人力資源系統(tǒng)知識

PAGEPAGE21人力資源六大模塊一、人力資源規(guī)劃(Humanresourcesplan)被稱為“HR工作的航標兼導航儀”航行出海的船只都需要確立一個航標以定位目的地，同時需要一個有效的導航系統(tǒng)以確保它航行在正確的路線之上。最近的航線不一定是最好的航線，只有最合適的才是最優(yōu)選擇，人力資源管理也一樣，最適合本部門公司的制度才是最優(yōu)的選擇，這就需要確定HR工作目標定位和實現(xiàn)途徑。人力資源規(guī)劃的目的在于結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過對企業(yè)資源狀況以及人力資源管理現(xiàn)狀的分析，找到未來人力資源工作的重點和方向，并制定具體的工作方案和計劃，以保證企業(yè)目標的順利實現(xiàn)。人力資源規(guī)劃的重點在于對企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀信息進行收集、分析和統(tǒng)計，依據(jù)這些數(shù)據(jù)和結(jié)果，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，制定未來人力資源工作的方案。正如航行出海的船只的航標的導航儀，人力資源規(guī)劃在HR工作中起到一個定位目標和把握路線的作用！招聘與配置“引”和“用”的結(jié)合藝術(shù)人員任用講求的是人崗匹配，適崗適人。找到合適的人卻放到了不合適的崗位與沒有找到合適的人一樣會令招聘工作失去意義。招聘合適的人才并把人才配置到合適的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的側(cè)重點，招聘工作是由需求分析－預算制定－招聘方案的制定－招聘實施－后續(xù)評估等一系列步驟構(gòu)成的，其中關(guān)鍵又在于做好需求分析，首先明確企業(yè)到底需要什么人，需要多少人，對這些人有什么要求，以及通過什么渠道去尋找公司所需要的這些人，目標和計劃明確之后，招聘工作會變得更加有的放矢。人員配置工作事實上應該在招聘需求分析之時予以考慮，這樣根據(jù)崗位“量身定做”一個標準，再根據(jù)這個標準招聘企業(yè)所需人才，配置工作將會簡化為一個程序性的環(huán)節(jié)。招聘與配置不能被視為各自獨立的過程，而是相互影響、相互依賴的兩個環(huán)節(jié)，只有招聘合適的人員并進行有效的配置才能保證招聘意義的實現(xiàn)。概念定義人力資源（HR）是社會各項資源中最關(guān)鍵的資源，是對企業(yè)產(chǎn)生重大影響的資源，歷來被國內(nèi)外的許多專家學者以及成功人士、有名企業(yè)所重視?，F(xiàn)在的許多企業(yè)就非常重視人力資源的管理。人力資源配置就是指在具體的組織或企業(yè)中，為了提高工作效率、實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)化而實行的對組織或企業(yè)的人力資源進行科學、合理的配置?；驹瓌t人力資源管理要做到人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發(fā)揮人力資源的作用。但是，對于如何實現(xiàn)科學合理的配置，這是人力資源管理長期以來亟待解決的一個重要問題。怎樣才能對企業(yè)人力資源進行有效合理的配置呢?必須遵循如下的原則：1.能級對應原則合理的人力資源配置應使人力資源的整體功能強化，使人的能力與崗位要求相對應。企業(yè)崗位有層次和種類之分，它們占據(jù)著不同的位置，處于不同的能級水平。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處于不同的能級位置。崗位人員的配置，應做到能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。2.優(yōu)勢定位原則人的發(fā)展受先天素質(zhì)的影響，更受后天實踐的制約。后天形成的能力不僅與本人的努力程度有關(guān)，也與實踐的環(huán)境有關(guān)，因此人的能力的發(fā)展是不平衡的，其個性也是多樣化的。每個人都有自己的長處和短處，有其總體的能級水準，同時也有自己的專業(yè)特長及工作愛好。優(yōu)勢定位內(nèi)容有兩個方面：一是指人自身應根據(jù)自己的優(yōu)勢和崗位的要求，選擇最有利于發(fā)揮自己優(yōu)勢的崗位；二是指管理者也應據(jù)此將人安置到最有利于發(fā)揮其優(yōu)勢的崗位上。3.動態(tài)調(diào)節(jié)原則動態(tài)原則是指當人員或崗位要求發(fā)生變化的時候，要適時地對人員配備進行調(diào)整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對崗位的適應也有一個實踐與認識的過程，由于種種原因，使得能級不對應，用非所長等情形時常發(fā)生。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會影響工作又不利于人的成長。能級對應，優(yōu)勢定位只有在不斷調(diào)整的動態(tài)過程中才能實現(xiàn)。4.內(nèi)部為主原則一般來說，企業(yè)在使用人才，特別是高級人才時，總覺得人才不夠，抱怨本單位人才不足。其實，每個單位都有自己的人才，問題是“千里馬常有”，而“伯樂不常有”。因此，關(guān)鍵是要在企業(yè)內(nèi)部建立起人才資源的開發(fā)機制，使用人才的激勵機制。這兩個機制都很重要，如果只有人才開發(fā)機制，而沒有激勵機制，那么本企業(yè)的人才就有可能外流。從內(nèi)部培養(yǎng)人才，給有能力的人提供機會與挑戰(zhàn)，造成緊張與激勵氣氛，是促成公司發(fā)展的動力。但是，這也并非排斥引入必要的外部人才。當確實需要從外部招聘人才時，我們就不能“畫地為牢”，死死的扣住企業(yè)內(nèi)部。形式二、招聘與配置人力資源配置工作，不僅涉及到企業(yè)外部，更多的、更困難的工作存在于企業(yè)內(nèi)部。從目前的實際表現(xiàn)來看，主要有以下三種人力資源配置形式：1.人崗關(guān)系型這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個環(huán)節(jié)來保證企業(yè)內(nèi)各部門各崗位的人力資源質(zhì)量。它是根據(jù)員工與崗位的對應關(guān)系進行配置的一種形式。就企業(yè)內(nèi)部來說，目前這種類型中的員工配置方式大體有如下幾種：招聘、輪換、試用、競爭上崗、末位淘汰（當企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)多于崗位數(shù)，或者為了保持一定的競爭力時，在試用過程或競爭上崗過程中，對能力最差者實行下崗分流。這便是一種末位淘汰配置方式）、雙向選擇（當企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)與崗位數(shù)相當時，往往先公布崗位要求，然后讓員工自由選擇，最后以崗選人。這便是一種雙向選擇的配置方式）。2.移動配置型這是一種從員工相對崗位移動進行配置的類型。它通過人員相對上下左右崗位的移動來保證企業(yè)內(nèi)的每個崗位人力資源的質(zhì)量。這種配置的具體表現(xiàn)形式大致有三種：晉升、降職和調(diào)動。3.流動配置型這是一種從員工相對企業(yè)崗位的流動進行配置的類型。它通過人員相對企業(yè)的內(nèi)外流動來保證企業(yè)內(nèi)每個部門與崗位人力資源的質(zhì)量。這種配置的具體形式有三種：安置、調(diào)整和辭退。企業(yè)如何進行人力資源配置1．合理調(diào)整生產(chǎn)一線，特別是采掘一線的人員結(jié)構(gòu)。要按照精干、高效的原則，把不適應生產(chǎn)一線工作的年老體弱人員調(diào)整出來，把身強力壯的人員充實到生產(chǎn)一線崗位上去，使生產(chǎn)一線的職工隊伍始終保持精兵強將的態(tài)勢，以保證生產(chǎn)一線人員能有旺盛的精力去完成各項生產(chǎn)任務。