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第一章企業(yè)經(jīng)營(yíng)終極目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)理企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程當(dāng)中的六大關(guān)系人債權(quán)人股東客戶(hù)人力資源國(guó)家稅務(wù)局供給商市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的企業(yè)活動(dòng)籌資理財(cái)活動(dòng)股東權(quán)益性〔凈值〕資本債權(quán)人債權(quán)性資金投資活動(dòng)企業(yè)買(mǎi)固定資產(chǎn)或轉(zhuǎn)投資其他企業(yè)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)在買(mǎi)賣(mài)過(guò)程當(dāng)中的買(mǎi)賣(mài)收付價(jià)值的表達(dá)價(jià)值------是可以衡量的，是針對(duì)特定時(shí)間點(diǎn)的計(jì)算。以該時(shí)間點(diǎn)為中心有時(shí)間點(diǎn)之前已發(fā)生且已實(shí)現(xiàn)的有時(shí)間點(diǎn)之后未發(fā)生尚未實(shí)現(xiàn)的該時(shí)間點(diǎn)的價(jià)值=已實(shí)現(xiàn)的＋未實(shí)現(xiàn)的〔有形凈資產(chǎn)加無(wú)形凈資產(chǎn)價(jià)值的計(jì)算原理〕1〕已實(shí)現(xiàn)的：該時(shí)間點(diǎn)的市場(chǎng)凈值來(lái)表達(dá)。2〕未實(shí)現(xiàn)的：用未來(lái)現(xiàn)金流量折現(xiàn)法來(lái)計(jì)算。未實(shí)現(xiàn)的：受無(wú)形資產(chǎn)以及這個(gè)無(wú)形資產(chǎn)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力的綜合影響在通常情況下，未實(shí)現(xiàn)的>已實(shí)現(xiàn)的企業(yè)價(jià)值解釋公平市價(jià)：按市場(chǎng)上大家認(rèn)定的當(dāng)天的價(jià)格〔比方當(dāng)日每股七元〕×這個(gè)公司發(fā)行的全部股票〔比方共發(fā)行一千萬(wàn)股〕＝得出來(lái)的總數(shù)就是這間公司的公平市價(jià)投資價(jià)值：以比擬高的資本投資，可以為公司未來(lái)創(chuàng)造無(wú)形資產(chǎn)時(shí)有更大的幫助?！沧罹邆鋬r(jià)值的〕內(nèi)在價(jià)值：一個(gè)經(jīng)濟(jì)個(gè)體或企業(yè)在未來(lái)能夠創(chuàng)造價(jià)值的獲利能力繼續(xù)經(jīng)營(yíng)價(jià)值：假設(shè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)主體不離開(kāi)、經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)繼續(xù)存在、企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)繼續(xù)存在那么企業(yè)肯定能夠在未來(lái)很長(zhǎng)一段時(shí)間之內(nèi)繼續(xù)幫企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。帳面價(jià)值：精確的來(lái)講就是拿資產(chǎn)負(fù)債表里面的資產(chǎn)－負(fù)債＝股東權(quán)益〔凈資產(chǎn)〕的剩余凈資產(chǎn)的總和就是企業(yè)的賬面價(jià)值〔最差的〕清算價(jià)值：把公司所有資產(chǎn)全部賣(mài)掉之后所得到的剩余價(jià)值就是清算價(jià)值。企業(yè)要幫助某個(gè)員工在某一時(shí)間點(diǎn)算一筆表達(dá)自身價(jià)值的分析賬目。例如：有形資產(chǎn)房產(chǎn)2處〔130m2---100m2〕250萬(wàn)股票科技股10張〕100萬(wàn)定存100萬(wàn)現(xiàn)金20萬(wàn)珠寶/首飾30萬(wàn)無(wú)形資產(chǎn)學(xué)歷----------碩士學(xué)位1500萬(wàn)經(jīng)歷------年資7年、培訓(xùn)、經(jīng)理4年家庭-------夫人、小孩關(guān)系------朋友、舊同事、同學(xué)品格------信用、老實(shí)、積極能力價(jià)值總計(jì)：2000萬(wàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的是---創(chuàng)造企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值的最大化給員工創(chuàng)造價(jià)值的最大化給客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的最大化給供給商創(chuàng)造價(jià)值的最大化給提供資金的外方創(chuàng)造價(jià)值的最大化給國(guó)家創(chuàng)造價(jià)值的最大化給股東投資方創(chuàng)造價(jià)值的最大化對(duì)于企業(yè)來(lái)講無(wú)形資產(chǎn)在誰(shuí)的身上“1〕在有價(jià)值的員工身上，2〕在獨(dú)有的知識(shí)產(chǎn)權(quán)專(zhuān)利技術(shù)身上，3〕在獨(dú)特并可復(fù)制的系統(tǒng)身上。〞要努力培育企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)，應(yīng)該協(xié)助每一位員工做好人生規(guī)劃，告訴員工先確定他們的目標(biāo)與方向，重視員工每一天的活動(dòng)，因?yàn)槊恳惶斓幕顒?dòng)影響到他個(gè)人無(wú)形資產(chǎn)的創(chuàng)造，同時(shí)也影響到他在企業(yè)里面發(fā)生的結(jié)果。要告訴他們重視“因果法那么〞他將來(lái)喜歡怎么收，今天就要怎么栽。要求員工日日“三省吾身〞重視他們?nèi)松?guī)劃的每一個(gè)環(huán)節(jié)，那么這樣的員工肯定會(huì)給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的管理強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造企業(yè)內(nèi)在價(jià)值為目標(biāo)，來(lái)做企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃還包括企業(yè)年度的方案。企業(yè)開(kāi)展以創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向的目標(biāo)以及績(jī)效衡量體系〔衡量每一個(gè)人幫企業(yè)創(chuàng)造了多少價(jià)值〕。同時(shí)使用薪酬制度〔企業(yè)真的需要知道在公司幫他創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)經(jīng)理人或員工到底給公司創(chuàng)造多少奉獻(xiàn)，讓員工知道在創(chuàng)造多少價(jià)值之后，跟薪酬跟升遷跟整個(gè)待遇結(jié)合到一起〕不斷建立與外部投資家的溝通管道，以便在企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)能夠讓更多人知道，使更多的人愿意把資金提供到企業(yè)來(lái)，那企業(yè)就有更大的開(kāi)展時(shí)機(jī)。重塑高階主管，必須被強(qiáng)調(diào)他們的功能角色〔他們的價(jià)值不是在完成每一件被交代的事情而是從負(fù)擔(dān)的責(zé)任當(dāng)中不斷地去尋找創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)機(jī)在哪里，以這樣的角度來(lái)要求公司的從上至下，每一個(gè)人為了企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的最大化在努力〕如何評(píng)估來(lái)要并購(gòu)企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)展開(kāi)企業(yè)過(guò)去幾年的損益表，看看它未來(lái)五年它到底怎樣賺錢(qián)；讓會(huì)計(jì)師和財(cái)務(wù)人員根據(jù)企業(yè)過(guò)去的收入如何創(chuàng)造的狀況，過(guò)去營(yíng)收如何成長(zhǎng)的狀況，過(guò)去本錢(qián)怎么控制的狀況把它給展開(kāi)來(lái)，預(yù)計(jì)未來(lái)五年收入減本錢(qián)等于利潤(rùn)；再轉(zhuǎn)化成現(xiàn)金流，未來(lái)五年的現(xiàn)金流一旦出來(lái)，把未來(lái)五年的現(xiàn)金轉(zhuǎn)化成今天的現(xiàn)金；〔根據(jù)，折現(xiàn)率比擬是否具有投資或收購(gòu)價(jià)值〕第二章輕松讀懂財(cái)務(wù)報(bào)表員工的行為受到企業(yè)績(jī)效指標(biāo)的影響預(yù)算是由上而下的；策略性預(yù)算的程序收集資料經(jīng)營(yíng)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析確定年度重點(diǎn)目標(biāo)與年度策略預(yù)算會(huì)議組織調(diào)整部門(mén)目標(biāo)及方案確定填列預(yù)算執(zhí)行方案按月編制實(shí)績(jī)與預(yù)算比擬表、檢討方案修正方案、策略、預(yù)算年度重點(diǎn)目標(biāo)〔表達(dá)平衡計(jì)分卡〕目標(biāo)利潤(rùn)元〔由預(yù)計(jì)股東權(quán)益報(bào)酬率擬定〕預(yù)算明年度股東權(quán)益回報(bào)率是２１%；明年度我的股東權(quán)益應(yīng)該是一千萬(wàn)；１千萬(wàn)*２１*＝２１０萬(wàn)；２１０萬(wàn)就是明年的利潤(rùn)目標(biāo)；預(yù)算的目的是挑戰(zhàn)，是鼓勵(lì)員工，激發(fā)潛能；利用平衡計(jì)分卡來(lái)考核員工。不考核預(yù)算的執(zhí)行度。