ch8組織設(shè)計(jì)課件

第八章組織設(shè)計(jì)

第一節(jié)組織設(shè)計(jì)概述第二節(jié)組織設(shè)計(jì)的影響因素分析第三節(jié)部門化第四節(jié)集權(quán)與分權(quán)1/6/20241管理學(xué)院趙金先zhjx2008一節(jié)組織設(shè)計(jì)概述一、組織:1、組織(Organizations)：是一個(gè)由某種共同特征，按照特定結(jié)構(gòu)將人們聯(lián)系起來的系統(tǒng)及系統(tǒng)活動(dòng)。

——它是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而結(jié)合起來的有機(jī)整體。1/6/20242管理學(xué)院趙金先zhjx2008人力量（有限）個(gè)人需要（無限）矛盾聚集組織組織目標(biāo)組織活動(dòng)組織資源作業(yè)活動(dòng)管理活動(dòng)共同目標(biāo)或特定使命（共同的）由一定數(shù)量的人組成（人的集合體）有一定的構(gòu)架（有機(jī)整體）組織有統(tǒng)一的行為規(guī)范組織的特征人類的組織活動(dòng)1/6/20243管理學(xué)院趙金先zhjx2008@135893080082、組織的含義：有名詞、動(dòng)詞兩種名詞含義：組織是為了達(dá)到某些特定目標(biāo)、由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的人的集合。具有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

組織必須具有共同的目標(biāo)。組織必須有分工與合作。組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度。動(dòng)詞含義：組織是指在特定的環(huán)境條件下為了有效地實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)和任務(wù)，確定組織成員、任務(wù)及各項(xiàng)活動(dòng)之間的關(guān)系，對(duì)組織資源進(jìn)行合理配置的過程。1/6/20244管理學(xué)院趙金先zhjx2008織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：對(duì)構(gòu)成組織的人、財(cái)、物、信息等資源進(jìn)行分工與安排的架構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)：對(duì)管理人員的管理活動(dòng)進(jìn)行縱向、橫向的分工。3、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：1/6/20245管理學(xué)院趙金先zhjx2008理是對(duì)人們從事的業(yè)務(wù)活動(dòng)的計(jì)劃、組織和控制；由于時(shí)間和空間的限制，主管人員不可能直接地、面對(duì)面的安排和指導(dǎo)每個(gè)成員的工作，需要委托他人分擔(dān)管理工作。委托多少人？委托何人？被委托人和委托人的關(guān)系如何？被委托人從事什么性質(zhì)的工作？支配那些資源？1/6/20246管理學(xué)院趙金先zhjx2008理是對(duì)組織的管理，管理是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。組織功能正常發(fā)揮，組織目標(biāo)才能順利實(shí)現(xiàn)。組織的合理設(shè)計(jì)以及組織的正常運(yùn)行是的重要內(nèi)容。1/6/20249管理學(xué)院趙金先zhjx2008、管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)1、管理幅度：一個(gè)管理者能有效地直接領(lǐng)導(dǎo)（指揮）下屬的人數(shù)。2、管理層次：從企業(yè)最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的各個(gè)組織等級(jí)。最高主管及其委托人，由于受時(shí)間和精力的限制，需要將受托擔(dān)任的部分管理工作再委托另外一些人協(xié)助其工作。1/6/202410管理學(xué)院趙金先zhjx2008理層次與組織規(guī)模成正比在組織規(guī)模一定的條件下，管理層次與管理幅度成反比一個(gè)組織設(shè)置幾個(gè)管理層次主要受組織規(guī)模和管理幅度的影響3、管理層次與管理幅度的關(guān)系1/6/202411管理學(xué)院趙金先zhjx2008@135893080081假設(shè)有A、B兩個(gè)組織，他們的作業(yè)人數(shù)為4100人左右，如圖所示，A組織的管理幅度均為4，B組織的管理幅度均為8，組織層次各為多少？管理人員數(shù)量各為多少？11481664645122564096102440961234567管理幅度為4管理幅度為8組織層次1365585管理人員管理人員A組織B組織1/6/202412管理學(xué)院趙金先zhjx2008理幅度與層次的結(jié)構(gòu)形態(tài)扁平結(jié)構(gòu)管理層次少而管理幅度大。錐型結(jié)構(gòu)：管理層次較多而管理幅度較小的高、尖、細(xì)的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。

