項目管理專題

ProjectManagementProjectManagement項目管理專題2003.12教材與參考書1項目管理復(fù)旦大學(xué)出版社2000年4月畢星等2現(xiàn)代項目管理機械工業(yè)出版社白思俊主編2002年4月3項目管理中國社會科學(xué)出版社［英］彼得.霍布斯01年5月4中外項目管理案例人民郵電出版社紀燕薄2002年8月5項目管理速成企業(yè)管理出版社甘華鳴2002年4月成功的項目管理機械工業(yè)出版社［美］杰克.吉多02年4月項目經(jīng)理案頭手冊機械工業(yè)出版社［美］詹姆斯02年4月8中國項目管理知識體系綱要電子工業(yè)出版社2002版第一節(jié)為什么要學(xué)習(xí)項目管理第二節(jié)項目管理及相關(guān)詞語的定義第三節(jié)項目管理的發(fā)展歷程第四節(jié)項目管理的主要內(nèi)容第五節(jié)項目管理的教育、培訓(xùn)認證第六節(jié)項目階段和生命期第七節(jié)項目組織與項目經(jīng)理

第八節(jié)項目管理過程第九節(jié)項目管理在企業(yè)中的應(yīng)用階段第一節(jié)為什么要學(xué)習(xí)項目管理一、市場競爭是現(xiàn)代項目管理的原動力二、速度與效率三、復(fù)雜性系統(tǒng)四、社會需求的多樣化變化使傳統(tǒng)生產(chǎn)方式發(fā)生了變化五、項目管理是管理理念和模式的革新六、大量投資要通過項目來實現(xiàn)七、當(dāng)前我國對項目管理的需要更加迫切國際范圍的項目管理熱潮21世紀，出現(xiàn)在我國應(yīng)用范圍的擴展學(xué)習(xí)人數(shù)的劇增國際化的認證(PMP,IPMP)80年代以來，在發(fā)達國家企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化全球化市場競爭買方市場，客戶主權(quán)科技革命，時間壓縮信息社會，知識經(jīng)濟環(huán)境保護，社會責(zé)任企業(yè)管理面臨的經(jīng)營挑戰(zhàn)滿足客戶不斷變化的個性化需求低成本高效率地研究開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品對客戶要求和抱怨做出迅速反應(yīng)企業(yè)經(jīng)營理念、技術(shù)工藝與工作流程創(chuàng)新現(xiàn)代制造企業(yè)中的項目管理新產(chǎn)品開發(fā)信息系統(tǒng)開發(fā)技術(shù)改造工程單件生產(chǎn)流程重組管理培訓(xùn)項目的績效情況J.D.Frame博士于1997年，在438位項目工作人員就以下問題進行了調(diào)查，情況如下：請描述你最近參與的項目的費用執(zhí)行情況；

a.嚴重費用超支：17%

b.一定程度費用超支：38%

c.完全按預(yù)算執(zhí)行：27%

d.一定程度費用節(jié)余：12%

e.大量費用節(jié)余：6%IT項目的調(diào)查結(jié)果美國GartnerGroup公司于美國時間2000年11月14日通過其下屬的TechRepublic公司發(fā)表了有關(guān)IT項目的調(diào)查結(jié)果。該調(diào)查是以北美的1375個IT專家為對象實施問卷調(diào)查進行的。根據(jù)此調(diào)查，IT項目中有40%失敗，這些項目的平均成本每年花費100萬美元。信息系統(tǒng)建設(shè)項目的績效業(yè)界有兩個80/20的估計：一是80%的項目都失敗了，只有20%是成功的；二是在那些失敗的項目中，80%的原因是非技術(shù)因素導(dǎo)致的，只有20%是由技術(shù)因素導(dǎo)致的失敗。項目失敗的原因項目組織原因缺乏需求管理計劃與控制不當(dāng)估算錯誤項目管理的發(fā)展階段經(jīng)驗管理階段傳統(tǒng)管理階段科學(xué)管理階段當(dāng)代項目管理發(fā)展趨勢項目管理理念的發(fā)展傳統(tǒng)項目管理關(guān)注既定的質(zhì)量、成本、進度指標注重計劃和控制的科學(xué)方法和工具項目范圍限于項目啟動到產(chǎn)品交付。新項目管理注重客戶滿意和利益相關(guān)者滿意對采購、合同、風(fēng)險管理更加重視重視軟技術(shù)和信息技術(shù)的應(yīng)用項目范圍擴大到營銷策劃和售后服務(wù)我國項目管理的情況市場秩序不規(guī)范法制體系不健全觀念和管理落后研究教育落后專業(yè)人員匱乏第二節(jié)項目管理及相關(guān)詞語的定義

一、項目的定義及基本特性1項目定義(1)項目是為完成某一獨特(Unique)產(chǎn)品或服務(wù)

所做的一次性(Temporary)努力。(2)項目是一次性、多任務(wù)的工作，具有明確的開始和結(jié)束日期、特定的工作范圍、預(yù)算和要達到的特定性能水平。(3)項目是創(chuàng)造獨特產(chǎn)品、服務(wù)或其它成果的一次性工作。2日常運作(非項目)

—為完成批量任務(wù)而進行的持續(xù)的重復(fù)性勞動。(1)項目的例子開發(fā)一種新產(chǎn)品或服務(wù)建設(shè)橋梁、房屋、公路或其它建筑編寫軟件安裝一套新的生產(chǎn)線、裝置或裝配線撰寫論文、書制訂新的營銷計劃(2)非項目的例子每天在同一路線上駛車、生產(chǎn)線上生產(chǎn)同一產(chǎn)品、在銀行辦理同一種業(yè)務(wù)等。3項目的基本特性獨特性項目可以是類似的，但決不可能是完全一致的(2)一次性指項目有明確的開始時間和明確的結(jié)束時間(3)整體性(4)生命周期屬性(5)約束性(6)漸進明細性二、子項目項目經(jīng)常被分成幾個更容易管理的部分，這些部分稱為子項目。如(1)基于項目過程的子項目：某一項目階段(2)按員工技能要求分為：如一個建筑工程項目中的管道或電氣安裝分部工程。(3)包括技術(shù)的子項目：一個軟件開發(fā)項目的計算機程序自動測試。三、項目干系人

(1)在供方組織及其運作環(huán)境中工作的具有共同利益的個人或群體。

(2)在項目中有既定利益的任何人員。

(3)包括項目參與人和其利益受該項目影響(受益或受損)的個人和組織。

除了項目的參與人外，還可包括政府的有關(guān)部門、社區(qū)公眾、項目用戶、新聞媒體人、市場中的潛在競爭對手與合作伙伴等。

項目不同的干系人對項目有不同的期望和需求，他們關(guān)注的問題常常相差甚遠。

知道哪些項目干系人并弄清他們各自的需求和期望是什么，對項目管理者及項目的成功是很重要的。項目干系人包括

（ISO10006）包括:顧客:項目產(chǎn)品的接受者；消費者:如項目產(chǎn)品的一個使用者；業(yè)主:如發(fā)起該項目的組織；合伙人:如合資企業(yè)的項目合作者；提供資金者:如金融機構(gòu)；承包商:為項目組織提供產(chǎn)品的組織；社會:如司法或執(zhí)法機構(gòu)和廣大公眾；內(nèi)部人員:如項目組織的成員。注:利益相關(guān)者間的利益可能會有沖突五、其它名詞

(1)計劃：是一組互相協(xié)調(diào)管理的項目。(2)工程：在漢語中常以“工程”一詞來稱呼計劃、項目或子項目。如希望工程、長江三峽工程、211工程等。在某些應(yīng)用領(lǐng)域中，工程管理、計劃管理和項目管理被視為同義詞；在另一些場合一個則是另一個的子集，這些含義上的多重性，要求我們在特定場合使用時對每一個術(shù)語的定義做出明晰的約定。(3)項目范疇：指項目管理應(yīng)當(dāng)具有的視野和需要涉及方面的總和。四、項目管理

(1)將相關(guān)的知識、技術(shù)、工具、技能等應(yīng)用于項目任務(wù)，以達到或超過項目干系人對項目的需求和期望的過程。(2)對那些為達到項目目標必須執(zhí)行的活動進行計劃、進度和控制。(3)是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。項目管理的特點