效率：本錢(qián)率%〔下降%〕應(yīng)收賬款回收天數(shù)天〔下降天〕產(chǎn)品存貨占月平均銷(xiāo)量天〔下降天〕原料及在制品占月平均產(chǎn)量%〔下降%〕平均每人生產(chǎn)力元〔上升%〕人數(shù)、設(shè)備、辦公空間的擴(kuò)充，管理費(fèi)用的增加，工資，三金四金的限定；管銷(xiāo)費(fèi)用率〔下降%〕產(chǎn)品凈利潤(rùn)、資金積壓期間、管銷(xiāo)費(fèi)用的控制；合格率%〔上升%〕市場(chǎng)：市場(chǎng)占有率%〔上升%〕客戶(hù)增加員工滿(mǎn)意度薪資水準(zhǔn)比同業(yè)水準(zhǔn)高%讓員工工作辛苦一點(diǎn)，工資拿高一點(diǎn)；讓員工在朋友面前有面子。得到一種自尊。營(yíng)業(yè)收入的%作為教育訓(xùn)練。戰(zhàn)略性本錢(qián)提升，降低作業(yè)性本錢(qián)?？蛻?hù)滿(mǎn)意度%〔上升%〕導(dǎo)入新效勞制度營(yíng)業(yè)收入成長(zhǎng)率%現(xiàn)有事業(yè)占全體營(yíng)收%新事業(yè)占全體營(yíng)收%社會(huì)責(zé)任環(huán)保的預(yù)算元；增加企業(yè)形象，新產(chǎn)品導(dǎo)入市場(chǎng)項(xiàng)。研發(fā)費(fèi)用占營(yíng)收%。預(yù)算會(huì)議宣布事項(xiàng)本年度預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)程序。程序每年都會(huì)有所改變。因我們有本錢(qián)中心，利潤(rùn)中心，投資中心；經(jīng)營(yíng)環(huán)境的時(shí)機(jī)和威脅；與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比擬的優(yōu)劣勢(shì)及策略；各部門(mén)的歷史數(shù)據(jù)；領(lǐng)導(dǎo)所下達(dá)的年度重點(diǎn)目標(biāo)目標(biāo)展開(kāi)的方法展開(kāi)本錢(qián)還是回報(bào)率、利潤(rùn)，這牽系到我們的管理模式。接下來(lái)要定第一階的目標(biāo)，第二階主管到第三階主管什么時(shí)候展開(kāi)目標(biāo)；也就是時(shí)間表；同時(shí)計(jì)算，各項(xiàng)預(yù)算表單介紹會(huì)計(jì)科目的含義零基預(yù)算的作法預(yù)算時(shí)間表資產(chǎn)負(fù)債表〔投入面〕錢(qián)從哪里來(lái)投資在哪種資產(chǎn)上流動(dòng)資產(chǎn)長(zhǎng)期投資流動(dòng)資產(chǎn)長(zhǎng)期投資固定資產(chǎn)其他資產(chǎn)流動(dòng)負(fù)債長(zhǎng)期負(fù)債其他負(fù)債股本股本未分配利潤(rùn)公積金資產(chǎn)=負(fù)債+股東權(quán)益損益表〔產(chǎn)出面〕各類(lèi)本錢(qián)的結(jié)構(gòu)利潤(rùn)的水平產(chǎn)品產(chǎn)品本錢(qián)〔毛利水平〕〔車(chē)間主任〕三項(xiàng)費(fèi)用〔營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)水平〕三項(xiàng)費(fèi)用〔營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)水平〕〔運(yùn)營(yíng)總監(jiān)〕企業(yè)管理費(fèi)用銷(xiāo)售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用營(yíng)業(yè)外費(fèi)用〔利潤(rùn)總額水平〕營(yíng)業(yè)外費(fèi)用〔利潤(rùn)總額水平〕〔資本運(yùn)營(yíng)〕〔財(cái)務(wù)部〕所得稅〔稅后凈利水平〕所得稅〔稅后凈利水平〕〔財(cái)務(wù)部〕現(xiàn)金流量表營(yíng)運(yùn)，理財(cái)，投資三種活動(dòng)的現(xiàn)金流入和流出第三章衡量企業(yè)價(jià)值的績(jī)效指標(biāo)——投資回報(bào)率抓取能夠衡量企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的績(jī)效指標(biāo)。２００２２００３２００４銷(xiāo)售收入成長(zhǎng)１０１個(gè)億１３６個(gè)億１８４個(gè)億凈利潤(rùn)，稅后凈利潤(rùn)；〔也就是經(jīng)營(yíng)的收入，拋開(kāi)了產(chǎn)品本錢(qián)，三項(xiàng)費(fèi)用，營(yíng)業(yè)外的費(fèi)用跟所得稅，最后剩下的凈利潤(rùn)，是繳過(guò)稅的〕２１個(gè)億２８?jìng)€(gè)億３８?jìng)€(gè)億三年來(lái)的營(yíng)業(yè)收入成長(zhǎng)率2003對(duì)2002的35%成長(zhǎng)率2004對(duì)2003的35%成長(zhǎng)率營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)率２０%２０%２０%本錢(qián)率８０%８０%８０%固定資產(chǎn)２０１４０５７００流動(dòng)資產(chǎn)２４６６１５０總資產(chǎn)規(guī)模２３４４７０８５０在產(chǎn)品已經(jīng)成熟的環(huán)境；任何企業(yè)要擴(kuò)展市場(chǎng)規(guī)模，第一個(gè)方法應(yīng)該是：降價(jià)。企業(yè)為了爭(zhēng)奪市場(chǎng)，肯定要在另一方面做更大的投入；包括更多的銷(xiāo)售人員，更多的差旅費(fèi)，更多的回扣，招待費(fèi)、傭金比率；本錢(qián)＝銷(xiāo)售收入—凈利潤(rùn)固定本錢(qián)。固定本錢(qián)率隨著產(chǎn)品增加而下降，可變本錢(qián)。企業(yè)不虧損，財(cái)務(wù)杠桿的作用就可以發(fā)揮了損益表〔產(chǎn)出面〕各類(lèi)本錢(qián)的結(jié)構(gòu)利潤(rùn)的水平產(chǎn)品本錢(qián)產(chǎn)品本錢(qián)〔銷(xiāo)貨本錢(qián)〕〔毛利水平〕〔車(chē)間主任〕三項(xiàng)費(fèi)用〔營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)水平〕〔運(yùn)營(yíng)總監(jiān)〕三項(xiàng)費(fèi)用〔營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)水平〕〔運(yùn)營(yíng)總監(jiān)〕企業(yè)管理費(fèi)用銷(xiāo)售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用營(yíng)業(yè)外費(fèi)用〔利潤(rùn)總額水平〕〔資本運(yùn)營(yíng)〕〔財(cái)務(wù)部〕營(yíng)業(yè)外費(fèi)用〔利潤(rùn)總額水平〕〔資本運(yùn)營(yíng)〕〔財(cái)務(wù)部〕所得稅〔稅后凈利水平〕〔財(cái)務(wù)部〕所得稅〔稅后凈利水平〕〔財(cái)務(wù)部〕資產(chǎn)負(fù)債表〔投入面〕錢(qián)從哪里來(lái)投資在哪種資產(chǎn)上流動(dòng)資產(chǎn)長(zhǎng)期投資流動(dòng)資產(chǎn)長(zhǎng)期投資固定資產(chǎn)其他資產(chǎn)流動(dòng)負(fù)債長(zhǎng)期負(fù)債其他負(fù)債股本股本未分配利潤(rùn)公積金資產(chǎn)=負(fù)債+股東權(quán)益投資回報(bào)率。產(chǎn)出面/投入面＝投資回報(bào)率。對(duì)于資金的利用來(lái)講，企業(yè)會(huì)選擇更大的回報(bào)率。容易混淆的根本財(cái)務(wù)概念花錢(qián)?，F(xiàn)金的減少。留在資產(chǎn)負(fù)責(zé)表里面，還沒(méi)回收，叫投入。進(jìn)到損益表里面，從收入里面扣，扣掉凈利潤(rùn)就降低了，哪叫投資回收。本錢(qián)。已耗本錢(qián)進(jìn)入損益表。損益表成認(rèn)的費(fèi)用才叫本錢(qián)?；ㄥX(qián)買(mǎi)的存貨與固定資產(chǎn)不在損益表里，不是本錢(qián)。已耗本錢(qián)進(jìn)入損益表。如果一個(gè)花費(fèi)不進(jìn)損益表，它就要進(jìn)資產(chǎn)負(fù)責(zé)表，叫資產(chǎn)。是個(gè)未耗本錢(qián)。投入。使用的財(cái)和物的資源?；▉G的錢(qián)不一定是投入，因?yàn)橛械囊M(jìn)入損益表里面，進(jìn)損益表叫回收，不叫投入。折舊是進(jìn)損益表的叫投資回收，不叫投入。資產(chǎn)丟到損益表里面去叫投資回收，不丟到損益表去叫投入?；ㄐ劫Y，花在人員上在的薪資當(dāng)期回收，這是好的花費(fèi)；買(mǎi)了固定資產(chǎn)要分好幾年才能夠回收，這是不好的花費(fèi)。這就是投入。產(chǎn)出。銷(xiāo)售收入及凈利潤(rùn)。財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)營(yíng)業(yè)收入的成長(zhǎng)和凈利潤(rùn)的大幅成長(zhǎng)，甚至是同幅增長(zhǎng)，都不見(jiàn)得是最有績(jī)效的；針對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)結(jié)果，財(cái)務(wù)上的正確衡量指標(biāo)是：投資回報(bào)率，也就是經(jīng)濟(jì)效益的內(nèi)涵。產(chǎn)品生命周期完全競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)入期成長(zhǎng)期成熟期財(cái)務(wù)政策企業(yè)應(yīng)該做更大的投入，以便未來(lái)能就明日之星的產(chǎn)品；明日之星階段，還應(yīng)繼續(xù)擴(kuò)充，可是一旦產(chǎn)品的生全周期到成熟期，企業(yè)開(kāi)始搖錢(qián)，搖錢(qián)階段；用內(nèi)部事業(yè)部的模式，扛投資回報(bào)率。按產(chǎn)品來(lái)規(guī)劃。調(diào)整財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為投資回收。在管理的體系之內(nèi)就要針對(duì)不同產(chǎn)品，不同的客戶(hù)，不同的銷(xiāo)售渠道，不同的區(qū)域，不同的經(jīng)理人，給他各定指標(biāo)，訂的是投資回報(bào)率成長(zhǎng)的指標(biāo)。