錐型

扁平型4、兩種基本的管理結(jié)構(gòu)形態(tài)：1/6/202413管理學(xué)院趙金先zhjx2008平結(jié)構(gòu)形態(tài)：是指組織規(guī)模已定、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。優(yōu)點(diǎn)：①管理層次少，信息傳遞速度快，高層主管能很快發(fā)現(xiàn)信息反映的問題，及時(shí)采取相應(yīng)的糾偏措施；②信息傳遞層次少，傳遞過程中信息失真的可能性?。虎塾捎诠芾矸却?，主管對(duì)下屬的控制不可能過死，有利于發(fā)揮下屬的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)新精神；缺點(diǎn)：①管理幅度大，主管不能對(duì)每位下屬進(jìn)行充分有效的指導(dǎo)監(jiān)督；②每位主管面對(duì)較多的下屬，從下屬獲取的信息多，有可能掩埋其中最重要的、最優(yōu)價(jià)值的信息，影響決策水準(zhǔn)，影響信息的及時(shí)利用。1/6/202414管理學(xué)院趙金先zhjx2008型結(jié)構(gòu)形態(tài)：管理幅度小，管理層次較多的高、尖、細(xì)的金字塔式結(jié)構(gòu)形態(tài)。優(yōu)點(diǎn)：①較小的管理幅度可以使每位主管仔細(xì)地研究從下屬處獲得的有限信息，有利于抓住最重要、最有價(jià)值的信息。②可以實(shí)現(xiàn)對(duì)每位下屬的具體指導(dǎo)和監(jiān)督。缺點(diǎn)：①過多的管理層次，不僅影響了信息傳遞速度，而且，還會(huì)導(dǎo)致信息傳遞過程中，各層次主管在信息中加入了自己的理解和認(rèn)識(shí)，可能導(dǎo)致信息傳遞失真；②可能使各層主管感到自己在組織中的地位相對(duì)渺小，從而影響積極性的發(fā)揮；③容易使計(jì)劃的控制工作復(fù)雜化。1/6/202415管理學(xué)院趙金先zhjx2008@135893080085、影響管理幅度的因素有效的管理幅度受到很多因素的影響，從管理者與被管理者的角度看主要有：（1）主管與下屬的工作能力：主管的綜合能力強(qiáng)，可以迅速的把握問題的關(guān)鍵，減少與下屬接觸占用的時(shí)間；同樣，下屬主管的獨(dú)立工作能力強(qiáng)，能按照組織的要求獨(dú)立開展工作，可以減少請(qǐng)示上級(jí)的時(shí)間和頻率。（2）工作內(nèi)容與性質(zhì)：①主管所處的管理層次：主管的層次越高，決策職能越重要，高層管理者的管理幅度較中層和基層相對(duì)??；②下屬工作的相似性：相似的工作，主管可指導(dǎo)監(jiān)督較多的下屬；③計(jì)劃的完善程度：計(jì)劃的目的和要求明確與否；④非管理事務(wù)：主管的組織的代表人角色。（3）工作條件：

①助手的配備情況；②信息手段的配備情況；③工作地點(diǎn)的相似性。（4）工作環(huán)境：環(huán)境的穩(wěn)定與否，會(huì)影響組織活動(dòng)內(nèi)容和政策的調(diào)整幅度與頻度。1/6/202416管理學(xué)院趙金先zhjx20081）由于管理層次多必然要導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫、人員膨脹；人員膨脹必然要造成管理成本上升；（2）信息流經(jīng)每一個(gè)層次都會(huì)帶來理解上的差異，以及部分信息的失真（3）決策的路線過長，判斷和決策所需要的時(shí)間較長（4）每一個(gè)層次都具有傳遞和加工信息的功能，都能夠中止整個(gè)決策流程（5）權(quán)力集中在上層，下屬自主性小，參與決策的程度低，創(chuàng)造潛能難以釋放；（6）上層領(lǐng)導(dǎo)和基層群眾相距甚遠(yuǎn)，不便交流，不易溝通。6、管理層次過多的弊端1/6/202417管理學(xué)院趙金先zhjx2008例一1/6/202418管理學(xué)院趙金先zhjx2008調(diào)查美國100家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度（管多少個(gè)部門，管多少人）得出的。管理幅度最小一個(gè)人，最多2４個(gè)人。其中6～12個(gè)人最多，6個(gè)人以下，12個(gè)人以上較少。案例二管理幅度統(tǒng)計(jì)1/6/202419管理學(xué)院趙金先zhjx2008、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系組織設(shè)計(jì)結(jié)果：提供組織機(jī)構(gòu)圖、部門職能說明書、崗位職責(zé)說明書、崗位工作標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程與管理標(biāo)準(zhǔn)。1/6/202420管理學(xué)院趙金先zhjx2008計(jì)組織機(jī)構(gòu)（或構(gòu)架）明確關(guān)系及責(zé)權(quán)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行組織變革，保持組織活力一、設(shè)計(jì)組織二、配備人員三、開動(dòng)組織四、監(jiān)視運(yùn)行適當(dāng)?shù)墓ぷ饔蛇m當(dāng)?shù)娜藖砀商峁┵Y源、發(fā)布指令、維持組織運(yùn)轉(zhuǎn)組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容1/6/202421管理學(xué)院趙金先zhjx2008@135893080081、組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖：方框表示各管理職務(wù)或相應(yīng)的部門；箭線表示權(quán)力的指向；箭線連接的方框表示各管理職務(wù)或部門在組織結(jié)構(gòu)中的地位及相互關(guān)系。1/6/202422管理學(xué)院趙金先zhjx2008@135893080082、職務(wù)說明書：包括內(nèi)容：管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力、與組織中其他部門和職務(wù)的關(guān)系，該職務(wù)的基本素質(zhì)、技術(shù)知識(shí)、工作經(jīng)驗(yàn)、工作能力等。3、組織設(shè)計(jì)的步驟：

