管理者要有的成本思維

?圖書在版編目（CIP）數(shù)據(jù)

?管理者要有的成本思維/范曉東著.—北京：中國鐵道

出版社有限公司，2022.8

?ISBN978-7-113-29085-6

?Ⅰ.①管…?Ⅱ.①范…?Ⅲ.①企業(yè)管理-成本管理-教材

Ⅳ.①F275.3

?中國版本圖書館CIP數(shù)據(jù)核字（2022）第067955號

書名：管理者要有的成本思維

GUANLIZHEYAOYOUDECHENGBENSIWEI

作者：范曉東

責任編輯：王淑艷編輯部電話：（010）51873022電子郵箱：554890432@

封面設(shè)計：末末美書

責任校對：安海燕

責任印制：趙星辰

出版發(fā)行：中國鐵道出版社有限公司（100054，北京市西城區(qū)右安門西街8號）

網(wǎng)址：http：//

印刷：中煤（北京）印務(wù)有限公司

版次：2022年8月第1版2022年8月第1次印刷

開本：787mm×1092mm?1/16印張：20.75字數(shù)：425千

書號：ISBN978-7-113-29085-6

定價：98.00元

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前言

成本思維是抽象的，《管理者要有的成本思維》的與眾不同之處在于：它是

一本用205個新鮮案例講述、109張原創(chuàng)圖形演示的書；利用這些案例和圖形，

它將抽象的成本思維直觀地展現(xiàn)出來。

每一個圖形的演示，每一個案例的講述，都有潤物細無聲般的點滴思維；

而將這些點滴思維匯聚起來，就形成涓涓細流，終成思維的江河湖海。

讀者閱讀后或許有所啟發(fā)，或許意見相左……無論是哪種，都能體現(xiàn)這

本書的意義。

成本思維在企業(yè)管理中應(yīng)用很廣，是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)。管理者形成趨

同的成本思維以后，容易達成共識。先有行動，再有思維，很多后來認為正確

的思維，皆為行動實踐后得出的結(jié)論。因為屢次試錯才會有成功的經(jīng)驗總結(jié)，

這些經(jīng)驗可以作為管理者決策的參考。

第1章，按圖I-1中箭頭所指環(huán)節(jié)開始呈現(xiàn)。

圖I-1?銷售環(huán)節(jié)的成本思維

圖I-1是我運用了近30個案例，直觀展示這一環(huán)節(jié)所特有的、與眾不同

I

的成本思維。

這些成本思維對很多管理者來說，或許沒有上升到理論的層次，但實際上

早已潛移默化地融入其工作日常中了。

第2章，按圖I-2中箭頭所指環(huán)節(jié)開始呈現(xiàn)。

圖I-2?生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本思維

我通過列舉40個左右的案例，描述這一環(huán)節(jié)所涉及的成本思維，這個環(huán)

節(jié)會出現(xiàn)前后工序生產(chǎn)鏈之間的接力、排堵和協(xié)調(diào)等問題。俗話說：人心散了，

隊伍就不好帶。如工序多了，成本就不好管。哪些成本思維可以指導(dǎo)生產(chǎn)鏈的

工序管理并使之“形散而神不散”呢？正是本章所要講述的。

第3章所在的位置，如圖I-3所示。研發(fā)與采購環(huán)節(jié)的成本思維，與銷售

和生產(chǎn)環(huán)節(jié)自然有所不同，其中采購環(huán)節(jié)不僅是簡單的貨比三家，管理者還應(yīng)

有諸如分攤成本、共享收益的思維：與供應(yīng)商一起搞研發(fā)、借助供應(yīng)商的名氣

和使供應(yīng)商讓利，等等。這里同樣以大量圖形和案例，將成本思維直觀地指給

您看。

圖I-3?研發(fā)與采購環(huán)節(jié)的成本思維

第4章～第9章，對應(yīng)企業(yè)全物流的多個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)。其中，第4章～第

6章的內(nèi)容，分別從資金成本、費用控制、人力組織的角度講述，如圖I-4?

所示。

II

圖I-4?資金成本、費用控制、人力組織

這些內(nèi)容都有一個共性，就是貫穿于全物流的各個環(huán)節(jié)。本書針對這些內(nèi)

容，另辟蹊徑地提出一些創(chuàng)新的成本思維，例如：資金是企業(yè)的生命，成本是

企業(yè)的壽命；成本搞不好不要命，資金搞不好會要命。本書列舉大量案例說明：

若能做到合理占用資金或許是企業(yè)優(yōu)勢的一種體現(xiàn)。

費用控制涉及“報銷革命”，是業(yè)務(wù)數(shù)字化改革與轉(zhuǎn)型最容易的切入口；而

業(yè)務(wù)數(shù)字化是解決費用控制不確定性的有效手段之一。

人力組織需要精簡優(yōu)化的時候似乎有很多坑要填、雷要挖、事要平。因為

人的事情最難處理，處理得好可以形成長效機制讓你舒服；處理不好則可能形

成遞延成本1使你難受。處理此類事情是有借鑒和參考的，本書將告訴你這些

借鑒和參考。

第7章提出這樣的思維：避稅是違法的，而且節(jié)稅籌劃很可能是“醉翁之

意不在酒”。倘若企業(yè)偷稅、漏稅，國家一定會追究責任的。因此，真正的稅

收籌劃在業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計時就開始了；而稅務(wù)成本思維的關(guān)鍵并不是少交稅，而

