應(yīng)鏈中的應(yīng)用、質(zhì)量保證體系、群體決策理論等。

顧客化需求—顧客化策略回路中主要涉及的內(nèi)容包括：滿意策略與用戶滿意評價(jià)理論、面向顧客化的產(chǎn)品決策理論研究、供應(yīng)鏈的柔性敏捷化策略等。信息共享—集成化計(jì)劃回路中主要涉及的內(nèi)容包括：

JIT供銷一體化策略、供應(yīng)鏈的信息組織與集成、并行化經(jīng)營策略。

2.6.2集成化供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn)一、實(shí)施供應(yīng)鏈管理要解決的若干問題

供應(yīng)鏈的高成本（大約占凈銷售值的5%～20%）庫存水平過高（庫存水平經(jīng)常保持在3～5個(gè)月）部門之間的沖突目標(biāo)重構(gòu)產(chǎn)品壽命周期變短外部競爭加劇經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不確定性增加價(jià)格和匯率的影響用戶多樣化需求，等等二、實(shí)現(xiàn)幾個(gè)轉(zhuǎn)變企業(yè)要從供應(yīng)鏈的整體出發(fā)，考慮企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)優(yōu)化問題

企業(yè)要轉(zhuǎn)變思維模式，從縱向一維空間思維向縱-橫一體的多維空間思維方式轉(zhuǎn)變

企業(yè)要放棄“小而全，大而全”的封閉的經(jīng)營思想，向與供應(yīng)鏈中的相關(guān)企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系為紐帶的優(yōu)勢互補(bǔ)、合作關(guān)系轉(zhuǎn)變

企業(yè)要建立分布的、透明的信息集成系統(tǒng)，保持信息溝通渠道的暢通和透明度

所有的人和部門都應(yīng)對共同任務(wù)有共同的認(rèn)識和了解，去除部門障礙，實(shí)行協(xié)調(diào)工作和并行化經(jīng)營

風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)與利益共享

三、集成化供應(yīng)鏈管理實(shí)現(xiàn)的步驟經(jīng)歷了5個(gè)階段（如圖）基礎(chǔ)建設(shè)職能集成內(nèi)部供應(yīng)鏈集成外部供應(yīng)鏈集成集成化供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟集成化供應(yīng)鏈管理實(shí)施步驟模型

階段1：基礎(chǔ)建設(shè)企業(yè)職能部門分散，各業(yè)務(wù)流程獨(dú)立，部門沖突時(shí)有發(fā)生，企業(yè)以產(chǎn)品質(zhì)量為核心。階段2：職能集成各職能部門優(yōu)化集成，物流職能獨(dú)立，但業(yè)務(wù)流程之間仍缺乏集成。階段3：內(nèi)部供應(yīng)鏈集成企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)流程集成，形成集成化的計(jì)劃和控制系統(tǒng)。階段4：外部供應(yīng)鏈集成企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與供應(yīng)商和客戶集成，形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。階段5：集成化供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟（供應(yīng)鏈管理的發(fā)展趨勢）形成動(dòng)態(tài)的供應(yīng)鏈共同體，供應(yīng)鏈成為能快速重構(gòu)的動(dòng)態(tài)組織結(jié)構(gòu)，即集成化供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。3.1供應(yīng)鏈戰(zhàn)略及其匹配3.1.1供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的概念3.1.2供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的特點(diǎn)3.1.3供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的內(nèi)容3.1.4供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的關(guān)注點(diǎn)3.1.5供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略匹配3.1.1供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的概念供應(yīng)鏈戰(zhàn)略確定原材料的獲取和運(yùn)輸，產(chǎn)品的制造或服務(wù)的提供，以及產(chǎn)品配送和售后服務(wù)的方式與特點(diǎn)。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略包括了采購、生產(chǎn)、銷售、倉儲和運(yùn)輸?shù)纫幌盗谢顒?dòng)。從價(jià)值鏈的角度看，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略詳細(xì)說明了生產(chǎn)經(jīng)營、配送和服務(wù)職能特別應(yīng)該做好的事情。活動(dòng)職能3.1.2供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的特點(diǎn)最為密切的職能戰(zhàn)略-競爭戰(zhàn)略供應(yīng)鏈戰(zhàn)略屬于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略整合了傳統(tǒng)的采購、銷售、生產(chǎn)、運(yùn)輸與倉儲戰(zhàn)略需要技術(shù)、信息、組織、財(cái)務(wù)與人員戰(zhàn)略的支持包含傳統(tǒng)管理中的供應(yīng)戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈中各職能戰(zhàn)略的聯(lián)系

有了競爭戰(zhàn)略，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略應(yīng)該怎樣確定？3.1.3供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的內(nèi)容1、優(yōu)先指標(biāo)根據(jù)競爭戰(zhàn)略和顧客需求分析確定：交貨期、價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)水平等

2、決策領(lǐng)域采購、生產(chǎn)、運(yùn)輸、存儲、銷售等方面的長期決策3.1.4供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的關(guān)注點(diǎn)供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的關(guān)注重點(diǎn)是產(chǎn)品或服務(wù)在企業(yè)內(nèi)部和整個(gè)供應(yīng)鏈中運(yùn)動(dòng)的流程所創(chuàng)造的市場價(jià)值給企業(yè)增加的競爭優(yōu)勢。關(guān)注重點(diǎn)從內(nèi)向能力轉(zhuǎn)向?qū)⒆约旱哪芰εc供應(yīng)鏈成員中的生產(chǎn)資源和創(chuàng)新知識整合起來。供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容：企業(yè)目的競爭任務(wù)供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略規(guī)劃核心運(yùn)作策略一、定義企業(yè)的目的

企業(yè)目的形成了與企業(yè)業(yè)務(wù)本質(zhì)有關(guān)問題的答案，包括它的目標(biāo)、客戶基礎(chǔ)以及企業(yè)應(yīng)當(dāng)?shù)竭_(dá)的目的地。定義企業(yè)的目的是一個(gè)相互作用的過程，企業(yè)的管理者通過這個(gè)過程提出有關(guān)企業(yè)健康運(yùn)轉(zhuǎn)的基本問題，并改變企業(yè)的運(yùn)作策略，以迎接突然出現(xiàn)的挑戰(zhàn)。