職務(wù)設(shè)計(jì)與分析：對(duì)組織目標(biāo)和任務(wù)進(jìn)行分解，確定組織內(nèi)從事具體管理工作的職務(wù)類別、數(shù)量、責(zé)任、權(quán)利及人員的素質(zhì)要求等；部門劃分：按照各職務(wù)的工作內(nèi)容性質(zhì)及職務(wù)間的相互關(guān)系，按照一定原則將各個(gè)職務(wù)組合成部門；結(jié)構(gòu)的形成：對(duì)初步設(shè)計(jì)的職務(wù)和部門進(jìn)行分析、調(diào)整，平衡各部門、各職務(wù)的工作量，使結(jié)構(gòu)趨于合理；根據(jù)各自工作性質(zhì)和內(nèi)容，規(guī)定各管理機(jī)構(gòu)的職責(zé)、權(quán)限及義務(wù)關(guān)系，使各管理部門和職務(wù)圍繞組織目標(biāo)形成一個(gè)嚴(yán)密的網(wǎng)絡(luò)。1/6/202423管理學(xué)院趙金先zhjx2008、組織設(shè)計(jì)的原則各個(gè)組織所處的環(huán)境、采用的技術(shù)、制定的戰(zhàn)略、發(fā)展的規(guī)模不同，所需的職務(wù)和部門及相互間的關(guān)系也不相同，但任何組織進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，都須遵守一些基本準(zhǔn)則：(一)因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則：組織目標(biāo)活動(dòng)的每項(xiàng)內(nèi)容都應(yīng)落實(shí)到具體的崗位和部門，即“事事有人做”，而非“人人有事做”。要因事設(shè)職，因職用人，要重視組織設(shè)計(jì)中人的因素。要考慮有能力的人有機(jī)會(huì)去做他們能勝任的工作；要考慮組織內(nèi)外現(xiàn)有的人力資源狀況；要考慮通過工作提高能力、展現(xiàn)才華，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。1/6/202424管理學(xué)院趙金先zhjx2008二)權(quán)責(zé)對(duì)等的原則：職權(quán)（authority）：伴隨某個(gè)崗位職務(wù)的合法權(quán)力。規(guī)定與職務(wù)或部門相適應(yīng)的支配人、財(cái)、物、信息等資源的權(quán)力。權(quán)力大于工作要求有可能導(dǎo)致權(quán)力濫用，甚至危及組織系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)；而權(quán)力范圍小于工作要求，將導(dǎo)致責(zé)任無法履行，任務(wù)無法完成。職責(zé)權(quán)力利益1/6/202425管理學(xué)院趙金先zhjx2008CDEFG(三)命令統(tǒng)一的原則：除位于組織金字塔頂部的最高行政指揮外，組織中的所有成員在工作中都會(huì)收到來自上級(jí)部門或負(fù)責(zé)人的命令，根據(jù)上級(jí)的指令開展工作。因此，為了保證組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，組織中的成員只能接受一個(gè)上司的領(lǐng)導(dǎo)。禁止越級(jí)指揮。B等級(jí)關(guān)系1/6/202426管理學(xué)院趙金先zhjx2008二節(jié)組織設(shè)計(jì)的影響因素分析（一）外部環(huán)境對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響外部環(huán)境：任務(wù)環(huán)境（產(chǎn)業(yè)環(huán)境）：對(duì)組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)具有直接影響的部門：如顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、投資和金融機(jī)構(gòu)、工會(huì)組織、行業(yè)協(xié)會(huì)和政府機(jī)構(gòu)等。一般環(huán)境（宏觀環(huán)境）：對(duì)企業(yè)和企業(yè)的任務(wù)環(huán)境產(chǎn)生影響的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、政治、法律、社會(huì)、文化和自然資源等。外部環(huán)境影響：對(duì)職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的影響：對(duì)各部門關(guān)系的影響：環(huán)境不同對(duì)各部門工作完成的難易程度不同，對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響程度也不同；對(duì)組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響：外部環(huán)境是否穩(wěn)定對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度影響和組織結(jié)構(gòu)的要求也是不同的。1/6/202427管理學(xué)院趙金先zhjx2008二）經(jīng)營戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響組織結(jié)構(gòu)必須服從組織所選擇的戰(zhàn)略需要經(jīng)營戰(zhàn)略：按企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域?qū)捳簡(jiǎn)我唤?jīng)營戰(zhàn)略與多種經(jīng)營戰(zhàn)略按企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的方式和態(tài)度：保守型戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略與分析型戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)特征保守型戰(zhàn)略：（環(huán)境穩(wěn)定、生產(chǎn)經(jīng)營穩(wěn)定和提高效率降低成本是主要目的）風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略：（環(huán)境復(fù)雜多變、需求高速增長、市場(chǎng)變化快、挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存）分析型戰(zhàn)略：（介于剛性、柔性之間，力求保持適當(dāng)?shù)钠胶猓┘瘷?quán)和分權(quán)集權(quán)為主分權(quán)為主適當(dāng)結(jié)合計(jì)劃管理嚴(yán)格粗泛有嚴(yán)格也有粗放高層管理人員構(gòu)成工程師、成本專家營銷、研發(fā)專家聯(lián)合組成信息溝通縱向?yàn)橹鳈M向?yàn)橹饔锌v向也有橫向1/6/202428管理學(xué)院趙金先zhjx2008三）技術(shù)及其變化對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響生產(chǎn)技術(shù)對(duì)企業(yè)組織的影響不同的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)，企業(yè)具有不同的組織結(jié)構(gòu)及管理特征，不存在絕對(duì)的最佳組織結(jié)構(gòu)模式。信息技術(shù)對(duì)企業(yè)組織的影響扁平化趨勢(shì)對(duì)集權(quán)化和分權(quán)化的雙重影響加強(qiáng)或改善了企業(yè)內(nèi)部各部門間以及部門內(nèi)工作人員間的協(xié)調(diào)要求給下屬以較大的工作自主權(quán)提高專業(yè)人員比率1/6/202429管理學(xué)院趙金先zhjx2008四）企業(yè)發(fā)展階段對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響ThomasCannon的五階段理論創(chuàng)業(yè)階段：決策主要由高層管理者個(gè)人作出，組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)。職能發(fā)展階段：最高管理者決策的數(shù)量越來越少，組織結(jié)構(gòu)建立在職能專業(yè)化的基礎(chǔ)上。各職能間的協(xié)調(diào)需要加強(qiáng)，信息溝通更顯重要，但更加困難。分權(quán)階段：采用分權(quán)的方法來對(duì)付職能結(jié)構(gòu)引起的問題。組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品或地區(qū)事業(yè)部為基礎(chǔ)來建立。在企業(yè)內(nèi)建立“小企業(yè)”。高管感到對(duì)各小企業(yè)失去了控制。參謀激增階段：為了加強(qiáng)對(duì)各“小企業(yè)”的控制，公司一級(jí)的行政主管增加了許多參謀助手。而參謀的增加又會(huì)導(dǎo)致他們與直線的矛盾，影響命令統(tǒng)一。再集權(quán)階段：分權(quán)與參謀激增階段所產(chǎn)生的問題，誘使公司高層主管再度高度集中決策權(quán)力。同時(shí)，信息處理的計(jì)算機(jī)化也使再集權(quán)成為可能。1/6/202430管理學(xué)院趙金先zhjx2008五）規(guī)模對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響企業(yè)活動(dòng)規(guī)模的日漸擴(kuò)大，組織：規(guī)范化：規(guī)章、程序和書面文件等，規(guī)定了雇員的權(quán)力與義務(wù)。分權(quán)化：組織規(guī)模越大，越需要分權(quán)化。復(fù)雜化：復(fù)雜性與組織中的層級(jí)數(shù)目(縱向復(fù)雜性)以及部門和工種的數(shù)量(橫向復(fù)雜性)。專職管理人員數(shù)量：大型組織的特點(diǎn)是管理人員、辦事人員和專業(yè)人員的數(shù)量激增。1/6/202431管理學(xué)院趙金先zhjx2008三節(jié)部門化部門化：就是在組織設(shè)計(jì)中，將組織中的工作和人員組編成可管理的單位，使他們?cè)谔囟ōh(huán)境及關(guān)系中通過他們的管理作業(yè)，使整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)。管理勞動(dòng)的分工，包括橫向和縱向兩個(gè)方面：橫向分工：結(jié)果是部門的設(shè)置；縱向分工：是根據(jù)管理幅度，規(guī)定各層次管理人員的職責(zé)和權(quán)限。組織設(shè)計(jì)中常用的部門劃分的標(biāo)準(zhǔn)是：職能、產(chǎn)品以及地區(qū)。1/6/202432管理學(xué)院趙金先zhjx2008、職能部門化按業(yè)務(wù)活動(dòng)的相似性來劃分部門。優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)化分工，有利于提高效率；相互依存，有利于維護(hù)組織的統(tǒng)一性；有利于工作人員的培訓(xùn)、相互交流、技術(shù)水平的提高。有利于團(tuán)隊(duì)水平的提高。局限性：不利于區(qū)別貢獻(xiàn)，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；不利于培養(yǎng)綜合型高級(jí)管理人才；可能產(chǎn)生部門間的不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。工廠經(jīng)理工程經(jīng)理會(huì)計(jì)經(jīng)理制造經(jīng)理采購經(jīng)理1/6/202433管理學(xué)院趙金先zhjx2008、產(chǎn)品部門化產(chǎn)品部門化就是根據(jù)產(chǎn)品設(shè)置管理部門。組織的最高管理層除了保留公關(guān)、財(cái)務(wù)、人事及采購等必要的職能外，根據(jù)產(chǎn)品設(shè)立管理部門、劃分管理單位，把同一產(chǎn)品的生產(chǎn)或銷售集中在相同的部門進(jìn)行?？偨?jīng)理人事公關(guān)采購財(cái)務(wù)A產(chǎn)品經(jīng)理生產(chǎn)銷售會(huì)計(jì)B產(chǎn)品經(jīng)理生產(chǎn)銷售會(huì)計(jì)1/6/202434管理學(xué)院趙金先zhjx2008品部門化具有下述優(yōu)勢(shì)：