用績(jī)效指標(biāo)來(lái)衡量銷(xiāo)售收入第4期衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)果第5期資金運(yùn)轉(zhuǎn)的速度資金循環(huán)+收款周期+收款周期--付款周期現(xiàn)金--付款周期現(xiàn)金客戶(hù)付款采購(gòu)原料應(yīng)收帳款存貨應(yīng)收帳款存貨銷(xiāo)售銷(xiāo)售產(chǎn)生應(yīng)收帳款產(chǎn)品銷(xiāo)售+出售周期+出售周期營(yíng)運(yùn)周期資金積壓期間案例不同產(chǎn)業(yè)相同產(chǎn)業(yè)聯(lián)華超市可口可樂(lè)戴爾電腦康柏電腦存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)7〔月周轉(zhuǎn)次數(shù)＝月銷(xiāo)量÷平均庫(kù)存〕〔30天÷月周轉(zhuǎn)次數(shù)＝存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)〕403〔拉式生產(chǎn)〕55〔推式生產(chǎn)〕應(yīng)收帳款075〔月結(jié)2個(gè)月：2*30+30/2〕-5〔電子商務(wù)〕55〔經(jīng)銷(xiāo)、分銷(xiāo)放賬〕應(yīng)付帳款-75-45-30-30資金積壓期間-6870-3280拉式生產(chǎn)推式生產(chǎn)獲利能力不一樣。從資金運(yùn)轉(zhuǎn)的速度可以清楚地說(shuō)明企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)存貨+應(yīng)收賬款－應(yīng)付賬款＝資金積壓期間天數(shù)。回報(bào)率指標(biāo)凈利率×周轉(zhuǎn)率=回報(bào)率凈利銷(xiāo)售/總資產(chǎn)凈利/總資產(chǎn)聯(lián)華低×高=？各應(yīng)該采取什么開(kāi)展戰(zhàn)略可口可樂(lè)高×低=？聯(lián)華〔零售業(yè)〕開(kāi)展戰(zhàn)略區(qū)域推進(jìn)，跑馬圈地，加快拓展，5年內(nèi)每年平均開(kāi)店600家跳躍式開(kāi)展〔2005年全面開(kāi)放〕在重要城市開(kāi)辦大賣(mài)場(chǎng)可口可樂(lè)〔制造業(yè)〕開(kāi)展戰(zhàn)略繼續(xù)維護(hù)它的調(diào)配秘方，繼續(xù)暢銷(xiāo)全球，維護(hù)股東價(jià)值的最大化。營(yíng)運(yùn)資金需求量營(yíng)運(yùn)資金需求(占用)量＝營(yíng)運(yùn)資金積壓期間×〔年?duì)I業(yè)額/365天〕營(yíng)運(yùn)資金代表在營(yíng)業(yè)上滾動(dòng)的資金收進(jìn)來(lái)就要付出去的。不能把它用到別處去。要不然會(huì)麻煩。這些資金因?yàn)樵谶\(yùn)轉(zhuǎn)所以會(huì)創(chuàng)造利潤(rùn)運(yùn)轉(zhuǎn)的越快，利潤(rùn)就越大現(xiàn)金余額那么是額外的，平安的庫(kù)存這些庫(kù)存的現(xiàn)金是不創(chuàng)造利潤(rùn)的企業(yè)應(yīng)該透過(guò)現(xiàn)金預(yù)算的方式盡量使庫(kù)存額度降低。營(yíng)運(yùn)資金管理營(yíng)運(yùn)資金管理＝管理庫(kù)存、應(yīng)收賬款與應(yīng)付賬款存貨及應(yīng)收賬款有三種自然定律應(yīng)收賬款增加速度比銷(xiāo)貨成長(zhǎng)率還快；即使銷(xiāo)售不增長(zhǎng)應(yīng)收賬款可能也增加；它適用８０２０的法那么；大局部的應(yīng)收賬款在某些壞客戶(hù)上面，大局部的應(yīng)收賬款在那些不努力的銷(xiāo)售人員身上；大局部的應(yīng)收賬款在那一個(gè)不好的區(qū)域上面；大局部的應(yīng)收賬款在那些有問(wèn)題的產(chǎn)品身上；結(jié)論：應(yīng)收賬款要應(yīng)用“賬齡分析〞與“ABC庫(kù)存控制〞是兩種重要的管理工具；A庫(kù)存是價(jià)格大的東西，量要少一點(diǎn)B庫(kù)存價(jià)格比擬低量可以多一點(diǎn)點(diǎn)；C庫(kù)存金額很小，重要性很小，重要性金額不大，給他量大一點(diǎn)，分開(kāi)來(lái)管理。“營(yíng)運(yùn)資金管理〞不是財(cái)務(wù)人員的專(zhuān)屬責(zé)任它是所有經(jīng)理人及相關(guān)人員，為了降低營(yíng)運(yùn)資金需求量，而互相溝通協(xié)調(diào)的作業(yè)要有效的管理營(yíng)運(yùn)資金，必須：第6期公司層級(jí)績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)圖的案例杜邦方程式股東權(quán)益報(bào)酬率＝稅后凈利=稅后凈利銷(xiāo)售收入×銷(xiāo)售收入總資產(chǎn)×總資產(chǎn)股東權(quán)益=凈利潤(rùn)率×總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×財(cái)務(wù)杠桿作用杜邦圖股東權(quán)益報(bào)酬率24%財(cái)務(wù)杠桿作用2總資產(chǎn)報(bào)酬率12%股東權(quán)益報(bào)酬率24%財(cái)務(wù)杠桿作用2總資產(chǎn)報(bào)酬率12%＝×凈利率凈利率6%總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率2××銷(xiāo)售額S146,000稅后凈利S8,760銷(xiāo)售額S146,000稅后凈利S8,760資產(chǎn)總額S資產(chǎn)總額S73,000銷(xiāo)售額S146,000÷÷固定資產(chǎn)S33,000流動(dòng)資產(chǎn)固定資產(chǎn)S33,000流動(dòng)資產(chǎn)S40,000銷(xiāo)售額S146,000總本錢(qián)S137,240---－＋利息費(fèi)用S2,180應(yīng)收賬款利息費(fèi)用S2,180應(yīng)收賬款S4,250現(xiàn)金S3,750所得稅S3,600管銷(xiāo)費(fèi)用S2,920管銷(xiāo)費(fèi)用S2,920預(yù)付費(fèi)用S14,000存貨S18,000本錢(qián)S128,460錢(qián)從哪里來(lái)，明天會(huì)不會(huì)倒閉，會(huì)不會(huì)做生意，會(huì)不會(huì)賺錢(qián)的一個(gè)完整的概念。各項(xiàng)本錢(qián)因素周轉(zhuǎn)率因素X÷銷(xiāo)售額＝＝Y(jié)比率銷(xiāo)售額÷X＝＝＝＝＝＝Y(jié)比率銷(xiāo)貨本錢(qián)銷(xiāo)售額銷(xiāo)貨本錢(qián)率銷(xiāo)售額存貨存貨周轉(zhuǎn)率營(yíng)業(yè)費(fèi)用營(yíng)業(yè)費(fèi)用率固定資產(chǎn)固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率管理費(fèi)用管理費(fèi)用率應(yīng)收賬款應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率財(cái)務(wù)費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用率應(yīng)付賬款應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率營(yíng)業(yè)外費(fèi)用營(yíng)業(yè)外費(fèi)用率資金資金周轉(zhuǎn)率所得稅費(fèi)用所得稅費(fèi)用率營(yíng)業(yè)收入營(yíng)業(yè)收入成長(zhǎng)率產(chǎn)品本錢(qián)產(chǎn)品本錢(qián)率研發(fā)費(fèi)用研發(fā)費(fèi)用率毛利率＝毛利〔銷(xiāo)售額－銷(xiāo)售本錢(qián)〕÷銷(xiāo)售額；銷(xiāo)售利潤(rùn)率＝主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)/銷(xiāo)售額；凈利率＝稅后凈利潤(rùn)÷銷(xiāo)售額；利息保障倍數(shù)：國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)是３—５倍之間；財(cái)務(wù)分析的方法比擬分析法比率分析法構(gòu)成比率效率比率本錢(qián)利潤(rùn)率：利潤(rùn)率/本錢(qián)銷(xiāo)售利潤(rùn)率：利潤(rùn)率/銷(xiāo)售收入資本金利潤(rùn)率：利潤(rùn)率/資本金相關(guān)比率流動(dòng)比率：流動(dòng)資產(chǎn)÷流動(dòng)負(fù)債長(zhǎng)期償債能力：負(fù)債總額÷資產(chǎn)總額速動(dòng)比率：〔流動(dòng)資產(chǎn)—存貨〕÷流動(dòng)負(fù)債因素分析法公司層級(jí)績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)圖股東權(quán)益報(bào)酬率財(cái)務(wù)杠桿作用速動(dòng)比率〔行業(yè)要求100〕總資產(chǎn)報(bào)酬率利息保障倍數(shù)(行業(yè)是3—5倍)凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款存貨應(yīng)付賬款資金積壓固定資產(chǎn)營(yíng)業(yè)收入周轉(zhuǎn)率周轉(zhuǎn)率周轉(zhuǎn)率周期周轉(zhuǎn)率成長(zhǎng)率錢(qián)從哪里來(lái)明天會(huì)不會(huì)倒閉會(huì)不會(huì)做生意產(chǎn)品銷(xiāo)售管理研發(fā)營(yíng)業(yè)外所得稅本錢(qián)率費(fèi)用率費(fèi)用率費(fèi)用率費(fèi)用率費(fèi)用率會(huì)不會(huì)賺錢(qián)第7期利用公司層級(jí)績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)圖來(lái)做利潤(rùn)規(guī)劃增加經(jīng)營(yíng)效益的方法增加銷(xiāo)貨收入控制本錢(qián)及費(fèi)用刪減不需要的資產(chǎn)更有效率的使用勞動(dòng)資金調(diào)整成最適當(dāng)?shù)馁Y本結(jié)構(gòu)清算凈現(xiàn)值小于零的投資案最好的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是預(yù)算。