企業(yè)目的競爭任務(wù)供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略規(guī)劃核心運(yùn)作策略二、明確企業(yè)的戰(zhàn)略性競爭任務(wù)

戰(zhàn)略性競爭任務(wù)的關(guān)注點(diǎn)面向未來，而不是現(xiàn)有的能力和市場。戰(zhàn)略任務(wù)是尋找公司所面臨的問題：比如，誰是明天的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者？將有什么樣的技術(shù)會對市場產(chǎn)生重大影響？什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)組合可以贏得市場？哪一家公司將形成企業(yè)的關(guān)鍵伙伴或聯(lián)盟？企業(yè)的技能和變革性精神如何能被重塑，才能形成未來的新市場？

企業(yè)目的競爭任務(wù)供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略規(guī)劃核心運(yùn)作策略三、形成公司的核心運(yùn)作策略

企業(yè)的核心運(yùn)作策略關(guān)系到企業(yè)在現(xiàn)有的行業(yè)結(jié)構(gòu)中，如何對現(xiàn)有的產(chǎn)品、市場和業(yè)務(wù)進(jìn)行定位與衡量。核心運(yùn)作計(jì)劃的關(guān)鍵活動(dòng)應(yīng)包括：對企業(yè)在某一時(shí)間內(nèi)可能的增長，資產(chǎn)、投資回收和全部凈收入目標(biāo)等內(nèi)容的預(yù)測，決定支持業(yè)務(wù)預(yù)測中詳述的財(cái)務(wù)和市場目標(biāo)所必需的現(xiàn)有資產(chǎn)和競爭力，將預(yù)測和資產(chǎn)計(jì)劃分配到公司的業(yè)務(wù)單位中。企業(yè)目的競爭任務(wù)供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略規(guī)劃核心運(yùn)作策略3.1.5供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略匹配一、戰(zhàn)略匹配的含義二、戰(zhàn)略匹配的要點(diǎn)三、其他影響供應(yīng)鏈戰(zhàn)略匹配的因素一、戰(zhàn)略匹配的含義戰(zhàn)略匹配是指競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略擁有相同的目標(biāo)。即競爭戰(zhàn)略設(shè)計(jì)用來滿足的顧客優(yōu)先目標(biāo)與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略旨在建立的供應(yīng)鏈能力目標(biāo)之間相互協(xié)調(diào)一致。案例：戴爾公司的競爭戰(zhàn)略：以合理的價(jià)格提供大量多品種、個(gè)性化的產(chǎn)品；顧客可以在數(shù)千種型號的PC機(jī)中挑選產(chǎn)品。第1條供應(yīng)鏈：高效率的供應(yīng)鏈，它通過限制產(chǎn)品品種和提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)低成本生產(chǎn)PC的能力。第2條供應(yīng)鏈：高度靈活、隨機(jī)應(yīng)變的供應(yīng)鏈，它很擅長于生產(chǎn)多品種的產(chǎn)品。哪條供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略與戴爾公司的競爭戰(zhàn)略更匹配？二、戰(zhàn)略匹配的要點(diǎn)1、理解顧客必須理解每一個(gè)目標(biāo)顧客群的顧客需要，它能幫助公司確定預(yù)期成本和服務(wù)要求。2、理解供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈有很多種類型，每一種都設(shè)計(jì)用來完成不同的任務(wù)，必須明確其供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)用來做什么。3、獲取戰(zhàn)略匹配如果供應(yīng)鏈與公司競爭戰(zhàn)略不匹配，那么，公司或者重新構(gòu)建供應(yīng)鏈以支持其競爭戰(zhàn)略，或者改變其競爭戰(zhàn)略，以適應(yīng)供應(yīng)鏈。1、理解顧客顧客需要的表現(xiàn)每客戶包裝中所需產(chǎn)品的數(shù)量顧客愿意忍受的反饋時(shí)間所需產(chǎn)品的種類要求的服務(wù)水平產(chǎn)品的價(jià)格預(yù)期的產(chǎn)品創(chuàng)新周期潛在需求不確定性是指要求供應(yīng)鏈滿足的需求部分存在的不確定性。顧客需要對潛在需求不確定性的影響顧客需要導(dǎo)致潛在需求不確定性需求量增長增大，因?yàn)橐蟮臄?shù)量大幅度增加意味著需求變動(dòng)增大供貨期縮短增大，因?yàn)閷τ唵蔚姆磻?yīng)時(shí)間少了要求的產(chǎn)品品種增多增大，因?yàn)閷γ糠N產(chǎn)品的需求更加分散獲取產(chǎn)品的渠道增多增大，因?yàn)轭櫩涂傂枨蠓稚⒔o更多的供貨渠道創(chuàng)新速度加快增大，因?yàn)樾庐a(chǎn)品的需求會有更大的不確定性需求的服務(wù)水平的提高增大，因?yàn)楣静坏貌粦?yīng)付偶然出現(xiàn)的需求高峰邊際收益高，需求預(yù)測非常不準(zhǔn)確，產(chǎn)品脫銷率高(如果產(chǎn)品經(jīng)營成功)，產(chǎn)品銷毀量大(如果產(chǎn)品經(jīng)營失敗)汽油的邊際效益較低，需求預(yù)測準(zhǔn)確，產(chǎn)品脫銷率低，事實(shí)上不存在銷毀情況潛在需求不確定性圖譜低潛在需求不確定性具有一定確定性的需求具有一定不確定性的需求高潛在需求不確定性純粹功能性產(chǎn)品組裝產(chǎn)品既有產(chǎn)品的新式樣全新產(chǎn)品汽油佳潔士牙膏福特的新車型3G手機(jī)開發(fā)2、理解供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈主要有兩類功能物理功能能以最低的成本將原材料加工成零部件、半成品、產(chǎn)品并將它們從供應(yīng)鏈的一個(gè)節(jié)點(diǎn)運(yùn)到另一個(gè)節(jié)點(diǎn)市場中介功能能對市場需求做出迅速反應(yīng)，確保以合適的產(chǎn)品在合適的地點(diǎn)和時(shí)間來滿足顧客的需求一般意義上的供應(yīng)鏈?zhǔn)窃谶@兩個(gè)功能間的權(quán)衡，即反應(yīng)能力與贏利水平之間進(jìn)行權(quán)衡供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力對大幅度變動(dòng)的需求量的反應(yīng)滿足較短供貨期的要求提供多種產(chǎn)品生產(chǎn)具有高度創(chuàng)新性的產(chǎn)品滿足特別高的服務(wù)水平的要求成本-反應(yīng)能力盈利水平邊界曲線成本反應(yīng)能力高低高低供應(yīng)鏈反應(yīng)能力圖譜高贏利水平一定贏利水平一定的反應(yīng)能力高反應(yīng)能力鋼鐵企業(yè)：提前數(shù)周或數(shù)月安排生產(chǎn)計(jì)劃，缺少變化或彈性服裝：傳統(tǒng)的生產(chǎn)——庫存制造，生產(chǎn)提前時(shí)間為幾個(gè)星期多數(shù)汽車制造商：在2周內(nèi)送達(dá)多種產(chǎn)品戴爾公司：個(gè)性化的PC機(jī)，數(shù)日內(nèi)供貨3、獲取戰(zhàn)略匹配不確定性-反應(yīng)能力曲線潛在需求不確定性越高，供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力應(yīng)該越強(qiáng)供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力供應(yīng)鏈的盈利水平反應(yīng)能力變動(dòng)范圍確定的需求不確定的需求潛在需求不確定性變動(dòng)范圍戰(zhàn)略匹配帶面粉DELL確保供應(yīng)鏈的出色運(yùn)營，與目標(biāo)顧客的需求協(xié)調(diào)一致三、其他影響供應(yīng)鏈戰(zhàn)略匹配的因素1、產(chǎn)品種類和顧客群數(shù)2、產(chǎn)品生命周期3、競爭性的變化1、多種產(chǎn)品和顧客群在產(chǎn)品和顧客群多種多樣的情況下，如何創(chuàng)建一條在贏利水平與反應(yīng)能力之間取得平衡的供應(yīng)鏈單獨(dú)建立每種產(chǎn)品和每個(gè)顧客群的供應(yīng)鏈將公司的供應(yīng)鏈建成適合所有產(chǎn)品和顧客群的供應(yīng)鏈2、產(chǎn)品生命周期隨著產(chǎn)品走過其生命周期，產(chǎn)品的需求特點(diǎn)和服務(wù)顧客群的要求也會發(fā)生變化。公司要維持戰(zhàn)略匹配，就必須在產(chǎn)品進(jìn)入不同生命階段時(shí)，調(diào)整其供應(yīng)鏈。制藥公司案例進(jìn)入階段：需求非常不確定時(shí)間要求高供給水平要求高成本不是主要考慮潛在需求不確定性高后續(xù)階段：需求確定競爭加大價(jià)格成為考慮的因素潛在需求不確定性較低3、競爭性隨著時(shí)間變動(dòng)競爭的焦點(diǎn)在于以合理的價(jià)格生產(chǎn)出品種十分豐富的產(chǎn)品由于競爭格局發(fā)生變化，公司不得不調(diào)整其競爭戰(zhàn)略由于競爭戰(zhàn)略發(fā)生變化，公司又必須改變其供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，以維持戰(zhàn)略匹配3.2供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)概述3.2.1供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的內(nèi)容