2．要根據(jù)生產(chǎn)實際需要，參照生產(chǎn)一線的人員數(shù)量和工作量，按比例配置輔助人員，使之既能保質(zhì)保量，按時完成生產(chǎn)任務，又不浪費勞動力。3．對地面和機關(guān)崗位的人員配置，要杜絕因人設(shè)崗現(xiàn)象的發(fā)生。對可兼職作業(yè)的崗位要予以合并，以確保人力資源的合理利用。4．要公開、公平、公正地讓每個職工憑自己的能力競爭上崗。對上崗人員要實行三級動態(tài)管理。即：將上崗人員劃分為優(yōu)秀、合格、臨時三種上崗身份，并根據(jù)每個上崗人員的實際工作業(yè)績，定期實行三種身份相互轉(zhuǎn)換制度。讓每個上崗人員既有動力，又有壓力。5.在人力資源配置過程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同時也應打破大中專畢業(yè)生必須分配到管理崗位上去工作的觀念，可以把他們分配到一些技術(shù)含量較高的工人崗位上去工作。讓他們在實踐中發(fā)揮自己的聰明才智，用他們掌握的理論知識去彌補實踐中的缺陷，以促進相關(guān)崗位的技術(shù)進步。6．在配備各個崗位的生產(chǎn)(工作)人員時，應采取老、中、青三結(jié)合的方式，充分發(fā)揮傳、幫、帶的作用。讓每個崗位的年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)、體能結(jié)構(gòu)都符合優(yōu)化配置原則，使經(jīng)驗豐富、技術(shù)水平高的老職工與精力充沛、體格健壯的年輕職工之間形成一種互補效應，以確保能高效率地完成企業(yè)的各項既定目標。配置模型人力資源配置工作，不僅涉及到企業(yè)外部，更多的、更困難的工作存在于企業(yè)內(nèi)部。從目前的實際表現(xiàn)來看，主要有以下三種人力資源配置形式：人崗關(guān)系型這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個環(huán)節(jié)來保證企業(yè)內(nèi)各部門各崗位的人力資源質(zhì)量。它是根據(jù)員工與崗位的對應關(guān)系進行配置的一種形式。就企業(yè)內(nèi)部來說，目前這種類型中的員工配置方式大體有如下幾種：招聘、輪換、試用、競爭上崗、末位淘汰（當企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)多于崗位數(shù)，或者為了保持一定的競爭力時，在試用過程或競爭上崗過程中，對能力最差者實行下崗分流。這便是一種末位淘汰配置方式）、雙向選擇（當企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)與崗位數(shù)相當時，往往先公布崗位要求，然后讓員工自由選擇，最后以崗選人。這便是一種雙向選擇的配置方式）。移動配置型這是一種從員工相對崗位移動進行配置的類型。它通過人員相對上下左右崗位的移動來保證企業(yè)內(nèi)的每個崗位人力資源的質(zhì)量。這種配置的具體表現(xiàn)形式大致有三種：晉升、降職和調(diào)動。流動配置型這是一種從員工相對企業(yè)崗位的流動進行配置的類型。它通過人員相對企業(yè)的內(nèi)外流動來保證企業(yè)內(nèi)每個部門與崗位人力資源的質(zhì)量。這種配置的具體形式有三種：安置、調(diào)整和辭退。結(jié)合以上人力資源配置的三種形式，要合理地進行企業(yè)內(nèi)部人力資源配置，應以個人——崗位關(guān)系為基礎(chǔ)，對企業(yè)人力資源進行動態(tài)的優(yōu)化與配置，可遵循以下的“個人—崗位動態(tài)匹配模型”：這個個人——崗位動態(tài)匹配模型主要包括以下一些主要步驟與成分：人力資源規(guī)劃企業(yè)目標只能通過配置合格的人力資源來實現(xiàn)，人力資源的配置需要有周密的人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力配置的前期性工作，是一個對企業(yè)人員流動進行動態(tài)預測和決策的過程，它在人力資源管理中具有統(tǒng)領(lǐng)與協(xié)調(diào)作用。其目的是預測企業(yè)的人力資源需求和可能的供給，確保企業(yè)在需要的時間和崗位上獲得所需的合格人員，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和員工個人的利益。任何組織或企業(yè)，要想有合格、高效的人員結(jié)構(gòu)，就必須進行人力資源規(guī)劃。職位空缺申請與審批人力規(guī)劃更多的是對企業(yè)所需人員數(shù)量以及企業(yè)內(nèi)部所能提供的人員數(shù)量的一種預測，至于具體哪些部門、哪些崗位存在空缺，則需由各部門主管提出職位空缺與申請，并由人力資源部進行仔細嚴格的審批，如果沒有比較嚴格的審查，或是形式上設(shè)立這個審查而實質(zhì)上根本不起作用，那么就極有可能導致公司整體的人口膨脹。因此，嚴格的職位申請與審批是有效的人力規(guī)劃以及有效的人力資源利用與配置的基礎(chǔ)。工作分析確定了所需招聘人員的崗位以及各崗位空缺人員數(shù)量后，就應對這些崗位進行崗位分析，以確定職位工作任務、職責及任職資格條件等。事實上，工作分析應作為人力資源管理的一項基礎(chǔ)性工作來做，而不必等到有招聘需求時臨時來進行，如果工作分析做得好，形成了規(guī)范的工作說明書，那么在有招聘需求時，就只需看隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，該崗位的職責及任職資格等是否有了新的變化。人才測評有了工作分析后，我們就知道崗位對人員在知識、技能、個性等方面的要求，于是，我們可據(jù)此來設(shè)計人才測評的指標，并選用相應的測量工具。對求職者所進行的科學的人才測評可讓我們了解他(她)是否能勝任某一職位。從而為人才合理配置提供依據(jù)。由于企業(yè)人力資源配置很多是在企業(yè)內(nèi)部完成的，因此，通過人才測評與績效考評等手段，對企業(yè)人力資源進行普查，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)的人才庫，將非常有利于企業(yè)進行人力資源配置。招聘與合理配置進行了工作分析與人才測評后，就要對從企業(yè)內(nèi)部或外部招聘來的人員進行合理配置，將合適的人安置在合適的崗位上，達到個人與崗位匹配。實際上，個人與崗位匹配包含著兩層意思。一是崗位要求與個人素質(zhì)要匹配；二是工作的報酬與個人的動力要匹配?？梢赃@樣講，招聘和配備職員的所有活動，都是要實現(xiàn)這兩個層面的匹配，而且不能偏頗，其中的道理并不復雜，舉例來說，有一家企業(yè)想招聘一名研究開發(fā)部經(jīng)理，強調(diào)應聘者一定要具備什么樣的知識、技能、才干和經(jīng)驗。應聘者當中也的確有具備這種素質(zhì)的人。這是不是意味著可以實現(xiàn)個人——崗位匹配呢?不一定。如果招聘企業(yè)給這個職位定的報酬標準與應聘者的期望有差距，個人——崗位匹配照樣無法實現(xiàn)。動態(tài)優(yōu)化與配置把人員招進來并進行了合理有效的配置后，還必須通過調(diào)配、晉升、降職、輪換、解雇等手段對人力資源進行動態(tài)的優(yōu)化與配置，因為隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，崗位的任職資格勢必會有新的要求，而隨著時間的推移，在該崗位上工作的人，也可能變得不再適合這個工作崗位的要求或其能力已遠遠超出該崗位的要求。因此，有必要重新進行工作分析與人才測評，對崗位責任、崗位要求及現(xiàn)有人員的知識、技能、能力等進行重新的定位。該升的升，該降的降，使人力資源的配置趨近合理。這是企業(yè)人力資源持續(xù)達到優(yōu)化配置的關(guān)鍵因素。