預(yù)算不是做明年度絕對(duì)達(dá)成的數(shù)字，也不是在現(xiàn)在的起點(diǎn)當(dāng)中你想要進(jìn)步１０%或２０%。預(yù)算的起點(diǎn)是規(guī)劃明年度我在市場(chǎng)上面想要到達(dá)怎樣的結(jié)果。提高營(yíng)運(yùn)功能的工具全員品質(zhì)管理〔TQM〕時(shí)間根底競(jìng)爭(zhēng)精準(zhǔn)生產(chǎn)標(biāo)桿學(xué)習(xí)作業(yè)制本錢(qián)法企業(yè)改造虛擬企業(yè)學(xué)習(xí)型組織變革管理平衡計(jì)分卡及時(shí)生產(chǎn)和配送系統(tǒng)六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差企業(yè)資源規(guī)劃供給鏈整合授權(quán)賦能作業(yè)制根底管理顧客焦點(diǎn)的組織整合性策略本錢(qián)管理世界５００強(qiáng)經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率財(cái)務(wù)杠桿倍數(shù)〔優(yōu)秀的公司是３倍多〕股東權(quán)益回報(bào)率〔２０%--３０%之間〕第8期事業(yè)層級(jí)的績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)圖價(jià)值鏈產(chǎn)品事業(yè)部績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)圖部門(mén)稅后凈利潤(rùn)率變動(dòng)本錢(qián)率〔變動(dòng)本錢(qián)/總本錢(qián)〕不可變本錢(qián)率銷(xiāo)售費(fèi)用率人均產(chǎn)值人均邊際奉獻(xiàn)人均稅后凈利潤(rùn)附加價(jià)值/人事本錢(qián)盡量把所有的本錢(qián)變成變動(dòng)本錢(qián)。該部門(mén)所有收入/該部人數(shù)邊際奉獻(xiàn)/人數(shù)該部門(mén)凈利潤(rùn)/該部人數(shù)該部門(mén)創(chuàng)造的附加價(jià)值/公司花在人身上的每一塊錢(qián)邊際奉獻(xiàn)＝銷(xiāo)售收入—變動(dòng)本錢(qián)。邊際奉獻(xiàn)用來(lái)吸收固定本錢(qián)。產(chǎn)品事業(yè)部績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)圖〔在內(nèi)部使用投資回報(bào)率來(lái)管理〕部門(mén)稅后凈利率使用資金周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款存貨應(yīng)付賬款資金積壓固定資產(chǎn)銷(xiāo)售周轉(zhuǎn)率周轉(zhuǎn)率周轉(zhuǎn)率周期周轉(zhuǎn)率成長(zhǎng)率錢(qián)從哪里來(lái)明天會(huì)不會(huì)倒閉會(huì)不會(huì)做生意變動(dòng)不可變銷(xiāo)售人均人均邊人均稅后附加價(jià)值/本錢(qián)率本錢(qián)率費(fèi)用率產(chǎn)值際奉獻(xiàn)凈利潤(rùn)人事本錢(qián)會(huì)不會(huì)賺錢(qián)部門(mén)稅后凈利率×使用資金周轉(zhuǎn)率＝使用資金報(bào)酬率我公司的產(chǎn)品報(bào)表除了全體公司的報(bào)表之外，我還想看到什么細(xì)部的報(bào)表，以協(xié)助我做更好的資源調(diào)配？產(chǎn)品的區(qū)域的客戶(hù)的經(jīng)理的。不是同工同酬，是同奉獻(xiàn)同酬。渠道的第9期企業(yè)的供給鏈、組織結(jié)構(gòu)與責(zé)任中心的設(shè)計(jì)企業(yè)的運(yùn)作就是在優(yōu)化供給鏈。供給鏈：企業(yè)先識(shí)別市場(chǎng)上有些什么東西存在，它能夠創(chuàng)造什么東西給顧客，然后透過(guò)設(shè)計(jì)跟開(kāi)展的一個(gè)流程叫做創(chuàng)新把它給設(shè)計(jì)出來(lái)；再接下來(lái)通過(guò)運(yùn)作的流程，從制造、行銷(xiāo)、效勞把它給完成出來(lái)。然后交給顧客，顧客滿(mǎn)意，付我們款項(xiàng)，我們把得到的款項(xiàng)去扣掉我們的各項(xiàng)本錢(qián)得到一個(gè)利潤(rùn)的增加。那么一個(gè)更深入的供給鏈的模型主要增值的作業(yè)活動(dòng)支持類(lèi)的活動(dòng)：人資、技術(shù)開(kāi)展、一般采購(gòu)、重整價(jià)值鏈的例子耐克：虛擬整合；生產(chǎn)完全外包；杉杉服飾：我公司的價(jià)值鏈？我公司的供給鏈畫(huà)起來(lái)像什么？那一個(gè)作業(yè)活動(dòng)表達(dá)了我公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？我的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)表達(dá)在：差異化？快速？還是低本錢(qián)運(yùn)作？這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能不能繼續(xù)維持？我的財(cái)務(wù)數(shù)字能不能驗(yàn)證我的看法？本錢(qián)應(yīng)該讓它分解到接受效勞的那個(gè)產(chǎn)品、接受效勞的那個(gè)工程、接受效勞的那個(gè)訂單、接受效勞的那個(gè)區(qū)域上面去承當(dāng)。這樣那一些顧客的訂單，那一些工程才能夠核算出來(lái)，這樣做的結(jié)果，我們利用這些職能部門(mén)幫他效勞的結(jié)果，到底它總本錢(qián)變成多少了，這樣的售價(jià)跟這樣的本錢(qián)配嗎？如果配出來(lái)的結(jié)果達(dá)不到要求的投資回報(bào)率，該找本錢(qián)控制的方法了。讓職能部門(mén)的本錢(qián)分拆下去，到產(chǎn)品，到有收入的那個(gè)部門(mén)去接受；它才能夠產(chǎn)生本錢(qián)該怎么管理的方法出來(lái)。因?yàn)橛泄┙o鏈的設(shè)計(jì)，因?yàn)槲覀冎拦┙o鏈里面牽扯不一樣的作業(yè)活動(dòng)，所以我們給各個(gè)部門(mén)一個(gè)單獨(dú)的地方，稱(chēng)它作一個(gè)部門(mén)；傳統(tǒng)的責(zé)任中心：投資中心，利潤(rùn)中心，本錢(qián)中心；改成人為的責(zé)任中心：類(lèi)型衡量指標(biāo)衡量數(shù)本錢(qián)中心標(biāo)準(zhǔn)本錢(qián)１本錢(qián)費(fèi)用中心費(fèi)用總額費(fèi)用收益中心銷(xiāo)售配額收入利潤(rùn)中心毛利、邊際奉獻(xiàn)、經(jīng)理奉獻(xiàn)、凈利２收入本錢(qián)投資中心使用資金報(bào)酬率，經(jīng)濟(jì)附加值收入、本錢(qián)、投資額扛的指標(biāo)多、難，拿工資高；盡量把本錢(qián)中心改成利潤(rùn)中心，進(jìn)一步改成投資中心；把本錢(qián)中心改成利潤(rùn)中心的兩種方法：〔１〕如人事部：設(shè)算人事部的效勞的價(jià)值，聘用一個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)是三千元，客戶(hù)部接一個(gè)人就要向人事部撥付三千元，進(jìn)入到人事部的收入里面去；人事部辦一個(gè)培訓(xùn)，來(lái)參加培訓(xùn)人員五百元一天，你派人進(jìn)來(lái)一人五百元撥進(jìn)來(lái)；人事部就產(chǎn)生收入了。在內(nèi)部里面對(duì)效勞產(chǎn)生價(jià)值的估算，給效勞出現(xiàn)一個(gè)價(jià)格，就能夠把本錢(qián)中心轉(zhuǎn)為利潤(rùn)中心。把本錢(qián)中心的本錢(qián)分出去到有收入的單位去負(fù)擔(dān)，透過(guò)作業(yè)本錢(qián)法，找到一個(gè)分擔(dān)的標(biāo)準(zhǔn)，把職能部門(mén)的本錢(qián)統(tǒng)統(tǒng)拆出去，拆到有收入的部門(mén)去負(fù)擔(dān)。然后在產(chǎn)品的對(duì)象上面找到產(chǎn)品的戰(zhàn)略，找到該控制的本錢(qián)，找到該改善的作業(yè)活動(dòng)，那么整體的企業(yè)就能夠在本錢(qián)的分擔(dān)當(dāng)中產(chǎn)生本錢(qián)對(duì)話(huà)，不斷地在尋找本錢(qián)往下降的方法，結(jié)果就是使得企業(yè)越做越有效，因?yàn)檫@么做使得財(cái)務(wù)人員更精細(xì)地去分?jǐn)傔@些本錢(qián)，分?jǐn)傔@些本錢(qián)就是現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)的核心。管理會(huì)計(jì)就是在細(xì)化核算單位，到最后希望產(chǎn)生一個(gè)每一個(gè)人在花用公司的資源的時(shí)候，就好似使用到自己口袋里面的錢(qián)一樣的感覺(jué)。唯有當(dāng)這種機(jī)制出現(xiàn)，每一個(gè)人在花用公司的資源的時(shí)候會(huì)自動(dòng)想到花用資源，薄了口袋。它不是靠一套文化做得到，它必須靠一套績(jī)效指標(biāo)跟薪酬給掛鉤才能夠真正讓人產(chǎn)生一些行動(dòng)，去下降公司的本錢(qián)。第10期平衡積分卡策略架構(gòu)人：好的有關(guān)于組織結(jié)構(gòu)上面的戰(zhàn)略，企業(yè)從哪里去吸引人回來(lái)，怎么樣給人才做培訓(xùn)，怎么樣在使用他的時(shí)候給他很清楚的目標(biāo)、工作范圍跟考核，然后給他升遷，讓他繼續(xù)留任在公司里面；領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建議設(shè)及潛能的激發(fā)，培養(yǎng)積極的心態(tài)、學(xué)習(xí)能力與創(chuàng)造價(jià)值之類(lèi)的培訓(xùn)；給他公平客觀的績(jī)效考核，當(dāng)一群人在組織中產(chǎn)生了能力，同時(shí)產(chǎn)生了積極的心態(tài)，他們就可以在某個(gè)領(lǐng)域里面發(fā)揮他的價(jià)值；就是在顧客的身上，找到一群適當(dāng)?shù)念櫩?