生產(chǎn)問題分析與持續(xù)改進(jìn)

目錄

1.

生產(chǎn)分析的流程和方法

3

1.1.

為什么要進(jìn)行生產(chǎn)問題分析

3

1.2.

生產(chǎn)分析的流程和步驟

3

1.3.

生產(chǎn)分析的方法

4

2.

品質(zhì)分析與持續(xù)改進(jìn)

4

2.1.

品質(zhì)問題的分析工具

4

2.2.

提升品質(zhì)的有效措施

6

3.

成本分析與持續(xù)改進(jìn)

6

3.1.

成本問題的分析方法

6

3.1.1.

企業(yè)成本水平分析

6

3.1.2.

成本的形成過程分析

7

3.1.3.

成本管理職能分析

8

3.2.

降低成本的有效措施

9

4.

效率分析與持續(xù)改進(jìn)

12

4.1.

效率問題的分析工具

12

4.2.

提高效率的有效措施

12

5.

庫存分析與持續(xù)改進(jìn)

14

5.1.

庫存問題的分析工具

14

5.2.

壓縮庫存的有效措施

15

6.

產(chǎn)品和過程改良的完整解決方法

16

6.1.

團(tuán)隊導(dǎo)向問題解決法

16

改善之Ｄ1：成立適當(dāng)?shù)墓ぷ餍〗M

16

改善之Ｄ2：用客戶的語言描述問題

17

改善之Ｄ3：臨時措施

18

改善之Ｄ4：界定根本原因

19

改善之Ｄ5：落實長遠(yuǎn)的糾正措施

20

改善之Ｄ6：核實

21

改善之Ｄ7：防止問題的再度發(fā)生

22

改善之Ｄ8：獎勵團(tuán)隊

22

6.2.

產(chǎn)品工序流程分析法

23

產(chǎn)品的工藝分析

23

工序流程的分析方法——5Ｗ2Ｈ

23

工序流程的改善方向：ＥＣＲＳ原則

24

1.

生產(chǎn)分析的流程和方法

1.1.

為什么要進(jìn)行生產(chǎn)問題分析

企業(yè)人經(jīng)常為以下的幾個問題感到困惑：一是不知道工作為什么做得不好；二是不知道問題的根源出在哪里；三是不知道別人為什么先進(jìn)。其實這說明了企業(yè)不知道如何訓(xùn)練自己面對問題有追根究底，分析解決的專業(yè)技術(shù)能力。

當(dāng)真正面對問題的時候企業(yè)人往往夢想著有一條達(dá)成目的的捷徑，一下子解決全部問題，并使企業(yè)得到跨越式的提升，卻不明白如何在公司內(nèi)建立一套解決問題之「共同思維模式」。

1.2.

生產(chǎn)分析的流程和步驟

界定Define

在遇到問題時，企業(yè)的管理者首要的任務(wù)就是去界定問題點究竟出在哪里

界定問題點的目的并不是要將責(zé)任推卸給某一個部門。尋找替罪的部門，對尋找問題的根源沒有任何的幫助

企業(yè)的管理人員在分析問題來源的過程中，可能涉及到相當(dāng)多的部門。因此，界定問題絕對不是要界定責(zé)任，而是為了徹底尋找問題產(chǎn)生的根源，從而為下一步更好地衡量、分析和解決問題打下堅實的基礎(chǔ)

測量Measure

根據(jù)調(diào)查所得到的數(shù)據(jù)衡量整個生產(chǎn)過程中的每一個部門在處理事情上的作為

在安排生產(chǎn)日程時，要仔細(xì)審定是否存在標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)、工時，以及生產(chǎn)日程安排后的合格率究竟能達(dá)到多少?，F(xiàn)場達(dá)成的合格率，是與設(shè)備故障、材料供給情況等因素密切相關(guān)的。經(jīng)過衡量后，再進(jìn)行認(rèn)真統(tǒng)計和分析數(shù)據(jù)，最后才能發(fā)現(xiàn)根本的問題主要是設(shè)備故障還是材料供給不足

分析Analyze

當(dāng)真正清楚了問題點的核心所在時，企業(yè)才能針對核心的問題進(jìn)行專門、細(xì)致的分析。例如，企業(yè)交貨期的延誤有可能是因為材料供應(yīng)商本身的交期延誤，相應(yīng)地造成了企業(yè)的生產(chǎn)線上的延誤，從而最終導(dǎo)致企業(yè)的銷售人員對客戶所做的承諾的延誤。這樣，企業(yè)在處理問題時，才能更有針對性。

對核心問題的分析這一步驟是必不可少的，因為它決定了解決問題的方向，也直接影響到解決問題的效果

改進(jìn)Improve

只有分析真正觸動到問題的核心點時，才能卓有成效地幫助企業(yè)的相關(guān)管理者徹底找出完善的整改計劃，或找到一種協(xié)助供應(yīng)商與企業(yè)進(jìn)行有效溝通的方法。這對于保證產(chǎn)品的及時供貨和提高公司的信譽是非常有利的

控制Conteol

在實施了有效地改善措施之后，事情并不是到此為止了。還需要將所做的有效措施進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，把應(yīng)做到的事情都分別按步驟地逐個記錄下來，并要求每個部門都嚴(yán)格地按照這種方式運行，同時要求供應(yīng)商也同樣按照這樣的方式運行。這樣，企業(yè)才能出色地控制問題點

1.3.

生產(chǎn)分析的方法

識別問題的方法——5W2H

現(xiàn)狀

為什么

能否改善

措施

WHAT

生產(chǎn)什么

為什么生產(chǎn)

可否生產(chǎn)別的

應(yīng)該怎樣更新

WHY

干什么

為何那樣干

有別的方法嗎

應(yīng)該做什么

WHERE

在哪

為何在那兒

可否在別處

應(yīng)該在哪里

WHEN

何時

為何此時做

可否其他時間做

應(yīng)該何時做

WHO

誰來做

為何他做

別人做行嗎

誰做最好

HOW

怎么做

為何用這個方法

有無其他方法

最好怎么做

HOWMUCH

多少錢

成本如何

能不能降低成本

？

分析問題的重點角度

客戶角度

成本的角度

作業(yè)習(xí)慣的角度

上次同類事故原因的角度

由事故之間差異的角度

不預(yù)設(shè)立場（如QC小組）

2.

品質(zhì)分析與持續(xù)改進(jìn)

2.1.

