管理者要有的成本思維

?圖書在版編目（CIP）數據

?管理者要有的成本思維/范曉東著.—北京：中國鐵道

出版社有限公司，2022.8

?ISBN978-7-113-29085-6

?Ⅰ.①管…?Ⅱ.①范…?Ⅲ.①企業(yè)管理-成本管理-教材

Ⅳ.①F275.3

?中國版本圖書館CIP數據核字（2022）第067955號

書名：管理者要有的成本思維

GUANLIZHEYAOYOUDECHENGBENSIWEI

作者：范曉東

責任編輯：王淑艷編輯部電話：（010）51873022電子郵箱：554890432@

封面設計：末末美書

責任校對：安海燕

責任印制：趙星辰

出版發(fā)行：中國鐵道出版社有限公司（100054，北京市西城區(qū)右安門西街8號）

網址：http：//

印刷：中煤（北京）印務有限公司

版次：2022年8月第1版2022年8月第1次印刷

開本：787mm×1092mm?1/16印張：20.75字數：425千

書號：ISBN978-7-113-29085-6

定價：98.00元

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前言

成本思維是抽象的，《管理者要有的成本思維》的與眾不同之處在于：它是

一本用205個新鮮案例講述、109張原創(chuàng)圖形演示的書；利用這些案例和圖形，

它將抽象的成本思維直觀地展現出來。

每一個圖形的演示，每一個案例的講述，都有潤物細無聲般的點滴思維；

而將這些點滴思維匯聚起來，就形成涓涓細流，終成思維的江河湖海。

讀者閱讀后或許有所啟發(fā)，或許意見相左……無論是哪種，都能體現這

本書的意義。

成本思維在企業(yè)管理中應用很廣，是企業(yè)成本管理的基礎。管理者形成趨

同的成本思維以后，容易達成共識。先有行動，再有思維，很多后來認為正確

的思維，皆為行動實踐后得出的結論。因為屢次試錯才會有成功的經驗總結，

這些經驗可以作為管理者決策的參考。

第1章，按圖I-1中箭頭所指環(huán)節(jié)開始呈現。

圖I-1?銷售環(huán)節(jié)的成本思維

圖I-1是我運用了近30個案例，直觀展示這一環(huán)節(jié)所特有的、與眾不同

I

的成本思維。

這些成本思維對很多管理者來說，或許沒有上升到理論的層次，但實際上

早已潛移默化地融入其工作日常中了。

第2章，按圖I-2中箭頭所指環(huán)節(jié)開始呈現。

圖I-2?生產環(huán)節(jié)的成本思維

我通過列舉40個左右的案例，描述這一環(huán)節(jié)所涉及的成本思維，這個環(huán)

節(jié)會出現前后工序生產鏈之間的接力、排堵和協(xié)調等問題。俗話說：人心散了，

隊伍就不好帶。如工序多了，成本就不好管。哪些成本思維可以指導生產鏈的

工序管理并使之“形散而神不散”呢？正是本章所要講述的。

第3章所在的位置，如圖I-3所示。研發(fā)與采購環(huán)節(jié)的成本思維，與銷售

和生產環(huán)節(jié)自然有所不同，其中采購環(huán)節(jié)不僅是簡單的貨比三家，管理者還應

有諸如分攤成本、共享收益的思維：與供應商一起搞研發(fā)、借助供應商的名氣

和使供應商讓利，等等。這里同樣以大量圖形和案例，將成本思維直觀地指給

您看。

圖I-3?研發(fā)與采購環(huán)節(jié)的成本思維

第4章～第9章，對應企業(yè)全物流的多個供應鏈環(huán)節(jié)。其中，第4章～第

6章的內容，分別從資金成本、費用控制、人力組織的角度講述，如圖I-4?