1．使企業(yè)將多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來。2．有利于企業(yè)及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方向。3．有利于促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。4．有利于高層管理人才的培養(yǎng)。產(chǎn)品部門化的局限性：1.需要較多較高能力的人去管理各個(gè)產(chǎn)品部門；2.部門主管可能過分強(qiáng)調(diào)本部門利益而影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮；3.產(chǎn)品部門某些職能管理機(jī)構(gòu)與企業(yè)總部的重疊會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加，提高了成本，影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。1/6/202435管理學(xué)院趙金先zhjx2008、區(qū)域部門化按地域因素來設(shè)立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務(wù)劃分給不同部門的經(jīng)理。可以更好的針對(duì)各地區(qū)的勞動(dòng)者和消費(fèi)者的行為特點(diǎn)來組織生產(chǎn)和經(jīng)營活動(dòng)。B地區(qū)經(jīng)理總經(jīng)理研究開發(fā)人事采購財(cái)務(wù)A地區(qū)經(jīng)理生產(chǎn)銷售會(huì)計(jì)D地區(qū)經(jīng)理生產(chǎn)銷售會(huì)計(jì)C地區(qū)經(jīng)理1/6/202436管理學(xué)院趙金先zhjx2008點(diǎn)：與產(chǎn)品部門化類似局限性：與產(chǎn)品部門化類似1/6/202437管理學(xué)院趙金先zhjx2008、綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織