品質(zhì)問題的分析工具

戴明質(zhì)量管理十四點

1．創(chuàng)造產(chǎn)品與服務(wù)改善的恒久目的

最高管理層必須從短期目標(biāo)的迷途中歸返，轉(zhuǎn)回到長遠(yuǎn)建設(shè)的正確方向。也就是把改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)作為恒久的目的，堅持經(jīng)營，這需要在所有領(lǐng)域加以改革和創(chuàng)新

2．采納新的哲學(xué)

必須絕對不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的產(chǎn)品和松散的服務(wù)

3．停止依靠大批量的檢驗來達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)

檢驗其實是等于準(zhǔn)備有次品，檢驗出來已經(jīng)是太遲，且成本高而效益低。正確的做法，是改良生產(chǎn)過程

4．廢除“價低者得”的做法

價格本身并無意義，只是相對于質(zhì)量才有意義。因此，只有管理者重新界定原則，采購工作才會改變

公司一定要與供應(yīng)商建立長遠(yuǎn)的關(guān)系，并減少供應(yīng)商的數(shù)目。采購部門必須采用統(tǒng)計工具來判斷供應(yīng)商及其產(chǎn)品的質(zhì)量

5．永不間斷地改進(jìn)生產(chǎn)及服務(wù)系統(tǒng)

在每一活動中，必須降低浪費和提高質(zhì)量，無論是采購、運輸、工程、方法、維修、銷售、分銷、會計、人事、顧客服務(wù)及生產(chǎn)制造

6．建立現(xiàn)代的崗位培訓(xùn)方法

培訓(xùn)必須是計劃的，且必須是建立于可接受的工作標(biāo)準(zhǔn)上

必須使用統(tǒng)計方法來衡量培訓(xùn)工作是否奏效

7．建立現(xiàn)代的督導(dǎo)方法

督導(dǎo)人員必須要讓高層管理知道需要改善的地方。當(dāng)知道之后，管理者必須采取行動

8．驅(qū)走恐懼心理

所有同事必須有膽量去發(fā)問，提出問題，或表達(dá)意見

9．打破部門之間的圍墻

每一部門都不應(yīng)只顧獨善其身，而需要發(fā)揮團(tuán)隊精神

跨部門的質(zhì)量圈活動有助于改善設(shè)計、服務(wù)、質(zhì)量及成本

10．取消對工人下達(dá)計量化的目標(biāo)

激發(fā)工人提高生產(chǎn)率的指標(biāo)、口號、圖像、海報都必須廢除。很多配合的改變往往是在一般員工控制范圍之外，因此這些宣傳品只會導(dǎo)致反感。雖然無須為員工訂下可計量的目標(biāo)，但公司本身卻要有這們一個目標(biāo)：永不間歇地改進(jìn)

11．取消工作標(biāo)準(zhǔn)及數(shù)量化的定額

定額把焦點放在數(shù)量，而非質(zhì)量。計件工作制更不好，因為它鼓勵制造次品

12．消除妨礙基層員工工作暢順的因素

任何導(dǎo)致員工失去工作尊嚴(yán)的因素必須消除，包括不明何為好的工作表現(xiàn)

13．建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕逃芭嘤?xùn)計劃

由于質(zhì)量和生產(chǎn)的改善會導(dǎo)致部分工作崗位數(shù)目的改變，因此所有員工都要不斷接受訓(xùn)練及再培訓(xùn)。一切訓(xùn)練都應(yīng)包括基本統(tǒng)計技巧的運用

14．創(chuàng)造一個每天都推動以上13項的高層管理結(jié)構(gòu)

2.2.

提升品質(zhì)的有效措施

品管部外部檢查規(guī)范

工序A

工序B

……

檢查項目

檢查標(biāo)準(zhǔn)

檢查方法

獎懲規(guī)定

信息流向

品管部內(nèi)部工作規(guī)范

職責(zé)分工

崗位權(quán)限

工作標(biāo)準(zhǔn)

配套考核

3.

成本分析與持續(xù)改進(jìn)

3.1.

成本問題的分析方法

3.1.1.

企業(yè)成本水平分析

分析企業(yè)總的成本水平

分析評價總成本水平，是把企業(yè)實際總成本和計劃成本，以及同行業(yè)的先進(jìn)成本水平作比較，然后再對構(gòu)成總成本的各要素進(jìn)行分析，尋找主要的影響因素。進(jìn)行分析的主要成本指標(biāo)有企業(yè)產(chǎn)品總成本和可比產(chǎn)品成本降低額、降低率，影響因素的分析，通?？梢詮漠a(chǎn)品產(chǎn)量的變動、產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)的變動、單位產(chǎn)品成本的變動三個因素來分析

通過產(chǎn)量、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和單位產(chǎn)品成本變動對成本水平影響的分析，可以確定影響企業(yè)成本水平的主要因素，從而提出相應(yīng)的措施或進(jìn)一步作分析。不過，這里產(chǎn)量和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的變動，是屬于經(jīng)營計劃管理上的問題，而單位產(chǎn)品本變動則是成本管理的問題。因此，還要深入分析單位產(chǎn)品成本的構(gòu)成和變化情況

分析各戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的成本水平

分析各戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的成本水平是確定其經(jīng)營資本利潤率的基礎(chǔ)工作，是制定企業(yè)戰(zhàn)略不可缺少的依據(jù)

當(dāng)企業(yè)組織機構(gòu)的設(shè)置，特別是財務(wù)會計帳簿的設(shè)置與戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)比較一致時，分析工作比較容易進(jìn)行。否則，分析的難度比較大

我國缺乏戰(zhàn)略意識的企業(yè)一般不進(jìn)行這種分析；既便是戰(zhàn)略意識比較強的企業(yè)，多數(shù)還沒有在財務(wù)的成本管理工作中作這種努力

(1)企業(yè)的營業(yè)費用(生產(chǎn)制造費、銷售費用、企業(yè)管理費等)在各經(jīng)營領(lǐng)域間的分?jǐn)偸欠窈侠?

(2)企業(yè)的營業(yè)外費用(貸款利息費、票據(jù)貼現(xiàn)費、有價證券出售等)在各經(jīng)營領(lǐng)域間的分?jǐn)偸欠窈侠?

(3)企業(yè)的特殊費用(資產(chǎn)出售費等)在各戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域間的分?jǐn)偸欠窈侠?/p>

分析各戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域中主要單位產(chǎn)品成本的水平

在經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)復(fù)雜、產(chǎn)品品種眾多的企業(yè)，需要選擇重點分析對象。所謂主要產(chǎn)品，包括兩層含義：

代表產(chǎn)品，即分析了該產(chǎn)品的成本后，就可推算出其他產(chǎn)品的成本情況；

成本因素是成功關(guān)鍵之一，而該產(chǎn)品在戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域各品種中，對經(jīng)濟(jì)效益有舉足輕重的影響。不同的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域有不同的主要產(chǎn)品。

分析單位產(chǎn)品成本存在的問題，是把實際成本水平與計劃成本目標(biāo)、歷史最好水平，特別是同行業(yè)的平均水平與先進(jìn)水平進(jìn)行比較后，尋找重大的差距。分析工作可按成本項目展開，也可按變動成本和固定成本分類展開。分析時，要通過ABC排列圖，找到對單位產(chǎn)品成本影響最大的成本項目或因素，作重點分析。

判斷單位產(chǎn)品成本的問題，要抓住兩個環(huán)節(jié)，即實際成本是什么，目標(biāo)成本應(yīng)該是什么。如果通過抽樣核實，發(fā)現(xiàn)客戶的實際成本數(shù)據(jù)不能反映真實情況，目標(biāo)成本標(biāo)準(zhǔn)(包括各材料消耗定額、各加工工時定額、各費用標(biāo)準(zhǔn)定額等)又嚴(yán)重脫離競爭的形勢，咨詢?nèi)藛T需要進(jìn)行親自測算

3.1.2.