因此，領(lǐng)導者尤其是人力資源部門應跟蹤企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時更新工作分析文件，各級管理者對崗位與下屬應有全面、正確的了解，這樣才有可能使企業(yè)整體的人力資源達到優(yōu)化配置。產(chǎn)出企業(yè)采取正確的措施和手段對人力資源進行合理配置后，合適的人工作在合適的崗位上，這將會使得員工的工作績效、工作滿意度、出勤率等得到提升，從而提高組織的整體效能。人力資源配置是否合理，無論是對企業(yè)的短期績效還是長遠發(fā)展都有重大影響，因此，應予以足夠的重視。企業(yè)在完成人才招聘后，還應遵循人力資源配置的有關(guān)理論與方法，使人才達到人——崗匹配，盡量做到事適其人，人盡其才，才盡其用，人事相配，這樣才能減少內(nèi)耗，最大限度的發(fā)揮人力資源的作用，促進企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展。配置分析人力資源配置分析涉及人與事的關(guān)系、人自身的各方面條件和企業(yè)組織機制及行業(yè)現(xiàn)實等要素。從而形成五個方面的配置狀況分析。一、人與事總量配置分析人與事的總量配置涉及人與事的數(shù)量關(guān)系是否對應，即有多少事要用多少人去做。但這種數(shù)量關(guān)系不是絕對的，而是隨著企業(yè)的經(jīng)營和當期生產(chǎn)訂單而變化的。無論是人浮于事還是事浮于人，都不是企業(yè)希望看到的結(jié)果。當前許多企業(yè)老板比較煩惱的問題就是，一方面普通和技能性員工難招到，有事沒人做；另一方面又表現(xiàn)為內(nèi)部管理人員人浮于事現(xiàn)象或缺少稱職的管理人員。在分析出當期人力過剩或人力不足或兩者兼而有之的情況之后，應該更關(guān)注如何合理配置人力供給與需求。通常情況下，在人員短缺時，可考慮：首先，應當考慮在企業(yè)內(nèi)部調(diào)節(jié)，因為此方法不僅風險小、成本低，而且還可以使員工感到有盼頭、有機會。其次，可考慮外部補充、招聘、借調(diào)、實行任務轉(zhuǎn)包等措施，在人員富余時，注意利用多種渠道妥善安置，例如可通過內(nèi)部轉(zhuǎn)崗訓練、縮短工作時間、遣散臨時用工、對外承包勞務、實行彈性工作制等。二、人與事結(jié)構(gòu)配置分析人與事的結(jié)構(gòu)配置是指事情總是多種多樣的，應該根據(jù)不同性質(zhì)、特點的事，選拔有相應專長的人員去完成。企業(yè)內(nèi)人員配置的一個重要目標就是把各類人員分配在最能發(fā)揮他們專長的崗位上，力爭做到人盡其才、才盡其用。正所謂：以適合的人，做恰當?shù)氖隆Ｒ虼?，按照企業(yè)現(xiàn)有人員能力和特點進行分類，考察現(xiàn)有人員的使用情況，并列出矩陣表，從中可以分析組織架構(gòu)內(nèi)現(xiàn)有人力資源的實際使用情況和效果。如通過縱橫向分析（列出各職位對崗位的人數(shù)），找出當前人力資源實際使用率和尋找出造成實際上浪費的可能性。根據(jù)人力資源矩陣可分析企業(yè)有多少名熟練工在做非熟練工工作，有多少技工在做熟練工工作；工程技術(shù)人員中，多少人在做熟練工作，多少人在做技工的工作；還有多少名專業(yè)管理人員處于半工作或不飽滿狀態(tài)。從而需要進行人力資源的調(diào)節(jié)，避免再出現(xiàn)從直接到間接的人力成本浪費。三、人與事質(zhì)量配置分析人與事質(zhì)量配置是指人與事之間的質(zhì)量關(guān)系，即事的難易程度與人的能力水平的關(guān)系。事有難易、繁簡之分，人有能力高低之分．應根據(jù)每種事的特點、難易和繁簡程度，及其對人員資格條件的要求，選拔具確相應能力水平的人去承擔。這是因為，人力資源管理的根本任務是合理配置和使用人力資源，提高人力資源投入與產(chǎn)出比率。要合理使用人力資源，就要對人力資源構(gòu)成和特點有詳細的了解?？梢赃@樣說，人力資源是由個體人力和能力組成的，而各個人員的能力由于受到身體條件、受教育程度、實踐經(jīng)驗等因素的影響而各自不同，形成個體差異。這種個體差異，要求根據(jù)能力大小、水平高低的差異安排在相應能級層次的崗位上，使個人能力水平與崗位要求相適應。人與事的質(zhì)量配置不符主要有兩種情況。第—種是現(xiàn)有人員素質(zhì)低于現(xiàn)任崗位的要求；第二是現(xiàn)有人員素質(zhì)高于現(xiàn)任崗位的要求。對于前者，可考慮采用技能性培訓或轉(zhuǎn)崗等方法來調(diào)節(jié)現(xiàn)有人員的使用情況；對于后者，就應考慮將其提升到更高的崗位擔任工作，以發(fā)揮他們更大的潛力。近年來，許多企業(yè)人員招聘上普遍存在著“人才高消費”的傾向，即在招聘、選拔和晉升人員時，過分追求學歷條件，盡管這樣做會使得企業(yè)整體文化素質(zhì)上有所提高，但能夠做到“量才”與“適用”，才是人力資源管理和開發(fā)的根本所在：更何況過分追求人才的“高消費”，其負面效應也就不可避免：—是高才低用的浪費；二是文憑低、實用性強的人才被扼殺；三是“高不成”與“低不就”會增加人力成本；四是還有可能造成內(nèi)部人員之間的負面和不安穩(wěn)等?？梢?，只有適才適用和找到動態(tài)的衡量，才是最有效的人力資源管理方略。四、人與工作負荷狀況分析人與事的關(guān)系還體現(xiàn)在事的數(shù)量是否與人的承受能力相適應，使人力資源能夠保持身心健康，這是因為組織的各項活動是一個相互聯(lián)系、相互依賴、前后焊接的有機整體，每個部門的人力資源配置都應與其所承擔的工作量相適應，使得工作負荷量與人力資源身心承受能力相適應。比如，員工的勞動強度要適度，腦力勞動也要適度，工作時間也要適度，不能超過一定的范圍，既如何合理形成一種壓力與動力，又要保持員工的身體健康和保持和改善心理狀態(tài)。在實際操作方面，若工作負荷過重應減輕工作負擔或新設(shè)一個崗位來分擔原崗位的工作；若工作負荷量不夠，則應考慮合并相應崗位或增加該崗位工作內(nèi)容。無論是工作負荷過重，還是工作負符過輕，都不利于人力資源的合理配置和使用。五、崗位人員使用效果分析人與事的配置分析最終還要看對在崗位上的員工的使用情況，這是動態(tài)衡量人與事關(guān)系的重要內(nèi)容。一般來說，人員使用效果經(jīng)常用態(tài)度為基礎(chǔ)，績效的好壞與自身能力的強弱做比較。在工作績效與能力的校對方面，可根據(jù)實際的資料（績效的好壞以及能力的高低），將人員使用效果（基本分析）為四個區(qū)間。區(qū)間A：為能力高，績效好的情況；區(qū)間B：為績效好，但能力低的情況；區(qū)間C：為能力高，但績效差的情況；區(qū)間D為能力低，績效差的情況。在實操方面，應針對上述情況，采用不同的策略與改善方法。首先，區(qū)間A的員工，是價值最高的員工，單位要留住他們，重用他們；其次，區(qū)間B的員工，應在鼓勵他們保持原有的工作熱情的基礎(chǔ)上，通過培訓提高他們的能力，使其向區(qū)間A靠近；再次，區(qū)間C的員工，應找影響績效的因素，努力幫助他們在今后的工作中提高績效；最后，區(qū)間D的員工，應該關(guān)注他們是否還有可能改善目前崗位實績的可能，或通過培圳與評鑒重新調(diào)整崗位。進行人力資源配置狀況分析，是基于內(nèi)部人力資源配置為著陸點。然而，在內(nèi)部配置、調(diào)節(jié)都難滿足企業(yè)當前的實際需要時，就要進行外部招聘?？梢哉f，外部招聘工作的關(guān)鍵在于實現(xiàn)所招人員與待聘崗位的有效匹配。這種匹配正是要求將應聘者個人特征與工作崗位的特征有機地結(jié)合起來，從而體現(xiàn)“即時能上崗”的硬道理，這更是人力資源管理所期望的結(jié)果。如何實現(xiàn)1、高效處理人力資源日常工作，緩解事務性工作壓力人力資源從業(yè)者很少有不加班的，特別是一些大型企業(yè)的具體HR事務操作者，每天從事的都是繁瑣、單一重復、工作量非常大的工作。