是綜合利用各種標(biāo)準(zhǔn)的一種組織結(jié)構(gòu)形式。是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織?？v向的是職能系統(tǒng)；橫向的是為完成某項(xiàng)專門任務(wù)而組成的項(xiàng)目系統(tǒng)。項(xiàng)目組沒有固定的工作人員，而是隨著任務(wù)的進(jìn)度、根據(jù)工作需要從各職能部門抽調(diào)人員參加，這些人員完成了與自己有關(guān)的工作后，仍回到原來的職能部門。1/6/202438管理學(xué)院趙金先zhjx2008經(jīng)理A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組職能部門(1)職能部門(2)職能部門(3)職能部門(4)1/6/202439管理學(xué)院趙金先zhjx2008點(diǎn)：1.有很大的彈性和適應(yīng)性，可根據(jù)工作需要集中各種專門知識(shí)和技能迅速完成重要任務(wù)；2.項(xiàng)目組的各類人才聚集便于知識(shí)和意見交流，促進(jìn)新觀點(diǎn)和設(shè)想的產(chǎn)生；3.項(xiàng)目組成員來自不同職能部門，項(xiàng)目組的活動(dòng)可促進(jìn)各部門間的溝通和協(xié)調(diào)。局限性：1.項(xiàng)目組成員從各職能部門抽調(diào)，隸屬關(guān)系不變，可能會(huì)有臨時(shí)觀念，影響工作責(zé)任心；2.項(xiàng)目組成員有時(shí)會(huì)接受不一致的雙重領(lǐng)導(dǎo)，工作中有時(shí)會(huì)無所適從。適應(yīng)：科研、設(shè)計(jì)、規(guī)劃項(xiàng)目等創(chuàng)新性較強(qiáng)的工作或者單位.1/6/202440管理學(xué)院趙金先zhjx2008、學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu)學(xué)習(xí)型組織組織文化強(qiáng)互動(dòng)團(tuán)體意識(shí)關(guān)愛信任組織設(shè)計(jì)無邊界團(tuán)隊(duì)授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)共同愿景協(xié)作氛圍信息共享開放及時(shí)精確1/6/202441管理學(xué)院趙金先zhjx2008@135893080081、組織結(jié)構(gòu)的無邊界化趨勢(shì)無邊界組織（boundarylessorganization）杰克·韋爾奇：如今的組織要想取得成功就必須變得“無邊界”網(wǎng)絡(luò)組織（networkorganization）：虛擬組織（virtualorganization）：生態(tài)系統(tǒng)組織（ecosystemorganization）1/6/202442管理學(xué)院趙金先zhjx2008得·圣吉：《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)踐》自我超越（PersonalMastery）改善心智模式（ImprovingMentalModels）建立共同愿景（BuildingSharedVision）團(tuán)體學(xué)習(xí)（TeamLearning）系統(tǒng)思考（SystemsThinking）