成本的形成過程分析

第一步：描述與成本水平問題有關(guān)主要工作流程的現(xiàn)狀

無論工作程序是否符合制度規(guī)定，都要了解工作過程實際是怎樣進(jìn)行的，并用解析分析法予以客觀描述

第二步：判斷工作流程中造成成本問題嚴(yán)重的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

要把注意力集中在造成重大成本問題的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上，說明是什么活動、什么時間以及由哪些崗位、哪些人、怎樣造成的

說明該問題與流程的上游"供應(yīng)者"有什么關(guān)系，對流程的下游"用戶"造成了什么影響

第三步：研究改進(jìn)轉(zhuǎn)換機能，降低成本的措施

其基本方法是運用價值工程的方法于工作流程和工作成果的分析。具體分析關(guān)鍵環(huán)節(jié)的要點如下：

描述部門功能

描述部門各功能提供的產(chǎn)品或服務(wù)

描述部門各功能的成本

通過上述三項分析，該部門的功能、功能成本及服務(wù)狀況更具體清晰了。組織該部門的工作人員與上游"供應(yīng)者"、下游"用戶"一起研究以下問題，并作出改進(jìn)建議：

"用戶"需要什么產(chǎn)品和服務(wù)?對現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)需要作哪些改進(jìn)?

部門需要承擔(dān)什么功能?哪些需要加強?哪些需要補充?哪些需要取消?哪些需要簡化?

部門的功能成本如何降低?功能成本目標(biāo)的上限是多少?降低率是多少?

對各種建議作歸納整理后，要吸收有關(guān)部門負(fù)責(zé)人參與改進(jìn)建議的可行性及利弊評價，以取得意見的統(tǒng)一。作出決策后，要制定實施規(guī)劃，推動成本的關(guān)鍵部門切實解決問題。

值得注意的是，從改變工作程序、工作內(nèi)容、工作方法入手提高轉(zhuǎn)換機能的效率、降低成本，是大有潛力可挖的。但是，完全依靠當(dāng)事部門人員設(shè)想改善方案，可能很難有突破和創(chuàng)新；而完全依靠外來人員(咨詢?nèi)藛T、企業(yè)其他部門)設(shè)想改善方案又容易遭到當(dāng)事部門人員心理上的抵制。因此，將兩種力量很好地結(jié)合，使改善方案既符合工作的需要，又符合部門人員各自的追求，則是關(guān)鍵。

3.1.3.成本管理職能分析

成本方針分析

企業(yè)是否有明確的成本方針?正確否?

企業(yè)是否規(guī)定了各戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域中具體的成本方針?正確否?

企業(yè)的成本問題居于什么戰(zhàn)略地位?是否恰當(dāng)?

企業(yè)是否確定了解成本管理的戰(zhàn)略重點?是否恰當(dāng)?

成本計劃職能分析

成本預(yù)測

是否進(jìn)行成本預(yù)測?

如果進(jìn)行，預(yù)測的內(nèi)容是否全面?

預(yù)測的方法是否科學(xué)、適用?

預(yù)測的人員素質(zhì)是否適當(dāng)?

預(yù)測的質(zhì)量(與實際成本水平的差異)是否較好?

成本計劃

成本計劃體系是否完整?

成本計劃的先進(jìn)性如何?能否為企業(yè)職工所接受?

成本計劃在實施過程中遇到什么問題?為什么會遇到這些問題?其中屬于計劃不符合實際情況的問題占多大比例?

對成本分析的分析

成本分析的質(zhì)量如何?分析的深度和中肯性如何?是否能控制關(guān)鍵產(chǎn)品及關(guān)鍵成本項目?

成本分析的效果如何?所提出的降低成本措施是否為領(lǐng)導(dǎo)采納?有關(guān)部門是否執(zhí)行?

成本分析的制度如何?是否定期進(jìn)行?是否形成以財務(wù)部門為中心的多層次、多部門的成本分析體系?

對成本考核的分析

考核的成本指標(biāo)是否合理?這些指標(biāo)是如何確定的?各單位應(yīng)該考核的成本指標(biāo)有哪些?是否處于應(yīng)有的戰(zhàn)略地位?

成本考核單位與被考核單位是否有利害關(guān)系?考核者和被考核者之間是否有利害關(guān)系?考核者的素質(zhì)如何?

成本考核制度是否健全?考核工作是否嚴(yán)肅、公正?

3.2.降低成本的有效措施

生產(chǎn)線平衡的改善方法

平衡生產(chǎn)線的概念

生產(chǎn)線上的各道工序布置的效益取決于將所需工作劃分成一系列單元而工作的能力，而此單元工作能迅速而例行化地由技術(shù)工人和專業(yè)設(shè)備來執(zhí)行。大部分的加工時間都很短，以至于只指定一項工作給每個工人是很不實際的。相反的，工作經(jīng)常組成容易管理的群組，并分發(fā)到一兩位操作者的工序去。

平衡生產(chǎn)線指的就是這種分配工作到各道工序上的決策過程，通過對人力、機械設(shè)備和工作任務(wù)的恰當(dāng)分配，使整個生產(chǎn)線達(dá)到平衡狀態(tài)

分擔(dān)轉(zhuǎn)移法

作業(yè)改善壓縮法

分擔(dān)轉(zhuǎn)移的改善方法如下圖所示。在沒有平衡改善前，工序1是整個作業(yè)過程的瓶頸工序。工序1制約了整個生產(chǎn)，可以將工序1的一部分轉(zhuǎn)移到工序2中。這樣，整個作業(yè)的瓶頸工序變成了工序5，但相對于原來的工序1來說，瓶頸口就相應(yīng)地變寬了。

如右圖所示，按照作業(yè)流程改善的方法，對生產(chǎn)線進(jìn)行改造：增加工裝模具、變更設(shè)計或添加作業(yè)人員。這樣，改善的結(jié)果使得整道瓶頸工序壓縮降低，整個作業(yè)時間也隨之相應(yīng)地縮短，生產(chǎn)效益自然也就相應(yīng)地提高了。

加人縮短循環(huán)時間法

拆解去除法

有時瓶頸產(chǎn)生的原因是工作量太大，操作人員確實不夠用。此時，可以直接增加操作人員，由多人分?jǐn)傇瓉淼墓ぷ髁?，這樣就可以直接消除原有的瓶頸。如下圖所示，往工序2處增加了一名操作人員，增加了平衡率，瓶頸降低為工序5。對工序5也可作類似地改善。