隨著企業(yè)發(fā)展，人力資源部的工作量和壓力越來越大，服務滿意度也越來越差。因此，幫助人力資源操作者們優(yōu)化工作模式，提升工作效率，是提升HR效率，改善服務形象的關(guān)鍵措施。在信息系統(tǒng)中，可以從三個方面著手優(yōu)化工作模式。首先，夯實基礎(chǔ)人事管理?；A(chǔ)人事很瑣碎，占用工作量非常大。如果陷入這些繁瑣事務，很少有時間考慮戰(zhàn)略、規(guī)劃、計劃等事情。對員工的入職、調(diào)動、轉(zhuǎn)正;薪酬的計算與發(fā)放等事務性工作，通過批量操作，系統(tǒng)自動處理，可以切實提升HR工作效率，從中節(jié)省出更多時間。其次，利用系統(tǒng)提供的預警提示功能，將具有時效性的工作提示出來，例如：試用到期提醒，簽定過兩次固定期限合同提醒，離職傾向預警等，可極大的減少人力資人力資源管理者在事務性工作上所花費的時間和精力，騰出大量時間去做人力資源規(guī)劃和咨詢等工作。最后，發(fā)動全員參與。人力資源工作者經(jīng)常會接到員工的電話咨詢，諸如工資為什么少了?請假流程批到哪個環(huán)節(jié)了?業(yè)務經(jīng)理可能會咨詢部門的人員資料信息，人工成本信息等等。一天接幾十個類似的電話，要是天天如此，月月如此，會是什么樣的一種感覺?通過信息系統(tǒng)，可以將一些自助服務的項目讓員工和業(yè)務部門自己去查詢，了解工資扣了哪些、部門人員狀況怎么樣等，類似的簡單咨詢就不再占用更多的時間。真正實現(xiàn)從“事務型人力資源管理”向“戰(zhàn)略人力資源管理”的轉(zhuǎn)變，成為企業(yè)高層真正意義上的戰(zhàn)略合作伙伴。2、業(yè)務流程電子化，實現(xiàn)人力資源管理的規(guī)范化人才進出對企業(yè)的影響不言而喻。需要什么樣的人進來?在經(jīng)濟環(huán)境不好時，又需要哪些人出去?企業(yè)假設(shè)要裁員，是不是看誰的年薪高就裁誰呢?不是這樣簡單。某個員工50萬的年薪確實帶來很大的成本壓力，但是他可能創(chuàng)造了1億的價值。怎么辦?這就需要一個良好的人才進出機制，用機制來評估到底應該裁誰，什么樣的人應該退出。首先，需要完善任職資格體系。人才進出的依據(jù)在于怎樣衡量這個人和他所任職崗位能力的匹配度，即是否符合崗位任職資格。利用eHR系統(tǒng)的招聘業(yè)務平臺，可有效地控制一些關(guān)鍵節(jié)點，如招聘需求的審批、應聘人員的人崗匹配，面試評估等功能，有效地進行人才的甄選，化解盲目進人給企業(yè)帶來的風險。最后，規(guī)范合同用工管理。根據(jù)《勞動合同法》，對員工勞動合同進行規(guī)范、精細化管理非常重要。信息系統(tǒng)不但可以隨時記錄、監(jiān)控員工的勞動合同狀態(tài)，還可以通過即時統(tǒng)計，幫助企業(yè)做好人才成本分析。3、運用績效系統(tǒng)，讓績效管理工作更加公平、公正傳統(tǒng)的考核模式，由于缺乏計算機的輔助，考核成本巨大，管理者不得不選取簡單的考核模式，但簡單的考核模式勢必難以實現(xiàn)量化、多角度的衡量評價，過低的考核頻率必然帶來“近視效應”，“暈輪效應”等，再加上“老好人”等人為因素的干擾，考核工作的公平、公正很難保證。這些令企業(yè)頭疼的問題通過使用eHR系統(tǒng)就可以迎刃而解。運用eHR系統(tǒng)，可以在線完成績效考核的打分，自動計算考核結(jié)果，還可以就考核結(jié)果進行多角度的智能對比分析，幫助領(lǐng)導選拔優(yōu)秀人才;通過員工自助平臺，員工還可以在線查詢個人的績效考核結(jié)果，員工的每一次考核結(jié)果都會記錄在系統(tǒng)里，是優(yōu)秀的，還是不能勝任的，通過系統(tǒng)一目了然，如有不同意見，還可以通過系統(tǒng)直接進行反饋，使員工及時了解自己的績效情況。此外，系統(tǒng)后臺的各項參數(shù)設(shè)置可以有效的控制“老好人”“泄私憤”等人為因素的干擾，使考核結(jié)果更加公平與公正。信息化可以幫助企業(yè)更好的實現(xiàn)過程管理。員工在執(zhí)行績效目標時，上級管理者必須心中有數(shù)，要在過程當中做好控制。例如在過程中，員工有良好和不好的表現(xiàn)，可以隨時在系統(tǒng)里面做記錄。員工表現(xiàn)不好，對工作產(chǎn)生了影響，上級需要對他進行指導，給出改進建議，在過程中幫助員工把握住方向?？冃н^程管理的數(shù)據(jù)記錄，對績效評估有非常重要的作用。根據(jù)過程記錄，績效評估時，就會有充分的評估依據(jù)。4、多角度分析應用、輔助決策、支持企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的價值決不是單純的功能應用，作為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，人力資源戰(zhàn)略的制定需要基于詳實、客觀、深度的分析基礎(chǔ)之上，因此，人力資源的各種分析是人力資源戰(zhàn)略決策的基礎(chǔ)。對于總經(jīng)理所代表的決策層來說，更多關(guān)心的是：對人力資源管理信息的全局把控、人力資源狀況的靜態(tài)結(jié)構(gòu)分析、人力資源狀況的動態(tài)趨勢分析、人工成本的構(gòu)成情況、人工成本的變動趨勢、人員崗位結(jié)構(gòu)比率、人崗匹配率、關(guān)鍵人才到崗率/流失率、員工滿意度、人均產(chǎn)出/費用率等等。綜上所述，eHR做為一種新型的人力資源管理思想和模型，能夠有效實現(xiàn)企業(yè)人力資源的高效管理和共享服務，從整體上提升員工的滿意度，提高企業(yè)的核心競爭能力。通過eHR系統(tǒng)的建立，可以實現(xiàn)：1、將繁瑣的事務性工作外包給eHR系統(tǒng)，使人力資源工作者騰出時間從事更有效的人力資源管理戰(zhàn)略性工作;2、通過共享服務中心的建立，顯著降低員工管理成本的同時，極大的提高員工滿意度;3、充分挖掘企業(yè)計算機網(wǎng)絡資源，向信息技術(shù)要效益，實現(xiàn)減人增效。三、培訓與開發(fā)－幫助員工勝任工作并發(fā)掘員工的最大潛能對于新進公司的員工來說，要盡快適應并勝任工作，除了自己努力學習，還需要公司提供幫助。對于在崗的員工來說，為了適應市場形勢的變化帶來的公司戰(zhàn)略的調(diào)整，需要不斷調(diào)整和提高自己的技能?；谶@兩個方面，組織有效培訓，以最大限度開發(fā)員工的潛能變得非常必要。就內(nèi)容而言，培訓工作有企業(yè)文化培訓，規(guī)章制度培訓，崗位技能培訓以及管理技能開發(fā)培訓。培訓工作必須做到具有針對性，要考慮不同受訓者群體的具體需求。對于新進員工來說，培訓工作能夠幫助他們適應并勝任工作，對于在崗員工來說，培訓能夠幫助他們掌握崗位所需要的新技能，并幫助他們最大限度開發(fā)自己的潛能，而對于公司來說，培訓工作會讓企業(yè)工作順利開展，業(yè)績不斷提高。四、薪資與福利－員工激勵的最有效手段之一薪酬與福利的作用有兩點：一是對員工過去業(yè)績的肯定；二是借助有效的薪資福利體系促進員工不斷提高業(yè)績。一個有效的薪資福利體系必須具有公平性，保證外部公平、內(nèi)部公平和崗位公平。外部公平會使得企業(yè)薪酬福利在市場上具有競爭力，內(nèi)部公平需要體現(xiàn)薪酬的縱向區(qū)別，崗位公平則需要體現(xiàn)同崗位員工勝任能力的差距。對過去業(yè)績公平地肯定會讓員工獲得成就感，對未來薪資福利的承諾會激發(fā)員工不斷提升業(yè)績的熱情。薪酬福利必須做到物質(zhì)形式與非物質(zhì)形式有機地結(jié)合，這樣才能滿足員工的不同需求，發(fā)揮員工的最大潛能。五、績效管理－不同的視角，不同的結(jié)局績效考核的目的在于借助一個有效的體系，通過對業(yè)績的考核，肯定過去的業(yè)績并期待未來績效的不斷提高。傳統(tǒng)的績效工作只是停留在績效考核的層面，而現(xiàn)代績效管理則更多地關(guān)注未來業(yè)績的提高。關(guān)注點的轉(zhuǎn)移使得現(xiàn)代績效工作重點也開始轉(zhuǎn)移。