2、學(xué)習(xí)型組織（learningorganization）1/6/202443管理學(xué)院趙金先zhjx2008、現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)董事會(huì)中層管理者中層管理者員工員工員工員工公司供應(yīng)商銷售商股東股東債權(quán)人現(xiàn)代公司是企業(yè)法人與其他要素所有者之間的“一系列合同的結(jié)點(diǎn)”1/6/202444管理學(xué)院趙金先zhjx2008、幾種常見的組織結(jié)構(gòu)類型直線制：職能制：直線----職能制：事業(yè)部制：矩陣制：網(wǎng)絡(luò)制：1/6/202445管理學(xué)院趙金先zhjx2008間主任廠長車間主任班長班長班長班長特點(diǎn)：不設(shè)職能結(jié)構(gòu)，由直線指揮人員全權(quán)負(fù)責(zé)優(yōu)點(diǎn)：統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)缺點(diǎn)：對(duì)最高領(lǐng)導(dǎo)要求高適用范圍：小型企業(yè)，技術(shù)、產(chǎn)品單一（一）直線制結(jié)構(gòu)1/6/202446管理學(xué)院趙金先zhjx2008購員業(yè)主兼經(jīng)理營業(yè)員1營業(yè)員2營業(yè)員3營業(yè)員4也負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)和人事一家小型超市的結(jié)構(gòu)1/6/202447管理學(xué)院趙金先zhjx2008二）職能制結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，且職能機(jī)構(gòu)有參謀權(quán)、指揮權(quán)優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)實(shí)行專業(yè)化的管理，發(fā)揮企業(yè)各方面專家的作用，減輕領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)，管理層與職能層協(xié)調(diào)困難適用范圍：實(shí)踐中應(yīng)用很少廠長職能部門職能部門車間主任車間主任車間主任1/6/202448管理學(xué)院趙金先zhjx2008三）直線----職能制結(jié)構(gòu)車間主任廠長職能部門職能部門車間主任車間主任特點(diǎn)：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，但職能機(jī)構(gòu)無指揮權(quán)優(yōu)點(diǎn)：有利于集中統(tǒng)一的指揮；可以充分發(fā)揮專家的專業(yè)管理作用缺點(diǎn)：