當(dāng)作業(yè)過程中的某道工序的工作時間特別少時，可以干脆將這道工序拆解后，重新分配到其它工序中去，這樣就能有效地提高生產(chǎn)線的平衡率。如下圖所示，將工序2拆解，重新分別地分配到工序1、3、4和5中去完成。

重排法

作業(yè)改善后合并法

可以將其它工序的一部分作業(yè)分別分配到作業(yè)時間較少的工序之中，從而大大提高了整體的平衡率。如下圖所示，將作業(yè)時間較長的工序1和4的部分作業(yè)分別分配到作業(yè)時間較短的工序2中，從而大大提升整條生產(chǎn)線的平衡率。

當(dāng)用前面幾種方法改善工序流程后，在重新思考新的工序之間是否還存在著合并的空間。將可以合并的工序盡最大可能地合并和簡化，這樣，整條生產(chǎn)線的瓶頸自然也相應(yīng)地越來越少，使得平衡率和效率也能有效地得到持續(xù)的提升。如下圖所示。

4.效率分析與持續(xù)改進(jìn)

4.1.效率問題的分析工具

動作分析的常用方法主要包括以下三種：

1、目視動作分析

是指由觀測人員用肉眼對操作者雙手動作進(jìn)行觀察，并運用一定的符號按動作順序如實地記錄下來，然后進(jìn)行分析，提出改進(jìn)操作的意見。但由于動作速度快，靠觀測人員的目視有時比較困難，所以多采用影片分析。

2、影片分析

是指用電影攝影設(shè)備或錄像設(shè)備把操作者的動作拍攝下來，根據(jù)需要可以按正常速度拍攝，也可以按慢速度拍攝，然后進(jìn)行分析，提出改善意見，這種方法取得的資料準(zhǔn)確，又比較經(jīng)濟(jì)，是一種分析研究的有效方法。

3、既定時間法

是指對作業(yè)進(jìn)行必要的基本動作分析，根據(jù)預(yù)先確定的最小動作單位的時間表求得每個最小動作單位的時間值。

4.2.

提高效率的有效措施

作業(yè)流程優(yōu)化法

存在一個基本假設(shè)，即現(xiàn)行生產(chǎn)運作過程中的每一個作業(yè)，只要加以客觀嚴(yán)格的分析，一定可以發(fā)現(xiàn)許多可改進(jìn)之處。存在的許多無效、不合理的動作所占時間和精力往往會超過有效動作所占時間和精力的一倍甚至幾倍。通過方法研究，可以剔除無效的、不合理的動作，擬訂更有效的工作方法，進(jìn)而提高工作效率。

動作研究是過程研究和操作研究的細(xì)化，其目的是探討動作的效能，作業(yè)姿勢、工作地布置和工具的陳列，以尋求操作的高效率和省力化

在日常作業(yè)中，人們常常會忽視那些貌似微小的動作，但實際上在大量反復(fù)作業(yè)中，即使是細(xì)微的改進(jìn)也會帶來可觀的收益，否則一個多余或錯誤的動作不但會由于反復(fù)出現(xiàn)而影響生產(chǎn)效率，甚至?xí)殡S大規(guī)模生產(chǎn)而徒勞無功。從這個意義上講，動作研究實質(zhì)是為了追求人類創(chuàng)造財富時間的延長

動作的劃分

第一類為有效動作

第二類為附屬動作

第三類為無效動作

伸手、抓住、搬動、放開、檢查等，它們是完成操作必要的動作，對這些動作，應(yīng)根據(jù)“節(jié)約動作的原則”研究是否有可以改進(jìn)之處

如預(yù)備、尋找、選擇、定位、保持，這些常常是減緩第一類操作的動作，對這類動作可以研究工作地布置及事先加強指導(dǎo)和準(zhǔn)備，將一些要素予以簡化、合并或刪除

如延遲、休息、思考等，對完成操作沒有促進(jìn)作用，有些甚至是不必存在的，對這些動作應(yīng)研究動作程序、工作地布置的改善以及消除容易引起疲勞的因素，盡可能減少它們。

節(jié)約動作的原則

1、關(guān)于身體運用的原則

?雙手應(yīng)同時開始和結(jié)束某件任務(wù)的基本分工，雙手不應(yīng)同時閑著，休息時間除外

?雙手的動作應(yīng)對稱地同時進(jìn)行

?只要可能，應(yīng)盡量應(yīng)用慣性（或重力），如果必須要肌肉來克服的慣性，應(yīng)被減少到最小限度

?盡可能采用連續(xù)的曲線運動，避免方向的突然和急劇變化

?動作用最短距離進(jìn)行，排除不必要的動作

?動作應(yīng)盡量輕松自然和有節(jié)奏

?盡量用最小的動作去完成作業(yè)，手的動作應(yīng)越簡單越好，這樣有利于減少體力消耗和時間消耗。

為了實現(xiàn)雙手動作的節(jié)約，應(yīng)該相應(yīng)布置工作位置和工具、設(shè)備的位置

節(jié)約動作的原則

2、關(guān)于工作地布置和環(huán)境條件的原則

?工具和材料應(yīng)按照工作順序固定放置，盡量消除或減少尋找和選擇動作

?工具、材料、裝置應(yīng)盡量靠近操作者

?零件物料的供給應(yīng)利用重力式的送料盒或容器傳到操作者手邊

?工作椅的式樣和高度應(yīng)能使操作者保持良好的姿勢，工作面和工作椅的高度最好布置得在工作時可以替換著坐和站

?工作面的光線、色彩、通風(fēng)要使工作者盡可能舒適

?所有的動作只要用腳來做更為有利，就應(yīng)該避免用手來做；只要經(jīng)濟(jì)合算，就應(yīng)采用動力驅(qū)動；只要可能就應(yīng)該采用虎鉗或夾具固定工作物，以便騰出雙手進(jìn)行其他操作

3、關(guān)于工具、設(shè)備的設(shè)計原則

?只要可能，應(yīng)把兩個或多個工具聯(lián)合成一個來完成復(fù)合操作

?要充分利用力學(xué)原理設(shè)計工具，使之容易操作，如手柄的接觸面應(yīng)大些

?機器上操作部件的安置，應(yīng)使操作者盡量少變動姿勢和位置

工作職務(wù)輪換法

工作職務(wù)輪換是指允許員工定期輪換所做的工作，這種定期可以是小時、天、月。此方式需要員工掌握多種技能，當(dāng)然可以通過在崗培訓(xùn)來實現(xiàn)

職務(wù)輪換的優(yōu)點在于：

促進(jìn)了知識與技能的擴(kuò)大和積累

通過豐富員工工作活動內(nèi)容，減少工作的枯燥感，使員工對工作的興趣和積極性得到增強

有助于提高作業(yè)人員參與管理的積極性

利于改善員工之間的人際關(guān)系

工廠作業(yè)流程的崗位輪換，有利于減輕員工的體力和精神疲勞從而有利于安全生產(chǎn)

5.