3.2.2供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的原則

3.2.3供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的步驟

3.2.4供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的評價(jià)指標(biāo)3.2.1供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的內(nèi)容1、供應(yīng)鏈成員及合作伙伴選擇供應(yīng)鏈中一級級疊加起來的成員總數(shù)可能會很大，所以這樣的供應(yīng)鏈?zhǔn)欠浅?fù)雜的。2、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)主要由供應(yīng)鏈成員、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)變量和供應(yīng)鏈間工序連接方式三方面組成。

3、供應(yīng)鏈運(yùn)行基本規(guī)則主要內(nèi)容包括：協(xié)調(diào)機(jī)制、信息開放與交互方式、生產(chǎn)物流的計(jì)劃與控制體系、庫存的總體布局、資金結(jié)算方式、爭議解決機(jī)制等。3.2.2供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的原則自頂向下和自底向上相結(jié)合的設(shè)計(jì)原則簡潔性原則集優(yōu)原則(互補(bǔ)性原則)協(xié)調(diào)性原則動(dòng)態(tài)性(不確定性)原則創(chuàng)新性原則戰(zhàn)略性原則3.2.3供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的步驟1、分析核心企業(yè)的現(xiàn)狀

2、分析核心企業(yè)所處的市場競爭環(huán)境

3、明確供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的目標(biāo)

4、分析組成供應(yīng)鏈的各類資源要素

5、提出供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)框架6、評價(jià)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)方案的可行性7、調(diào)整新的供應(yīng)鏈8、檢驗(yàn)已產(chǎn)生的供應(yīng)鏈9、比較新舊供應(yīng)鏈10、完成供應(yīng)鏈的運(yùn)行

3.2.4供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的評價(jià)指標(biāo)1、柔性供應(yīng)鏈的柔性就是要使供應(yīng)鏈能夠更好的適應(yīng)激烈競爭的市場，提高對用戶的服務(wù)水平，及時(shí)滿足用戶的要求。2、穩(wěn)定供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N相對穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)形式，影響供應(yīng)鏈穩(wěn)定的因素一個(gè)是供應(yīng)鏈中的企業(yè)，另一個(gè)就是供應(yīng)鏈的組織結(jié)構(gòu)。