，幫助顧客?chuàng)造價(jià)值，要?jiǎng)?chuàng)造企業(yè)就要有相當(dāng)明確的市場(chǎng)戰(zhàn)略存在：市場(chǎng)時(shí)機(jī)分析客戶(hù)滿(mǎn)意度分析市場(chǎng)區(qū)隔競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略行銷(xiāo)、廣告的運(yùn)作另一群人：做營(yíng)運(yùn)流程去產(chǎn)品的開(kāi)展需求的預(yù)測(cè)生產(chǎn)規(guī)模與排程新功能的研究開(kāi)展品質(zhì)的改良由他們努力的結(jié)果來(lái)支持行銷(xiāo)人員在外面容許的給顧客那塊東西。內(nèi)與外運(yùn)作的時(shí)候需要有一塊核心，這塊核心叫企業(yè)的綜效。企業(yè)供給鏈的設(shè)計(jì)是有效的，能突顯其核心競(jìng)爭(zhēng)力；具備強(qiáng)勢(shì)的行銷(xiāo)能力；具備最新的硬件的跟軟件的配；有充足的現(xiàn)金流；用這些核心的東西來(lái)支持市場(chǎng)定位，支持流程的改善。這樣運(yùn)作的結(jié)果：有優(yōu)良的人員、具備能力的人員、積極心態(tài)存在，才能把那二塊給做出來(lái)。忠實(shí)顧客表達(dá)在我們公司具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。〔專(zhuān)家論：差異化、低本錢(qián)、快速反響〕；顧客與公司不結(jié)婚，憑什么綁在一起，唯一因素就是因?yàn)槲覀兏?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)存在。有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)存在，我們才有可能每年去編預(yù)算，才可能決定每年從它身上增加多少營(yíng)業(yè)額，從它身上挖取多少個(gè)利潤(rùn)回來(lái)，才整體出現(xiàn)我們財(cái)務(wù)上面的績(jī)效表現(xiàn)：營(yíng)收成長(zhǎng)、獲利成長(zhǎng)、每股盈利增長(zhǎng)，可持續(xù)開(kāi)展，然后創(chuàng)造價(jià)值最大化；財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)的出現(xiàn)，不是光財(cái)務(wù)人員來(lái)定指標(biāo)就可以了，也不是光把指標(biāo)分配給人就可以了，下面的一群人到底得到怎么樣的鼓勵(lì)，下面的一群人到底得到怎么樣的培養(yǎng)，下面的一群人到底得到怎么樣的回報(bào)；如果對(duì)回報(bào)不滿(mǎn)意，你也鼓勵(lì)不了他。最后整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的力度還恐怕是落在人的身上。企業(yè)更長(zhǎng)久的東西大概會(huì)有這樣的一個(gè)原因結(jié)果存在：財(cái)務(wù)表現(xiàn)原因結(jié)果圖讓人學(xué)習(xí)技能，培養(yǎng)他的積極度，然后他就能在品質(zhì)跟流程上面改善然后顧客就得到及時(shí)交貨，產(chǎn)生滿(mǎn)意感，最后產(chǎn)生忠誠(chéng)度最后給我們公司生成一個(gè)財(cái)務(wù)表現(xiàn)；效勞利潤(rùn)鏈效勞什么能帶來(lái)利潤(rùn)，效勞我們的員工，所以先要在內(nèi)部創(chuàng)造一個(gè)效勞的品質(zhì)：包括場(chǎng)所的設(shè)計(jì)、職務(wù)的設(shè)計(jì)，我們給每一個(gè)人只做他會(huì)做的事情，找優(yōu)秀的人員培養(yǎng)他的優(yōu)秀，給他的工作正好是他能力能夠負(fù)擔(dān)的，使他能夠勝任愉快，不會(huì)有挫折感；選好的人，培訓(xùn)他，做好就有獎(jiǎng)勵(lì)；同時(shí)不斷教他新的工具，新的知識(shí)，新的理念，所以他產(chǎn)生滿(mǎn)意，因?yàn)樗诠纠锩娴玫匠砷L(zhǎng)；不止工資在增加，個(gè)人的無(wú)形資產(chǎn)也在增加；滿(mǎn)意的結(jié)果是多干活，干久一點(diǎn)；就造成員工延續(xù)率增加，員工生產(chǎn)率增加。企業(yè)的員工有生產(chǎn)力，才會(huì)對(duì)另外一群人產(chǎn)生效勞的品質(zhì)，誰(shuí)，顧客；外部效勞的價(jià)值就出現(xiàn)了；讓顧客覺(jué)得我們的員工統(tǒng)統(tǒng)知道顧客需求的是什么，去年買(mǎi)什么，今年買(mǎi)什么，幫他做采購(gòu)，顧客因此而產(chǎn)生滿(mǎn)意度。顧客滿(mǎn)意度就會(huì)像公司員工滿(mǎn)意度一樣，會(huì)留下來(lái)，成為忠誠(chéng)顧客；顧客很笨，一旦變成忠誠(chéng)對(duì)象，就是我們?cè)赘畹膶?duì)象，我們從他身上挖收入出來(lái)，挖凈利潤(rùn)出來(lái)；因此出現(xiàn)財(cái)務(wù)上面的營(yíng)收成長(zhǎng)，跟獲利能力的增加；成功企業(yè)的七大特質(zhì)工作保障嚴(yán)格篩選人才待遇高過(guò)同業(yè)密集訓(xùn)練減少級(jí)別的差異：信息公開(kāi)：公司目標(biāo)、戰(zhàn)略、自己負(fù)擔(dān)的那一塊的收入本錢(qián)跟利潤(rùn)。實(shí)施責(zé)任中心等自治團(tuán)隊(duì)。責(zé)任中心：你負(fù)責(zé)一個(gè)責(zé)任，你享受一個(gè)權(quán)利，但是你負(fù)擔(dān)一些責(zé)任。這種責(zé)任中心通常都比擬是一個(gè)利潤(rùn)中心跟投資回報(bào)率的中心，本錢(qián)中心根本上不能算責(zé)任中心，它是個(gè)相當(dāng)無(wú)效的結(jié)構(gòu)。訂定公司全盤(pán)戰(zhàn)略我公司除了訂定財(cái)務(wù)績(jī)效的戰(zhàn)略目標(biāo)之外，我還需要什么其它方面的戰(zhàn)略思考？人員能力及組織績(jī)效方面市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)及顧客滿(mǎn)意度方面運(yùn)營(yíng)能力及流程改善方面由策略到人的行為及KPI哪些策略目標(biāo)是最重要的？這些策略目標(biāo)的趨動(dòng)因子是什么？我們要如何衡量這些目標(biāo)的達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)？如何衡量，這些目標(biāo)的衡量因子是什么，標(biāo)準(zhǔn)在哪里，分子與分母各是什么？從企業(yè)年度所訂的戰(zhàn)略群當(dāng)中，去尋找哪些戰(zhàn)略最重要，這些戰(zhàn)略如要成功，其因子是什么？誰(shuí)做到了什么事情，才會(huì)讓那個(gè)策略目標(biāo)給出現(xiàn)；我們要怎么衡量一個(gè)策略目標(biāo)到達(dá)沒(méi)有，它的分子、分母是什么？它的指標(biāo)是什么，誰(shuí)該扛這個(gè)指標(biāo)；如果要到達(dá)這個(gè)目標(biāo)，目前缺的是什么，障礙在哪里，員工需要表現(xiàn)怎么樣的行為，他們需要學(xué)習(xí)什么東西，需要什么樣的心態(tài)，怎么樣的能力，才能讓這些目標(biāo)給完成。人力資源部門(mén)要掌握現(xiàn)在的員工具不具備這此能力，來(lái)幫助組織完成這些目標(biāo)，如果沒(méi)有的話(huà)，我們?cè)撛黾邮裁?，人資本身要增加什么東西去協(xié)助其他的人去完成這個(gè)東西，才能夠到達(dá)整個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。所以由人資單獨(dú)去推出一些叫做積分卡，而沒(méi)有財(cái)務(wù)人員的出現(xiàn)，很可能那些績(jī)效指標(biāo)展開(kāi)來(lái)的結(jié)果并不導(dǎo)致財(cái)務(wù)結(jié)果的出現(xiàn)，這就是大局部公司在大陸范圍內(nèi)，宣布平衡計(jì)分卡死亡的最主要的原因。沒(méi)有導(dǎo)致財(cái)務(wù)結(jié)果的出現(xiàn)，老板會(huì)說(shuō)你們花了我這么多錢(qián)，去搞這個(gè)東西，怎么搞得我的本錢(qián)沒(méi)下降，收入沒(méi)增加，凈利沒(méi)增加，回報(bào)率沒(méi)增加，你們這個(gè)是假的，沒(méi)用；平衡積分卡是選定企業(yè)的戰(zhàn)略，然后先從人開(kāi)始，人缺什么，人應(yīng)該學(xué)習(xí)什么，才能夠讓那個(gè)目標(biāo)出現(xiàn)，才能夠讓我們的市場(chǎng)目標(biāo)的顧客滿(mǎn)意度出現(xiàn)，才能讓流程改善的東西出現(xiàn)。所以人在學(xué)什么，我們給人員培訓(xùn)什么，給人員增加什么，是增加顧客滿(mǎn)意度與流程上面改良的能力，而這些東西訂定的原因，是因?yàn)槲覀兿胍o股東一個(gè)滿(mǎn)意的回報(bào)率，財(cái)務(wù)上的結(jié)果。這些目標(biāo)是由財(cái)務(wù)的結(jié)果分解開(kāi)來(lái)，財(cái)務(wù)目標(biāo)是明年度要到達(dá)股東權(quán)益２１%回報(bào)率；所以定出來(lái)一些戰(zhàn)略目標(biāo)，明年在某個(gè)市場(chǎng)該怎么做，哪個(gè)產(chǎn)品里面應(yīng)該怎么行銷(xiāo)，才出來(lái)的；而這些結(jié)果產(chǎn)生一個(gè)市場(chǎng)上面的績(jī)效指標(biāo)與流程上的指標(biāo)，然后人員開(kāi)始學(xué)這些東西，人員學(xué)這些東西造成顧客滿(mǎn)意度跟流程改善，最后要到達(dá)財(cái)務(wù)結(jié)果的出現(xiàn)。借由強(qiáng)化人，強(qiáng)化市場(chǎng)顧客滿(mǎn)意度與流程的改善，以便培養(yǎng)企業(yè)的最大無(wú)形資產(chǎn)；〔無(wú)形資產(chǎn)：企業(yè)今后的未來(lái)獲利能力〕，企業(yè)未來(lái)獲利能力+資產(chǎn)負(fù)債表的結(jié)果共同形成企業(yè)的價(jià)值；企業(yè)價(jià)值管理的一個(gè)根底工作就是平衡積分卡。它一定要與財(cái)務(wù)人員連接，一定要讓財(cái)務(wù)的人進(jìn)來(lái)，一定要在公司里面利用ERP的系統(tǒng)展開(kāi)來(lái)更詳細(xì)的財(cái)務(wù)數(shù)字的分解，才會(huì)出現(xiàn)效果。量化的主要績(jī)效指標(biāo)一個(gè)管理體系肯定不是一年能夠完成的，有些人吃太快了。平衡積分卡肯定是先定最高階主管的平衡積分卡，它的四大類(lèi)指標(biāo)分別是。