體系的有效性成為HR工作者關(guān)注的焦點。一個有效的績效管理體系包括科學的考核指標，合理的考核標準，以及與考核結(jié)果相對應的薪資福利支付和獎懲措施。純粹的業(yè)績考核使得績效管理局限在對過去工作的關(guān)注，更多地關(guān)注績效的后續(xù)作用才能把績效管理工作的視角轉(zhuǎn)移到未來績效的不斷提高！六、員工和勞動關(guān)系－實現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏員工關(guān)系的處理在于以國家相關(guān)法規(guī)政策及公司規(guī)章制度為依據(jù)，在發(fā)生勞動關(guān)系之初，明確勞動者和用人單位的權(quán)利和義務，在合同期限之內(nèi)，按照合同約定處理勞動者與用人單位之間權(quán)利和義務關(guān)系。對于勞動者來說，需要借助勞動合同來確保自己的利益得到實現(xiàn)，同時對企業(yè)盡到應盡的義務。對于用人單位來說，勞動合同法規(guī)更多地在于規(guī)范其用工行為，維護勞動者的基本利益。但是另一方面也保障了用人單位的利益，包括對勞動者供職期限的約定，依據(jù)適用條款解雇不能勝任崗位工作的勞動者，以及合法規(guī)避勞動法規(guī)政策，為企業(yè)節(jié)約人力資本支出等?？傊瑔T工關(guān)系管理的目的在于明確雙方權(quán)利和義務，為企業(yè)業(yè)務開展提供一個穩(wěn)定和諧的環(huán)境，并通過公司戰(zhàn)略目標的達成最終實現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏！綜述HR各大模塊的工作各有側(cè)重點，但是各大模塊是不可分割的，就象生物鏈一樣，任何一個環(huán)節(jié)的缺失都會影響整個系統(tǒng)的失衡。HR工作是一個有機的整體，各個環(huán)節(jié)的工作都必須到位，同時要根據(jù)不同的情況，不斷地調(diào)整工作的重點，才能保證人力資源管理保持良性運作，并支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)！(1)、人力資源規(guī)劃：1、組織機構(gòu)的設(shè)置，2、企業(yè)組織機構(gòu)的調(diào)整與分析，3、企業(yè)人員供給需求分析，4、企業(yè)人力資源制度的制定，5、人力資源管理費用預算的編制與執(zhí)行；（國際人力資源管理1、職業(yè)生涯發(fā)展理論2、組織內(nèi)部評估3、組織發(fā)展與變革；4、計劃組織職業(yè)發(fā)展；5、比較國際人力資源管理綜述6、開發(fā)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略計劃7、工作中的績效因素8、員工授權(quán)與監(jiān)管）(2)、招聘與配置：1、招聘需求分析，2、工作分析和勝任能力分析，3、招聘程序和策略、4、招聘渠道分析與選擇，5、招聘實施，6、特殊政策與應變方案，7、離職面談，8、降低員工流失的措施(3)、培訓和開發(fā)1、理論學習，2、項目評估，3、調(diào)查與評估，4、培訓與發(fā)展，5、需求評估與培訓，6、培訓建議的構(gòu)成，7、培訓、發(fā)展與員工教育，8、培訓的設(shè)計、系統(tǒng)方法，9、開發(fā)管理與企業(yè)領(lǐng)導；開發(fā)自己和他人，10、項目管理：項目開發(fā)與管理慣例。(4)、績效管理：1、績效管理準備階段，2、實施階段，3、考評階段，4、總結(jié)階段，5、應用開發(fā)階段，6、績效管理的面談，7、績效改進的方法，8、行為導向型考評方法，9、結(jié)果導向型考評方法。(5)、薪資福利管理：（補償、激勵和收益）1、薪酬，2、構(gòu)建全面的薪酬體系（崗位評價與薪酬等級、薪酬調(diào)查、薪酬計劃、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬制度的制定、薪酬制度的調(diào)整、人工成本核算），3、福利和其它薪酬問題（福利保險管理、企業(yè)福利項目的設(shè)計、企業(yè)補充養(yǎng)老保險和補充醫(yī)療保險的設(shè)計）4、評估績效和提供反饋。(6)、勞動關(guān)系：1、就業(yè)法，2、勞動關(guān)系和社會，3、行業(yè)關(guān)系和社會，4、勞資談判，5、工會化和勞資談判（安全、保安和健康、安全和健康項目安全和健康的工作環(huán)境促進工作場所的安全和健康管理執(zhí)業(yè)健康和安全）人力資源管理與競爭1、人力資源管理與競爭優(yōu)勢，2、人力資源管理的發(fā)令以及環(huán)境，3、人力資源規(guī)劃，4、工作分析，5、人員招聘6、培訓和發(fā)展員工7、員工績效評估8、提高生產(chǎn)力方案。各模塊的職能和聯(lián)系招聘是一個比較重要的職能，一是作為輸血的源頭，招聘力度大，可以持續(xù)不斷的供給高質(zhì)量的人力資源；二是作為企業(yè)人力資源素質(zhì)和效能的關(guān)口，招到好的人，培訓可以少投入，少花時間，甚至他可以作為母體來培訓影響其他人，考核方面會減少博弈成本，使復雜問題簡單化；薪酬方面會有高性價比的收效，員工關(guān)系和企業(yè)文化也會有較大改善。找到有才能的人，可以減少企業(yè)研發(fā)、技術(shù)投入，可以使企業(yè)快速擴張和復制，從容切入從未涉足的行業(yè)。三是可以成為企業(yè)內(nèi)外人力資源的滲析調(diào)節(jié)器。比如企業(yè)人力資源素質(zhì)低下，人才密度低，就要引進人才，使內(nèi)外平衡；如果人員庸庸碌碌，就要引進鲇魚，如果企業(yè)人才缺乏競爭，一支獨大，就要引進制衡者。培訓的功能一是造血，提升人員的能力、知識、態(tài)度，使其成為人才資源；二是造機器，教授新的流程及其知識、技術(shù)，造就技術(shù)、管理的機器；三是造人，即改造人，這是從個體而言，個人的提升、職業(yè)發(fā)展需要教育培訓來配合，個體的改造也使其獲得成就感。培訓做的好，可以省去高層次人才的招聘費用，降低高層次人才的聘用費用，增強規(guī)范化和標準化，降低運營成本。反過來說，受薪資或地域條件限制，招的人素質(zhì)低，可以培訓提升?？己烁嘤栍嘘P(guān)系嗎？如果企業(yè)人員素質(zhì)提高，職業(yè)化規(guī)范化程度強，還用得上對那些低級指標進行考核嗎？就像海爾最初要求員工不能隨地小便一樣。后來肯定脫離了這個層次，可以說培訓對考核亦有所貢獻，減少了考核成本。這就是像有句話說：你辦事，我放心?？己耸橇硪恢匾h(huán)節(jié)。所謂沒有規(guī)矩不成方圓，有了規(guī)矩，不成方圓，如何辦？需要度量、校正、獎懲?？己吮砻嫔鲜橇⒁?guī)矩、看結(jié)果、行獎懲。其實這些都是過程，目的是改善優(yōu)化績效?？己说搅丝冃Ш玫娜?，可以總結(jié)模型，招聘和培訓的要點和原則就出來了；考核找出了問題所在，招聘可以避免此類人員，培訓的需求也因此出現(xiàn)了。當然最直接的是兌現(xiàn)獎懲，責權(quán)利匹配，充分調(diào)動積極性。薪酬管理是事關(guān)公平和激勵的基礎(chǔ)，也是影響企業(yè)流失率的重要因素，薪酬要兼顧外部公平和內(nèi)部公平。薪酬低了，招聘力度再大，人員留不住。薪酬高了，也會形成官僚和門檻，人人都不愿做有責任的事情，怕丟飯碗，而且會武大郎開店，設(shè)立諸多條件，盡力排斥外來人員。薪酬也對績效管理有影響，兌現(xiàn)力度大了，是有刺激性，但是會引導員工短視，盯住眼前指標，使長遠績效偏離。需要長、中、短期激勵合理搭配，才能充分發(fā)揮效能。第一節(jié)績效考核基本分析一、績效考核范疇績效考核，是對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度以及個人品德等進行評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱?？