3、協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)包括利益協(xié)調(diào)和管理協(xié)調(diào)。利益協(xié)調(diào)必須在供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建時(shí)將鏈中各企業(yè)之間的利益分配加以明確。管理協(xié)調(diào)則要求適應(yīng)供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)要求的計(jì)劃和控制管理以及信息技術(shù)的支持。4、簡潔供應(yīng)鏈中每一個(gè)環(huán)節(jié)都必須是價(jià)值增值的過程，非價(jià)值增值過程不僅增加了供應(yīng)鏈管理的難度，增加了產(chǎn)品／服務(wù)的成本，而且降低供應(yīng)鏈的柔性，影響供應(yīng)鏈中企業(yè)的競爭實(shí)力。5、集成供應(yīng)鏈集成包括信息集成、物資集成、管理集成等。集成度的高低或者說整體優(yōu)勢發(fā)揮的大小，關(guān)鍵在于信息集成和管理集成，即需要形成信息中心和管理中心。

3.3供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的策略3.3.1基于客戶需求的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略3.3.2基于成本核算的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略3.3.3基于多代理的集成供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略3.3.1基于客戶需求的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略一、辨別功能性/革新性產(chǎn)品二、功能性產(chǎn)品的有效供給三、革新性產(chǎn)品的反應(yīng)性供給一、辨別功能性/革新性產(chǎn)品1、功能性產(chǎn)品功能性產(chǎn)品需求穩(wěn)定且可以預(yù)測，并且生命周期長。但是，穩(wěn)定性會引起競爭，進(jìn)而導(dǎo)致利潤率較低。2、革新性產(chǎn)品革新性產(chǎn)品具有高邊際利潤、不穩(wěn)定需求。*不同的產(chǎn)品類型對供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)有不同的需求

不同的產(chǎn)品類型對供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)有不同的需求

功能性產(chǎn)品革新性產(chǎn)品有效性供應(yīng)鏈匹配不匹配反應(yīng)性供應(yīng)鏈不匹配匹配二、功能性產(chǎn)品的有效供給提供功能性產(chǎn)品的公司的一個(gè)極其重要的目標(biāo)是降低總成本。

在這一過程中，整條供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商、制造商和零售商要協(xié)調(diào)他們的活動(dòng)以便能以最低的成本滿足預(yù)測的需求。三、革新性產(chǎn)品的反應(yīng)性供給革新性產(chǎn)品的需求具有不確定性，這是它的本質(zhì)特征。為了和反應(yīng)性供給過程相配合，有四種處理需求不確定性的方法：承認(rèn)不確定性減少不確定性避免和防止不確定性

3.3.2基于成本核算的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略供應(yīng)鏈成本主要包括物料成本勞動(dòng)成本運(yùn)輸成本設(shè)備成本其他變動(dòng)成本假定條件假定1：節(jié)點(diǎn)企業(yè)以i=1,2,3,...,n表示（其中供應(yīng)鏈層次以a=1,2,3,...,A表示，一個(gè)層次上節(jié)點(diǎn)企業(yè)的序號以b=1,2,3,...,B表示，所以一個(gè)節(jié)點(diǎn)i可以表示為A*B）假定2：物料單位成本隨著累積單位產(chǎn)量的增加和經(jīng)驗(yàn)曲線的作用而降低。成品、零部件、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、質(zhì)量工程的改善都可能導(dǎo)致單位物料成本的降低。假定3：假定從一個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)到另一個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的生產(chǎn)轉(zhuǎn)化時(shí)間在下一個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的年初。假定4：當(dāng)一個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)在年初開始生產(chǎn)時(shí)，上一節(jié)點(diǎn)企業(yè)的工時(shí)和原材料成本根據(jù)一定的技術(shù)指數(shù)轉(zhuǎn)化為此節(jié)點(diǎn)企業(yè)的初值。假定5：全球供應(yīng)鏈管理中，圍繞核心企業(yè)核算成本，匯率、通貨膨脹率等轉(zhuǎn)換為核心企業(yè)所在國家的標(biāo)準(zhǔn)。一、物料成本函數(shù)mi——i節(jié)點(diǎn)企業(yè)的零部件的物料成本（時(shí)間坐標(biāo)軸的開始點(diǎn)）；imit——i節(jié)點(diǎn)企業(yè)t年的物料成本的通貨膨脹率；nt——t年內(nèi)的累計(jì)產(chǎn)量；fi=lg（Fi）/lg（2）Fi——物料成本經(jīng)驗(yàn)曲線指數(shù)，0≤Fi≤1n——累計(jì)單位產(chǎn)量，n=1，2，3，…，nt

經(jīng)驗(yàn)曲線是一個(gè)人們較為熟知的概念。一家工廠生產(chǎn)某種產(chǎn)品的數(shù)量越多，生產(chǎn)者就能更多地了解了如何生產(chǎn)該產(chǎn)品，從生產(chǎn)中獲得的經(jīng)驗(yàn)也就越來越多。那么，在以后的生產(chǎn)中，工廠可以有目的地并且較為準(zhǔn)確地減少該產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。每當(dāng)工廠的累積產(chǎn)量增大時(shí)，其生產(chǎn)成本就可以降低一定的百分比（該百分比的具體大小因行業(yè)不同而有所差別）。下圖表明在生產(chǎn)某產(chǎn)品的過程中，90%的經(jīng)驗(yàn)曲線是如何對生產(chǎn)成本產(chǎn)生影響的。

經(jīng)驗(yàn)曲線的基本假設(shè)生產(chǎn)第n+1個(gè)產(chǎn)品所需的成本總是少于第n個(gè)當(dāng)累積生產(chǎn)數(shù)量增加時(shí)，所需成本按照一個(gè)遞減的速率減少成本的減少服從指數(shù)分布經(jīng)驗(yàn)曲線的模型：Kn=k1*nbk1——第一個(gè)產(chǎn)品的成本Kn——第n個(gè)產(chǎn)品的成本n——累積生產(chǎn)數(shù)量b——lgr/lg2r——

學(xué)習(xí)率二、勞動(dòng)力成本函數(shù)

li——i節(jié)點(diǎn)企業(yè)的單位時(shí)間勞動(dòng)成本；ilit——i節(jié)點(diǎn)企業(yè)t年的單位小時(shí)的通貨膨脹率；nt——第t年內(nèi)的累計(jì)產(chǎn)量；gi=lg（Gi）/lg（2）Gi——?jiǎng)趧?dòng)力學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)曲線指數(shù)，0≤Gi≤1；n——累計(jì)單位產(chǎn)量，n==1，2，3，…，nt；