核心思想：系統(tǒng)思想方法論：系統(tǒng)方法管理主體：層次性管理客體：復(fù)雜性管理手段：開放性、綜合性管理團隊：臨時性、柔性

完整的一套工作流程一種整體的工作解決問題的工作氛圍

技能與手段的結(jié)合一種管理方法體系如何看待項目管理五項目管理的主要目標

達到或超過項目干系人對項目的需求和期望總是不可避免地要對以下相互關(guān)聯(lián)的幾個方面進行平衡。

質(zhì)量范圍時間成本范圍

項目管理是一種綜合的努力—在一個方面的是否成功地采取一種行動，都會影響到另一個方面，一個領(lǐng)域當(dāng)中的執(zhí)行水平的提高通常會要求犧牲另一個領(lǐng)域中的執(zhí)行水平。成功的項目管理就是對這些因素加以統(tǒng)籌并在一定的前條件下突出重點，最終保證項目按預(yù)期目標完成。

項目管理六要素

質(zhì)量范圍時間成本范圍

組織目的成本進度客戶滿意質(zhì)量項目管理的關(guān)鍵目標項目管理對象系統(tǒng)需求、期望、目標資源：人、財、物、信息、時間等任務(wù)、活動、成果資源活動成果需求期望第三節(jié)項目管理的發(fā)展歷程人類歷史上，有記錄的管理實踐活動已有幾千年的歷史……一、新興的管理學(xué)科---項目管理現(xiàn)代項目管理通常被認為始于20世紀40年代，比較典型的成功案例是美國研制原子彈的曼哈頓計劃。

但是直到80年代，項目管理主要還僅限于建筑、國防、航天等少數(shù)幾個行業(yè)。項目管理被發(fā)展和提煉成一種具有普遍科學(xué)規(guī)律的獨立行為模式，是近十幾年來的事。現(xiàn)代項目管理技術(shù)的出現(xiàn)使項目管理成為潮流項目管理成為潮流—

在國際上，項目管理已獲得了廣泛應(yīng)用，從最初

的國防和航天領(lǐng)域迅速發(fā)展到目前的電子、通訊、

計算機、軟件開發(fā)、建筑業(yè)、制藥業(yè)、金融業(yè)等

行業(yè)甚至政府機關(guān)等眾多領(lǐng)域。

—

隨著中國經(jīng)濟日益深刻地融入全球市場，國內(nèi)企

業(yè)已越來越多地開始采用項目管理模式。項目管

理的應(yīng)用也已從國內(nèi)最早開始應(yīng)用的建筑、工程

行業(yè)，逐漸擴展到各行各業(yè)，如航空航天業(yè)、建

筑行業(yè)、IT行業(yè)、及制造業(yè)等未來企業(yè)管理的三大支柱之一項目管理一出現(xiàn)，便在許多重大項目中顯示了強大的威力(如美國的曼哈頓計劃、阿波羅登月計劃)。它的管理方式在運作上改變了傳統(tǒng)的管理模式，提高了管理人員的工作效率，其應(yīng)用領(lǐng)域從軍事領(lǐng)域迅速擴展到工程建設(shè)、航天、電子、通訊、醫(yī)藥、金融等行業(yè)，以及政府機構(gòu)中。項目管理已被廣泛應(yīng)用并發(fā)揮著越來越大的作用。二、現(xiàn)代項目管理的興起

項目管理問題的提出—國外：20世紀20年代在美國有人開始研究

工程建設(shè)領(lǐng)域的項目管理(大規(guī)模工程與小

作坊式生產(chǎn)的分水嶺)?！獓鴥?nèi)：本世紀60年代，許多航空航天，核電

站等大型項目逐步采用項目管理的方法進

行管理?，F(xiàn)代管理科學(xué)的建立（不到一百年）

科學(xué)管理之父

FrederickTaylor(1895-1915)

《科學(xué)管理理論》：

解決如何提高生產(chǎn)效率(礦山開采)

亞當(dāng)·斯密

《勞動分工論》：

解決大批量生產(chǎn)時的勞動分工問題。

亨利·法約爾

《一般管理理論》：

提出了管理五要素：計劃、組織、

指揮、協(xié)調(diào)與控制?，F(xiàn)代管理科學(xué)的三大基礎(chǔ)理論—二次大戰(zhàn)造成勞動力減少—項目日益復(fù)雜、龐大—冷戰(zhàn)的壓力……對新的管理技術(shù)的迫切需求60年代的美國項目管理展望：?實踐上：應(yīng)用范圍將會越來越廣。

如：一個重大的法律問題；一項具有重要創(chuàng)意的廣告活動；一次競選活動等等；都可以應(yīng)用項目管理。?理論上：在平面柔性管理、多項目并行管理、風(fēng)險模型等方面會有所突破。?多學(xué)科介入：在向其它學(xué)科介入的過程中，將顯示出項目管理的科學(xué)性與綜合性。?計算機應(yīng)用。Prospect三、項目管理知識體系的形成三、項目管理知識體系的形成1965年，國際項目管理協(xié)會IPMA成立(29個成員)。我國在1991年6月成立了“項目管理學(xué)術(shù)研究委員會”，并成為IPMA之團體會員。其前身是華羅庚教授親自創(chuàng)建的“統(tǒng)籌法－優(yōu)選法學(xué)會”。1969年，美國項目管理學(xué)會(PMI)成立。全球最大的項目管理組織—近年來在我國的推廣力度很強。

目前，國內(nèi)有若干分支機構(gòu)。—傲姿時代為其在國內(nèi)首批授權(quán)的全球教育

服務(wù)提供商（PMIGlobalR.E.P)—英國APM—印度PMA—意大利ANIMP—德國GPM—日本JPMF其他國家的項目管理組織項目管理作為一門學(xué)科出現(xiàn)的標志—

1984年美國WesternCarolina大學(xué)正式設(shè)立了

項目管理碩士學(xué)位。其畢業(yè)生常常比MBA更

受到各大公司的歡迎。三大熱門管理學(xué)科教育：MBA—工商管理碩士MPA—公共管理碩士項目管理—目前我國還無學(xué)位，但準備開設(shè)。四、項目管理職業(yè)化項目經(jīng)理-獨立的職業(yè)項目管理與個人職業(yè)生涯設(shè)計怎樣學(xué)習(xí)PM？

1正規(guī)學(xué)歷教育。

本科，研究生教育。2職業(yè)培訓(xùn)教育。

勞動部正在制定“項目管理”國家

職業(yè)資格標準。各類培訓(xùn)機構(gòu)已做

了大量的工作。

五、項目管理在我國的發(fā)展

“我們的企業(yè)要兩條腿走路，一個是科學(xué)技術(shù)，一個是項目

管理?！薄A羅庚

于60年代中期

1984年云南魯布革水電站是我國第一個

聘用外國專家，采用國際標準應(yīng)用項目

管理進行建設(shè)的水電站。大亞灣核電站工程各種航空、航天項目的實施1991年成立了項目管理學(xué)術(shù)研究會PMRC第四節(jié)項目管理的主要內(nèi)容現(xiàn)代項目管理的內(nèi)容可以從兩個已有的項目管理知識體系中發(fā)展。目前國際上的兩大項目管理知識體系是：以歐洲國家為主的體系------國際項目管理協(xié)會(IPMA)，和以美國為主的體系-----美國項目管理協(xié)會(PMI)。在過去的30多年中，他們都做出了卓有成效的工作，為現(xiàn)代項目管理發(fā)揮積極的作用。一、PMI及PMBOK(美國項目管理協(xié)會及項目管理知識體系)

成立于1969年的美國項目管理協(xié)會PMI(ProjectManagementInstitute)是全球最大的由研究人員、學(xué)者、咨詢和管理人員組成的項目管理專業(yè)組織。1996年，美國項目管理學(xué)會(PMI)推出