庫存分析與持續(xù)改進(jìn)

5.1.

庫存問題的分析工具

ABC分析的理論基礎(chǔ)

社會上任何復(fù)雜事物，都存在著“關(guān)鍵的少數(shù)和一般的多數(shù)”這樣一種規(guī)律。一個系統(tǒng)中，少數(shù)事物具有決定性的影響，其余的絕大部分事物卻不太有影響

事物越是復(fù)雜，這一規(guī)律便越是顯著

ABC分析便是在這一思想的指導(dǎo)下，通過分析，將“關(guān)鍵的少數(shù)”找出來，并確定與之適應(yīng)的管理方法，這便形成了要進(jìn)行重點管理的A類事物。這就能夠以“一倍的努力取得7—8倍的效果”

ABC分析的一般步驟如下：

(1)收集數(shù)據(jù)

按分析對象和分析內(nèi)容，收集有關(guān)數(shù)據(jù)。例如，打算分析產(chǎn)品成本，則應(yīng)收集產(chǎn)品成本因素、產(chǎn)品成本構(gòu)成等方面的數(shù)據(jù)；打算分析針對某一系統(tǒng)搞價值工程，則應(yīng)收集系統(tǒng)中各局部功能、各局部成本等數(shù)據(jù)。

擬對庫存物品的平均資金占用額進(jìn)行分析，以了解哪些物品占用資金多，以便實行重點管理。應(yīng)收集的數(shù)據(jù)為：每種庫存物資的平均庫存量、每種物資的單價等。

(2)處理數(shù)據(jù)

對收集來的數(shù)據(jù)資料進(jìn)行整理，按要求計算和匯總。本例以平均庫存乘以單價，求算各種物品的平均資金占用額。

(3)制ABC分析表

(4)根據(jù)ABC分析表確定分類

按ABC分析表，觀察第三欄累計品目百分?jǐn)?shù)和第八欄平均資金占用額累計百分?jǐn)?shù)，將累計品目百分?jǐn)?shù)為10％而平均資金占用額累計百分?jǐn)?shù)為70％左右的前幾個物品，確定為A類；將累計品目百分?jǐn)?shù)為20％，而平均資金占用額累計百分?jǐn)?shù)也為20％的物品，確定為B類；其余為C類，C類情況正和A類相反，其累計品目百分?jǐn)?shù)為70％，而平均資金占用額累計百分?jǐn)?shù)僅為10％。

(5)繪ABC分析圖

以累計品目百分?jǐn)?shù)為橫坐標(biāo)，以累計資金占用額百分?jǐn)?shù)為縱坐標(biāo)，按ABC分析表第三欄和第八欄所提供的數(shù)據(jù)，在坐標(biāo)圖上取點，并聯(lián)結(jié)各點曲線，則繪成如圖所示的ABC曲線。

5.2.

壓縮庫存的有效措施

確定重點管理要求

ABC分析的結(jié)果，只是理順了復(fù)雜事物，搞清了各局部的地位，明確了重點。但是，ABC分析主要目的更在于解決困難，它是一種解決困難的技巧，因此，在分析的基礎(chǔ)上必須提出解決的辦法，才真正達(dá)到ABC分析的目的

成功解決庫存問題的開始：

建立一個全面的供應(yīng)鏈主計劃

供應(yīng)鏈問題極為復(fù)雜而且相互作用。在錯綜復(fù)雜的現(xiàn)實當(dāng)中針對某一點的解決方案是無法從根本上解決問題的

審慎地利用信息技術(shù)

利用信息技術(shù)的重點應(yīng)該放在解決方案的品質(zhì)上，看它如何幫助企業(yè)更好的成長，而并不是簡單看它是否與現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程相匹配，能否將現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程自動化等

更好的利用關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）

使用績效指標(biāo)作為控制和促進(jìn)管理行為變革的手段來幫助公司業(yè)務(wù)保持持續(xù)穩(wěn)步的增長

解決庫存問題如同瘦身

必須持之以恒并且徹底改變你對事物的思維方式

只要有求變的心智和契而不舍的精神，一切問題都能夠解決

深入了解需求

問題的產(chǎn)生應(yīng)該歸于落后的預(yù)測手段

預(yù)測本身是一個計算與數(shù)據(jù)精加工的過程，需要有效的運用信息學(xué)和先進(jìn)的算法技術(shù)來處理

掌握動態(tài)庫存控制手段

庫存量的控制方法應(yīng)立足于提高生產(chǎn)組織在產(chǎn)品需求方面的預(yù)測能力，以及供應(yīng)商及時供貨的能力

這些方法應(yīng)該隨著事物性質(zhì)的改變而逐漸完善

重視貨運網(wǎng)的作用

通過配送中心或者貨棧的貨運網(wǎng)實施庫存管理一直是被人們忽視的領(lǐng)域。大多數(shù)公司未能區(qū)分一條貨運網(wǎng)與個別場地（倉庫、貨棧、配送中心等）之間的庫存控制策略要有所不同

補貨和訂貨策略之間的交互關(guān)系極大地增加了庫存的復(fù)雜性，隨著時間的流逝就會導(dǎo)致巨大的庫存量

加強產(chǎn)品組合管理

對產(chǎn)品組合的管理手段會影響企業(yè)所提供的產(chǎn)品數(shù)量。然而，人們疏于了解的一個事實恰恰是原料和元件的需求量越多，安全庫存的要求也就越高，從而導(dǎo)致了更多的庫存

售后服務(wù)只會增加備件的庫存

凡是考慮某一產(chǎn)品的引進(jìn)、繼續(xù)生產(chǎn)和停產(chǎn)的同時，也應(yīng)該考慮到庫存增長所帶來的成本問題（以及供應(yīng)鏈相關(guān)的其它成本）

6.

產(chǎn)品和過程改良的完整解決方法

6.1.