冃Э己斯剑篜=f(s、m、o、e)。各因素的含義?？冃Э己说姆诸?按照績效考核性質(zhì)劃分;按照績效考核主體劃分;按照績效考核的工作組織形式劃分;按績效考核的時間長度劃分。二、績效考核內(nèi)容英美等國家考核制度的“考勤”（工作態(tài)度）與“考績”（工作成果）；國外企業(yè)考核項目的“個人特征”、“工作行為”和“工作結(jié)果”三大方面。我國公務員績效考核的“德、能、勤、績”四個方面。在績效考核中，要建立考核項目指標體系，確定各項目的分值分配，并規(guī)定各項目的打分標準。三、績效考核的原則（一）公平公正原則（二）客觀準確原則（三）敏感性原則（四）一致性原則（五）立體性原則（六）可行性原則（七）公開性原則（八）及時反饋原則（九）多樣化原則（十）動態(tài)性原則第二節(jié)績效管理流程一、制訂考核計劃1．明確考核的目的和對象。2．選擇考核內(nèi)容和方法。3．確定考核時間二、進行技術(shù)準備績效考核是一項技術(shù)性很強的工作。其技術(shù)準備主要包括確定考核標準、選擇或設(shè)計考核方法以及培訓考核人員。三、選拔考核人員在選擇考核人員時，應考慮的兩方面因素。通過培訓，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標準，掌握考核方法，克服常見偏差。在挑選人員時，按照上面所述的兩方面因素要求，通?？紤]的各種考核人選。四、收集資料信息收集資料信息要建立一套與考核指標體系有關(guān)的制度，并采取各種有效的方法來達到。生產(chǎn)企業(yè)收集信息的方法。五、做出分析評價（一）確定單項的等級和分值（二）對同一項目各考核來源的結(jié)果綜合（三）對不同項目考核結(jié)果的綜合六、考核結(jié)果反饋（一）考核結(jié)果反饋的意義（二）考核結(jié)果反饋面談1．建立和諧的面談關(guān)系的幾個方面2．提供信息和接受信息，進行反饋的技巧、七、考核結(jié)果運用考核結(jié)果的運用，也可以說就是進入績效管理的流程。第三節(jié)常用的考核方法一、簡單排序法（一）簡單排序法的含義簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標準排出“1234……”的順序。該方法的優(yōu)點和缺點。（二）簡單排序法的操作首先，擬定考核的項目。第二步，就每項內(nèi)容對被考核人進行評定，并排出序列。第三步，把每個人各自考核項目的序數(shù)相加，得出各自的排序總分數(shù)與名次。二、強制分配法（一）強制分配法的含義強制分配法，是按預先規(guī)定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據(jù)統(tǒng)計學正態(tài)分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。（二）強制分配法的適用性三、要素評定法（一）要素評定法的含義要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結(jié)合起來的方法。該方法的優(yōu)點與缺點。（二）要素評定法的操作（1）確定考核項目。（2）將指標按優(yōu)劣程度劃分等級。（3）對考核人員進行培訓。（4）進行考核打分。（5）對所取得的資料分析、調(diào)整和匯總。四、工作記錄法工作記錄法一般用于對生產(chǎn)工人操作性工作的考核。該方法的優(yōu)點和缺點。五、目標管理法（一）對于目標管理的認識1．目標管理的含義目標管理法（MBO）是一種綜合性的績效管理方法。目標管理法由美國著名管理學大師彼得·德魯克提出。目標管理是一種領(lǐng)導者與下屬之間的雙向互動過程。2．目標管理的優(yōu)點目標管理法的優(yōu)點較多，也有一定的局限性。（二）目標的量化標準目標管理要符合“SMART”的原則，其具體含義。（三）目標管理法的實施步驟1.確定工作職責范圍2.確定具體的目標值3.審閱確定目標4.實施目標5.小結(jié)6.考核及后續(xù)措施六、360度考核法（一）360度考核法的含義360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。（二）360度考核法的實施方法首先，聽取意見，填寫調(diào)查表。然后，對被考核者的各方面做出評價。在分析討論考核結(jié)果的基礎(chǔ)上雙方討論，定出下年度的績效目標。（三）360度考核法的優(yōu)缺點績效管理操作管理一、控制考核誤差績效考核誤差可以分為兩類：一類與考核標準有關(guān)，一類與主考人有關(guān)。（一）考核標準方面的問題。包括:考核標準不嚴謹、考核內(nèi)容不完整。（二）主考人方面的問題。包括:暈輪效應、寬嚴傾向、平均傾向、近因效應、首因效應、個人好惡、成見效應。二、考核申訴的處理（一）考核申訴產(chǎn)生的原因（二）處理考核申訴的要點包括：尊重員工的申訴；把處理考核申訴作為互動互進過程；注重處理結(jié)果。三、完善績效考核的措施（一）采用客觀性考核標準（二）合理選擇考核方法（三）由了解情況者進行考核（四）培訓考核工作人員（五）以事實材料為依據(jù)（六）公開考核過程和考核結(jié)果（七）進行考核面談（八）設(shè)置考核申訴程序名詞解釋：1、暈輪效應：簡介是指在人際相互作用過程中形成的一種夸大的社會印象，正如日、月的光輝，在云霧的作用下擴大到四周，形成一種光環(huán)作用。常表現(xiàn)在一個人對別一個人的最初印象決定了他的總體看法，而看不準對方的真實品質(zhì)，有時候暈輪效應會對人際關(guān)系產(chǎn)生積極作用，比如你對人誠懇，那么即便你能力較差，別人對你也會非常信任，因為對方只看見你的誠懇。而暈輪效應的最大弊端就在于以偏概全[1]。定義這種強烈知覺的品質(zhì)或特點，就象月亮形式的光環(huán)一樣，向周圍彌漫、擴散，從而掩蓋了其它品質(zhì)或特點所以就形象地稱之為光環(huán)效應。效應有時候暈輪效應會對人際關(guān)系產(chǎn)生積極效應，比如你對人誠懇，那么即便你能力較差，別人對你也會非常信任，因為對方只看見你的誠懇。案例最典型的例子，就是當我們看到某個明星在媒體上爆出一些丑聞時總是很驚訝，而事實上我們心中這個明星的形象根本就是她在銀幕或媒體上展現(xiàn)給我們的那圈“月暈”，它真實地人格我們是不得而知的，僅僅是推斷的。提出美國心理學家凱利(H.Kelly)點評如一個人最初被認定是好的，則他身上的其它品質(zhì)也都被認為是好的，有似“愛屋及烏”的原理。它指個人在敬仰、愛慕他人過程中所形成的夸大了的社會認知。光環(huán)效應在愛情和偶像崇拜中最明顯。編輯本段詞語由來最早提出暈輪效應最早是由美國著名心理學家愛德華·桑戴克于20世紀20年代提出的。他認為，人們對人的認知和判斷往往只從局部出發(fā)，擴散而得出整體印象，也即常常以偏概全[2]。一個人如果被標明是好的，他就會被一種積極肯定的光環(huán)籠罩，并被賦予一切都好的品質(zhì)；如果一個人被標明是壞的，他就被一種消極否定的光環(huán)所籠罩，并被認為具有各種壞品質(zhì)。這就好象刮風天氣前夜月亮周圍出現(xiàn)的圓環(huán)（月暈），其實呢，圓環(huán)不過是月亮光的擴大化而已。據(jù)此，桑戴克為這一心理現(xiàn)象起了一個恰如其分的名稱“暈輪效應”，也稱作“光環(huán)作用”。心理學家戴恩做過一個這樣的實驗。他讓被試看一些照片，照片上的人有的很有魅力，有的無魅力，有的中等。然后讓被試在與魅力無關(guān)的特點方面評定這些人。結(jié)果表明，被試對有魅力的人比對無魅力的賦予更多理想的人格特征，如和藹、沉著，好交際等。暈輪效應不但常表現(xiàn)在以貌取人上，而且還常表現(xiàn)在以服裝定地位、性格，以初次言談定人的才能與品德等方面。在對不太熟悉的人進行評價時，這種效應體現(xiàn)得尤其明顯。認知角度從認知角度講，暈輪效應僅僅抓住并根據(jù)事物的個別特征，而對事物的本質(zhì)或全部特征下結(jié)論，是很片面的。因而，在人際交往中，我們應該注意告誡自己不要被別人的暈輪效應所影響，而陷入暈輪效應的誤區(qū)?？