“項目管理知識體系”(PMBOK)2.0版?！?/p>

PMI項目管理知識體系（PMBOK）的最新

版本是2000版—2000版較2.0版有12處重要的修改

PMBOK2.0版明確了

項目管理的九大知識范疇PMBOK

范圍管理時間管理費用管理質(zhì)量管理

人力資源管理溝通管理風(fēng)險管理采購管理整體管理PMBOK2.0版明確了項目管理的五個

基本過程PMBOK二、IPMA及ICB(國際項目管理學(xué)會及國際項目管理專業(yè)資質(zhì)標準)IPMA(InternationalProjectManagementAssociation)的成員以各國家項目管理組織為主，于1965年在瑞士注冊，是非盈利性組織。它的宗旨是促進全球的項目管理發(fā)展。IPMA與每個成員國的項目管理組織的分工是：每個國家項目管理組織負責(zé)實現(xiàn)項目管理本地化的特定需要，而IPMA則負責(zé)協(xié)調(diào)國際間的具體有關(guān)共性的項目管理的需求。國際項目管理協(xié)會也編制了自己的項目管理知識體系標準，即“國際項目管理專業(yè)資質(zhì)標準”(IPMACompetenceBaseline,簡稱ICB)，其中特點有：對項目管理者的素質(zhì)要求有40個方面。其中28個為核心要素，6個為輔助要素。各國可改變20%內(nèi)容。認證嚴格IPMA基本要求的特點：?IPMA對項目管理者的素質(zhì)要求大約有42個要素。其中28個為核心要素、14個為輔助要素。此外，還有衡量個人態(tài)度的8個方面、總體印象的10個方面。?IPMA

容許各成員組織（國）變更除了28個核心要素之外的其它要求的20％，以照顧不同民族、不同文化以及新的職業(yè)發(fā)展需求。?IPMA特別強調(diào)從事項目管理人員的實踐背景。?IPMA特別注意項目管理學(xué)科與具體專業(yè)知識的結(jié)合。?IPMA的認證極為嚴格，尤其是對高級項目管理人員的認證。三、中國項目管理知識體系綱要(2002版)中國(首屆)項目管理國際研討會學(xué)術(shù)委員會著第四部分第二部分第一部分第五部分第三部分應(yīng)用領(lǐng)域的特殊管理知識中國項目管理知識體系綱要結(jié)構(gòu)示意圖第一部分項目管理的概念、范疇和原則第二部分項目生命期與階段包括：孵化、啟動、規(guī)劃、實施、收尾與交接第三部分項目管理的知識領(lǐng)域和技術(shù)方法(與PMI相近)*應(yīng)用領(lǐng)域：可以有各種不同的分類，比如可以分為工程項目、設(shè)計和咨詢項目、技術(shù)改造項目、新產(chǎn)品研發(fā)項目、信息技術(shù)(IT)項目、教育培訓(xùn)項目、科研項目、文化和體育項目等。第四部分組織機構(gòu)與項目管理第五部分項目管理人員職業(yè)素質(zhì)和道德規(guī)范系統(tǒng)工程霍爾（Hall）三維結(jié)構(gòu)第五節(jié)項目管理知識體系與認證一、全球“項目管理”教育和職業(yè)認證的發(fā)展二、PMI教育和認證制度三、中國項目管理師考試PMI知識體系簡介PMI建立了項目管理專業(yè)人員

(PMP)認證制度—

PMI于1987年推出項目管理知識體系指南1.0版

國際大型企業(yè)均鼓勵其項目經(jīng)理得到PMI的資格

證書。1999年P(guān)MP認證制度通過ISO9000認證PMP遍布全球26個國家，總?cè)藬?shù)達27000人。三、IPMA及其認證制度種類PMPIPMP授權(quán)美國項目管理協(xié)會，1969年成立，現(xiàn)在9萬余會員，遍布125個國家。中國國際項目項目管理委員會，掛靠西北工業(yè)大學(xué)。是國際項目管理協(xié)會認證的。有30個國家認可知識體系PMBOK是由中國項目管理研究會根據(jù)國國家項目管理專業(yè)資格基準制定的，不具有能用性。命題由美國項目管理協(xié)會構(gòu)建了專門專家委員會，由各國項目管理專家組成。建立一個大型題庫。全球統(tǒng)一標準由中國國際項目管理委員會負責(zé)命題。全球標準不統(tǒng)一。認證等級目前只有一級分A、B、C、D四級考試方式對每一申請者的項目管理知識、經(jīng)歷、能力進行評審?fù)ㄟ^4小時，200題考試筆試、面試、案例討論。命題考試都由國內(nèi)承辦單位負責(zé)民，不具有客觀性種類PMPIPMP認知度國際能用、全球認可部分企業(yè)認可?考試時間每年4次，每次4小時每年兩次，每次3天(筆試、案例討論、面試各一天)語言全球九種語言，中國是用中英對照。中文有效期長期有效，3年一審核5年總分/合格200/137400/280已進行五期二期02年通過全球5萬多，中國800多中國A、B、沒有，C、D500多通過率40%左右40-50%考試費3800元A4800，B3600，C2200，D1200案例一：西蒙工程公司

1988年西蒙工程公司贏得了能源部的一個大合同。該合同為期5年。每年1500萬美元，計7500萬美元。1993年公司年銷售額達2500萬美元中大部分只都來能源部，只有一些小合同是和別的客戶簽訂的。1993年10月與能源部合同期滿。準備再與其簽訂一個每年1500萬美元的五年合同。1993年6月，西蒙工程公司收到了發(fā)標請求。這個發(fā)標的技術(shù)要求對公司來說不是個問題。就技術(shù)方面，任何人都不會生產(chǎn)疑問，西蒙公司會蠃得合同。比較麻煩的是，在發(fā)標中能源部對西蒙工程公司如何管理這個項目以及項目管理系統(tǒng)如何運行都有了單獨要求，(而以前公司所有的項目都是依賴傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)來完成的)。1993年7月公司請咨詢顧問來培訓(xùn)整個組織項目管理。咨詢顧問與競標小組緊密合作，一起研究如何才能達到項目管理的要求。競標書在8月第二個星期制作完畢，9月能源部列出疑問清單，超過95%的問題涉及到項目管理。公司對所有問題都做出了回合。1993年10月，公司收到通知，他們沒有蠃得合同。在合同發(fā)布會上，能源部表示他們對西蒙的項目管理系統(tǒng)沒有信心。因此西蒙工程公司不能再續(xù)簽合同。案例二：威廉姆斯機床公司從1975年以來威廉姆斯機床公司一直給客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。1980年成為美國本土第三大機床企業(yè)。利潤與收入都很好。這個業(yè)績歸于一條標準制造的生產(chǎn)線。威廉姆斯機床公司花大量時間與精力提高和改進這條生產(chǎn)線而不是發(fā)展新產(chǎn)品。并希望能繼續(xù)成功發(fā)展。然而，80年之后經(jīng)濟衰退迫使管理層重新做出思考。產(chǎn)生的減少使市場降低了對標準機床的需求。愈來愈多的顧客要求對標準機床作出重大修改或是全新生產(chǎn)設(shè)計。高級管理層意識到了必須采取新的戰(zhàn)略。而低級管理人員與一般員工，尤其是工程技術(shù)人員，對這種變化采取強烈抵制態(tài)度。1985年，衰退已結(jié)束了兩年，威廉姆斯機床公司還沒有新的生產(chǎn)線，標準機床的銷售繼續(xù)不好，員工仍然低制變化。停產(chǎn)已迫在。1986年威廉姆斯機床公司被賣給了克洛克公司?？寺蹇斯居凶约撼墒斓臋C床公公司，了解機床行業(yè)。威廉姆斯機床公司被充許在一年內(nèi)作為一個獨立的實體運作。到了1987年威廉姆斯機床公司資產(chǎn)平衡表上出現(xiàn)了紅字。案例二：威廉姆斯機床公司(續(xù))這時克洛克公司管理層做出了以下決定：用自己的人員替換了威廉姆斯機床公司的高級管理人員，然后對所有的員工宣布，威廉姆斯將會成為一個特殊機床制造廠商。僅僅12個月，特殊產(chǎn)品的需求就增加了三倍。管理層指出，不支持新決定的員工將會被解雇。新管理階層意識到，新的環(huán)境要求企業(yè)文化的改變，要由項目管理、并行工程和全面質(zhì)量管理來領(lǐng)頭。由花費在培訓(xùn)員工身上的時間和金錢可以看出，高層管理人員的決心是顯而易見的。不幸的是，在威廉姆斯機床公司有著20多年生涯的老員工依舊不愿意支持新的企業(yè)文化?？吹竭@種情況，公司除了對項目管理提供持續(xù)和明顯的支持之外，還雇用一名項目管理咨詢顧問，他在威廉姆斯從1987年工作到了1991年。從1986年到1991年，威廉姆斯分公司經(jīng)歷了連續(xù)24個季度的虧損。在1992年3月31日結(jié)束的那個季度，是公司六年來第一次蠃利。這大多應(yīng)歸功于項目管理系統(tǒng)的成熟和績效。第六節(jié)項目階段和生命期