團(tuán)隊導(dǎo)向問題解決法

8D方法,又稱團(tuán)隊導(dǎo)向問題解決方法,是福特公司處理問題的一種方法,亦適用于制程能力指數(shù)低于其應(yīng)有值時有關(guān)問題的解決,它提供了一套符合邏輯的解決問題的方法,同時對于統(tǒng)計制程管制與實際的品質(zhì)提升架起了一座橋梁。

改善之Ｄ1：成立適當(dāng)?shù)墓ぷ餍〗M

一般情況下，在公司的管理規(guī)定或ＩＳＯ程序文件中，都規(guī)定了公司中每個部門所需承擔(dān)的職責(zé)。但是，每個部門按各自的方式進(jìn)行運作時，產(chǎn)生的結(jié)果并不一定都盡如人意。公司在進(jìn)行產(chǎn)品改善過程中經(jīng)常可以發(fā)現(xiàn)：產(chǎn)品改善中的問題點并不那么單純，如果僅僅靠一個部門的能力則往往難以勝任。絕大部分問題都橫貫在多個部門之間，跨功能性的問題點才是導(dǎo)致公司出現(xiàn)重大的有效性失?；虍a(chǎn)生重大質(zhì)量事件的主要原因。

因此，通常都需要尋找合適的專家，成立跨部門、跨功能的小組來更妥善地協(xié)同解決問題。對于成本較低的項目或比較簡單的問題，可以由單個部門來分別進(jìn)行處理；對于成本較高的項目，則必須由多部門所組成的工作團(tuán)隊來負(fù)責(zé)執(zhí)行。成立跨部門組成的工作團(tuán)體將要對公司出現(xiàn)的重大事故承擔(dān)主要責(zé)任。

改善之Ｄ2：用客戶的語言描述問題

1.清楚客戶的投訴以及問題所在

一旦工作小組成立之后，接下來的事情就是描述問題點。前面已經(jīng)提到，當(dāng)生產(chǎn)現(xiàn)場有不合理的現(xiàn)象時，必須詳細(xì)地描述問題點的性質(zhì)和特征：如何不合理、不均勻以及浪費的具體情況如何等。同樣，當(dāng)客戶產(chǎn)生抱怨時，也需要對問題進(jìn)行描述。描述過程中要盡量地使用客戶的語言并從客戶的角度觀察公司的運作流程。

企業(yè)成立的目的就是為了最大限度地滿足客戶的需求，從中獲得最大的利潤。因此，企業(yè)必須永遠(yuǎn)關(guān)心客戶的每一個需求，了解客戶投訴的本質(zhì)內(nèi)容。為了更好地理解客戶的需求，也為了幫助客戶比較容易地理解公司的描述，就需要用客戶的語言來描述和解決問題。如果客戶有自己的專有名詞，那么也應(yīng)盡量地用客戶的專有名詞來敘述。

2.數(shù)據(jù)最有說服力：5Ｗ2Ｈ方法定義、收集數(shù)據(jù)

在描述問題點時，除了使用客戶的語言之外，同時還要提供真實、客觀的數(shù)據(jù)資料。口說無憑，完全憑感覺只會摻雜很嚴(yán)重的主觀意識，往往容易偏離實際問題，只有數(shù)據(jù)才是最有說服力的。

數(shù)據(jù)并不是完全用文字來表達(dá)的，數(shù)據(jù)必須清晰、明朗而有說服力?？梢酝ㄟ^5Ｗ2Ｈ的方法來記錄有用的數(shù)據(jù)資料。5Ｗ2Ｈ方法指的是：Ｗｈａｔ、Ｗｈｏ、Ｗｈｅｒｅ、Ｗｈｅｎ、Ｗｈｙ、Ｈｏｗ以及Ｈｏｗｍｕｃｈ。5Ｗ2Ｈ的具體內(nèi)容如下：

◆Ｗｈｏ：何人產(chǎn)生、何人發(fā)現(xiàn)

Ｗｈｏ這一項記錄的是問題從哪個人開始產(chǎn)生，以及由誰來發(fā)現(xiàn)問題的。

當(dāng)出現(xiàn)問題點時，有必要考察發(fā)現(xiàn)問題的人究竟是客戶、檢驗人員還是作業(yè)員。如果是客戶發(fā)現(xiàn)了問題，就需要思考為什么企業(yè)的產(chǎn)品檢驗人員或半成品制造的人員沒有更早地及時發(fā)現(xiàn)問題。

◆Ｗｈｅｎ：何時發(fā)現(xiàn)

企業(yè)需要研究究竟是客戶剛收到貨就發(fā)現(xiàn)了問題，還是在使用過程中發(fā)現(xiàn)了問題。還應(yīng)認(rèn)真、全面地思考是否能將發(fā)現(xiàn)問題的時間提前。最好在客戶發(fā)現(xiàn)問題之前，由企業(yè)的質(zhì)量檢驗人員甚至早在產(chǎn)品規(guī)劃過程中就能及時發(fā)現(xiàn)問題，并加以糾正。這樣，就能將對客戶的影響降低到最低限度。

◆Ｗｈｅｒｅ：何處發(fā)生

究竟是在何處發(fā)生了問題：倉庫、生產(chǎn)線、運輸過程還是在客戶現(xiàn)場。根據(jù)問題所發(fā)生的地點，了解發(fā)生地點的環(huán)境因素（如生產(chǎn)線的溫度、濕度和工作環(huán)境等），分析、判斷同一問題在不同地點發(fā)生時所存在的差異。

另外，還需要關(guān)注產(chǎn)品本身何處產(chǎn)生了問題，統(tǒng)計產(chǎn)品本身發(fā)生問題比例較高的地方，以便于及時地進(jìn)行設(shè)計改進(jìn)。

◆Ｗｈａｔ：發(fā)生了什么

Ｗｈａｔ考察的是究竟發(fā)生了什么不合格以及效率不高的現(xiàn)象，并且還需要注意發(fā)生問題的過程。例如，問題究竟是在使用還是在裝配的過程中發(fā)生的。產(chǎn)品的問題是在什么因素下發(fā)生的，針對這些因素逐一進(jìn)行分析，判斷出問題發(fā)生的直接和關(guān)鍵的因素。

◆Ｗｈｙ：為什么發(fā)生

為什么問題點直到這時才發(fā)現(xiàn)？為什么是在使用一段時間后才會發(fā)現(xiàn)，而不是使用時立即就能發(fā)現(xiàn)？是什么因素造成了這樣的現(xiàn)象？多問幾個為什么，有利于探查問題產(chǎn)生的本質(zhì)，從而找到徹底解決問題的有效方法。

◆Ｈｏｗ：如何發(fā)生

Ｈｏｗ指的是問題在怎樣的情況下如何產(chǎn)生，以及問題發(fā)生是否與其它問題存在著順序上的關(guān)系。是不是先發(fā)生了某種現(xiàn)象，接著再出現(xiàn)另一種現(xiàn)象，不同的現(xiàn)象之間是否存在先后的關(guān)聯(lián)性。調(diào)查清楚這類問題，有利于尋找問題發(fā)生的根源。

◆Ｈｏｗｍｕｃｈ：發(fā)生范圍有多廣，會造成多少成本

Ｈｏｗｍｕｃｈ關(guān)注的是：問題發(fā)生的程度究竟多高、范圍多廣。例如，爆炸事故是否有人員傷亡，產(chǎn)品不合格的比例有多高，以及每個問題發(fā)生后對公司造成了多大的資金損失等。根據(jù)程度的高低，確定需要優(yōu)先解決的問題。

3.運用圖表、圖片和形象定義問題

Ｄ2問題的說明可以運用圖表、圖片和形象等方式來描繪。運用圖片是最好的描述方式，通過圖片，就能一目了然，清楚地看到問題發(fā)生的狀況。有時采用手畫的方式和用比較形象的語言來定義和描述問題。例如采用比喻的方式等。