冃Э己塌楎v“管理上市”系列叢書之《績效·劍》中指出，在績效考核中，暈輪效應意味著一個考核者對被考核者的某一績效要素的評價較高，就會導致他對該人所有的其它績效要素也評價較高；反之，如果對被考核者的某一績效要素的評價較差，則會導致他對該人所有的其它績效要素也評價較差。實質(zhì)上，暈輪效應應是一種“以偏蓋全”的心理弊病,評估者在員工績效評估過程中，把員工績效中的某方面甚至與工作績效無關(guān)的某一方面看得過重，用員工的某個特性去推斷其其他特性，造成“一好百好，一差百差”，以偏概全的評估偏誤。當被考核者是那些對考核者表現(xiàn)特別友好或特別不友好時，暈輪效應是最容易發(fā)生的。編輯本段心理學成因在心理學角度暈輪效應的形成原因，與我們知覺特征之一——整體性有關(guān)。我們在知覺客觀事物時，并不是對知覺對象的個別屬性或部分孤立地進行感知的，而總是傾向于把具有不同屬性、不同部分的對象知覺為一個統(tǒng)一的整體，這是因為知覺對象的各種屬性和部分是有機地聯(lián)系成一個復合刺激物的。譬如，我們閉著眼睛，只聞到蘋果的氣味，或只摸到蘋果的形狀，我們頭腦中就形成了有關(guān)蘋果的完整印象，因為經(jīng)驗為我們彌補了蘋果的其他特征，如顏色（綠中透紅）、滋味（甜的）、觸摸感（光滑的），等等。由于知覺整體性作用，我們知覺客觀事物就能迅速而明了，“窺一斑而見全豹”，用不著逐一地知覺每個個別屬性了。內(nèi)隱人格理論對人知覺時的暈輪效應，還在于內(nèi)隱人格理論的作用。人的有些品質(zhì)之間是有其內(nèi)在聯(lián)系的。比如，熱情的人往往對人比較親切友好，富于幽默感，肯幫助別人，容易相處；而“冷漠”的人較為孤獨、古板，不愿求人，比較難相處。這樣，對某人只要有了“熱情”或“冷漠”的一個核心特征，我們就會自然而然地去補足其他有關(guān)聯(lián)的特征。另外，就人的性格結(jié)構(gòu)而言，各種性格特征在每個具體的人身上總是相互聯(lián)系、相互制約的。例如，具有勇敢正直，不畏強暴性格特征的人，往往還表現(xiàn)在處世待人上襟懷坦白，敢作敢為，在外表上端莊大方，懇切自然。而一個具有自私自利，欺軟怕硬性格特征的人，則會在其他方面表現(xiàn)出虛偽陰險，心口不一，或阿談奉承，或驕橫跋扈。這些特征也會在舉止表情上反映出來。于是，人們既可從外表知覺內(nèi)心，又可從內(nèi)在性格特征泛化到對外表的評價上。這樣就產(chǎn)生了暈輪效應。編輯本段效應弊端暈輪效應的最大弊端就在于以偏概全。其特征具體表現(xiàn)在這樣三個方面：遮掩性有時我們抓住的事物的個別特征并不反映事物的本質(zhì)，可我們卻仍習慣予以個別推及一般、由部分推及整體，勢必牽強附會地誤推出其他特征。隨意抓注某個或好或壞的特征就斷言這個人或是完美無缺形，或是一無是處，都犯了片面性的錯誤。青年戀愛中的“一見鐘情”就是由于對象的某一方面符合自己的審美觀，往往對思想、情操、性格諸方面存在的不相配處都視而不見，覺得對象是“帶有光環(huán)的天仙”，樣佯都盡如人意。同樣，在日常生活中，由于對一個人印象欠佳而忽視其優(yōu)點的事，舉不勝舉。

暈輪效應實驗表面性暈輪效應往往產(chǎn)生于自己對某個人的了解還不深入，也就是還處于感、知覺的階段，因而容易受感覺的表面性、局部性和知覺的選擇性的影響，從而對于某人的認識僅僅專注于一些外在特征上。有些個性品質(zhì)或外貌特征之間并無內(nèi)在聯(lián)系，可我們卻容易把它們聯(lián)系在一起，斷言有這種特征就必有另一特征，也會以外在形式掩蓋內(nèi)部實質(zhì)。如外貌堂堂正正，未必正人君子；看上去笑容滿面，未必面和心慈。簡單把這些不同品質(zhì)聯(lián)系起來，得出的整體印象必然是表面的。彌散性。對一個人的整體態(tài)度，還會連帶影響到跟這個人的具體特征有關(guān)的事物上。成語中的“愛屋及烏”、“厭惡和尚，恨及袈裟”就是暈輪效應彌散的體現(xiàn)?！俄n非子·說難篇》中講過一個故事。衛(wèi)靈公非常寵幸弄臣彌子瑕。有一次彌子瑕的母親病了，他得知后就連夜偷乘衛(wèi)靈公的車子趕回家去。按照衛(wèi)國的法律，偷乘國君的車子是要處以刖刑（把腳砍掉）的。但衛(wèi)靈公卻夸獎彌子瑕孝順母親。又有一次，彌子瑕與衛(wèi)靈公同游桃園，他摘了個桃子吃，覺得很甜，就把咬過的桃子獻給衛(wèi)靈公嘗，衛(wèi)靈公又夸他愛君之心。后來，彌子瑕年老色衰，不受寵幸了。衛(wèi)靈公由不喜愛他的外貌而不喜愛他的其他品質(zhì)了，甚至以前被他夸獎過的兩件事，現(xiàn)在也成了彌子瑕的“欺君之罪”。編輯本段克服弊端注意“投射傾向”有些人總是從好的一面來解釋別人，因為他本人就是一副菩薩心腸。而有些人則總是從惡意來判斷他人的行為，即使是好事，他也會認為；這是“別有用心”，這是因為他本人猜疑心重。這種把自己的某些心理特點附加給對方的現(xiàn)象，即“投射傾向”。人際知覺的投射傾向表明，人對他人的知覺包含著自己的東西，人在反映別人的時候常常也在反映著自己、而這種反映又往往是不自覺的。如果你對自己的“投射傾向”不加注意，沒有清醒地、理智地經(jīng)常進行自我反思，就很可能制造出暈輪效應，出現(xiàn)各種偏見。注意“第一印象”兩個素不相識的人，初次見面后所形成的直觀感覺在心理學上稱為第一印象。由于它有先入為主的特點，因而往往比較深刻。如果第一印象好，就會給以后的交往打下良好的基礎(chǔ)。從這個意義上說，注意給人留下良好的第一印象是必要的。但初次接觸所提供給你的判斷材料不僅十分有限，而且往往是比較外在的，往往還具有一定的虛假性。問題的嚴重性又恰恰在于，一般說來，先得到的信息總是影響著對于以后信息的解釋方式，第一印象一旦形成。以后的信息常常只扮演補充和解釋的角色，這就是產(chǎn)生暈輪效應的“溫床”了、因此，冷靜、客觀地對待第一印象，思想上具有改造甚至否定第一印象的準備非常重要。注意“刻板印象”注意“刻板印象”、刻板印象就是所謂類化作用，按照預想的類型將人分為不同種類，然后貼上標簽，按圖索驥。比如，提起教師便想到“文質(zhì)彬彬”，說到商人，總和“唯利是圖”掛起鉤來，等等?？贪逵∠蟮男纬?，往往始于對某一類人普遍特征的歸類，這是一種簡單的認識，雖然有利于對某一群人做概括的了解，但也很容易產(chǎn)生偏差。因為人心不同，各如其面、而刻板印象所根據(jù)的卻并非認識對象本人的事實，有時刻板印象還是由于偏見的合理化而來。因此，刻板印象與暈輪效應可以說是有不解之緣的，是導致失真的一個“誤區(qū)”。我們要對他人產(chǎn)生確切、深刻的認識，千萬別忘了人的豐富多樣性，并不斷地修正頭腦中由于刻板印象所造成的假象。避免“以貌取人”避免“以貌取人”。一項心理實驗中顯示，當人們被要求在一堆他們不認識的照片中分別找出“好人”與“罪犯”時，總會受到外貌暈輪效應的影響，即表現(xiàn)出按外貌分類的傾向。前蘇聯(lián)心理學家鮑達列夫曾向72個人調(diào)查，他們是怎樣理解人的外貌的。其中9人回答，方方的下巴是意志堅強的標志，寬大的前額是智慧的標志，3人認為粗硬的頭發(fā)表示倔強的性格，14人認為人胖表示心地善良，2人認為肥厚的嘴唇是憨厚樸實的標志，等等。這個調(diào)查結(jié)果是有趣的，也具有一定的普遍意義。盡管這些生理特征是較為固定的或天生的，但不少人仍認為從中能看出一個人的性格特征。這種“由表及里”的推斷，含有很大的偏見成份。為此，只要我們在認識他人的問題上，確立不滿足于表象，而注重了解對方心理、行為等深層結(jié)構(gòu)，我們就能有效地擺脫外貌暈輪效應的影響。避免“循環(huán)證實”心理學研究證明，一個人對他人的偏見，常會得到自動的“證實”。比如，你對某人存有懷疑之心，時間一長，自然會為人所察覺，對方必然會產(chǎn)生離心和戒心。而對方這種情緒的流露，又反過來會使你深信自己當初對他的看法是正確的。這就是心理學中的角色互動和雙向反饋。由于一方感情的偏失，導致對方的偏失，反過來又加強了一方偏失的程度。如此循環(huán)證實，勢必陷入越來越深的偏見中去，走進暈輪效應的迷宮迷而忘返。這就提醒我們，當你看不慣某個人，對某個人懷有成見的時候，應當首先理智地檢討一下自己的態(tài)度和行為是否受到暈輪效應影響，自覺走出暈輪效應的迷宮。