是在稅收優(yōu)惠政策上的應(yīng)享盡享和不交冤枉稅。

第8章介紹成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略層面的成本競爭力是如何相關(guān)的。

第9章介紹利用業(yè)務(wù)數(shù)字化系統(tǒng)解決成本不確定性的實踐案例。

本書列舉超過205相關(guān)案例、109張原創(chuàng)圖形，旨在說明：管理者擁有成

熟的成本思維，更有益于塑造企業(yè)的成本體質(zhì)，增強企業(yè)的成本底氣，使管理

者對成本安排從容應(yīng)對，最終實現(xiàn)價值增值。

1遞延成本：現(xiàn)在的決策措施可能會留下后遺癥，造成未來成本增加，可能得不償失。

III

為規(guī)避涉密事項和敏感話題，本書對相關(guān)內(nèi)容做了技術(shù)轉(zhuǎn)化處理，但不會

影響讀者對成本思維主旨的理解。

思維決定行為，思路決定出路，態(tài)度決定高度。成本包萬物，成本理論和

思維是很多財經(jīng)理論和思維的基礎(chǔ)。希望這本書的成本思維原則和思路可以讓

管理者在成本管理上找到適合自己的決策參考、落地途徑。

本書既適合企業(yè)各級管理者、財務(wù)BP隨時翻閱，又可充實各MBA商學(xué)院、

管理學(xué)院、職業(yè)化培訓(xùn)機構(gòu)等在一線實戰(zhàn)方面的案例教學(xué)。

范曉東

IV

寫在前面的話

《管理者要有的成本思維》思路框架清晰明了，即如果沒有用戶訂單，很

多成本思維就無從談起。所以，講述順序從有很大不確定性的用戶端開始，并

提出成本思維的起點始于目標價格、在用戶端埋下降低成本的種子等新思維。

企業(yè)確定目標價格以后，再測算目標利潤，最后倒逼出目標成本，有了目標成

本，才能從內(nèi)部消化它、吸收它。

以上整個框架過程，有很多管理手段的專用名詞，可能不太容易理解。本

書的與眾不同之處在于：將這些專用名詞在全景地圖中的具體階段、詳細位置

直觀地指給您看，有助于讀者更好地理解。

我把整個框架過程打開講一講，其中，目標價格的確定階段，闡述成本思

維的關(guān)鍵在于對用戶需求的識別和舍得花錢讓用戶滿意（CRM1）的意識。再超

前一些的企業(yè)甚至可以參與用戶的前端研發(fā)介入（EVI2），抑或成為其戰(zhàn)略合

作伙伴。這里的成本創(chuàng)新思維是想辦法與用戶形成高轉(zhuǎn)換成本，生米煮成熟飯，

使彼此不易甩掉對方。

用戶需求識別的本質(zhì)就是銷售人員的成本管理，靠的是銷售人員的仁、義、

1CRM：用戶管理。

2EVI：供應(yīng)商早期介入（EarlyVenderInvolvement），是技術(shù)營銷的一種。

V

禮、智、信以及報告、商量、聯(lián)系等團隊協(xié)作鎖定和挖掘用戶訂單份額。這里出

現(xiàn)的管理手段專用名詞有：舍得成本、綁架用戶形成高轉(zhuǎn)換成本、提高用戶黏性、

CRM、EVI等，這些都是為了最終搞定用戶、確定目標價格和訂單份額用的。

確定目標價格后，才能進行盈虧平衡點（本量利）分析。銷售人員需要做

出幾套目標利潤的方案供管理者選擇并拍板，之后便有了目標成本。

有了目標成本以后，內(nèi)部管理才能開始發(fā)力，因為要把這個目標成本在企

業(yè)內(nèi)部咽下去，消化掉。所以內(nèi)部才有了一套與之匹配的成本消化環(huán)節(jié)：

編制預(yù)算→分解任務(wù)→落實責任→跟蹤控制→考核評價。

這些消化環(huán)節(jié)就是完成目標成本的消化系統(tǒng)。我發(fā)現(xiàn)這個消化系統(tǒng)可以把

很多的成本思維串起來。

生產(chǎn)環(huán)節(jié)是典型的成本消化環(huán)節(jié)，我將生產(chǎn)環(huán)節(jié)形容為成本越滾越多、雪

球越滾越大的控制環(huán)節(jié)。這個環(huán)節(jié)正是因為工序多，成本才不好管。例如，在

這個成本雪球越滾越大的過程中，不管什么東西只要一滾動，就不容易說清楚，

落實不了責任，容易賴賬、容易失控。

要控制住成本雪球的大小與滾動速度，使它不至于失控，就要用到很多管

理控制手段，包括對采購的控制。此時在全景地圖的滾雪球階段又會出現(xiàn)一堆

名詞，例如：

?采購成本分級；

?精益成本管控；

?聯(lián)合庫存管理實現(xiàn)動態(tài)及時備貨；

1