另外，還可以使用ＱＣ七大手法中各種圖表的方式來定義、描述問題。圖表的方法可以直接告訴人們那些人為的產(chǎn)品不合格率達(dá)到了多少以及機械不良率已達(dá)到百分之幾。例如，可以采用直方圖、柏拉多圖的方式來直觀地表示不同類型故障發(fā)生的比例。

4.發(fā)生率的計算

為了量化地表達(dá)問題的發(fā)生頻率，人們有時還需要進(jìn)行發(fā)生率的計算。單個失效數(shù)的發(fā)生頻度無法估計，一般可以通過每1，000件生產(chǎn)零件的累計失效數(shù)來計算。通過發(fā)生率的計算，用數(shù)據(jù)來衡量分析造成失效比例升高的因素。

改善之Ｄ3：臨時措施

1.為什么要采取臨時措施

在團(tuán)隊改善中，首先是成立一個跨功能的改善團(tuán)體，然后按照客戶的語言來描述問題。定義和描述問題之后，并不是要急于分析、解決問題，而是要及時地采取臨時性的措施，防止問題繼續(xù)進(jìn)一步嚴(yán)重。

臨時性的措施不要求能根本性地解決問題，也不要求能面面俱到地處理問題，而是在情況緊急的形勢下，果斷地采取必要的手段和方法，防止問題的進(jìn)一步擴(kuò)大化，圍堵、隔離和追蹤問題。因此，實施臨時性措施的目的，是為了在根本性地徹底解決問題前，盡可能降低和補救由于問題發(fā)生所帶來的一切損失。

2.圍堵或隔離問題的措施

為了達(dá)到阻止災(zāi)害進(jìn)一步擴(kuò)大化的目的，就需要想臨時性的措施來圍堵和隔離問題，進(jìn)一步追蹤災(zāi)害涉及的范圍。當(dāng)出現(xiàn)的問題有可能危害到客戶的利益時，應(yīng)十分坦誠地與客戶通報相關(guān)的信息，保證客戶在面對可能出現(xiàn)的問題時有足夠的反應(yīng)時間。這樣，就能有效地將客戶由此產(chǎn)生的不滿意程度降到最低點。

圍堵、隔離以及追蹤問題可以采取多種多樣的臨時性措施。例如，將出現(xiàn)問題的產(chǎn)品進(jìn)行標(biāo)識，防止不良品的進(jìn)一步擴(kuò)散；如果質(zhì)量不合格的產(chǎn)品已經(jīng)提供給了客戶，則需要采取必要措施，必須將已售給客戶的不良品用合格品換回或按原價退款給客戶的辦法全部收回。

改善之Ｄ4：界定根本原因

在Ｄ3過程中，在探求根本原因之前，首先針對問題采取緊急的臨時性措施進(jìn)行防堵。在防堵問題的同時，還需要同步進(jìn)行清查搜尋的工作。出現(xiàn)質(zhì)量問題的產(chǎn)品，也是一筆珍貴的原始資料，其作用相當(dāng)于實驗過程中的小白鼠。清查搜尋這些資料，有助于在Ｄ4過程中有效準(zhǔn)確地界定問題發(fā)生的根本原因。

借助于搜尋所獲得的樣本資料，才能進(jìn)行進(jìn)一步的分析、研究，進(jìn)而尋找出問題產(chǎn)生的根本原因。判斷問題產(chǎn)生根本原因的方法有好幾種，包括運用ＱＣ七大手法中的特性要因圖和流程圖分析的方法。此外，還可以采取過程績效模式分析，以及潛在失效模式的分析法。下面將介紹運用最多的特性要因圖和流程圖分析的方法。

1.特性要因圖分析方法

ＱＣ七大手法之一的特性要因圖，也就是通常所稱的魚骨圖。通過特性要因圖的運用，可以鎖定不合格產(chǎn)品產(chǎn)生的原因。分析特性要因圖的特點可以知道，每一個主要指標(biāo)至少要尋找出三個主要的原因，根據(jù)實際的需求，甚至可以尋找出更多的原因。

特性要因圖能有效地幫助人們辨別清楚問題產(chǎn)生的主要來源：人力、機械、物料或方法等各方面的問題。在發(fā)現(xiàn)問題的主要來源方面后，可以針對這一方面再進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)化的原因分析，從而找到根本性的原因。例如，如果問題集中在人力資源方面，就可以進(jìn)行進(jìn)一步的原因追尋。如圖所示。

2.流程圖分析方法

人們也可以從流程運作的角度來分析問題。流程圖的突出特點就是將整個復(fù)雜的環(huán)節(jié)分解細(xì)化為單個步驟，使得整個流程很清晰地展現(xiàn)在人們面前。通過分析流程圖，來尋找流程中產(chǎn)生不順暢的環(huán)節(jié)，從而鎖定問題產(chǎn)生的根本原因。

如圖所示，將采購原料的操作流程分解，畫出流程圖。按照流程圖中的每一個步驟再逐一地仔細(xì)分析，就能尋找出采購原料流程過程中的不合理之處和其產(chǎn)生的原因。

改善之Ｄ5：落實長遠(yuǎn)的糾正措施

在界定了問題發(fā)生的根本原因之后，才能提出改善意見，進(jìn)一步落實長遠(yuǎn)的糾正措施。剛開始時，制訂臨時措施只是為了避免災(zāi)難的進(jìn)一步擴(kuò)大；找到根本原因后，就需要思考進(jìn)行徹底改善的措施。

因此，長遠(yuǎn)糾正措施的落實，是一個漸進(jìn)的過程，經(jīng)歷了三個主要的過程：臨時措施制止問題的進(jìn)一步擴(kuò)散、取締和修正問題根源，以及重新控制過程。如圖所示。其中，第一個步驟在Ｄ3中已經(jīng)完成，在Ｄ5中主要完成后兩個步驟。

1.取締和修正問題根源

在對問題產(chǎn)生的根本原因進(jìn)行界定的過程中，人們已經(jīng)清楚地知道了根本原因之中的關(guān)鍵和限制這兩方面的因素。因此，有必要針對這些具體的因素作長久的考慮，并提出有效的、能從根本上解決問題的對策。這也是人們界定根本原因的初衷。

一旦已經(jīng)找到了某種對策和解決方法時，就需要在此基礎(chǔ)上水平方向地展開，制訂出完善的改善措施，修正原有體系中產(chǎn)生問題的根源，力圖從根本上消除關(guān)鍵和限制這兩方面的因素對產(chǎn)品質(zhì)量的不良影響，從而根本性地防止類似問題的再度發(fā)生。

2.修改流程，使過程重新得到控制

并非所有的修正措施都是正確的，改善措施需要在實際檢驗中考察其具體的效果。事實上，常常會出現(xiàn)這樣的情況，在Ｄ4過程中并沒有界定到真正的根本性原因，那么，期望在此基礎(chǔ)上提出的修正措施能真正有很好的效果是不切合實際的。