一項目階段1概念

(1)目的

任何組織從事項目管理活動時，都把項目分成若干個階段，以便更好地進行管理。(2)項目的生命期(周期)項目劃分階段也便于將項目與組織正在進行的日常業(yè)務(wù)更好地銜接起來。項目先后銜接的各個階段的集合一般稱為項目生命期不同項目期可劃分出不同的階段，但從各階段的邏輯關(guān)系上看，項目生命期可歸納為四個階段。

二、四分階段劃分項目管理可以劃分數(shù)目不同的階段，但從各階段之間的邏輯關(guān)系上看，項目生命期一般可歸納為四個階段。1啟動階段2計劃階段3執(zhí)行階段4收尾階段

A項目通過決策B簽定主要合同

C安裝基本完成D全面運行階段1可研階段2規(guī)劃與設(shè)計階段3施工階段4移交與使用

ABCD一階段二階段三階段四階段啟動計劃執(zhí)行收尾時間資源項目生命周期：里程碑圖里程碑典型的項目生命周期模型一個典型的項目生命周期模型三、里程碑項目中的重大事件，通常指一個主要可交付成果的完成。啟動結(jié)束后批準可研：第一個里程碑計劃結(jié)束時批準項目計劃：第二個里程碑執(zhí)行結(jié)束，項目完工：第三個里程碑收尾階段結(jié)束，項目交接：最后里程碑四、項目階段特點1項目階段可完成一個或多個里程碑式的可交付成果為標志。2每個階段的結(jié)束標志，一般都審查其上述成果。以對照項目至今的實際情況。3每一階段一般都事先設(shè)計好一套明確可交付成果的衡量標準。4各階段一般都使用本階段中的主要集體積累的名稱來命名。五、項目生命周期特點1項目生命周期一般確定完成兩個問題：(1)每個階段完成什么技術(shù)工作(2)每個階段應(yīng)該有哪些人參加2大多數(shù)項目生命周期都有下列共同特點：(1)費用由低到高再到低。(2)風(fēng)險開始時最高，之后越來越少。項目完成的概率越來越大。(3)項目變更和改正錯誤所需要的花費隨著項目生命期的推進而激增。(4)不同項目有不同階段。但也有很多相似。啟動項目生命周期示意圖結(jié)束啟動階段中間階段(一個或多個)收尾階段五個基本管理過程圖示項目管理過程與生命周期階段ProjectManagementProjectManagement六不同類型項目生命期不同專業(yè)，不同部分對項目的生命周期的劃分有不同的依據(jù)工程非工程一次性的任務(wù)(項目)大類：工程與非工程行業(yè)：建筑、制造、農(nóng)業(yè)、醫(yī)療、金融、電子、紡織、交通性質(zhì)：研究、技改、引進、風(fēng)險投資、產(chǎn)品開發(fā)、轉(zhuǎn)包生產(chǎn)、組織活動項目的分類項目可以按照與其相關(guān)的各種因素分類按行業(yè)分類按規(guī)模分類按風(fēng)險分類按復(fù)雜性分類……1、不同專業(yè)部門的不同項目生命周期劃分項目類型第一階段第二階段第三階段第四階段世界銀行項目選定項目評估執(zhí)行監(jiān)測總結(jié)評價銀行投資貨款初選與立項審查與評估付款與執(zhí)行回收與考核工程建設(shè)項目可行性研究詳細設(shè)計施工交工美國防務(wù)系統(tǒng)方案探索論證與確認全面研制生產(chǎn)使用中國軍用飛機可行性論證技術(shù)設(shè)計型號研制生產(chǎn)交付管理狀態(tài)立項準備實施結(jié)束項目管理學(xué)構(gòu)思開發(fā)實施結(jié)束2、典型的項目生命周期(1)建設(shè)項目的生命周期項目任務(wù)項目描述可研策略設(shè)計策略審批項目立項決策基礎(chǔ)設(shè)計費用設(shè)計進度計劃合同談判簽訂合同詳細計劃主要合同發(fā)包1234施工安裝測試移交制造最后測試維護時間階段工程完成交付使用3非建設(shè)類項目的生命期(1)國防采購項目美國國防部在1993年2月修訂的5000.2指令中，描述了其采購項目的一系列里程碑和階段。如下圖所示。階段0階段1階段2階段3階段4方案探索與定義驗證與確認工程與制造研制生產(chǎn)與部署使用與保障國防部項目階段圖確定任務(wù)需求

里程碑0批準方案研究里程碑1批準方案驗證里程碑2批準研制里程碑3批準生產(chǎn)里程碑4根據(jù)需要批準重大發(fā)型(2)新藥研制項目探尋藥源10年發(fā)現(xiàn)篩選領(lǐng)先確定臨床之前的整理歸檔臨床1階段臨床2階段臨床3階段歸檔毒理學(xué)新陳代謝作用配方穩(wěn)定工藝研究專利申請過程篩選臨床前的研究完成注冊提交后的活動(3)軟件開發(fā)計劃需求分析系統(tǒng)設(shè)計編碼測試運行、維護里程碑里程碑里程碑里程碑里程碑軟件開發(fā)的瀑布模型項目管理綜合時間質(zhì)量溝通采購范圍成本人力資源風(fēng)險計劃開始控制執(zhí)行結(jié)束開始范圍計劃范圍闡述活動定義活動順序延續(xù)時間計劃交付期成本估算成本預(yù)算項目計劃的形成質(zhì)量計劃項目組織計劃人員召集溝通計劃風(fēng)險識別風(fēng)險量化應(yīng)對策略采購計劃征詢計劃項目計劃的執(zhí)行信息傳達團隊發(fā)展征詢供應(yīng)商選擇合同管理范圍核對質(zhì)量保證溝通情況報告全面的變更控制質(zhì)量變更控制范圍

變更控制成本

變更控制計劃變更

控制風(fēng)險變更控制存貨清理管理收尾項目管理的知識領(lǐng)域第七節(jié)項目組織與項目經(jīng)理一般中企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有五種類型職能型項目型弱矩陣式平衡矩陣型強矩陣型職能型結(jié)構(gòu)項目型結(jié)構(gòu)平衡矩陣強矩陣弱矩陣矩陣結(jié)構(gòu)的范圍一、職能式組織(直線式？直線職能式？)最初的設(shè)計是為了實現(xiàn)專業(yè)分工和規(guī)模經(jīng)濟。在這種情況下，在產(chǎn)品及制造過程中，每個人都有特定任務(wù)，并以一定方式對整體做出貢獻。每個人更關(guān)心的是自己分內(nèi)的事，這種組織結(jié)構(gòu)的特點是任務(wù)專業(yè)化和權(quán)力集中。專業(yè)分工容易使人缺乏遠見，他們往往只看到整個工作的一小部分，只關(guān)心整個過程中屬于自己的那部分，但是如果能增加整體效益，就應(yīng)當(dāng)使用這種結(jié)構(gòu)。其最突出的特點是專業(yè)分工強和注意力集中于本部門。1主要優(yōu)點：(1)在人員的使用上具有較大靈活性(2)技術(shù)專家可以同時被不同項目使用(3)同部門專業(yè)人員易于交流(4)職能部門可作為保持項目技術(shù)連續(xù)性的基礎(chǔ)(5)職能部門為本部門人員提供一條正常升遷途徑2缺點(1)職能部門關(guān)心自己日常工作勝于關(guān)心項目(2)職能部門的工作方式是面向本部門的(3)部門間協(xié)調(diào)代價高(4)與部門利益不直接相關(guān)的問題常常遭到冷落(5)團隊中工作人員的積極性不高(看為是額處負擔(dān))(6)團隊成員協(xié)作困難(7)不可避免地出現(xiàn)部門間的相互競爭和磨擦典型職能式組織結(jié)構(gòu)如下圖