財(cái)務(wù)表現(xiàn)顧客滿(mǎn)意指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)流程改善員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)他訂，先他訂的，總經(jīng)理的，做了一年到兩年之后，再分解到下一階主管，也許是副總級(jí)的，也許是廠長(zhǎng)級(jí)的；再過(guò)一年到二年再分解到下面經(jīng)理級(jí)的；再往下是副經(jīng)理級(jí)或組長(zhǎng)級(jí)的；再往下面人力資源級(jí)的、個(gè)人級(jí)的；平衡積分卡的執(zhí)行：逐年分解，逐年分解，逐級(jí)做的。飛利浦這樣的公司目前也才做到廠長(zhǎng)級(jí)而已。第11期戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)表現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)在最有效率的供給鏈設(shè)計(jì)下，運(yùn)用被鼓勵(lì)的人力資源，不斷尋找可持續(xù)保持的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，明確其市場(chǎng)開(kāi)展戰(zhàn)略，繼續(xù)改良它的運(yùn)營(yíng)能力，然后給企業(yè)不斷創(chuàng)造價(jià)值的最大化。財(cái)務(wù)人員在公司的內(nèi)部里面，協(xié)助總經(jīng)理更深入到管理里面去，了解整個(gè)供給鏈當(dāng)中的各項(xiàng)東西，更清楚地了解事業(yè)到底怎么在經(jīng)營(yíng)，那么他才可能給老板出一些好的意見(jiàn)，到最后他自己的責(zé)任才真的能夠了。財(cái)務(wù)管理精髓企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的是什么？企業(yè)是如何在運(yùn)作的？為了要到達(dá)運(yùn)作的目的，企業(yè)應(yīng)該有什么戰(zhàn)略？為了使各種戰(zhàn)略到達(dá)預(yù)期的效果，企業(yè)需要訂定什么指標(biāo)？利用數(shù)字來(lái)檢查與標(biāo)準(zhǔn)？企業(yè)管理持續(xù)改良的過(guò)程就是在尋找適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)擺在適當(dāng)?shù)娜松砩系囊环N不斷持續(xù)改良的過(guò)程。財(cái)務(wù)管理的演進(jìn)過(guò)程階段說(shuō)明位置算賬，跑銀行不知道什么叫財(cái)務(wù)管理市場(chǎng)占有率觀念利用數(shù)字來(lái)檢查我們?cè)诿總€(gè)市場(chǎng)占有率，收入成長(zhǎng)觀念今年的收入是這樣，明年就要成長(zhǎng)３０%，展開(kāi)來(lái)變成誰(shuí)的責(zé)任之類(lèi)的東西；利潤(rùn)觀念有市占率不見(jiàn)得有收入，有收入，不見(jiàn)得有利潤(rùn)，投資回報(bào)率觀念花用資產(chǎn)下去，得到一個(gè)適當(dāng)?shù)幕貓?bào)回來(lái)現(xiàn)金流量觀念投資回報(bào)率可以拿利潤(rùn)表來(lái)計(jì)算，但現(xiàn)金流量看的是現(xiàn)金流量表的資訊，看的不是損益表的資訊，價(jià)值觀念。每一投資活動(dòng)都要衡量未來(lái)創(chuàng)造現(xiàn)金流，今天的總數(shù)是不是能夠大過(guò)于今天現(xiàn)金流的支出，是，就等于創(chuàng)造價(jià)值。創(chuàng)造價(jià)值等于是要培養(yǎng)未來(lái)獲利能力，除了關(guān)注財(cái)務(wù)報(bào)表當(dāng)即的表現(xiàn)，還要展開(kāi)一些指標(biāo)確定公司的無(wú)形資產(chǎn)在被培養(yǎng)，這才是創(chuàng)造價(jià)值。大局部的外商公司已經(jīng)進(jìn)入此階段做企業(yè)與管理做大做強(qiáng)中國(guó)企業(yè)家技術(shù)升級(jí)、能量擴(kuò)充麥肯錫在你資源能量擴(kuò)充之前，先做好你的技術(shù)升級(jí)。公司戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略層級(jí)戰(zhàn)略?xún)?nèi)容管理報(bào)表總公司戰(zhàn)略制定總的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)入哪些領(lǐng)域，做哪些業(yè)務(wù)把握投資方向籌集資金公司層級(jí)績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)圖事業(yè)部、子公司、SBU戰(zhàn)略側(cè)重哪些產(chǎn)品細(xì)化市場(chǎng)如何與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)維持可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)部門(mén)層級(jí)績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)圖職能部門(mén)戰(zhàn)略１.在給定的資源中發(fā)揮最大的效益。不是去節(jié)省本錢(qián)，不是去硬砍本錢(qián)。１.供給鏈的本錢(qián)分析２.作業(yè)活動(dòng)本錢(qián)分析優(yōu)化的人力資源人是公司里最珍貴的資源人應(yīng)該被培養(yǎng)下一個(gè)工作的能力。〔給予更高的視野〕人應(yīng)該被培養(yǎng)具備更宏觀的經(jīng)營(yíng)知識(shí)所以他的思考和行為才會(huì)像他的老板所以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效才會(huì)提升。經(jīng)營(yíng)技能是犯錯(cuò)學(xué)習(xí)來(lái)的彼得定律：“人在組織中會(huì)一直被升遷到他的能力所不能及的地主?。?！〞亦即每一位經(jīng)理都是停留在他不能勝任的位子上！?。∷€在從嘗試錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)如何做好這個(gè)位子上的工作?。?！所以經(jīng)理們平時(shí)應(yīng)該被培養(yǎng)的是比現(xiàn)在更高職位的能力；也就是經(jīng)營(yíng)一個(gè)企業(yè)的全盤(pán)能力?。。》椒ㄔ谟陬A(yù)算系統(tǒng)的展開(kāi)來(lái)，在于財(cái)務(wù)報(bào)表表達(dá)的單位里。在組織內(nèi)部里面不斷的形成投資中心，投資中心就是個(gè)培養(yǎng)人才的方法；在組織內(nèi)部把數(shù)字分享給你的主要干部，讓他們知道經(jīng)營(yíng)的結(jié)果，拿經(jīng)營(yíng)結(jié)果與他分享，讓他變成一個(gè)事業(yè)部；第12期本錢(qián)是什么本錢(qián)本錢(qián)就在收入和凈利潤(rùn)之間差額企業(yè)內(nèi)部所有員工為了達(dá)成他的工作任務(wù)，主張選擇做一些活動(dòng)所消耗掉的總本錢(qián)；他們認(rèn)為必要這么做，他們選擇這么做就把本錢(qián)給花了?？墒撬鼌s是個(gè)罪惡，是必要之惡，消滅它。員工對(duì)他的作業(yè)活動(dòng)，對(duì)于他的作業(yè)準(zhǔn)那么，對(duì)于做一件事情他的認(rèn)識(shí)有多深，他的能力有多強(qiáng)，就會(huì)決定了這個(gè)必要的水平；培養(yǎng)員工，教他更準(zhǔn)確的事情，教一個(gè)工作守那么，給他更多的智慧，給他更多的能力，他就能夠降低很多必要為不必要，而那個(gè)不必要就是惡。他自動(dòng)把它給消滅掉了。本錢(qián)的類(lèi)別產(chǎn)品本錢(qián)，銷(xiāo)售費(fèi)用，管理費(fèi)用，財(cái)務(wù)費(fèi)用；所得稅，〔這種分類(lèi)的方法是讓外部的人對(duì)你的經(jīng)營(yíng)秘密看不懂〕從管理會(huì)計(jì)來(lái)看本錢(qián)本錢(qián)說(shuō)明作業(yè)本錢(qián)與策略性本錢(qián)它是與公司的未來(lái)性有關(guān)還是無(wú)關(guān)。策略性本錢(qián)：增加無(wú)形資產(chǎn)的花費(fèi)叫做策略性本錢(qián)。作業(yè)性本錢(qián)：解決當(dāng)天的事情，答復(fù)人家的問(wèn)題，趕快把訂單給完成，趕快把貨給交進(jìn)來(lái)，趕快下一張緊急的訂單去采購(gòu)原材料。作業(yè)性本錢(qián)不會(huì)培養(yǎng)企業(yè)未來(lái)的獲利能力；只會(huì)完成當(dāng)期的目標(biāo)而已。策略性本錢(qián)：如：系統(tǒng)的更新，更好的軟件系統(tǒng)的采購(gòu)，人員的培訓(xùn)，人員的評(píng)估系統(tǒng)，把人留下來(lái)的那些制度，企業(yè)的文化，更深的管理的理念，更多的參謀，變動(dòng)本錢(qián)與固定本錢(qián)本錢(qián)與數(shù)量相連動(dòng)的結(jié)果。當(dāng)數(shù)量增加時(shí)，本錢(qián)會(huì)不會(huì)增加。固定本錢(qián)：當(dāng)數(shù)量增加時(shí)，本錢(qián)不變的；變動(dòng)本錢(qián)：當(dāng)數(shù)量增加時(shí)，本錢(qián)會(huì)等同百分比上漲的；管理的模式：就是把固定本錢(qián)轉(zhuǎn)化成變動(dòng)本錢(qián)。企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造更高的股東權(quán)益回報(bào)率，可以透過(guò)財(cái)務(wù)杠桿的作用，財(cái)務(wù)杠桿作用應(yīng)用的前提就是企業(yè)不虧損，企業(yè)要不能虧損，那么他所有的本錢(qián)都要與銷(xiāo)售收入掛鉤，所有的本錢(qián)都要與銷(xiāo)售收入掛鉤代表每一種本錢(qián)統(tǒng)統(tǒng)是變動(dòng)本錢(qián)，理解吧？企業(yè)的管理方法：盡量地把固定本錢(qián)轉(zhuǎn)化成變動(dòng)本錢(qián)；讓總本錢(qián)當(dāng)中，固定本錢(qián)所占的比率逐年的下降。我們不害怕本錢(qián)，我們害怕的是本錢(qián)一發(fā)生就是固定的。