三、運(yùn)輸成本函數(shù)

從節(jié)點(diǎn)i到節(jié)點(diǎn)m的單位成本為Sim，isit為i節(jié)點(diǎn)企業(yè)t年運(yùn)輸?shù)耐ㄘ浥蛎浡?，m節(jié)點(diǎn)在第t年的累計(jì)需求為dmt

四、設(shè)備和其他變動(dòng)成本函數(shù)

ui、vi分別代表I節(jié)點(diǎn)企業(yè)的一個(gè)單位的設(shè)備和其他變動(dòng)成本（如管理費(fèi)用等），其通貨膨脹率指數(shù)分別為iuit和ivit

五、供應(yīng)鏈總成本及成本優(yōu)化供應(yīng)鏈的總成本函數(shù)供應(yīng)鏈設(shè)的優(yōu)化成本算法3.3.3基于多代理的集成供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略基本流程為多維系統(tǒng)分析——業(yè)務(wù)流程重構(gòu)——建模——精簡／集成——協(xié)調(diào)／控制在建模中并行工程思想貫穿于整個(gè)過程。

協(xié)調(diào)/控制精簡/集成建模業(yè)務(wù)流程重構(gòu)多維系統(tǒng)分析第一節(jié)概述供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的定義建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的驅(qū)動(dòng)力建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的意義一、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的定義SupplyChainPartnership（SCP）在供應(yīng)鏈內(nèi)部，兩個(gè)或兩個(gè)以上獨(dú)立的成員之間，形成的一種協(xié)調(diào)關(guān)系，以保證實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定的目標(biāo)或效益關(guān)鍵供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的連接和合作相互在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、競爭策略等方面良好的協(xié)調(diào)如：新產(chǎn)品/技術(shù)的共同開發(fā)數(shù)據(jù)和信息的交換研究和開發(fā)的共同投資建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)，也是集成化供應(yīng)鏈管理的核心。二、建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的驅(qū)動(dòng)力核心競爭力不斷變化的顧客期望外包戰(zhàn)略

建立在企業(yè)核心資源的基礎(chǔ)之上,企業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化的綜合優(yōu)勢在市場上的反映一個(gè)組織內(nèi)部具有的一系列互補(bǔ)的技能和知識的結(jié)合，既有一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到競爭領(lǐng)域一流水平的能力又為顧客提供某種特殊的利益1、核心競爭力（1）核心競爭力的概念（2）核心競爭力的特點(diǎn)價(jià)值優(yōu)越性難替代性差異性可延伸性與其他企業(yè)的合作伙伴關(guān)系是保持核心競爭力的有效手段企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)由合作伙伴來完成，那么企業(yè)就能在培養(yǎng)核心競爭力上集中精力供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系既是保持和增強(qiáng)自身核心競爭力的需要，也是企業(yè)在其他領(lǐng)域利用其他企業(yè)核心競爭力使企業(yè)在創(chuàng)造價(jià)值和降低成本方面比競爭對手更優(yōu)秀，能為顧客帶來利益生產(chǎn)出來的產(chǎn)品在市場上不會輕易被其他產(chǎn)品所替代。在同行業(yè)中與眾不同，至少比其他競爭者優(yōu)越。不僅能為當(dāng)前提供某種特殊的產(chǎn)品或服務(wù)，而且還可以幫助企業(yè)下一步開發(fā)新的產(chǎn)品或進(jìn)入新的領(lǐng)域2、不斷變化的顧客期望個(gè)性化的產(chǎn)品設(shè)計(jì)

廣闊的產(chǎn)品選擇范圍

優(yōu)異的質(zhì)量和可靠性

快速滿足顧客要求

高水平的顧客服務(wù)

企業(yè)通過建立合作伙伴關(guān)系滿足客戶的期望3、外包戰(zhàn)略外包的好處成本優(yōu)勢

質(zhì)量優(yōu)勢柔性優(yōu)勢專業(yè)優(yōu)勢核心競爭力優(yōu)勢三、建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的意義1.減小不確定因素，降低庫存所面對的供需關(guān)系上的不確定因素可以通過相互之間的合作消除通過合作，共享需求與供給信息，能使許多不確定因素明確二、快速響應(yīng)市場集中力量于自身的核心競爭優(yōu)勢,能充分發(fā)揮各方的優(yōu)勢，并能迅速開展新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和制造，從而使新產(chǎn)品響應(yīng)市場的時(shí)間明顯縮短三、加強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力以戰(zhàn)略合作關(guān)系為基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈管理，能發(fā)揮企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，獲得競爭地位。四、用戶滿意度增加產(chǎn)品設(shè)計(jì)；產(chǎn)品制造過程；售后服務(wù)。制造商幫助供應(yīng)商更新生產(chǎn)和配送設(shè)備，加大對技術(shù)改造的投入，提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，增加用戶滿意度。第二節(jié)供應(yīng)鏈合作關(guān)系的形成及其制約因素企業(yè)供應(yīng)鏈五階段供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的形成和發(fā)展供應(yīng)鏈合作關(guān)系的制約因素一、企業(yè)供應(yīng)鏈五階段企業(yè)內(nèi)部功能部門整合企業(yè)重點(diǎn)放在內(nèi)部功能部門和業(yè)務(wù)流程改進(jìn)，即尋找最佳方式通過各功能部門執(zhí)行供應(yīng)鏈各步驟。企業(yè)內(nèi)部全面協(xié)作供應(yīng)鏈持續(xù)在企業(yè)內(nèi)部各部門間得以改進(jìn)，企業(yè)已意識到用全局觀點(diǎn)審視供應(yīng)鏈管理和執(zhí)行，和由此帶來的總成本降低。企業(yè)同外部伙伴協(xié)作使用一系列先進(jìn)技術(shù)和管理手段將企業(yè)同合作伙伴聯(lián)系在一起，本著利益共享原則協(xié)作，縮短產(chǎn)品進(jìn)入市場時(shí)間和更有效共同利用資源。企業(yè)同合作伙伴之間的價(jià)值鏈協(xié)作企業(yè)已成功建立起單個(gè)或多個(gè)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，同供應(yīng)商和客戶的合作關(guān)系更加舉足輕重。這種穩(wěn)固合作關(guān)系產(chǎn)生了所謂的價(jià)值鏈網(wǎng)絡(luò)。完全供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)所有供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)了無縫協(xié)作交流，信息完全電子化，最大限度利用協(xié)作和技術(shù)發(fā)揮供應(yīng)鏈水平獲取市場優(yōu)勢。二、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的形成和發(fā)展1、傳統(tǒng)關(guān)系3、合作伙伴關(guān)系2、物流關(guān)系4、網(wǎng)絡(luò)資源關(guān)系以傳統(tǒng)的產(chǎn)品買賣為特征短期合同關(guān)系買賣關(guān)系是基于價(jià)格的關(guān)系，買方在賣方之間引起價(jià)格的競爭并在賣方之間分配采購數(shù)量來對賣方加以控制以加強(qiáng)基于產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的物流關(guān)系為特征，物料從供應(yīng)鏈上游到下游的轉(zhuǎn)換過程進(jìn)行集成，注重服務(wù)的質(zhì)量和可靠性，供應(yīng)商在產(chǎn)品組、柔性、準(zhǔn)時(shí)等方面的要求較高企業(yè)與其合作伙伴在信息共享、服務(wù)支持、并行工程、群體決策等方面合作，強(qiáng)調(diào)基于時(shí)間（time-based）和基于價(jià)值（value-based）的供應(yīng)鏈管理以實(shí)現(xiàn)集成化戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系和以信息共享的網(wǎng)絡(luò)資源關(guān)系為特征。信息技術(shù)高度發(fā)展以及在供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的高度集成，供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的合作關(guān)系最終集成為網(wǎng)絡(luò)資源關(guān)系低技術(shù)與管理革新（JIT、TQM）傳統(tǒng)關(guān)系物流關(guān)系合作伙伴關(guān)系網(wǎng)絡(luò)資源關(guān)系產(chǎn)品革新技術(shù)發(fā)展信息技術(shù)高度發(fā)展60s-70s70s-80s90s-集成程度中高供應(yīng)鏈合作關(guān)系的發(fā)展