?低庫存經(jīng)濟生產(chǎn)下的動態(tài)安全庫存管理以及如何實現(xiàn)JIT生產(chǎn)，等等。

在這個消化系統(tǒng)中，如果產(chǎn)生瓶頸而導(dǎo)致梗阻將會嚴重影響供應(yīng)鏈效率，

最終影響成本。這時動態(tài)管理的解決方法中，在這個位置會出現(xiàn)新的名詞，例如：

?供應(yīng)鏈成本（瓶頸）管理；

1JIT：Justintime，即準時制生產(chǎn)，又稱作無庫存生產(chǎn)方式，是供應(yīng)鏈管理中的一種生產(chǎn)方式。

VI

?PDCA閉環(huán)管理等。

PDCA閉環(huán)管理通過財務(wù)分析、實時監(jiān)控等動態(tài)管控方法，可以揭露和改

善瓶頸環(huán)節(jié)的問題并加以長效優(yōu)化。上述這些管理手段或方法都需要很多成本

數(shù)據(jù)的支撐，企業(yè)如果有信息化、數(shù)字化的加持，可以更好地實現(xiàn)動態(tài)管控，

這里將列舉很多案例。

以上是企業(yè)從銷售→生產(chǎn)鏈→采購的成本思維順序及大致全景地圖。接下

來，我們把全景地圖進行擴展，從整個市場供應(yīng)鏈的角度看成本思維。因為成

本（資金、稅負）壓力的轉(zhuǎn)嫁能力和消化能力，不僅取決于企業(yè)自身，還依賴

上下游供應(yīng)鏈企業(yè)。

點滴思維

企業(yè)成本消化能力強的體現(xiàn)，其實不只是自身內(nèi)部控制降低成本，還在于能

否把很多成本包袱和風(fēng)險甩掉，這種方式我們叫作非核心主業(yè)合理外包。非核心

主業(yè)合理外包可以解決高組織成本、低專業(yè)化等問題。

本書列舉的小米公司案例就說明原來需要自身成本消化的成本，現(xiàn)在不需

要自己消化了，可以讓供應(yīng)鏈的其他合作伙伴幫助消化，從而減輕自身的成本

消化負擔。

鳩占鵲巢的創(chuàng)新成本思維告訴管理者：成本消化能力強的表現(xiàn)之一就是能

夠做到鳩占鵲巢，即占用上下游供應(yīng)鏈合作伙伴的資源。這里分別從資金、存

貨成本兩個方面看：

（1）關(guān)于資金成本的消化能力，很多案例都有一個有趣而共性的現(xiàn)象：有

的企業(yè)母公司把子公司的資金抽走，造成子公司發(fā)育不良；而母公司又把錢敗

光，最終導(dǎo)致整體消化不良。

例如，美國仙童半導(dǎo)體公司就是由于其母公司把子公司的錢抽走并敗光，

導(dǎo)致公司沒落的。又如華晨集團的資金來源于華晨寶馬，華晨寶馬發(fā)展很好，

但資金被華晨集團抽走后，造成華晨寶馬發(fā)育不良；華晨集團的其他品牌又賣

得不好，這大概是華晨集團破產(chǎn)的主要原因。

VII

很多企業(yè)認識到集團內(nèi)資金成本消化系統(tǒng)的局限性，開始千方百計地想辦

法：無償占用上下游企業(yè)的錢，進行無償融資。

例如，中國幾家大型的家電企業(yè)都有巨額的預(yù)收賬款，實際上就是在大量

占用上下游合作伙伴的錢。他們又把占用的資金弄成自己的資金池，注冊一個

財務(wù)公司，把資金池里的錢，挪到財務(wù)公司去開展金融業(yè)務(wù)；或者把這些錢轉(zhuǎn)

手借給自己的合作伙伴，又賺一筆利息。所以慢慢地，我們發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)產(chǎn)品只是

一個表面現(xiàn)象，真正的賺錢演變成通過金融業(yè)務(wù)使錢生錢，通過打造家電產(chǎn)品

生態(tài)圈讓錢生錢。這其實就代表他們有強大的資金成本消化能力。

現(xiàn)在很多電商平臺也都在干類似的事情，某寶、某金服，都在用資金池使

錢生錢。出現(xiàn)的一個現(xiàn)象是：很多企業(yè)發(fā)展到一定程度，都想通過“資金池＋

財務(wù)公司＋金融業(yè)務(wù)”的模式運營。

（2）控制庫存成本實現(xiàn)財務(wù)業(yè)績的消化能力。

有的企業(yè)通過采用薄利多銷的方法減少庫存；有的企業(yè)通過聯(lián)系幾家關(guān)系

密切的下游經(jīng)銷商，進行庫存的合理調(diào)節(jié)。這些案例告訴我們通過控制庫存成

本可以影響利潤。

成本的消化能力還體現(xiàn)在稅負的控制和費用的控制上。

（1）稅負的控制，其中也有一個稅負消化能力的問題。

例如，企業(yè)銷項稅發(fā)票太多，如何在合理合規(guī)的情況下下多一些進項稅發(fā)