我們要求是有業(yè)務(wù)收入就有本錢(qián)，沒(méi)業(yè)務(wù)收入就沒(méi)這個(gè)本錢(qián)。固定本錢(qián)：如：人員工資，租金，設(shè)備折舊，電費(fèi)，變動(dòng)本錢(qián)：間接本錢(qián)與直接本錢(qián)它是與本錢(qián)表達(dá)對(duì)象有關(guān)。兩者的意思在于到底我們想要知道那一個(gè)本錢(qián)對(duì)象的結(jié)果。這個(gè)本錢(qián)的發(fā)生對(duì)結(jié)果到底直接關(guān)聯(lián)，還是是別人發(fā)生跟它不直接相關(guān)，它控制不了的，跟它不直接承受的。１.該分類(lèi)下企業(yè)的管理：盡量讓所有的本錢(qián)在發(fā)生的時(shí)候直接找到關(guān)聯(lián)的東西，把它關(guān)聯(lián)到那個(gè)本錢(qián)對(duì)象去，讓它一開(kāi)始就是直接本錢(qián)，間接本錢(qián)在某個(gè)意義上來(lái)講是沒(méi)有人管理的，是不用負(fù)責(zé)的。是看不到對(duì)于利潤(rùn)的影響的。直接本錢(qián)在某個(gè)意義來(lái)講，它就直接影響到產(chǎn)品利潤(rùn)的，既然這樣，那就有人在乎了，那就有人去與顧客多談一下，這樣做我沒(méi)有利潤(rùn)，我不能賣(mài)了；要不然我們談一點(diǎn)什么方法來(lái)使它下降下來(lái)。換句話(huà)來(lái)講：如果企業(yè)當(dāng)中大局部本錢(qián)都是間接本錢(qián)，那么代表這些間接本錢(qián)是沒(méi)有人管理的，沒(méi)有人在乎的，它一定會(huì)發(fā)生，甚至每一年還要逐年增加的。讓財(cái)務(wù)人員在本錢(qián)發(fā)生的時(shí)候，一定要找到本錢(qián)的對(duì)象掛上去，但這個(gè)本錢(qián)的對(duì)象絕對(duì)不是職能部門(mén)，它絕對(duì)是產(chǎn)品、訂單、工程、渠道、經(jīng)理人；也就是掛到有收入的地方去。讓企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的本錢(qián)，每一次發(fā)生直接跟創(chuàng)造收入的掛鉤，就會(huì)造成創(chuàng)造收入的人去衡量，這個(gè)本錢(qián)到底受不受得了，該不該接受，不該接受他就要想方法，在內(nèi)部里面尋求協(xié)調(diào)以便下降它，要不然就影響到自己的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。可控本錢(qián)與不可控本錢(qián)這是與權(quán)力責(zé)任有關(guān)的與其給他一個(gè)固定本錢(qián)，不能給他一個(gè)權(quán)力，讓他自己衡量什么樣的本錢(qián)是他受得了的。這樣公司的本錢(qián)有人開(kāi)始關(guān)心了，各位老板不要把本錢(qián)控制放在你的手上，你控制不了，你應(yīng)該把本錢(qián)控制的責(zé)任分解下去，在企業(yè)內(nèi)部盡量造成每一個(gè)經(jīng)理人都有一大堆可控本錢(qián)。付現(xiàn)本錢(qián)，不付現(xiàn)本錢(qián)，時(shí)機(jī)本錢(qián)與現(xiàn)金支付這個(gè)管理理念在會(huì)計(jì)當(dāng)中一直都不表達(dá)，直到前幾年有一個(gè)管理理念〔經(jīng)濟(jì)附加值〕出現(xiàn)之后。才真正把經(jīng)濟(jì)理念的時(shí)機(jī)本錢(qián)引用到會(huì)計(jì)核算里面來(lái)。企業(yè)賺到的利潤(rùn)必須要先扣除你投資在這個(gè)企業(yè)里的資金乘上你要的投資回報(bào)率，先扣掉；如果企業(yè)賺到的利潤(rùn)竟然連這一塊都沒(méi)方法符合，這個(gè)經(jīng)營(yíng)就是無(wú)效率的。與機(jī)器運(yùn)作相關(guān)的本錢(qián)和與機(jī)器運(yùn)作無(wú)關(guān)的本錢(qián)與時(shí)間控制付與外界的本錢(qián)，供給鏈運(yùn)作的本錢(qián)與內(nèi)外附加價(jià)值的本錢(qián)與非附加價(jià)值的本錢(qián)與價(jià)值本錢(qián)要管理先要了解本錢(qián)在哪里，本錢(qián)是什么第13期本錢(qián)是怎么被驅(qū)動(dòng)的本錢(qián)動(dòng)因驅(qū)動(dòng)本錢(qián)耗用的產(chǎn)出面的衡量，亦即造成使用這種資源多寡的因素。本錢(qián)可能的本錢(qián)動(dòng)因訂購(gòu)本錢(qián)訂單數(shù)生產(chǎn)排程本錢(qián)生產(chǎn)批次數(shù)運(yùn)輸本錢(qián)運(yùn)輸?shù)闹亓?、距離與次數(shù)工資工作生產(chǎn)用的消耗生產(chǎn)時(shí)數(shù)因素折舊機(jī)器使用的時(shí)數(shù)維修費(fèi)用機(jī)器運(yùn)作的時(shí)數(shù)品質(zhì)檢驗(yàn)決定的品質(zhì)檢驗(yàn)的數(shù)量與次數(shù)租金面積倉(cāng)儲(chǔ)本錢(qián)占用的空間多少車(chē)間主任工資與他管理的人員廠長(zhǎng)工資工廠的范圍、生產(chǎn)復(fù)雜度資源耗用的原因與報(bào)表表達(dá)本錢(qián)標(biāo)的訂單消耗的作業(yè)活動(dòng)資源耗用資源提供者送來(lái)賬單財(cái)務(wù)報(bào)表費(fèi)用明細(xì)表分派會(huì)計(jì)科目當(dāng)訂單、賬單進(jìn)來(lái)了，人資算出人員工資、獎(jiǎng)金福利、加班費(fèi)，財(cái)務(wù)部折舊表，總務(wù)部租金分?jǐn)偙?、?4期優(yōu)化人的作業(yè)活動(dòng)與降低作業(yè)本錢(qián)把作業(yè)活動(dòng)拿來(lái)當(dāng)根底編預(yù)算。財(cái)務(wù)人員去加工，把作業(yè)活動(dòng)的資訊轉(zhuǎn)化成會(huì)計(jì)科目。ABC與ABM本錢(qián)分配資源資源動(dòng)因作業(yè)活動(dòng)作業(yè)動(dòng)因本錢(qián)標(biāo)的本錢(qián)分配資源資源流程分析資源動(dòng)因本錢(qián)動(dòng)因作業(yè)動(dòng)因品質(zhì)改良績(jī)效衡量本錢(qián)動(dòng)因作業(yè)動(dòng)因品質(zhì)改良績(jī)效衡量作業(yè)作業(yè)作業(yè)動(dòng)因本錢(qián)標(biāo)的本錢(qián)標(biāo)的作業(yè)活動(dòng)的資訊與改善的關(guān)系附加價(jià)值的活動(dòng)與本錢(qián)附加價(jià)值的本錢(qián)為了提供給客戶(hù)他所期待的產(chǎn)品或效勞而必不可少的作業(yè)活動(dòng)所需的本錢(qián)。非附加價(jià)值的作業(yè)活動(dòng)驅(qū)動(dòng)非附加價(jià)值的本錢(qián)本錢(qián)受驅(qū)動(dòng)本錢(qián)變化的作業(yè)活動(dòng)的影響附加價(jià)值的本錢(qián)標(biāo)準(zhǔn)本錢(qián)非附加價(jià)值本錢(qián)不利差異本錢(qián)附加價(jià)值非附加價(jià)值材料耗用根據(jù)BOM領(lǐng)料單的數(shù)量超耗保持庫(kù)存品正常水平的庫(kù)存超過(guò)水平的庫(kù)存不良品長(zhǎng)期占用庫(kù)房成品運(yùn)輸自工廠到配銷(xiāo)中心調(diào)整生產(chǎn)線來(lái)生產(chǎn)不同產(chǎn)品平衡需求和生產(chǎn)的最優(yōu)化生產(chǎn)流程太屢次的轉(zhuǎn)產(chǎn)附加價(jià)值的本錢(qián)是必要的本錢(qián)，只要它的活動(dòng)是有效率的，但是一種活動(dòng)可以同時(shí)是有附加價(jià)值的及無(wú)附加價(jià)值的；必須要小心地去設(shè)計(jì)與評(píng)估才能減少或消除該項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)的本錢(qián)；第15期本錢(qián)是互相連動(dòng)的新制造環(huán)境特質(zhì)新環(huán)境特質(zhì)外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境強(qiáng)烈的國(guó)際化技術(shù)革新產(chǎn)品面生產(chǎn)面品質(zhì)面時(shí)間面產(chǎn)品多樣化特殊化產(chǎn)品生命周期短自動(dòng)化生產(chǎn)小批量生產(chǎn)復(fù)雜化生產(chǎn)品質(zhì)無(wú)缺點(diǎn)本錢(qián)增加，時(shí)間世界級(jí)的營(yíng)運(yùn)世界級(jí)的制造商同時(shí)達(dá)成以下標(biāo)準(zhǔn)更好的品質(zhì)更高的生產(chǎn)力更低的空間需求更低的供給鏈存貨更常采購(gòu)零件更常運(yùn)送到客戶(hù)更穩(wěn)定的客戶(hù)訂單更穩(wěn)定的供給商第16期本錢(qián)的習(xí)性?xún)?nèi)部管理的損益表對(duì)外的損益表銷(xiāo)售收入—銷(xiāo)售本錢(qián)＝銷(xiāo)售毛利；銷(xiāo)售毛利—３項(xiàng)費(fèi)用〔管理、財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售〕＝營(yíng)業(yè)凈利；內(nèi)部管理性的損益表?yè)p益表銷(xiāo)貨收入銷(xiāo)貨收入銷(xiāo)貨本錢(qián)+變動(dòng)本錢(qián)銷(xiāo)貨毛利營(yíng)業(yè)費(fèi)用固定本錢(qián)營(yíng)業(yè)凈利營(yíng)業(yè)凈利銷(xiāo)貨收入—變動(dòng)本錢(qián)＝邊際奉獻(xiàn)邊際奉獻(xiàn)：一個(gè)產(chǎn)品外面市場(chǎng)１０元一個(gè)，變動(dòng)本錢(qián)７元一個(gè)，賣(mài)一個(gè)賺３元叫做邊際奉獻(xiàn)；假設(shè)一個(gè)公司運(yùn)作30萬(wàn)元一個(gè)月〔固定本錢(qián)〕，３０萬(wàn)元÷３元＝１０萬(wàn)個(gè)，必須要賣(mài)到１０個(gè)才不會(huì)虧本；固定本錢(qián)不要拿來(lái)做分拆，它是你當(dāng)初決定要設(shè)計(jì)那個(gè)規(guī)模的時(shí)候它就出現(xiàn)了，你再怎么分拆到產(chǎn)品里面去都沒(méi)用；它只是影響你的決策而已。