因此，實際效果的檢驗是措施是否有效的基本依據(jù)。如果實際檢驗效果不佳，就需要返回到Ｄ4，重新界定根本原因，重新尋找解決問題的方案，并在實踐中再次加以檢驗。這樣，經(jīng)過如此反復(fù)地實踐和試驗，逐步得到成熟、有效、長久的改善方案后，修改產(chǎn)生問題的原有流程，使得作業(yè)過程重新得到控制。

改善之Ｄ6：核實

Ｄ6的主要內(nèi)容是核實糾正措施是否真的發(fā)揮作用了。通過檢查相關(guān)資料，審核數(shù)據(jù)，關(guān)注數(shù)據(jù)的走勢變化，確保糾正措施的效用。如果采取的有關(guān)行動沒有奏效，那么就應(yīng)立刻返回到問題的根源，重頭再來分析。核實過程中需要注意以下兩點：

1.核實是個反復(fù)多次的過程

與長遠(yuǎn)糾正措施的完善制訂一樣，核實的過程也是反復(fù)多次的，基本不可能經(jīng)過一次核實就能確保糾正措施真正完全有效。核實的目的是為了檢驗糾正措施的有效性。核實本身不需要匆忙完成，也不可能一次完成。

分析出問題的根本原因，實施改善方案之后，鑒別方案是否發(fā)揮了根本解決問題的作用。通過觀察改善方案實施后的產(chǎn)品不良率的下降情況，如果產(chǎn)品不良率持續(xù)下降，說明改善方案是行之有效的。但是，核實并不僅僅進(jìn)行一次，因為單次核實的結(jié)果受偶然因素影響比較大。合理的核實次數(shù)和頻率，有助于降低重復(fù)糾正預(yù)防的次數(shù)。因此，必須由跨功能的團(tuán)隊來決定核實的次數(shù)和頻率。只有這樣，才能真正確保糾正方案的長期有效性。

2.審核數(shù)據(jù)，確保糾正措施的效用

進(jìn)行Ｄ6的核實部分是為了確保問題點得到真正有效的解決。判斷是否有效的依據(jù)是經(jīng)過核實后的數(shù)據(jù)資料。核實的過程應(yīng)確保是一個完全客觀的過程，而不是通過靠眼睛看憑感覺判斷這類辦法來改善效果的。

產(chǎn)品的不良率和生產(chǎn)線的工作效率是核實糾正措施效果的數(shù)據(jù)指標(biāo)。通過比較改善方案執(zhí)行前后一段時間的生產(chǎn)效率的高低變化，來評估改善措施是否促進(jìn)了生產(chǎn)效率的提高。經(jīng)過多次、不同時間間隔的核實，觀察產(chǎn)品的不良率是否確實得到了有效控制。

如果改善措施實施后，衡量改善效果的數(shù)據(jù)指標(biāo)沒有體現(xiàn)出有什么改善的趨勢，那么改善措施就是無效的。這時，需要馬上返回到Ｄ4部分，重新界定問題產(chǎn)生的根本原因，重新擬定新的執(zhí)行政策，然后重新接受檢驗和核實。

如此多次地重復(fù)，直至找到了真正的根本原因，制訂了確實有效的糾正措施。

改善之Ｄ7：防止問題的再度發(fā)生

Ｄ7是在Ｄ6實施有效的糾正措施的基礎(chǔ)上，將成功的經(jīng)驗規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，使之形成一套操作制度，防止同樣問題的再度發(fā)生，并將有效的糾正措施加以推廣，應(yīng)用于類似的流程或產(chǎn)品生產(chǎn)上，消除潛在的威脅。詳細(xì)描述如下：

1.采取措施防止問題復(fù)發(fā)并消除潛在的威脅

經(jīng)過足夠長的時間、逐階段地核實以后，發(fā)現(xiàn)糾正措施實施非常有效，數(shù)據(jù)的掌控也非常完美，這時就需要及時地集中精力采取跟進(jìn)的預(yù)防措施，防止同樣問題的再度發(fā)生。這樣，前階段的努力也終于有所結(jié)果了。

Ｄ7不僅僅是要防止同樣的問題在同一生產(chǎn)線上的再次發(fā)生，還需要將這些成功的改善經(jīng)驗推廣到其它類似的生產(chǎn)線或運作流程上，以便消除類似流程或產(chǎn)品生產(chǎn)中出現(xiàn)問題的潛在威脅。成功經(jīng)驗的推廣，有利于大幅度地降低風(fēng)險成本，有效地提高產(chǎn)品的總體質(zhì)量。

2.標(biāo)準(zhǔn)化和防錯法的應(yīng)用

除了推廣成功的經(jīng)驗、消除潛在的威脅之外，還需要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的工作，加強員工的培訓(xùn)，并在以后的工作中應(yīng)用防錯法來防止各類同樣錯誤的發(fā)生。

◆實行標(biāo)準(zhǔn)化

有用的經(jīng)驗和有效的改善措施都應(yīng)嚴(yán)格進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，形成作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書、檢驗標(biāo)準(zhǔn)書。規(guī)范化的作業(yè)流程能行之有效地避免不合格品。另外，為了有效掌握標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的使用，需要對員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)。完整的教育訓(xùn)練能使整體方案持續(xù)有效地執(zhí)行下去。

◆運用防錯法

防錯法是幫助普通員工降低錯誤的有效工具。防錯法的運用，使工作地點和日常工作程序（甚至產(chǎn)品本身）從設(shè)計上就能防止差錯，從而避免在生產(chǎn)過程中發(fā)生令人失望的、由于疏忽造成的人為的差錯。例如，每臺電腦后面只有一個插座，顯然不可能接錯電源。這是防錯法應(yīng)用設(shè)計的一個很典型的簡單例子。

在生產(chǎn)中要盡量地運用防錯法的方式來根本性地解決問題，只有防錯法才能真正有效地落實標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的正確使用，而不是單純地只期待人員的注意力。如果單純地指望人員的關(guān)注來預(yù)防和解決問題，是無法長久堅持的。

改善之Ｄ8：獎勵團(tuán)隊

1.鼓勵和嘉獎員工，形成良好互動

的最后一部分，即Ｄ8的主要內(nèi)容是嘉許團(tuán)體工作的小組成員。當(dāng)團(tuán)隊研究出改善方案，并且經(jīng)過核實是行之有效的，產(chǎn)品的質(zhì)量確實得到了改善提高。為了讓這些員工能在下一次的改善中研究出效果更好的方案，就必須對他們進(jìn)行及時的鼓勵和嘉勉。

很多企業(yè)的老板常常抱怨自己的干部和員工不懂得思考，不會改善產(chǎn)品。事實上，當(dāng)這些員工成功地進(jìn)行了一些改善工作后，卻沒有及時得到鼓勵，從而也自然失去了進(jìn)一步改善的動力。一般來說，受到的鼓