票。有人說：成立上游企業(yè)，不就解決這個問題了嗎？但如果你不是大企業(yè)，

不是上市公司，這種消化能力，是很難把握尺度的，增值稅發(fā)票虛開問題把握

不好可能要坐牢。因此，我認為企業(yè)稅負的消化能力重點應(yīng)放在提高管理和產(chǎn)

品核心競爭力上，放在開拓市場和內(nèi)控上，而不是稅籌或轉(zhuǎn)嫁（配以諸多案例

說明）。

（2）費用控制關(guān)鍵在于解決其不確定性問題，其實還是解決人的不確定性

問題，這在相關(guān)章節(jié)會以案例說明。

此外，為了更好地實現(xiàn)成本消化能力，企業(yè)可能進行供應(yīng)鏈革命，即：供

VIII

應(yīng)鏈的橫向一體化和縱向一體化的兼并收購，目的也是實現(xiàn)成本（資金、稅負）

的可控和增強消化能力（某航空公司、汽車制造公司案例等）。本書通過對成

本競爭力和業(yè)務(wù)數(shù)字化思維的解讀，試圖進一步拓展管理者的成本思維。

我們試圖為管理者提供處理如下問題的決策支持：

（1）假設(shè)您受命開辦新企業(yè)或新工程，您會如何籌劃、安排、配置諸如投

資成本等各項成本。

（2）假設(shè)您受命日常經(jīng)營一家企業(yè)或項目，您會如何考慮以下問題？

?如何協(xié)調(diào)各環(huán)節(jié)的供應(yīng)鏈成本；

?如何安排舍得成本的投入刻度；

?如何設(shè)計提高用戶的高轉(zhuǎn)換成本，即綁架成本刻度；

?如何配置各項成本、精算運營成本、占用上下游合作伙伴的資源……

（3）假設(shè)市場不景氣，需要優(yōu)化整合甚至清理改善一個經(jīng)營不善企業(yè)的成

本（精簡人員、精簡機構(gòu)、精簡費用），你會如何開展工作。

以上就是本書的全景地圖概述。

思維決定行為，管理者了解這些成本思維，將有助于企業(yè)成本管理的有

關(guān)決策和成本安排。人類的資源普遍是有限的，企業(yè)同樣要受資源約束，于

是就有了成本管理。薛兆豐在其《經(jīng)濟學(xué)通識》一書中曾寫道：“以純樸的眼

光看，人類至少面臨四項普遍約束：①東西不夠；②生命有限；③互相依賴；

④需要協(xié)調(diào)?！?/p>

管理者的成本思維，也是圍繞這些約束而衍生的。

特別感謝陳國慶、陳英、佟成生、朱穎群、余堅、金哲敏、姜寶鈐、馬麗、

朱松偉在本書編寫過程中給予的幫助。

范曉東

IX

本書作者介紹

范曉東，高級會計師、經(jīng)濟研究員，中國財務(wù)

管理協(xié)會專家?guī)斐蓡T，中歐國際工商學(xué)院、上海國

家會計學(xué)院受邀講師。曾任某公司財務(wù)總監(jiān)、國企

高管。在兩家世界500強企業(yè)做過財務(wù)和一線銷售

工作。從鋼鐵企業(yè)到造船企業(yè)，從基層一線駐廠到

總部成本管理，從一線財務(wù)到一線銷售，專注大企

業(yè)成本管理改善工作實操16年，在跨行業(yè)和跨職務(wù)

的成本核算、供應(yīng)鏈成本、戰(zhàn)略成本、精益成本等

管理實操上積累了豐富的實踐經(jīng)驗?，F(xiàn)專注于財務(wù)知識產(chǎn)品的生產(chǎn)及變現(xiàn)、培訓(xùn)

與講座，舉辦“管理者要有的成本思維”“成本核算與分析專題系列”“精益成本

管理”“數(shù)字化改革治理費控不確定性”“戰(zhàn)略供應(yīng)鏈成本管理在企業(yè)成本控制中

的應(yīng)用”等課程近百場。著有《500強企業(yè)成本核算實務(wù)》。

作者交流微信公眾號：財友飯飯（或微信查找acc-academy）。

X

目錄

第1章銷售環(huán)節(jié)的成本思維

1.1被逼出來的成本..................................................................................2

1.1.1成本折騰的緣起......................................................................2

1.1.2管理者要有倒逼成本意識.......................................................4

1.1.3總有解決的辦法......................................................................6