你擺在下面來(lái)讓你了解，固定本錢(qián)的幅度有多大，你的風(fēng)險(xiǎn)有多大。你的責(zé)任是盡量創(chuàng)造邊際奉獻(xiàn)，邊際奉獻(xiàn)一旦夠多，固定本錢(qián)就吸收掉，就不虧損了；邊際奉獻(xiàn)怎樣才能多？售價(jià)高一點(diǎn)變動(dòng)本錢(qián)低一點(diǎn)量大一點(diǎn)固定本錢(qián)與決策固定本錢(qián)變動(dòng)本錢(qián)廠房租金600/月原料本錢(qián)7.5/單位薪資1000/月人工本錢(qián)0.6/單位辦公室費(fèi)用150/月包裝本錢(qián)0.2/單位廣告費(fèi)用145/月水電35/月60/月其他30/月合計(jì)2023/月8.30/單位固定本錢(qián)是不管公司賣(mài)不賣(mài)得出貨，賣(mài)出多少無(wú)關(guān)，這是必須要支出的。如果預(yù)計(jì)未來(lái)６個(gè)月銷(xiāo)售８０００個(gè)產(chǎn)品，9.75元/個(gè)，那么：〔9.75—8.30〕就是邊際奉獻(xiàn)，〔9.75—8.30〕×8000＝11660〔總的邊際奉獻(xiàn)〕；但固定本錢(qián)是2023×8000=12120；12120—11660=—460；公式是利用銷(xiāo)售價(jià)格，控制變動(dòng)本錢(qián)，乘上銷(xiāo)售量，創(chuàng)造邊際奉獻(xiàn)來(lái)吸收固定本錢(qián)。如果我們思考固定本錢(qián)要透過(guò)8000單位收回來(lái)的話(huà)：〔12120/8000〕+8.30=9.91；我們的本錢(qián)價(jià)應(yīng)該在至少是9.91。〔這樣算的結(jié)果是單價(jià)這在這個(gè)價(jià)格上不做，那如果都不做，那虧的是12120；所以總本錢(qián)不應(yīng)在數(shù)量當(dāng)中除，因?yàn)槌慕Y(jié)果會(huì)混淆你的決策點(diǎn)；〕固定本錢(qián)不是透過(guò)分解到單位本錢(qián)里面去吸收的，固定本錢(qián)是擺在損益表里面單獨(dú)吸收的。內(nèi)部報(bào)表需要知道的是：我每賣(mài)一個(gè)單位的總變動(dòng)本錢(qián)在哪里，有多少是材料單位的本錢(qián)，多少是公司員工的變動(dòng)本錢(qián)，多少是物流的變動(dòng)本錢(qián)，銷(xiāo)售的變動(dòng)本錢(qián)，那些抓出來(lái)考量就夠了。所以固定本錢(qián)，你不是從定單當(dāng)中收回來(lái)，是從累積夠多的邊際奉獻(xiàn)把它給收回來(lái)。對(duì)于一張訂單的決策點(diǎn)：就在于售價(jià)減變動(dòng)本錢(qián)有正的邊際奉獻(xiàn)。損益平衡點(diǎn)的模型損益兩平總收入P價(jià)格總本錢(qián)或金額損益兩平變動(dòng)本錢(qián)的金額固定本錢(qián)損益兩平的數(shù)量Q數(shù)量夾角的地方就是8.30的變動(dòng)本錢(qián)比上售價(jià)9.75的那個(gè)斜率；總本錢(qián)線與總收入線相交的點(diǎn)就是損益平衡點(diǎn)。損益平衡點(diǎn)往下的量就是損益平衡點(diǎn)的量，往左邊去的那一塊叫損益平衡點(diǎn)的金額。按照公司現(xiàn)在的固定本錢(qián)的量與變動(dòng)本錢(qián)的結(jié)構(gòu)，我們的損益平衡點(diǎn)就在這邊；假設(shè)我們的銷(xiāo)量到達(dá)這邊，這個(gè)叫做實(shí)際銷(xiāo)售量，實(shí)際銷(xiāo)售量與損益兩平點(diǎn)那個(gè)距離就叫做平安邊際。平安邊際很難講清楚，干脆改叫平安邊際率。平安邊際除上總的銷(xiāo)售量，按照現(xiàn)在畫(huà)板上大概是40%左右；平安邊際40%意思是說(shuō)在現(xiàn)有的銷(xiāo)售量水平下面，不管因?yàn)槿魏问袌?chǎng)的原因，管理的原因，或者競(jìng)爭(zhēng)的因素，使得我們的銷(xiāo)售量下降40%我都還不會(huì)虧損。這是平安邊際率的概念。企業(yè)做的決策就是售價(jià)、變動(dòng)本錢(qián)、數(shù)量的決策，這三個(gè)決策在我們傳統(tǒng)的損益表，對(duì)外的損益表一點(diǎn)都看不出來(lái)。財(cái)務(wù)一定要編出固定本錢(qián)與變動(dòng)本錢(qián)別離的報(bào)表。改成內(nèi)部管理性的報(bào)表第17期啟動(dòng)本錢(qián)控制的專(zhuān)項(xiàng)活動(dòng)本錢(qián)降低的主題降低本錢(qián)真的是克盡全功了嗎？心理建設(shè)。確實(shí)訂定方案，并重復(fù)加以檢驗(yàn)，本錢(qián)一定能降下來(lái)。方案、執(zhí)行、檢討、再修正。PDCA讓大家確實(shí)知道保持競(jìng)爭(zhēng)力有效的唯一工具就是本錢(qián)的優(yōu)化。由控制本錢(qián)進(jìn)為降低本錢(qián)。讓沒(méi)有作業(yè)活動(dòng)的本錢(qián)刪除掉。制度配合。文化、鼓勵(lì)、績(jī)效。透過(guò)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、拓展訓(xùn)練、文化要求大家以廠為家；建立一種機(jī)制，一個(gè)本錢(qián)管理就是在于劃小核算單位，劃小到使得每個(gè)人在使用組織里面的資源，包括設(shè)備、錢(qián)與時(shí)間的時(shí)候，〔感覺(jué)到使用自己的錢(qián)的心情〕來(lái)使用公司的資源及時(shí)間的心態(tài)。預(yù)算體系能確保這些東西。預(yù)算：把整個(gè)公司所要執(zhí)行的所有管理目標(biāo)通通匯總在一起，一個(gè)相當(dāng)大的系統(tǒng)。利用目標(biāo)管理的方案、執(zhí)行、考核、修正來(lái)執(zhí)行永續(xù)的改良。以全部員工為主角來(lái)分配本錢(qián)控制的責(zé)任建立員工本錢(qián)意識(shí)，共同設(shè)定最理想的本錢(qián)固定費(fèi)用與變動(dòng)費(fèi)用應(yīng)分開(kāi)思考。把變動(dòng)本錢(qián)率逐年下降。本錢(qián)抑減不能交由車(chē)間，需要研發(fā)部，技術(shù)部，生管部共同運(yùn)作才可能達(dá)成。大家一起來(lái)實(shí)踐本錢(qián)降低；TCR〔全員本錢(qián)下降〕。銷(xiāo)售生產(chǎn)財(cái)務(wù)首先要掌握本錢(qián)的結(jié)構(gòu)，本錢(qián)在哪里？零件的共同化來(lái)消減本錢(qián)，把間接本錢(qián)分?jǐn)偟疆a(chǎn)品里面去將本錢(qián)視為投資，投資就要回收利用績(jī)效表來(lái)明確本錢(qián)發(fā)生了多少制造費(fèi)用，發(fā)盡量把間接變成直接的。利用ABC來(lái)分?jǐn)偙惧X(qián)。ABC就是以作業(yè)活動(dòng)為根底的本錢(qián)分?jǐn)偡?。改變企業(yè)的結(jié)構(gòu)？時(shí)間本錢(qián)、失敗本錢(qián)、通通要評(píng)估使公司變成瘦簿的企業(yè)，資產(chǎn)越多本錢(qián)越大。不要把公司變成虛胖，要不斷減少固定資產(chǎn)，這樣的改革只有中小企業(yè)才能做得到。公司因?yàn)槿说暮枚兂珊?，也因?yàn)槿说牟疃兊貌?。部門(mén)間要互相溝通、協(xié)調(diào)、合作讓顧客需要的信息在公司內(nèi)流通設(shè)立專(zhuān)門(mén)的幕僚以分析并執(zhí)行本錢(qián)降低。尋找降低本錢(qián)的各項(xiàng)技術(shù)，改變公司的架構(gòu)來(lái)降低本錢(qián)制作一些整體的系統(tǒng)制度、績(jī)效指標(biāo)、平衡計(jì)分卡之類(lèi)的大的系統(tǒng)將本錢(qián)控制結(jié)果與報(bào)酬或獎(jiǎng)金掛鉤。強(qiáng)化預(yù)算編制與預(yù)算控制的功能采用JIT系統(tǒng)增加采購(gòu)次數(shù)降低庫(kù)存實(shí)施投資中心、利潤(rùn)中心、本錢(qián)中心實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化，減少重復(fù)，做差異分析，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程實(shí)行價(jià)值創(chuàng)造管理將數(shù)字公開(kāi)，利用數(shù)字管理改良銷(xiāo)售預(yù)測(cè)的技巧第18期尋找整合的管理體系成功企業(yè)的指標(biāo)前瞻能力創(chuàng)新能力以顧客為導(dǎo)向的產(chǎn)品及效勞品質(zhì)的能力營(yíng)運(yùn)績(jī)效及組織效能財(cái)務(wù)能力吸引及培養(yǎng)人才運(yùn)用科技及資訊加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和能力具備長(zhǎng)期投資的價(jià)值擔(dān)負(fù)企業(yè)公民責(zé)任跨國(guó)界的國(guó)際運(yùn)營(yíng)能力經(jīng)營(yíng)者關(guān)心的問(wèn)題使人產(chǎn)生積極性去完成銷(xiāo)售業(yè)績(jī)完成銷(xiāo)售業(yè)績(jī)同時(shí)確保利潤(rùn)目標(biāo)提高生產(chǎn)力降低本錢(qián)經(jīng)理職及主管職的效率跨部門(mén)合作對(duì)資源的運(yùn)用及本錢(qián)的控制人員對(duì)于本錢(qián)控制和利潤(rùn)保護(hù)的責(zé)任感市場(chǎng)戰(zhàn)略的成效怎么檢查。企業(yè)必須透過(guò)一個(gè)一個(gè)產(chǎn)品的推出延續(xù)產(chǎn)品的生命周期。目前中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的十大難題績(jī)效考核留住人才薪酬體系核心競(jìng)爭(zhēng)力業(yè)務(wù)的流程高速開(kāi)展銷(xiāo)售渠道客戶(hù)資源信息技術(shù)全球化第19期預(yù)算的管理目標(biāo)預(yù)算是為了先知先覺(jué)預(yù)算的價(jià)值表達(dá)在我當(dāng)初怎么看，而它為什么會(huì)是這樣？到底我哪里沒(méi)看到，對(duì)環(huán)境我哪里抓不住。抓不住的地方就是我要學(xué)習(xí)的地方，那個(gè)就產(chǎn)生管理的價(jià)值出來(lái)。預(yù)算的價(jià)值表達(dá)在知道那里是重要的，而