職能式組織結(jié)構(gòu)圖

建筑經(jīng)理結(jié)構(gòu)工程經(jīng)理電器工程經(jīng)理機械工程經(jīng)理建筑師建筑師建筑師建筑師總經(jīng)理機械工程師機械工程師機械工程師機械工程師電器工程師電器工程師電器工程師電器工程師結(jié)構(gòu)工程師結(jié)構(gòu)工程師結(jié)構(gòu)工程師結(jié)構(gòu)工程師二、項目式組織對于快速變化的問題，可以把決策權(quán)下放給現(xiàn)場實際工作人員。然而，這種辦法帶來的問題是從事實際工作的人，往往視野狹窄而做出目光短淺的決策。因此需要拓寬基層人員的視野，這就形成了項目式組織。在項目式組織中，所有的人都是按項目劃分的。由項目經(jīng)理管理一個特定的項目團隊，在沒有職能部門經(jīng)理參與的情況下，項目經(jīng)理可以全面地控制項目，職能部門失去一切正常的影響。1優(yōu)點：(1)突出個人負責(zé)制，項目經(jīng)理對項目全權(quán)負責(zé)(2)目標單一，精力集中，充分發(fā)揮作用(3)權(quán)力集中使決策加快(4)命令的協(xié)調(diào)一致

(5)組織結(jié)構(gòu)簡單靈活(6)溝通途徑簡潔(7)項目組成員具有高知識結(jié)構(gòu)，其主要成員由專家組成。2缺點由于需要大量人才，不適用于人才匱乏或規(guī)模較小的企業(yè)(2)項目經(jīng)理往往需要提前準備一些關(guān)鍵資源，聘用時間也長(3)需要專業(yè)人才的儲備(4)會出現(xiàn)忙閑不均的現(xiàn)象(5)資源重復(fù)(設(shè)備人員不能在項目間共享)(6)人才水平要求高(7)內(nèi)部協(xié)調(diào)較好，但處部協(xié)調(diào)較差(8)項目成員缺少一種事業(yè)上的連續(xù)性和保障。如下圖所示項目式組織結(jié)構(gòu)圖

建筑經(jīng)理結(jié)構(gòu)工程經(jīng)理電器工程經(jīng)理機械工程經(jīng)理建筑師建筑師建筑師建筑師總經(jīng)理機械工程師機械工程師機械工程師機械工程師電器工程師電器工程師電器工程師電器工程師結(jié)構(gòu)工程師結(jié)構(gòu)工程師結(jié)構(gòu)工程師結(jié)構(gòu)工程師建筑師機械工程師電器工程師結(jié)構(gòu)工程師結(jié)構(gòu)工程師建筑師機械工程師電器工程師項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理對項目可以實施更有效的控制，但職能部門對項目的影響卻在減小。3平衡矩陣式組織項目經(jīng)理負責(zé)監(jiān)督項目執(zhí)行，各職能部門經(jīng)理對本部門工作負責(zé)。項目經(jīng)理負責(zé)項目的時間和成本，職能部門經(jīng)理負責(zé)項目的界定和質(zhì)量。一般來說平衡矩陣很難維持，因為它主要取決于項目經(jīng)理和職能經(jīng)理的相對力度。矩陣式組織中，許多員工同時屬于兩個部門-----職能與項目部門，要同時對兩個部門負責(zé)。這三種組織都存在以下優(yōu)點與缺點：4優(yōu)點(1)各職能部門之間溝通得到加強(2)項目經(jīng)理負責(zé)項目的成功三、矩陣式組織它能克服以上兩種組織結(jié)構(gòu)的缺點。它基本上是由職能式組織和項目式組織兩種互相重疊職能形式構(gòu)成。項目經(jīng)理僅對某些最后結(jié)果感興趣(如成本、進度、性能、結(jié)構(gòu)、計劃等)，職能部門經(jīng)理則要提出企業(yè)的長期發(fā)展計劃、使用各種設(shè)備、草擬未來方案，并在幾方面保持技術(shù)水平。根據(jù)項目組織中項目經(jīng)理和職能經(jīng)理的責(zé)權(quán)利的大小，又可分為弱矩陣式、平衡式和強矩陣式。1弱矩陣式由項目經(jīng)理負責(zé)協(xié)調(diào)各項目工作，項目成員在各職能部門為項目服務(wù)。但項目經(jīng)理沒多大權(quán)力來確定資源在各職能部門分配的優(yōu)先程度，項目經(jīng)理有職無權(quán)。2強矩陣式組織項目經(jīng)理主要負責(zé)項目，職能部門經(jīng)理輔助分配人員。項目經(jīng)理對項目可以實施更有效的控制，但職能部門對項目的影響卻在減小。3平衡矩陣式組織項目經(jīng)理負責(zé)監(jiān)督項目執(zhí)行，各職能部門經(jīng)理對本部門工作負責(zé)。項目經(jīng)理負責(zé)項目的時間和成本，職能部門經(jīng)理負責(zé)項目的界定和質(zhì)量。一般來說平衡矩陣很難維持，因為它主要取決于項目經(jīng)理和職能經(jīng)理的相對力度。矩陣式組織中，許多員工同時屬于兩個部門-----職能與項目部門，要同時對兩個部門負責(zé)。這三種組織都存在以下優(yōu)點與缺點：4優(yōu)點(1)各職能部門之間溝通得到加強(2)項目經(jīng)理負責(zé)項目的成功(3)資源的重復(fù)減至最少(4)成員在完成項目后有“家”可去---職能部門(5)與公司保持一致------項目組成員有來自行政部門者5缺點兩個領(lǐng)導(dǎo)，政出多門(2)兩都如何協(xié)調(diào)、協(xié)商與權(quán)衡？(3)責(zé)任、權(quán)力、利益不明矩陣式組織機動靈活，可使企業(yè)影響其成敗的各種關(guān)鍵問題做出反映，尤其適合工作任務(wù)波動不穩(wěn)的情況。大型企業(yè)常常采用此種結(jié)構(gòu)。常用矩陣式組織結(jié)構(gòu)如下圖所示：矩陣式組織結(jié)構(gòu)圖

總經(jīng)理機械工程經(jīng)理結(jié)構(gòu)工程經(jīng)理建筑經(jīng)理電器工程經(jīng)理建筑師建筑師機械工程師機械工程師電器工程師電器工程師結(jié)構(gòu)工程師結(jié)構(gòu)工程師項目經(jīng)理項目經(jīng)理四、項目經(jīng)理（一）項目經(jīng)理的地位項目的負責(zé)人，項目管理的核心。1項目經(jīng)理與部門經(jīng)理的區(qū)別部門經(jīng)理項目經(jīng)理某領(lǐng)域?qū)＜彝ú胖苯蛹夹g(shù)監(jiān)督者促成者，不管具體如何做解決問題用“分析”變局部解決問題用系統(tǒng)，整體系統(tǒng)方法對項目經(jīng)理非常重要2項目經(jīng)理與總經(jīng)理顯著的區(qū)別是權(quán)力范圍不同。1)項目經(jīng)理管理項目首選要取得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持2)項目經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展道路由高層領(lǐng)導(dǎo)決定3)項目經(jīng)理的權(quán)力范圍也由公司高層決定項目經(jīng)理向公司高層匯報有心下好處：1)項目經(jīng)理與職能經(jīng)理平級，一般屬于中層，因此，情理之中2)說明項目經(jīng)理的地位效高，能有效開展工作3)為有效、及時解決問題，工作的需要4)容易爭取顧客（二）項目經(jīng)理責(zé)任任務(wù)是對項目實行全面的管理。項目經(jīng)理對企業(yè)所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。1項目經(jīng)理對企業(yè)所應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任主要體現(xiàn)在三個層次上：1)保證項目的目標與企業(yè)的經(jīng)營目標相一致，使項目成功實施以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標為前提2)對企業(yè)分配給項目的資源進行適當(dāng)?shù)墓芾恚ＷC在資源約束條件下所得資源能被充分有效地利用3)與企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)進行及時有效的溝通2對項目成功負有主要責(zé)任1)對項目實施計劃、監(jiān)督與控制，保證項目按時、在預(yù)算內(nèi)達到預(yù)期的結(jié)果2)保證項目的整體性，解決項目的沖突過程中要做到化解矛盾，平衡利害項目經(jīng)理對項目小組所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任1)有責(zé)任為項目組成員提供良好工作環(huán)境與氛圍2)項目經(jīng)理有責(zé)任對項目小組成員進行績效考評3)應(yīng)當(dāng)為項目組成員的將來考慮（三）項目經(jīng)理的職責(zé)與職位描述不同行業(yè)，不同規(guī)模的企業(yè)有不同的職責(zé)描述P42的建筑類企業(yè)中項目經(jīng)理的職責(zé)作如下描述：計劃組織指導(dǎo)控制（四）關(guān)于項目管理的八個反論美國管理界領(lǐng)袖湯姆.彼得斯的看法是：對于優(yōu)秀的項目管理者來說需要有對下面左右兩方面因素進行平衡的能力完全的自我中心-------------沒有自我中心的傾向不懷疑自己有對其他人提出要求的權(quán)力----真正的公補型領(lǐng)導(dǎo)，沒超出他人之上獨裁者-------------代表者在必要的時候果斷而有權(quán)威-------鼓勵團隊成員的主動性和積極性領(lǐng)導(dǎo)者-------------管理者具有高瞻遠矚的想象力和鼓舞人心的魅力-----管理項目的每個細節(jié)對模糊性處之泰然------------糾纏于精確性項目中充滿著模糊性，過于追求精確會導(dǎo)致行動行動遲緩------有些事需要精確定義。項目管理者需要有敏銳的感覺