1.2用戶需求識別的成本意識....................................................................8

1.2.1實現(xiàn)雙贏.................................................................................9

1.2.2挖掘商機.................................................................................9

1.2.3識別成本...............................................................................10

1.2.4價格談判試探成本.................................................................11

1.2.5滿意＋小驚喜........................................................................13

1.3埋下降低成本的種子.........................................................................14

1.3.1增效就是降本，規(guī)模攤薄成本..............................................14

1.3.2花心思的成本........................................................................15

1.3.3不用告訴用戶所有的事情.....................................................20

1.3.4營銷協(xié)同降低交易成本.........................................................20

1.3.5銷售信息化降成本................................................................21

1.4目標利潤與盈虧平衡點.....................................................................22

1.4.1管理者要有變動成本概念.....................................................22

1.4.2EBIT放大了利潤..................................................................25

1.5舍得成本...........................................................................................26

I

1.5.1成本不要對著用戶降.............................................................27

1.5.2與用戶形成高轉(zhuǎn)換成本.........................................................28

1.5.3幫助用戶降成本....................................................................29

1.5.4付出精力先培養(yǎng)感情.............................................................29

1.5.5成本計較的是利潤有沒有增加..............................................31

1.6產(chǎn)品生命周期的成本策略..................................................................33

1.6.1發(fā)展階段不同，成本策略不同..............................................33

1.6.2尾貨盲盒...............................................................................35

第2章生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本思維

2.1存貨的折騰........................................................................................38

2.1.1滾雪球的成本思維................................................................38

2.1.2搭積木的成本思維................................................................43

2.1.3存貨成本的“滾搭組合”.......................................................46

2.1.4不斷有新成本加入折騰陣營..................................................51

2.2眼花繚亂的成本法到底有什么作用...................................................52

2.2.1摸清成本底細........................................................................52

2.2.2各種成本法服務(wù)于前端預(yù)算..................................................56

2.2.3分解和承接落實生產(chǎn)壓力.....................................................59

2.2.4精益生產(chǎn)成本控制................................................................60

2.2.5扇貝跑了，但房子還在.........................................................63

2.2.6糾偏對沖機制........................................................................66

2.2.7作業(yè)成本法的思維................................................................67

2.2.8不同行業(yè)的成本摸底方法.....................................................69

2.3供應(yīng)鏈存貨滾搭優(yōu)化.........................................................................73

2.3.1存貨成本也可占用資源.........................................................73

2.3.2根據(jù)訂單預(yù)判戰(zhàn)略備貨.........................................................74

2.3.3減少存貨折騰環(huán)節(jié)降成本.....................................................76

2.3.4模擬市場核算........................................................................77

II

2.3.5犧牲局部，保住全局.............................................................79

2.4瓶頸環(huán)節(jié)產(chǎn)出決定整體產(chǎn)出..............................................................80

2.4.1供應(yīng)鏈協(xié)同可以降成本.........................................................80

2.4.2全面解讀JIT.........................................................................83

2.5存貨成本不比不知道.........................................................................90

2.5.1存貨成本成為決定因素.........................................................91

2.5.2管理者要用“上帝視角”看成本..........................................93

2.5.3人為調(diào)節(jié)存貨成本不可取.....................................................97

第3章研發(fā)與采購環(huán)節(jié)的成本思維

3.1研發(fā)的成本思維...............................................................................100

3.1.1快到我的碗里來...................................................................101

3.1.2生產(chǎn)的難與易可倒逼研發(fā)....................................................104

3.1.3破壞性的研發(fā)威力...............................................................108

3.1.4成本的“欲受其冠，必承其重”...........................................109

3.1.5機會成本優(yōu)勢.......................................................................111

3.1.6自主研發(fā)，減少交易成本....................................................111

3.2采購材料的成本思維........................................................................112

3.2.1材料成本是帶顏色的水........................................................112

3.2.2采購基調(diào)可提高效率............................................................113

3.2.3采購成本你說了不算............................................................115

3.2.4采購的未雨綢繆...................................................................117

3.2.5用標準化降低采購成本........................................................120

3.3采購環(huán)節(jié)的成本設(shè)計........................................................................121

3.3.1采購對最終產(chǎn)品的成本敏感性.............................................121

3.3.2向制造商直接采購好嗎........................................................122

3.3.3采購崗位是敏感崗位............................................................123

3.3.4選擇供應(yīng)商要嫌貧愛富嗎....................................................124

III

3.3.5采購的沙里淘金...................................................................125

3.3.6培養(yǎng)全員降本意識與匹配激勵.............................................127

3.4采購環(huán)節(jié)的全景地圖........................................................................128

第4章資金成本思維

4.1資金管理的基礎(chǔ)思維........................................................................135

4.1.1資金池的搭建.......................................................................135

4.1.2利潤和錢是兩碼事...............................................................137

4.1.3貼現(xiàn)眼光看未來...................................................................138

4.1.4資金的風(fēng)險排序...................................................................140