本位主義，職能部門的作用受到限制適用范圍：大、中型企業(yè)1/6/202449管理學(xué)院趙金先zhjx2008四）事業(yè)部制結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部職能部門職能部門工廠工廠職能部門職能部門工廠工廠特點(diǎn)：集中決策，分散經(jīng)營優(yōu)點(diǎn)：便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，有利于組織高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，有利于事業(yè)部發(fā)展，有利于培養(yǎng)高級(jí)管理人才缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)重疊，管理效率較差，事業(yè)部易滋長本位主義傾向適用范圍：規(guī)模較大，且經(jīng)營領(lǐng)域分散的企業(yè)集團(tuán)1/6/202450管理學(xué)院趙金先zhjx2008經(jīng)理人事處計(jì)劃處供應(yīng)處設(shè)備處財(cái)務(wù)處研究開發(fā)部電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理銷售科財(cái)務(wù)科電瓶廠電木廠銷售科干電池廠手電筒廠工業(yè)用電池廠生產(chǎn)計(jì)劃科微型電池廠微型電池研究室銷售服務(wù)部1/6/202451管理學(xué)院趙金先zhjx2008五）矩陣制結(jié)構(gòu)

L4

職能部門

職能部門項(xiàng)目小組總經(jīng)理

職能部門

職能部門項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組特點(diǎn)：雙重機(jī)構(gòu)，雙重領(lǐng)導(dǎo)；優(yōu)點(diǎn)：有利于各部門之間的溝通，有利于任務(wù)的完成，有較好的適應(yīng)性；缺點(diǎn)：雙重結(jié)構(gòu)易產(chǎn)生責(zé)任不清等；適用范圍：需要集中各方面專業(yè)人員完成的工作項(xiàng)目1/6/202452管理學(xué)院趙金先zhjx2008@135893080081/6/202453管理學(xué)院趙金先zhjx2008六）網(wǎng)絡(luò)制結(jié)構(gòu)研發(fā)咨詢公司廣告代理制造工廠代理銷售商經(jīng)理小組特點(diǎn)：核心競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)點(diǎn)：有較好的適應(yīng)性和應(yīng)變能力缺點(diǎn)：控制力不強(qiáng)適用范圍：環(huán)境變化快的組織1/6/202454管理學(xué)院趙金先zhjx2008心管理團(tuán)隊(duì)獨(dú)立的R&D制造商

代理銷售廣告代理外包服務(wù)1/6/202455管理學(xué)院趙金先zhjx2008計(jì)35各部門案例：上海世博會(huì)項(xiàng)目建設(shè)組織結(jié)構(gòu)圖1/6/202456管理學(xué)院趙金先zhjx2008海世博園1/6/202457管理學(xué)院趙金先zhjx2008@135893080081/6/202458管理學(xué)院趙金先zhjx2008揮部辦公室領(lǐng)導(dǎo)指揮部辦公室組織結(jié)構(gòu)技術(shù)處工程處綜合處配套處材料設(shè)備處合約財(cái)務(wù)處安全質(zhì)量處協(xié)調(diào)處道路項(xiàng)目部綠化項(xiàng)目部世博軸項(xiàng)目部水務(wù)項(xiàng)目部AB區(qū)項(xiàng)目部C區(qū)項(xiàng)目部浦西項(xiàng)目部自建館項(xiàng)目部

職能部門與項(xiàng)目部的不同之處在于：其工作內(nèi)容應(yīng)體現(xiàn)對(duì)三類不同項(xiàng)目的控制、管理與協(xié)調(diào)。Differencebetweenfunctionaldepartmentandprojectdepartment:Functionaldepartment‘sdutyinvolvecontrolling、managementandcoordinationofthreedifferentkindofproject。Organizationstructureofheadquarters