三、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的制約因素1、高層態(tài)度2、企業(yè)戰(zhàn)略和文化3、合作伙伴能力和兼容性4、信任1、高層態(tài)度良好的供應(yīng)鏈關(guān)系首先必須得到最高管理層的支持和協(xié)商。只有最高層領(lǐng)導(dǎo)贊同合作伙伴，企業(yè)之間才能保持良好的溝通，建立相互信任的關(guān)系。2、企業(yè)戰(zhàn)略和文化解決企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化中社會、文化和態(tài)度之間的障礙，并適當(dāng)?shù)母淖兤髽I(yè)的結(jié)構(gòu)和文化在合作伙伴之間建立統(tǒng)一一致的運(yùn)作模式或體制，解決業(yè)務(wù)流程和結(jié)構(gòu)上存在的障礙3、合作伙伴能力和兼容性總成本和利潤的分配、文化兼容性、財(cái)務(wù)穩(wěn)定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等4、信任在供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系建立的實(shí)質(zhì)階段，需要進(jìn)行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強(qiáng)信息共享，相互進(jìn)行技術(shù)交流和提供設(shè)計(jì)支持。在實(shí)施階段，相互之間的信任最為重要

第三節(jié)

供應(yīng)鏈企業(yè)間合作的理論基礎(chǔ)一、合作協(xié)商與委托代理二、發(fā)揮群體協(xié)商機(jī)制的作用三、委托——代理關(guān)系中的問題四、委托——代理理論一、合作協(xié)商與委托——代理機(jī)制在加盟某個(gè)供應(yīng)鏈時(shí)，企業(yè)都會從各自的自身利益出發(fā)，展開合作對策研究，在委托與承包企業(yè)間形成一個(gè)合作協(xié)商機(jī)制和委托代理機(jī)制。

供應(yīng)鏈形成的基礎(chǔ)二、發(fā)揮群體協(xié)商機(jī)制的作用企業(yè)聯(lián)盟中信任問題（Confidence）

面臨企業(yè)間如何建立信任關(guān)系的問題。溝通(Communication)

面臨通過溝通解決企業(yè)間信息不對稱的問題。交易成本問題面臨如何降低協(xié)商，委托——代理成本的問題。三、委托——代理關(guān)系中的問題悖逆選擇（對委托人而言)保險(xiǎn)市場的例子舊車市場的例子SPENCE模型，工人生產(chǎn)率的問題敗德行為（對代理人而言）當(dāng)代理人的行為與其結(jié)果具有不確定性，而委托人既難以觀測到代理人的隱藏行動(dòng)又難以從結(jié)果精確地推斷代理人的實(shí)際行為，從而給代理人以偷懶之機(jī)。

這些問題要通過建立代理人激勵(lì)機(jī)制和企業(yè)間的信任機(jī)制加以解決，以減少其對供應(yīng)鏈整體效益的影響。四、委托——代理理論現(xiàn)代企業(yè)理論主要關(guān)心的三個(gè)問題為什么存在企業(yè)？企業(yè)的本質(zhì)是什么？企業(yè)與市場的邊界如何確定？什么是企業(yè)所有權(quán)(ownership)，或委托權(quán)(principalship,定義為剩余索取權(quán)和控制權(quán))的最優(yōu)安排？企業(yè)內(nèi)誰應(yīng)該是委托人(principal)？誰應(yīng)該是代理人(agent)？委托人與代理人之間的契約如何安排？委托人如何監(jiān)督和控制代理人？現(xiàn)代企業(yè)理論的兩個(gè)主要分支交易成本理論重點(diǎn)是研究企業(yè)與市場的關(guān)系代理理論側(cè)重于分析企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)及企業(yè)成員之間的代理關(guān)系，又可分為代理成本理論和委托——代理理論。兩種理論的共同之點(diǎn)是都強(qiáng)調(diào)企業(yè)的契約性、契約的不完全性及由此導(dǎo)致的企業(yè)所有權(quán)的重要性。由于這個(gè)原因，一般將現(xiàn)代企業(yè)理論稱為“企業(yè)的契約理論”(thecontractualtheoryofthefirm)委托——代理理論一個(gè)參與人（稱為委托人）想使另一個(gè)參與人（稱為代理人）按照前者的利益選擇行動(dòng)，但委托人不能直接觀測到代理人選擇了什么行動(dòng)，能觀測到的只是另一些變量，這些變量由代理人的行動(dòng)和其他的外生的隨機(jī)因素共同決定，因而充其量只是代理人行動(dòng)的不完全信息。委托人的問題是如何根據(jù)這些觀測到的信息來獎(jiǎng)懲代理人，以激勵(lì)其選擇對委托人最有利的行動(dòng)。第四節(jié)選擇合適的供應(yīng)鏈合作伙伴選擇供應(yīng)鏈合作伙伴的原則供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的方法