4.1.5負債融資是把雙刃劍............................................................142

4.1.6股票籌資與產(chǎn)品境界............................................................146

4.1.7穩(wěn)健的投資與波折的投資....................................................148

4.2占用合作伙伴的資金........................................................................153

4.2.1“鳩占鵲巢”的資金管理......................................................153

4.2.2主業(yè)只是配角.......................................................................155

4.2.3母子公司一損俱損...............................................................158

4.3資金成本管理的導(dǎo)火索....................................................................160

4.3.1一根繩上的螞蚱...................................................................161

4.3.2資金鏈的風(fēng)險對沖...............................................................163

4.3.3資金鏈與創(chuàng)造性破壞............................................................165

4.3.4欠我的還給我.......................................................................167

4.3.5用資金壓力測試進行資金血檢.............................................169

第5章費用控制思維

5.1從親歷500強企業(yè)的費控說起.........................................................172

5.1.1企業(yè)界首創(chuàng)費用控制分類法.................................................172

IV

5.1.2費用運動..............................................................................174

5.1.3運動效果..............................................................................181

5.1.4擺正位置..............................................................................184

5.2人的不確定性...................................................................................186

5.2.1人盯人的費用管控...............................................................186

5.2.2管理者是否愿意對自己進行費用控制..................................190

5.2.3國家出臺政策幫助企業(yè)進行費用控制..................................193

5.2.4暴露在陽光下.......................................................................194

5.2.5業(yè)務(wù)數(shù)字化抵抗不確定性....................................................197

5.3精益化費用控制...............................................................................199

5.3.1對費用規(guī)則進行細化............................................................199

5.3.2觸及利益的設(shè)計...................................................................204

5.3.3能爭取的一定要爭取............................................................206

第6章人力組織成本思維

6.1組織的精簡和人員的優(yōu)化.................................................................210

6.1.1組織精簡與撲克牌方案........................................................210

6.1.2精簡人員的妥協(xié)...................................................................211

6.1.3人員安置工作有難度............................................................213

6.1.4無業(yè)務(wù)即無成本...................................................................215

6.1.5成立過渡中心.......................................................................217

6.2非核心主業(yè)合理外包........................................................................218

6.2.1甩包成本案例.......................................................................218

6.2.2外包的素質(zhì)..........................................................................219

6.2.3合理外包解決成本內(nèi)耗........................................................221

6.3組織成本和交易成本........................................................................223

6.3.1成本內(nèi)耗與折騰成本............................................................223

6.3.2信息失真和組織溝通............................................................227

V

6.3.3劃小核算單元.......................................................................229

6.4沉沒成本..........................................................................................230

6.4.1企業(yè)越大，沉沒成本越高....................................................231

6.4.2沉沒成本的預(yù)判...................................................................231

6.4.3割肉，還是不割肉...............................................................233

6.5激勵規(guī)劃與組織效率........................................................................234

6.5.1組織設(shè)計匹配用人之所長....................................................235

6.5.2除了“抓兩頭”，還要注重過程...........................................236

6.5.3重視研發(fā)人員.......................................................................238

6.5.4管理者的綜合思維...............................................................241

第7章稅務(wù)成本思維

7.1企業(yè)交稅的機會成本........................................................................244

7.1.1我沒學(xué)過稅，你別蒙我........................................................244

7.1.2管理者如何看思維導(dǎo)圖........................................................246

7.1.3稅的成本可以動態(tài)調(diào)節(jié)........................................................247

7.2管理者要有的稅法成本思維.............................................................247

7.2.1管理者要有智慧的稅法意識.................................................247

7.2.2稅務(wù)成本：左手右手一個慢動作..........................................248

7.2.3稅收優(yōu)惠政策要應(yīng)享盡享....................................................253

7.2.4避免重復(fù)繳稅.......................................................................256

7.2.5被譴責的稅收優(yōu)惠享受........................................................258

7.3管理者要有的違法成本思維.............................................................259

7.3.1沉浸式體驗違法成本............................................................259

7.3.2自由沒失去，錢罰了很多....................................................260

7.3.3錢沒罰多少，但自由沒了....................................................264

7.3.4稅務(wù)舉報..............................................................................265

VI

第８章成本競爭力思維

8.1成本競爭力的基因............................................................................269

8.1.1分析和支持決策...................................................................269

8.1.2重視技術(shù)創(chuàng)新的威力............................................................272

8.1.3營商環(huán)境先天高效相當于低成本.........................................273

8.1.4隱形冠軍的成本思維............................................................274

8.2成本的設(shè)計、運籌和精算.................................................................274

8.2.1始于設(shè)計的成本規(guī)劃............................................................275

8.2.2樂觀的CEO需要悲觀的CFO..............................................275

8.2.3博弈需要運氣.......................................................................279

8.2.4跟隨戰(zhàn)略..............................................................................280

8.2.5高筑墻、廣積糧、緩稱王....................................................282

8.2.6成本精算與成本競爭力........................................................282

8.3價值導(dǎo)向的成本競爭力....................................................................283