項(xiàng)目部對(duì)所管轄項(xiàng)目的投資、進(jìn)度和質(zhì)量目標(biāo)負(fù)全責(zé)。Projectdepartmentisonlyresponsibleforinvestment、progressandqualityofitsownproject.1/6/202459管理學(xué)院趙金先zhjx2008@135893080081/6/202460管理學(xué)院趙金先zhjx2008程建設(shè)指揮部辦公室場(chǎng)館及配套設(shè)施市政項(xiàng)目A地塊展館及配套設(shè)施B地塊展館及配套設(shè)施C地塊展館及配套設(shè)施D地塊展館及配套設(shè)施E地塊展館及配套設(shè)施特鋼大舞臺(tái)博物博覽館道路項(xiàng)目公園及綠化項(xiàng)目世博軸水工項(xiàng)目水、電、氣、通訊項(xiàng)目永久性項(xiàng)目臨時(shí)性項(xiàng)目世博中心演藝中心主題館中國館世博村城市最佳實(shí)踐區(qū)外國自建館企業(yè)自建館越江隧道軌道交通技術(shù)處工程處合約財(cái)務(wù)處綜合處配套處材料設(shè)備處安全質(zhì)量處協(xié)調(diào)處A、B片區(qū)項(xiàng)目部C片區(qū)項(xiàng)目部浦西項(xiàng)目部市政項(xiàng)目部公園項(xiàng)目部世博軸項(xiàng)目部水工項(xiàng)目部中國館項(xiàng)目部1/6/202461職權(quán)：由于處于管理系統(tǒng)的某一職位而擁有的權(quán)力；權(quán)力：是指組織中處于某個(gè)管理崗位的人對(duì)組織或所轄單位與人員的一種影響力。職能：某機(jī)構(gòu)或崗位應(yīng)發(fā)揮的作用。職務(wù)：在管理系統(tǒng)或機(jī)構(gòu)中規(guī)定擔(dān)任的工作崗位。職位：在機(jī)構(gòu)中執(zhí)行一定職務(wù)的位置。職責(zé)：完成（或承擔(dān)）一項(xiàng)確定任務(wù)所必須履行的義務(wù)。一、幾個(gè)基本概念第四節(jié)集權(quán)與分權(quán)1/6/202462管理學(xué)院趙金先zhjx2008、權(quán)力的含義：管理者影響別人的能力。包括專長權(quán)、個(gè)人影響權(quán)與制度權(quán)（或法定權(quán)）。專長權(quán)：是指管理者因具備某種專門知識(shí)或技能而產(chǎn)生的影響能力；個(gè)人影響權(quán)：是指因個(gè)人的品質(zhì)、社會(huì)背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力；制度權(quán)（職權(quán)）：與管理職務(wù)有關(guān)、由管理者在組織中地位所決定的影響力。職位賦予管理者的權(quán)力，職位變化則原職位的權(quán)力消失代之而擁有新的職位權(quán)力；決策的權(quán)力，即決定干什么、如何干、何時(shí)干、誰來干等的權(quán)力。職位權(quán)力賦予管理者直接向下屬發(fā)部命令的權(quán)力。1/6/202463管理學(xué)院趙金先zhjx2008力個(gè)人權(quán)力制度權(quán)力個(gè)人專長權(quán)個(gè)人影響權(quán)懲罰權(quán)其他法定權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)與職位有關(guān)，而與占據(jù)該職位的人無關(guān)與職位無關(guān)，而與占據(jù)該職位的人有關(guān)1/6/202464管理學(xué)院趙金先zhjx2008、集權(quán)與分權(quán)的相對(duì)性集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高管理層次的一定程度的集中；把職權(quán)集中在組織的領(lǐng)導(dǎo)層，下級(jí)部門只能根據(jù)上級(jí)決定或指令辦事，一切行動(dòng)能夠聽指揮。分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的一定程度的分散。把職權(quán)系統(tǒng)分散在整個(gè)組織中，下級(jí)部門能利用這些權(quán)力自主地解決某些問題。集權(quán)和分權(quán)是一個(gè)相對(duì)的概念。集權(quán)和分權(quán)的研究：哪些權(quán)力宜于集中，哪些權(quán)力宜于分散，何時(shí)何情況集權(quán)、何時(shí)何情況分權(quán)等。1/6/202465管理學(xué)院趙金先zhjx2008、組織中的集權(quán)傾向(一)集權(quán)傾向的產(chǎn)生原因

1．組織的歷史。2．領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性。3．政策的統(tǒng)一與行政的效率。集權(quán)的兩個(gè)好處：

①可以保證組織總體政策的統(tǒng)一性；②可以保證決策執(zhí)行的效率。

1/6/202466管理學(xué)院趙金先zhjx2008二)過分集權(quán)的弊端

1．降低決策的質(zhì)量。規(guī)模大的組織主管遠(yuǎn)離基層，會(huì)使信息傳遞速度降低或信息傳遞失真。2．降低組織的適應(yīng)能力。會(huì)使各部門失去自適應(yīng)、自調(diào)整的能力，削弱組織整體應(yīng)變能力。3．降低組織成員的工作熱情?；鶎庸芾砣藛T的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性會(huì)被逐漸磨滅，工作熱情喪失，勞動(dòng)效率下降，甚至?xí)菇M織發(fā)展失去基礎(chǔ)。1/6/202467管理學(xué)院趙金先zhjx2008、分權(quán)的評(píng)價(jià)標(biāo)志①?zèng)Q策的頻度：下級(jí)管理者或管理部門作出決策的數(shù)量越多，分權(quán)程度越大；②決策的幅度：下級(jí)管理者或管理部門作出決策的影響面越大，分權(quán)程度越大；③決策的重要性：下級(jí)管理者或管理部門作出決策的重要性越大，分權(quán)程度越大；④對(duì)決