良好的面對面交流-------良好的局面交流能自信地進行面對面的交流并具有說服力，能與人相處融合-------能訓(xùn)練有素地進行書面表達并可確保書面工作的及時性不害怕復(fù)雜性-----------喜歡讓事情保持簡單能認識到直截了當(dāng)?shù)姆椒ú⒉豢偸亲詈玫倪x擇------相信簡單的法規(guī)是最應(yīng)當(dāng)堅持的并且常常是最有效的解決辦法胸懷全局--------注重細節(jié)能考慮項目實施的環(huán)境-------能注意那些可能關(guān)系項目成敗、細微但關(guān)鍵的環(huán)節(jié)急于求成-------------耐心項目經(jīng)理常常急于克服阻力以實現(xiàn)目標-------有時傾聽比訴說更有效，不必要的強制反而會延緩進展（五）項目經(jīng)理的挑選與培養(yǎng)1原則1)考慮候選人的能力2)考慮候選人的敏感性3)考慮候選人的領(lǐng)導(dǎo)才能4)考慮候選人應(yīng)付壓力的能力2如何避免選擇不合格的項目經(jīng)理1)成熟2)強硬的管理作風(fēng)3)技術(shù)專家4)面向用戶5)培養(yǎng)人才的誤導(dǎo)（六）項目團隊項目團隊又叫項目組。團隊是為實現(xiàn)一個共同目標而協(xié)同工作的一組成員1項目團隊的特點項目的獨特性與短暫性決定了項目團隊?wèi)?yīng)當(dāng)建立成和諧高昂的團體2團隊成長的5個階段1）形成階段2）摩合階段3）規(guī)范階段4）表現(xiàn)階段5）消亡階段工作績效和團隊精神時間團隊精神工作績效3團隊的三個層次第一組第二組第三組涉及部門項目利益相關(guān)者消費者

第八節(jié)項目過程管理吉林大學(xué)商學(xué)院項目管理一、項目的界定（一）項目的發(fā)起項目如何發(fā)起，在很大程度上取決于開展該項目的組織類型，以及這個項目的最初提出者的職權(quán)級別。1“從上到下”發(fā)起優(yōu)點(1)一開始就能獲得資助。弱點(1)會產(chǎn)生很多無意義項目。(2)結(jié)構(gòu)清楚明確(2)管理者參與程度低，并可能導(dǎo)致項目失敗或過多干預(yù)。2“從下到上”發(fā)起優(yōu)點(1)一開始就能得到很好確認。弱點(1)管理者不支持就失敗。(2)如果叫構(gòu)思者成為管理者那將出現(xiàn)很大的積極性。（二）“從上到下”地發(fā)起工作太多的好想法胎死腹中，因為它們只存在于別人頭腦中。我們能否采用采用什么樣的方法使其變成可以實施的構(gòu)想？1讓他人參與2尋找主辦者3充許他人改進你的構(gòu)想4不要放棄（三）如何讓他人參加1進行集體討論2使用力場分析法3在最終用戶中進行研究4進行成本/收益分析