8.3.1兼顧內(nèi)外，建“兩套賬”......................................................285

8.3.2承前：為成本預(yù)算服務(wù).........................................................286

8.3.3啟后：為分析及評價服務(wù).....................................................288

8.3.4競爭戰(zhàn)略思維.......................................................................288

8.4國有企業(yè)和民營企業(yè)的成本思維......................................................289

8.4.1成本思維不同.......................................................................289

8.4.2錢不是我的，但我可以花....................................................290

8.4.3企業(yè)的成本覺悟...................................................................291

8.4.4不計個人得失.......................................................................294

第9章成本數(shù)字化思維

9.1成本信息化與數(shù)字化........................................................................297

9.1.1信息孤島..............................................................................297

VII

9.1.2從信息化到中心化...........................................................................298

9.1.3全員報銷到底誰忙...........................................................................300

9.2成本業(yè)務(wù)數(shù)字化分析系統(tǒng).............................................................................301

9.2.1數(shù)字化分析全景地圖........................................................................301

9.2.2數(shù)據(jù)倉庫是數(shù)字化的最佳實踐.........................................................304

9.2.3成本數(shù)字化摸底...............................................................................305

9.2.4數(shù)字化基因序列附帶遺傳信息.........................................................307

附件材料采購招標流程全景地圖舉例...............................................................310

參考文獻...............................................................................................................311

VIII

第1章

銷售環(huán)節(jié)的成本思維

本章導(dǎo)圖

大企業(yè)的成本思維是可以借鑒的，某500強企業(yè)提出“設(shè)計成本，而不是節(jié)

約成本”的思維。成本設(shè)計體現(xiàn)在從終端的用戶開始，經(jīng)歷研發(fā)和采購環(huán)節(jié)、生

產(chǎn)環(huán)節(jié)等全物流成本管理過程。

所以在終端用戶端，也就是銷售環(huán)節(jié)要開始設(shè)計成本。

用戶端的成本設(shè)計，可以理解為用戶需求識別的設(shè)計，目的是挖掘用戶潛在

的訂單份額。

有了訂單，很多成本思維才有用武之地。

沒有訂單，很多成本思維就將無從談起。

花在用戶身上的成本，可以理解為有舍才有得的成本，這個環(huán)節(jié)是典型增本

才能增效情形的多發(fā)環(huán)節(jié)。

本章我們圍繞“本章導(dǎo)圖”箭頭所指虛線內(nèi)針對終端用戶要有的成本思維的

內(nèi)容展開。

1

管理者要有的成本思維

1.1?被逼出來的成本

企業(yè)時常遭遇各種不確定性因素的影響（如市場不景氣、營商環(huán)境惡劣、經(jīng)

濟危機、疫情等），這時候需要拼的可能恰恰就是成本實力。

對于一個困難環(huán)境下的企業(yè)成本決策者來說，成本無小事，不可不察。

管理者可能隨時隨地或多或少都會碰到這些問題：

?成本資源需要分配的到底有多少，需要約束的成本到底有多少？

?投入產(chǎn)出情況經(jīng)濟不經(jīng)濟，合算不合算？

?成本、效益指標應(yīng)該控制在一個什么樣的水平……

管理者有時可能被迫地思考這些問題，例如被市場所迫，被用戶所迫。

市場好的時候，大家都其樂融融，成本問題大概不會成為主要問題，有些管

理者也因為多一事不如少一事，而不過多深究成本問題。但是一旦市場出現(xiàn)不利

變化，外部市場潛力有限，無奈之下，眼睛就只能向內(nèi)挖潛，管理者這時才會重

視成本問題，可以理解為市場倒逼出來的結(jié)果。

對于絕大部分企業(yè)而言，產(chǎn)品的成本目標就是被市場、被用戶逼出來的。如

果不是壟斷性質(zhì)的企業(yè)，抑或是不能用創(chuàng)新引領(lǐng)市場潮流的企業(yè)，就基本可以歸

類為屬于那“絕大部分”的企業(yè)。

1.1.1?成本折騰的緣起

傳統(tǒng)的經(jīng)營思維公式如下：

價格-成本=利潤

即先有成本，再有價格，最后是利潤，這個被稱為以產(chǎn)定銷。后來思維不一

樣了，公式變了，如圖1-1所示。

這個思維是先有目標價格，根據(jù)目標價格，結(jié)合公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，測算一個

公司的目標利潤。價格有了，目標利潤有了，最后才有目標成本。目標成本是企業(yè)