供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的步驟

供應(yīng)鏈合作伙伴的評價(jià)與選擇

建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系注意的問題我國企業(yè)合作模式中存在的問題一、選擇供應(yīng)鏈合作伙伴的原則基本考慮合作伙伴必須擁有各自的核心競爭力

擁有相同的價(jià)值觀和戰(zhàn)略思想原則

工藝與技術(shù)的連貫性

企業(yè)的業(yè)績和經(jīng)營狀況

有效的交流和信息共享

合作伙伴不要求過多，而在于少而精

二、供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的方法直觀判斷法

招標(biāo)法

協(xié)商選擇法

采購成本比較法

層次分析法

神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法三、供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的步驟1、合作伙伴的粗篩選從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來檢驗(yàn)是否需要建立供應(yīng)商合作關(guān)系，以及建立哪個(gè)層次的供應(yīng)商合作關(guān)系。2、合作伙伴的細(xì)篩選確定挑選合作伙伴的準(zhǔn)則，評估潛在的候選企業(yè)。3、合作伙伴的精煉和確認(rèn)正式建立合作伙伴關(guān)系4、合作伙伴的跟蹤評價(jià)維持和精煉合作伙伴關(guān)系，包括增強(qiáng)彼此間的合作關(guān)系或解除合作伙伴關(guān)系。四、供應(yīng)鏈合作伙伴的評價(jià)與選擇需求和必要性分析確立合作伙伴的選擇目標(biāo)建立合作伙伴評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)建立評價(jià)小組合作伙伴參與評價(jià)供應(yīng)鏈合作伙伴實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系五、建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系注意的問題相互信任信息共享權(quán)責(zé)明確解決合作伙伴之間問題的方法和態(tài)度六、我國企業(yè)合作模式中存在的問題缺乏主動(dòng)出擊市場的動(dòng)力和積極性缺少科學(xué)的協(xié)商決策和合作對策研究代理問題中的“敗德行為”相當(dāng)嚴(yán)重國有企業(yè)委托人的雙重身份、雙重角色（既是委托人又是代理人）企業(yè)合作關(guān)系中的短期行為“棘輪效應(yīng)”使企業(yè)在合作競爭中的積極性和主動(dòng)性不高（棘輪效應(yīng)指的是：一旦企業(yè)完成的指標(biāo)漲上去便很難再降下來，就像“棘輪”一樣，只能前進(jìn)、不能后退）?；贗nternet/Intranet的供應(yīng)鏈模式發(fā)展緩慢第五節(jié)供應(yīng)商關(guān)系管理與客戶關(guān)系管理供應(yīng)商關(guān)系管理客戶關(guān)系管理一、供應(yīng)商關(guān)系管理1、供應(yīng)商管理在供應(yīng)鏈管理中的地位2、供應(yīng)商管理的現(xiàn)有問題3、供應(yīng)商關(guān)系管理模式1、供應(yīng)商管理在供應(yīng)鏈管理中的地位供應(yīng)商在供應(yīng)鏈上扮演著一個(gè)至關(guān)重要的角色。它是鏈中物流的始發(fā)點(diǎn)，是資金流的開始，同時(shí)又是反饋信息流的終點(diǎn)。研究企業(yè)供應(yīng)鏈的源頭，即研究企業(yè)的采購——供應(yīng)商關(guān)系以及如何做好這兩者的關(guān)系發(fā)展管理，對于制造企業(yè)提升企業(yè)競爭能力、樹立競爭優(yōu)勢是一個(gè)不可或缺的基礎(chǔ)。

2、供應(yīng)商管理的現(xiàn)有問題對供應(yīng)商缺乏分類管理

供應(yīng)商選擇與評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)缺乏全面性

供應(yīng)商選擇和評價(jià)方法缺乏針對性

3、供應(yīng)商關(guān)系管理模式（1）制造企業(yè)的物資分類

對生產(chǎn)的重要程度重要瓶頸物資（例如某些專用件、進(jìn)口件）Ⅱ類物資消耗量大的關(guān)鍵原材料

Ⅰ類物資不重要辦公用品、某些標(biāo)準(zhǔn)件等Ⅲ類物資一般性的原材料Ⅳ類物資

少

多

采購量的多少（2）供應(yīng)商關(guān)系管理模式與Ⅰ類物資供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系尋找Ⅱ類物資供應(yīng)商的替代供應(yīng)商與Ⅲ類物資的第三方供應(yīng)商建立一般的契約式關(guān)系對Ⅳ類物資的供應(yīng)商公開招標(biāo)，尋找價(jià)格合適的供應(yīng)商Ⅱ類物資尋找替代商Ⅰ類物資建立關(guān)鍵性的伙伴關(guān)系Ⅲ類物資尋找集成供應(yīng)商Ⅳ類物資建立一般性的伙伴關(guān)系（3）供應(yīng)商關(guān)系管理的改進(jìn)方法將Ⅱ類物資供應(yīng)商轉(zhuǎn)化為Ⅲ類物資供應(yīng)商企業(yè)將Ⅲ類物資供應(yīng)商轉(zhuǎn)化為Ⅳ類物資供應(yīng)商企業(yè)將Ⅳ類物資供應(yīng)商轉(zhuǎn)化為Ⅰ類物資供應(yīng)商尋找替代商Ⅰ類物資建立關(guān)鍵性的伙伴關(guān)系Ⅲ類物資尋找集成供應(yīng)商Ⅳ類物資建立一般性的伙伴關(guān)系Ⅱ類物資二、客戶關(guān)系管理1、客戶關(guān)系管理的內(nèi)涵2、三種理解思路3、客戶關(guān)系管理產(chǎn)生的原因和意義