力場分析：購買一輛新車推動力量狀態(tài)商數(shù)約束力量更舒適資金不足更省油舊車還能用更省修理費擔(dān)心購買錯誤車型可靠性更高（四）成本/收益分析1成本(可見與不可見)2收益(量化、比較、預(yù)期的風(fēng)險)3問問為什么例：五個為什么(1)問：為什么我們需要算術(shù)化的日志系統(tǒng)？答：為了協(xié)調(diào)團隊中的各種會議。(2)問：為什么我們需要協(xié)調(diào)團隊中的各種會議？答：為了更快地做出決策。(3)問：為什么我們需要更快地做出決策？答：為了對客戶的需求做出更迅速的反映。(4)問：為什么我們需要對客戶的需求做出更迅速的反映？答：為了戰(zhàn)勝競爭對手以獲得合同。(5)問：為什么我們需要戰(zhàn)勝競爭對手以獲得合同？答：為了增加收入實現(xiàn)我們的增長目標。4、進一步地檢驗（五）項目的界定1界定項目時應(yīng)當(dāng)有多大的靈活性2誰來進行界定3關(guān)鍵問題(有多長時間？成本是多少？質(zhì)量？)六、質(zhì)量1詢問合適的人：利益相關(guān)者分析(1)強影響力(積極的、中立的、消極的)(2)弱影響力()2提出合適的問題3什么、為什么、誰、如何、在何處、何時？4記錄項目界定5制作樣品許多客戶對自己想要的東西并沒有完全成熟的想法，對此項目界定就成為了一場對話，可根據(jù)他們最初想法制作樣品，之后向他們展示，然后取得進一步反饋。二、項目的計劃確定任務(wù)估計工時分配職責(zé)評估風(fēng)險（一）計劃綜述1計劃的順序(1)闡明項目的范圍和目標(2)確定現(xiàn)實計劃所需要的相關(guān)要素(3)確定生產(chǎn)這些要素所需要開展的任務(wù)(4)完成這些任務(wù)所需要的工期和資源(5)明確任務(wù)之間的依賴關(guān)系(6)分配任務(wù)職責(zé)(7)通過評估風(fēng)險、設(shè)置階段性考評標志，來改進計劃2計劃的失敗小心成為經(jīng)理的墻紙（二）制定計劃1分析DBS的WBS(結(jié)構(gòu)與工作)2工作次序（三）從工作分解結(jié)構(gòu)到行動計劃1確定任何無關(guān)的任務(wù)2確定需要的資源3決定需要的時間4確定依賴關(guān)系時間與依賴關(guān)系(1)開始–開始(2)結(jié)束-結(jié)束(3)交錯的開始（四）估算項目中的時間1實耗時間2估算時間技巧（五）優(yōu)先順序圖解解讀優(yōu)先順序圖解（六）決定關(guān)鍵路徑（七）計算“浮動時間”（八）風(fēng)險1風(fēng)險的類型影響時間、成本、質(zhì)量三個方面的風(fēng)險。風(fēng)險來源(1)人員方面(2)技術(shù)方面(3)行政方面(4)財務(wù)方面(5)契約/法律(6)物質(zhì)方面(7)環(huán)境方面2評估風(fēng)險(1)風(fēng)險發(fā)生的可能性有多大(2)如果發(fā)生，風(fēng)險的可能性有多大3制定風(fēng)險對策4記錄風(fēng)險5應(yīng)對風(fēng)險(1)避免風(fēng)險(2)分散風(fēng)險(3)制定緊急計劃（九）團隊計劃1以團隊方式進行計劃2促進者3問題的提出4智囊（十）項目計劃的表述（十一）軟件1你是否真的需要它2計算機化的日志系統(tǒng)3電子制表軟件4專業(yè)項目軟件三、項目的實施管理你的團隊盡可能地委派經(jīng)?？荚u進展讓它發(fā)生（一）獨立工作1設(shè)定每天的項目目標2安排時間3預(yù)見障礙4指定一個良心代表者（二）管理項目團隊1平衡技巧2項目中的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)階段任務(wù)團隊個人界定界定范圍—接觸客戶和最終用戶。交付結(jié)果：有關(guān)界定文件。為項目命名商議“組建團隊”預(yù)算確定你希望參與項目的人選計劃計劃任務(wù)、交付結(jié)果、風(fēng)險、考評、支出和責(zé)任。交付結(jié)果：項目進度計劃和預(yù)算計劃。舉行預(yù)備團隊會議以便明確職責(zé)角色和基本規(guī)則。制作項目組織結(jié)構(gòu)表準備團隊日志和電子郵件通信地址。選擇個人委派任務(wù)確定個人技能建立個人檔案實施依據(jù)進度計劃預(yù)算和監(jiān)控進展情況必要時對計劃修改明確并記錄項目范圍的變化交付結(jié)果：預(yù)定項目交付結(jié)果將進行情況傳達給所有團隊成員通過備忘錄等保持項目整體性解決出現(xiàn)爭端將新成員與團隊融合起來安排定期的社交活動監(jiān)督最初任務(wù)委派下一步任務(wù)接納新人個另指導(dǎo)、考評保持適當(dāng)程度的個人社會聯(lián)系移交確認目標已完成舉行正式移交儀式制作最終說明交付結(jié)果：完成的項目讓團隊參與移交過程評定團隊的成績----成功還是失敗將反饋和獎勵傳達給團隊詢問個人績效商定反饋給管理者內(nèi)容獎勵、個別感謝總結(jié)進行項目完工后的總結(jié)交付結(jié)果：項目評價文件總結(jié)與社交活動結(jié)合進來，并向所有參與者表示感謝撰寫個人匯報推薦經(jīng)驗技巧知識（三）任務(wù)委派1盡早委派2任務(wù)委派會議(1)向其簡要介紹情況(2)征詢反饋意見3委派的好處(1)對組織可以最大限度地利用資源促進專業(yè)知識技能的最廣泛傳播培養(yǎng)最高水平的協(xié)同工作激發(fā)高昂的士氣(2)對項目管理者(委派者)獲得時間對項目進行整體把握確保最高質(zhì)量的結(jié)果通過同時開展工作以更快地完成項目(3)對項目團隊成員(被委派者)獲得更多的機會來學(xué)習(xí)或?qū)嵺`新的技能可以為企業(yè)的事業(yè)做更重要的貢獻接受新的挑戰(zhàn)4委派的障礙許多項目管理都者坦率地承認他們并沒有象應(yīng)當(dāng)?shù)哪菢颖M量多地進行委派。這通常是因為他們對委派持一種消極的態(tài)度，或者僅僅是因為不知道如何及何時進行委派。如果你覺得難以進行委派，那么你可能會過多地承擔(dān)任務(wù)。而同時團隊成員會由于感到不被信任以承擔(dān)更多責(zé)任而變得不滿。因此，認識到是什么妨礙了你，非常重要。下面就分析一下：(1)擔(dān)心失去控制上下級關(guān)系顛倒失敗被能干的下屬所掩蓋(2)內(nèi)疚沒有盡快地委派人委派不愉快的任務(wù)(3)過分熱情我償有時執(zhí)著于本應(yīng)委派出去的任務(wù)，是因為我們喜歡它(4)不安全人們常常由于擔(dān)心自己位子受到威脅而拒絕進行委派，因為他們害怕這樣做會讓自己變得可有可無(5)無能錯誤地認為沒有人可以進行委派，無能是自始至終的心理狀態(tài)(6)缺乏果斷缺乏經(jīng)驗的管理者有時會錯過需要果斷決定的委派機會5商定并堅持考評瓣日期考評框架：與進展保持同步；如果有必要，改變進展的方向收集最佳新構(gòu)思給予獎勵與表揚設(shè)計“緩沖時間”6分派可獲得實際結(jié)果的工作5商定并堅持考評瓣日期7不要緊盯不放8當(dāng)任務(wù)完成時不要吹毛求疵，只要完成目標就可給出反饋意見應(yīng)當(dāng)是具體而明確的公開進行贊揚；私下進行批評9方式要選擇最恰當(dāng)?shù)姆绞?1)照我說的去做當(dāng)你需要即刻行動或解釋必須遵守的固定程序之時(2)證求我的許可作為委派者你保留了控制的權(quán)利，但希望被委派者能提出自己的想法(3)證詢我的建議你把控制權(quán)賦予被委派者，但是對他提議要做的事情保持著極大的興趣(4)告訴我你做了什么你對被委派者有足夠的信心，并允許他事后向你匯報(5)你來干吧委派者最終目標是準備讓被委派者取而代之。優(yōu)秀管理者應(yīng)當(dāng)認識到這（四）項目中的溝通交流1積極地傾聽開放性問題：有各種答案的問題。如：(1)對這個項目你有什么意見？(2)為什么你想將項目的這部分外包出去呢？(3)在項目最后階段你和你的團隊如何保持聯(lián)系？(4)你如何看待下面三個月你的任務(wù)的優(yōu)先順序？(5)你預(yù)計什么時候能完成這項任務(wù)？2采用合適的媒介傳達消息這個消息有多難理解？消息中包含消極意思嗎？3我們應(yīng)當(dāng)如何交流？研究表明：我們交流活動的60%是通過身體語言進行的約30%是來自我們說話的語調(diào)僅僅10%是我們所使用的詞句這意味著最有效的交流是面對面交流。不過這并不總是可行的你需要在有效交流與有效利用時間之間進行平衡。選擇最佳交流方式邏輯復(fù)雜程度高邏輯復(fù)雜程度低情感復(fù)雜程度高情感復(fù)雜程度低情感復(fù)雜程度高情感復(fù)雜程度低例子：這是我的全部客戶數(shù)據(jù)庫例子：我們想對項目的范圍作三個方面改變例子：是否可以再給我一份文件的副本例子：項目將無法按時準備好建議：以書面形式進行。但如果資料要的很急，可以用傳真或電子郵件。建議：面對面地交流。對方無疑是想提出問題?？梢园才耪降臅h建議：用電子郵件或電話比較理想。不要采用面對面的方式浪費時間，除非這個請求比較急切。建議：最好采用面對面方式，有時也可以用電話。如果要求用書面形式，先召開一個特別會議或打個特別電話。（五）項目考評會議1開會之前2會議議程草案3正式議程4在會上5會議之后（六）項目記錄1關(guān)鍵的記錄無論什么樣規(guī)模的項目都應(yīng)當(dāng)保存以下一些記錄(1)項目記錄文件(2)利益相關(guān)者資料(3)團隊組織資料(4)通訊資料(5)項目計劃(6)風(fēng)險記錄(7)所有考評會議的備忘錄(8)項目修改記錄(9)團隊成員個人檔案（七）修改項目的范圍應(yīng)當(dāng)以書面的形式進行主要包括：1所請求的具體變更2變更的原因3采取的方式4影響指標質(zhì)量時間成本/資源5附帶的資料6協(xié)議的宣布四、項目的移交應(yīng)當(dāng)：盡早讓利益相關(guān)者參與闡明前景向最終用戶簡要匯報慶祝成功問題：把項目移交給誰？何時移交？如何移交？（一）項目的移交1對項目團隊的重要意義2對最終用戶的重要意義3移交活動(1)參與典型活動：在項目主辦者的贊助下舉行推銷活動進行研究以集思廣益制作樣品以供人們評論傾聽意見并進行相應(yīng)的改進(2)解釋典型活動：散發(fā)確定項目界定的文件散發(fā)任何項目變更文件散發(fā)來自項目考評會的進展報告管理層簡報海報宣傳網(wǎng)上宣傳(3)闡明前景典型活動：發(fā)布活動訓(xùn)練最終用戶提供支持服務(wù)“手把手”的指導(dǎo)（二）案例研究：不成功的移交1項目為了完成增加銷售的目標，新來的銷售主管決定叫所有的銷售經(jīng)理都參加一次人際關(guān)系技巧的培訓(xùn)。他把這當(dāng)成頭等大事。請來了著名的銷售技巧培訓(xùn)公司，投入了大量資金。準備在第一季度結(jié)束之時進行五次為期三天的現(xiàn)場培訓(xùn)。并分發(fā)了大約兩個月的課程安排通知。2缺乏參與一周后，銷售主管注意到人們還沒有申請參加這項培訓(xùn)，他就發(fā)出電子郵件提醒銷售目標的增加，并告訴銷售經(jīng)理選擇自己愿意的時間參加培訓(xùn)。又一個星期過去了，情況沒有發(fā)生任何變化，他只好草草地分派人們?nèi)ド险n。為了強調(diào)主動性的意義，銷售主管決定親自參加第一次培訓(xùn)。3結(jié)果盡管如此，應(yīng)當(dāng)來的12個代表中的4個還是沒來上課，而那些來參加的人也把他們的許多時間花費在了質(zhì)疑這次培訓(xùn)的價值上了。在第一次課程結(jié)束之后，這家銷售技巧培訓(xùn)公司建議推遲接下來的課程，而先進行一次適當(dāng)?shù)摹靶枨笤u估”。銷售主管勉強接受了這個建議。4分析由于在擬訂培訓(xùn)計劃之前沒有盡早廣泛征求意見，人們把這次培訓(xùn)看作是對他們能力的侮辱。因此不買它的賬。銷售技巧培訓(xùn)公司揭示了這場悲劇的原因。在項目開展之初被掩蓋的需要可以通過充分地征詢員工意見而得以顯現(xiàn)。一個設(shè)計得很好的項目卻并不合乎真實需要，這是由于沒有在計劃階段讓利益相關(guān)者廣泛地參與。5結(jié)論沒有利益相關(guān)者參加的項目，雖然制定了最詳盡的計劃、具有重大價值，也可能會招致失敗。三、案例研究：成功的移交1項目一家中型公關(guān)代理公司的IT辦公室經(jīng)理接受了一項任務(wù)，尋找利用技術(shù)來減小其團隊規(guī)模的辦法。目的是在不增加員工數(shù)量的同時，讓辦公室具有資料室和研究功能。這個經(jīng)理第一個行動是召集會議向團隊解釋公司交給他的任務(wù)，并建議可考慮用現(xiàn)代通信設(shè)備代替現(xiàn)有的三個人輪班的電話接線員。以減少人手。接線員立刻看出了這個建議對他們工作構(gòu)成了威脅。2讓利益相關(guān)者參與在接下來的二個月，該經(jīng)理分別邀請了幾個公司來解釋各自的系統(tǒng)，同時保證每次會議至少有一個，有時有兩個接線員參加。在這個過程結(jié)束之后，他向話務(wù)員征詢意見，問他們認為哪種系統(tǒng)最物有所值。3結(jié)果出乎經(jīng)理意料的是，接線員不約而同地建議采用完全無需接線員的那種系統(tǒng)。當(dāng)他指出這意味著他們角色的終結(jié)時，他發(fā)現(xiàn)三個接線員中有兩個自愿下崗，而另一個則在公司找到了她感興趣的別的職位。通過進一步考察，她被公司繼續(xù)雇用，在新的崗位上發(fā)揮作用。4分析通過在每個階段讓接線員參與項目，這個辦公室經(jīng)理使得他們難以對這個具有明顯商業(yè)意義的計劃提出反對；甚至她們沒有獲得其它的機會時也沒有人抱怨受到了不公正的對待。5結(jié)論如果移交進行得成功，那么即使項目會給最終用戶帶來不太受歡迎的變化，他們依然會有一種歸屬感。（四）移交清單即使移交是逐步進行的，也一定要考慮如何表現(xiàn)你的工作成果。第一印象非常重要，而進行一點舞臺管理將會大有幫助。（五）慶祝成功案例研究在北愛爾蘭爭端最激烈的時候，一支45人的英國軍隊從西布爾法思特出發(fā)去執(zhí)行緊急任務(wù)。大約有四個半月的時間他們住在帳篷里，并做著某項枯燥而危險的工作。有時他們會被裝入一些突發(fā)性事件，比如騷亂和槍戰(zhàn)。不過沒有人死亡，只有一些小的擦傷。到最后，每個人都急切盼望回到親人身邊。