的成本愿景，是內(nèi)部需要分解的任務(wù)。這個目標是要考核的，是市場倒逼的結(jié)果。

2

第1章銷售環(huán)節(jié)的成本思維

圖1-1?成本是用戶、市場逼出來的

目標價格既是客戶、市場給的，又是議價（價格談判）的結(jié)果。企業(yè)有了這

個前提作為起點，才能談成本，否則就無從談起。未來發(fā)生的一系列成本皆與此

目標價格息息相關(guān)。因此，目標價格的確定才是真正意義上成本管理的起點。

價值工程1和目標價格息息相關(guān)，價值工程的重要目的之一在于減少確定目標

價格時存在的不確定性，從而鎖定目標成本。

【例1-1】某電氣公司案例

有一家制造電氣設(shè)備的上市公司，對于目標成本的決策有一個轉(zhuǎn)變的過程。過

去這家電氣公司經(jīng)營得并不好，連年虧損。后來靠技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)明創(chuàng)造，設(shè)計出了

一款新產(chǎn)品，在當時一下子使企業(yè)扭虧為盈。之后公司繼續(xù)鼓勵大家進行技術(shù)創(chuàng)新

和發(fā)明創(chuàng)造，但是結(jié)果卻并不理想。他們把創(chuàng)新的產(chǎn)品投放市場以后，產(chǎn)品并不適

銷對路——產(chǎn)品投放市場之日，就是虧本之時，不像過去那樣受市場歡迎了。

問題到底出在哪里呢？

這家公司后來經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)是新產(chǎn)品開發(fā)流程出了問題。過去新產(chǎn)品開發(fā)流

程順序是先由技術(shù)部門提出產(chǎn)品的需求，決定要開發(fā)什么產(chǎn)品，然后公司組織論

證，最后由總經(jīng)理辦公會決策。經(jīng)過這樣一個流程，新產(chǎn)品開發(fā)出來投放市場以后，

結(jié)果沒人要。

后來，這家電氣公司就進行了內(nèi)部改革。在開發(fā)新產(chǎn)品的時候，把順序給改了，

1價值工程：提高產(chǎn)品價值的創(chuàng)造性活動，于1947年由美國通用電氣公司設(shè)計工程師麥爾斯

（Miles）在研究和選擇原材料代用品時提出。

3

管理者要有的成本思維

即提出產(chǎn)品需求的，應(yīng)該是市場部門，而不是技術(shù)部門。因為市場部門和市場結(jié)合

得最緊密，知道市場到底需要什么，不需要什么。市場部門對市場的嗅覺相對靈敏，

新產(chǎn)品開發(fā)流程的起點改為由市場部門提出產(chǎn)品的需求，然后技術(shù)部門跟進，圍

繞著這個起點，再論證能不能干，差距在什么地方，最后確定目標成本。

一般來說，技術(shù)部門對市場的概念和感覺相對是比較弱的。

技術(shù)部門更喜歡“我有什么，我就可以給你什么。”而不是“市場要什么？我

去滿足市場需求。”

一般來說，從事技術(shù)工作的人，市場思維比較弱，不愿意主動跑市場。原因

很簡單：我有技術(shù)，有飯碗能吃飯，憑什么去跑市場？

這也是為什么現(xiàn)在很多公司組成市場領(lǐng)導(dǎo)小組，把各個部門的人整合起來，

一起面對市場的原因之一。

所以當時的內(nèi)部改革對這家電氣公司來說，也算是個顛覆性的思維變革了。

結(jié)果，這家電氣公司的產(chǎn)品變得適銷對路了。

點滴思維

管理者要有市場思維，能用創(chuàng)新設(shè)計的產(chǎn)品引領(lǐng)市場的企業(yè)（如蘋果公司）

畢竟不多，加之又不是壟斷型企業(yè)的產(chǎn)品，故大部分企業(yè)的產(chǎn)品還是需要順應(yīng)市

場的。對這些企業(yè)來說，從市場需求出發(fā)，才是起點。

1.1.2?管理者要有倒逼成本意識

當市場不景氣的時候，管理者就逐步形成倒逼成本的意識，開始不得不重視

成本。我曾工作過的世界500強企業(yè)在應(yīng)對市場不景氣時，均會提出倒逼成本的

管控思路。正是因為這個時候干什么都不賺錢，外部潛力有限，對外部市場沒有

辦法，眼睛就只能向內(nèi)看，也就是要在企業(yè)成本上做文章。

我發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)能夠進行倒逼成本管理的原因，就是領(lǐng)導(dǎo)開始重視這個問題

了。戰(zhàn)略執(zhí)行在世界500強國企里面多數(shù)是自上而下進行的，一定是權(quán)威的人拍

板，才可以有效避免互相扯皮和賴賬的現(xiàn)象。所謂高層拍板，基層執(zhí)行。

因此，很多工作如果領(lǐng)導(dǎo)不重視，就很難開展。當領(lǐng)導(dǎo)重視以后，決策安排

就容易執(zhí)行下去。

4

第1章銷售環(huán)節(jié)的成本思維

例如，市場不景氣的時候，企業(yè)利潤大幅下降，精簡機構(gòu)、精簡人員是很多

企業(yè)會干的事情，這些都是市場倒逼的結(jié)果。這些企業(yè)的內(nèi)部重大改革都是領(lǐng)導(dǎo)

重視以后才能執(zhí)行的。

【例1-2】世界