4、客戶關(guān)系管理的影響因素

5、組織實(shí)施客戶關(guān)系管理必須具備的條件

1、客戶關(guān)系管理的內(nèi)涵CustomerRelationshipManagement，CRM是指企業(yè)通過富有意義的交流溝通，理解并影響客戶行為，最終實(shí)現(xiàn)提高客戶獲得、客戶保留、客戶忠誠和客戶創(chuàng)利的目的，是一種以“客戶關(guān)系一對一理論”為基礎(chǔ)，旨在改善企業(yè)與客戶之間關(guān)系的新型管理機(jī)制，同時(shí)也是包括一個(gè)組織機(jī)構(gòu)判斷、選擇、爭取、發(fā)展和保持客戶所需要實(shí)施的全部商業(yè)過程。

2、三種理解思路一是從商業(yè)哲學(xué)的角度，認(rèn)為客戶關(guān)系管理是把客戶置于決策出發(fā)點(diǎn)的一種商業(yè)哲學(xué)，它使企業(yè)與客戶的關(guān)系更加緊密；二是從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來理解，認(rèn)為客戶關(guān)系管理是通過企業(yè)對客戶關(guān)系的引導(dǎo)，達(dá)到企業(yè)最大盈利的企業(yè)戰(zhàn)略；三是從系統(tǒng)開發(fā)的角度，認(rèn)為客戶關(guān)系管理是幫助企業(yè)以一定的組織方式來管理客戶的互聯(lián)網(wǎng)軟件系統(tǒng)。

3、客戶關(guān)系管理產(chǎn)生的原因和意義

（1）原因客觀原因消費(fèi)者需求多樣化，要求企業(yè)按照消費(fèi)者的需求定制生產(chǎn)。

產(chǎn)品生命周期縮短消費(fèi)者要求企業(yè)全面提高客戶服務(wù)質(zhì)量，維系客戶滿意度。

市場競爭進(jìn)一步加劇，全球經(jīng)濟(jì)趨于一體化

主觀原因

“客戶就是上帝”的理念為實(shí)施客戶關(guān)系管理創(chuàng)造了條件。企業(yè)進(jìn)行擴(kuò)張和增加利潤的要求（客戶關(guān)系管理的目標(biāo)）。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步扁平化導(dǎo)致與客戶接觸機(jī)會大大增加。

（2）意義獲得客戶的成本更低不必獲得過多的客戶，同樣能保持穩(wěn)定的業(yè)務(wù)量

減少了銷售成本

更高的客戶創(chuàng)利能力

提高客戶的保留度和忠誠度

評估客戶的創(chuàng)利能力

4、客戶關(guān)系管理的影響因素

（1）我國企業(yè)能否成功應(yīng)用CRM的首要影響因素是企業(yè)文化。

（2）影響企業(yè)應(yīng)用CRM的因素在于制度上。（3）影響企業(yè)應(yīng)用CRM的因素還有知識管理。（4）影響企業(yè)應(yīng)用CRM的因素包括組織變革和業(yè)務(wù)流程重組。（5）影響CRM的因素還包括隱私保護(hù)。

5、組織實(shí)施客戶關(guān)系管理必須具備的條件

企業(yè)最高管理層的全力支持

員工觀念和素質(zhì)的轉(zhuǎn)變

組織和業(yè)務(wù)流程的變革

資金和資源配置的到位

實(shí)施規(guī)則和范圍的界定

隱私問題和原則的執(zhí)行

第一節(jié)業(yè)務(wù)流程重組概述一、流程的概念二、業(yè)務(wù)流程重組的概念三、BPR與其他相關(guān)理論一、流程的概念至今未形成統(tǒng)一的定義《牛津英語大詞典》OxfordEnglishDictionary一個(gè)或一系列連續(xù)有規(guī)律的行動(dòng)，這些行動(dòng)以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的實(shí)現(xiàn)對輸入的處理可能是轉(zhuǎn)變、轉(zhuǎn)換或僅僅是原樣輸出為特定顧客或市場提供特定產(chǎn)品或服務(wù)而實(shí)施的一系列精心設(shè)計(jì)的活動(dòng)AllanM．ScherrDavenport和Short流程強(qiáng)調(diào)工作任務(wù)如何在組織中得以完成兩個(gè)重要特征一是面向顧客，包括組織外部的和組織內(nèi)部的顧客二是跨越職能部門、分支機(jī)構(gòu)或子單位的既有邊界業(yè)務(wù)流程以達(dá)成特殊業(yè)務(wù)成果為目標(biāo)的一系列有邏輯相關(guān)性的任務(wù)。一系列將組織運(yùn)作和顧客需求連接起來的活動(dòng)。理解組織業(yè)務(wù)如何開展的一種方式。二、業(yè)務(wù)流程重組的概念1、BPR的提出2、其他定義3、BPR的本質(zhì)1、BPR的提出美國麻省理工學(xué)院哈默（Hammer）1990年在《哈佛商業(yè)評論》提出企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組(BusinessProcessReengineering，BPR)從根本上考慮和徹底地設(shè)計(jì)企業(yè)的流程使其在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著的提高2、其他定義企業(yè)流程創(chuàng)新，BPIBusinessProcessInnovation企業(yè)流程再設(shè)計(jì)，BPRBusinessProcessRedesign核心流程再設(shè)計(jì)，CPRCoreProcessRedesign組織再造，OROrganizationReengineering企業(yè)流程變化管理，BPCMBusinessProcessChangeManagement一種革命的新方法，這種方法通過使用信息技術(shù)和人力資源管理技術(shù)對企業(yè)的流程進(jìn)行創(chuàng)新，可以極大地提高企業(yè)的成本、質(zhì)量等指標(biāo)通過檢查和簡化企業(yè)關(guān)鍵流程