編輯本段走出迷宮常言說：“知人為聰，知己為明”。從一定意義上講，一個政工干部水平如何，在很大程度上取決于他知人知己的能力。我們知道，對人的知覺過程不同于對物的知覺過程，人對自身和同類的知覺，往往一開始就注定要受到主體意識的明顯滲入和纏繞。所以對人的知覺與對物的知覺比較起來要更困難，更容易受到主觀因素的影響，從而出現(xiàn)失真乃至造成錯覺?！皶炤喰本褪瞧渲兄?。困惑通俗地說就是以點概面。在認識人的過程中，人們常從對方所具有的某個特征而泛化到其他一系列有關(guān)特征，也就是從所知覺到的特征泛化推及未知覺到的特征，從局部信息而形成一個完整的印象，就象暈輪或月暈一樣，是從一個中心點而逐漸向外力散成越來越大的圓圈，所以稱暈輪或月暈效應。美國心理學家凱利以麻省理工學院的兩個班級的學生分別做了一個試驗。上課之前，實驗者向?qū)W生宣布，臨時請一位研究生來代課。接著告知學生有關(guān)這位研究生的一些情況。其中，向一個班學生介紹這位研究生具有熱情、勤奮、務實、果斷等項品質(zhì)、向另一班學生介紹的信息除了將“熱情”換成了“冷漠”之外，其余各項都相同。而學生們并不知道。兩種介紹間的差別是：下課之后，前一班的學生與研究生一見如故，親密攀談；另一個班的學生對他卻敬而遠之，冷談回避?？梢?，僅介紹中的一詞之別，竟會影響到整體的印象。學生們戴著這種有色鏡去觀察代課者，而這位研究生就被罩上了不同色彩的暈輪。正如歌德所說：“人們見到的，正是他們知道的。”日常生活中，暈輪效應往往是悄悄地卻又強有力地影響著我們對人的知覺和評價。有的領(lǐng)導看到一些青年官兵的個別缺點，或?qū)λ麄兊纳盍晳T、工作之余的衣著打扮看不順眼，于是就會把他們看得一無是處。而看到某人的字寫得好，就認為他思路清晰，辦事果斷、認真、有條理等。在教學中，一個教師對學生智力的看法很可能受學生本人相貌、舉止、家庭背景以及一些無關(guān)的事情所影響。這種偏差不僅影響教師對學生的行為，而且最終會影響學生的學習成績。暈輪效應的極端化就是推人及物了，從喜愛一個人的某個特征推及到喜愛他整個人，又進而從喜愛他這個人泛化到喜愛一切與他有關(guān)的事物。這就是所謂“愛屋及烏”。特征給人們認知帶來的消極影響的直接結(jié)果就是偏見。偏見是以有限的或不正確的信息來源為基礎(chǔ)的。一個走進暈輪效應迷宮的人，勢必會產(chǎn)生偏見。在學習生活過程中，為避免光環(huán)效應影響他人對自己或自己對他人的認識，應注意以下幾點。第一不要過早地對新的老師、同學做出評價，要盡可能地與老師、同學進行多方面的交往，促進相互間的深入了解。第二及時注意自己是否全面地看待了他人，特別是對有突出優(yōu)點或缺點的老師與同學。第三在與他人交往時，不要過分在意他人是怎樣評價自己，要相信自己一定會獲得他人的認可和理解。第四注意做好自己應該做好的每一件小事，如作業(yè)、作文、值日等等，特別要注意處理好可能會給自己的形象造成較大影響事情。第五要敢于展示自己，讓更多的人了解自己的優(yōu)點和長處，同時，也盡可能讓他人了解自己的缺點。簡介近因效應是指當人們識記一系列事物時對末尾部分項目的記憶效果優(yōu)于中間部分項目的現(xiàn)象\o"查看圖片"

近因效應。心理學家認為，在學習系列材料后進行回憶時，對該系列中的最后幾個項目的回憶與對它們的識記相距時間最短，因而是從短時記憶中提取的。這種觀點用改變識記與回憶之間間隔時間的方法進行實驗可以得到證明。延緩回憶對首因效應沒有影響，但卻消除了近因效應，這說明短時記憶的提取促成了近因效應。在人的知覺中，如果前后兩次得到信息不同，但中間有無關(guān)工作把它們分隔開，那么后面的信息在形成總印象中起作用更大。這種現(xiàn)象是由于近因效應的作用。前后信息間隔時間越長，近因效應越明顯。原因在于前面的信息在記憶中逐漸模糊，從而使近期信息在短時記憶中更為突出。編輯本段定義所謂“近因”，是指個體最近獲得的信息。所謂近因效應(英文名稱:recencyeffect)：與首因效應相反，是指在多種刺激一次出現(xiàn)的時候，印象的形成主要取決于后來出現(xiàn)的刺激，即交往過程中，我們對他人最近、最新的認識占了主體地位，掩蓋了以往形成的對他人的評價，因此，也稱為“新穎效應”。多年不見的朋友，在自己的腦海中的印象最深的，其實就是臨別時的情景；一個朋友總是讓你生氣，可是談起生氣的原因，大概只能說上兩、三條，這也是一種近因效應的表現(xiàn)。在學習和人際交往中，這兩種現(xiàn)象很常見。受近因效應的影響，有的思想政治工作者往往改變原有看法，作出錯誤判斷，如有的企業(yè)組織一直軟弱瘓最近因某職工見義勇為受到媒體和上級的表揚，就被認為一貫重視思想政治教育，用近期一時一事來肯定或否定一個企業(yè)的全面工作，很容易片面、失誤。近因效應：與首因效應相反，是指交往中最后一次見面給人留下的印象，這個印象在對方的腦海中也會存留很長時間。在學習和人際交往中，這兩種現(xiàn)象很常見。心理學者洛欽斯做了這樣的實驗。分別向兩組被試者介紹一個人的性格特點。對甲組先介紹這個人的外傾特點，然后介紹內(nèi)傾特點；對乙組則相反，先介紹內(nèi)傾特點，后介紹外傾特點。最后考察這兩組被試者留下的印象。結(jié)果與首因效應相同。洛欽斯把上述實驗方式加以改變，在向兩組被試者介紹完第一部分后，插入其它作業(yè)，如做一些數(shù)字演算、聽歷史故事之類不相干的事，之后再介紹第二部分。實驗結(jié)果表明，兩個組的被試者，都是第二部分的材料留下的印象深刻，近因效應明顯。編輯本段人際交往所謂“近因”，是指個體最近獲得的信息。所謂近因效應：與首因效應相反，是指在多種刺激一次出現(xiàn)的時候，印象的形成主要取決于后來出現(xiàn)的刺激，即交往過程中，我們對他人最近、最新的認識占了主體地位，掩蓋了以往形成的對他人的評價，因此，也稱為“新穎效應”。多年不見的朋友，在自己的腦海中的印象最深的，其實就是臨別時的情景；一個朋友總是讓你生氣，可是談起生氣原因，大概只能說上兩、三條，這也是一種近因效應的表現(xiàn)。在學習和人際交往中，這兩種現(xiàn)象很常見。受近因效應的影響，有的思想政治工作者往往改變原有看法，作出錯誤判斷，如有的企業(yè)組織一直軟弱瘓最近因某職工見義勇為受到媒體和上級的表揚，就被認為一貫重視思想政治教育，用近期一時一事來肯定或否定一個企業(yè)的全面工作，很容易片面、失誤。\o"查看圖片"

近因效應近因效應：與首因效應相反，是指交往中最后一次見面給人留下的印象，這個印象在對方的腦海中也會存留很長時間。在學習和人際交往中，這兩種現(xiàn)象很常見。心理學者洛欽斯做了這樣的實驗。分別向兩組被試者介紹一個人的性格特點。對甲組先介紹這個人的外傾特點，然后介紹內(nèi)傾特點；對乙組則相反，先介紹內(nèi)傾特點，后介紹外傾特點。最后考察這兩組被試者留下的印象。結(jié)果與首因效應相同。洛欽斯把上述實驗方式加以改變，在向兩組被試者介紹完第一部分后，插入其它作業(yè)，如做一些數(shù)字演算、聽歷史故事之類不相干的事，之后再介紹第二部分。實驗結(jié)果表明，兩個組的被試者，都是第二部分的材料留下的印象深刻，近因效應明顯。編輯本段交往影響心理學的研究還表明，在人與人的交往中，交往的初期，即在延續(xù)期還生疏階段，首因效應的影響重要；而在交往的后期，就是在彼此已經(jīng)相當熟悉時期，近因效應的影響也同樣重要。\o"查看圖片"

近因效應——這人完全變了現(xiàn)實生活中，近因效應的心理現(xiàn)象相當普遍。張林與李萌是小學的同學，從那時起，兩個人就是好朋友，對方非常了解，可是近一段李萌因家中鬧矛盾，心情十分不快，有時張林與他說話，動不動就發(fā)火，而且一個偶然的因素的影響，李萌卷入了一宗盜竊案。張林認為李萌過去一直在欺騙自己，于是與他斷絕了友誼。其實這就是近因效應在起負作用。朋友之間的負性近因效應，大多產(chǎn)生于交往中遇到與愿望相違背，愿望不遂，或感到自己受屈、善意被誤解時，其情緒多為激情狀態(tài)。在激情狀態(tài)下，人們對自己行為的控制能力，和對周圍事物的理解能力，都會有一定程度的降低，容易說出錯話，做出錯事，產(chǎn)生不良后果。因此，凡事在先，須加忍讓，防止激化。待心平氣和時，彼此再理論，明辨是非，編輯本段實驗研究美國心理學家盧欽斯(A