在即將離開的那個星期，這支部隊的軍官建議在解散之前在臨時軍營中舉行一次野餐會。這將意味人們還得在這個臨時軍營中多呆上一夜。起初人們對這個主意并不熱心，但最后野餐會如期舉行，并且每個人都玩的很盡興(雖然很少還有人記得此事)。在接下來的幾個月中，這支部隊的士氣始終都很高昂。而其它部隊同事的情況則大不相同。五、項目的總結(jié)建立學(xué)習(xí)系統(tǒng)贊揚出色的工作從錯誤中學(xué)習(xí)宣傳學(xué)習(xí)成果（一）項目的總結(jié)1何時進行總結(jié)2開展總結(jié)(1)確定什么事行之有效及原因(2)防止重復(fù)錯誤(3)激勵項目團隊成員(4)為其它項目激發(fā)點子（二）創(chuàng)造學(xué)習(xí)的文化1從人們的觀察和建議中尋找2給人們改正錯誤的余地3承認自己的錯誤4當(dāng)學(xué)習(xí)某些新東西時你應(yīng)當(dāng)表現(xiàn)出興奮5允許他人改進你的想法（三）學(xué)習(xí)系統(tǒng)1收集信息2保存信息3傳播信息第九節(jié)項目管理成熟度的五個層次第一個層次通用術(shù)語第三個層次第二個層次第五個層次第四個層次單一方法基準比較持續(xù)改進通用過程基本知識過程控制過程改進過程定義一、第一層次：通用術(shù)語處于這一層次的組織第一次認識到項目管理的重要性，該組織對項目管理可能有一個粗略的了解，或者根本一點都不了解。1特性(1)對項目管理只是嘴上說說而已(2)實際上沒有來自最高層領(lǐng)導(dǎo)的支持(3)不嘗試去認識項目管理的好處(4)自身利益排在公司的最大利益之前(5)對項目管理培訓(xùn)和教育不做投入3障礙第一個層次通用術(shù)語反抗變革它對我們不適用我們不需要它適可而止這里不搞發(fā)明3升級標準在組織能升級到第二層之前，要求實施五項行動：(1)籌備項目管理的初步培訓(xùn)和教育(2)鼓勵PMP的培訓(xùn)與雇用(3)鼓勵員工開始用通用項目管理柱術(shù)語進行溝通(4)了解有效的項目管理工具(5)逐漸形成對項目管理原則的理解----項目管理知識體系(PMBOK)4時間在那些非項目主導(dǎo)型組織中，項目管理不被看做一種職業(yè)，因此上述最后一項可能被證明是最難達到的。達到第一層次需要的時間：幾個月至幾年，這取決于下列因素(1)公司類型(項目主導(dǎo)型或非項目主導(dǎo)型)(2)項目的大小與特性(3)領(lǐng)導(dǎo)支持的力度(4)領(lǐng)導(dǎo)支持的可見度(5)現(xiàn)有企業(yè)文化的強勢(6)如果有的話，以前項目管理經(jīng)驗(7)經(jīng)濟條件(8)培訓(xùn)速度5風(fēng)險第一個層次具有中等程度的風(fēng)險，組織可以有充分的理由來抗拒變革。管理層可能害怕權(quán)力及權(quán)威平衡的轉(zhuǎn)移。主要因素為：(1)害怕組織重組(2)害怕職位和職能的變化(3)害怕權(quán)威等級的變化二、第二層次：通用過程學(xué)習(xí)了一些項目管理的皮毛，甚至擁有幾名PMP，并不能保證項目管理就真正運用到您的公司中，即使運用了，也可能不是很有效。在這個階段中組織齊心協(xié)力地運用項目管理方法，提高效率。1特性(1)認識到項目管理的好處(2)組織在各層次上的支持(3)承認過程/