所示。

II

圖I-4?資金成本、費用控制、人力組織

這些內容都有一個共性，就是貫穿于全物流的各個環(huán)節(jié)。本書針對這些內

容，另辟蹊徑地提出一些創(chuàng)新的成本思維，例如：資金是企業(yè)的生命，成本是

企業(yè)的壽命；成本搞不好不要命，資金搞不好會要命。本書列舉大量案例說明：

若能做到合理占用資金或許是企業(yè)優(yōu)勢的一種體現。

費用控制涉及“報銷革命”，是業(yè)務數字化改革與轉型最容易的切入口；而

業(yè)務數字化是解決費用控制不確定性的有效手段之一。

人力組織需要精簡優(yōu)化的時候似乎有很多坑要填、雷要挖、事要平。因為

人的事情最難處理，處理得好可以形成長效機制讓你舒服；處理不好則可能形

成遞延成本1使你難受。處理此類事情是有借鑒和參考的，本書將告訴你這些

借鑒和參考。

第7章提出這樣的思維：避稅是違法的，而且節(jié)稅籌劃很可能是“醉翁之

意不在酒”。倘若企業(yè)偷稅、漏稅，國家一定會追究責任的。因此，真正的稅

收籌劃在業(yè)務架構設計時就開始了；而稅務成本思維的關鍵并不是少交稅，而

是在稅收優(yōu)惠政策上的應享盡享和不交冤枉稅。

第8章介紹成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略層面的成本競爭力是如何相關的。

第9章介紹利用業(yè)務數字化系統(tǒng)解決成本不確定性的實踐案例。

本書列舉超過205相關案例、109張原創(chuàng)圖形，旨在說明：管理者擁有成

熟的成本思維，更有益于塑造企業(yè)的成本體質，增強企業(yè)的成本底氣，使管理

者對成本安排從容應對，最終實現價值增值。

1遞延成本：現在的決策措施可能會留下后遺癥，造成未來成本增加，可能得不償失。

III

為規(guī)避涉密事項和敏感話題，本書對相關內容做了技術轉化處理，但不會

影響讀者對成本思維主旨的理解。

思維決定行為，思路決定出路，態(tài)度決定高度。成本包萬物，成本理論和

思維是很多財經理論和思維的基礎。希望這本書的成本思維原則和思路可以讓

管理者在成本管理上找到適合自己的決策參考、落地途徑。

本書既適合企業(yè)各級管理者、財務BP隨時翻閱，又可充實各MBA商學院、

管理學院、職業(yè)化培訓機構等在一線實戰(zhàn)方面的案例教學。

范曉東

IV

寫在前面的話

《管理者要有的成本思維》思路框架清晰明了，即如果沒有用戶訂單，很

多成本思維就無從談起。所以，講述順序從有很大不確定性的用戶端開始，并

提出成本思維的起點始于目標價格、在用戶端埋下降低成本的種子等新思維。

企業(yè)確定目標價格以后，再測算目標利潤，最后倒逼出目標成本，有了目標成

本，才能從內部消化它、吸收它。

以上整個框架過程，有很多管理手段的專用名詞，可能不太容易理解。本

書的與眾不同之處在于：將這些專用名詞在全景地圖中的具體階段、詳細位置

直觀地指給您看，有助于讀者更好地理解。

我把整個框架過程打開講一講，其中，目標價格的確定階段，闡述成本思

維的關鍵在于對用戶需求的識別和舍得花錢讓用戶滿意（CRM1）的意識。再超

前一些的企業(yè)甚至可以參與用戶的前端研發(fā)介入（EVI2），抑或成為其戰(zhàn)略合

作伙伴。這里的成本創(chuàng)新思維是想辦法與用戶形成高轉換成本，生米煮成熟飯，

使彼此不易甩掉對方。

用戶需求識別的本質就是銷售人員的成本管理，靠的是銷售人員的仁、義、

1CRM：用戶管理。

2EVI：供應商早期介入（EarlyVenderInvolvement），是技術營銷的一種。

V

禮、智、信以及報告、商量、聯(lián)系等團隊協(xié)作鎖定和挖掘用戶訂單份額。這里出

現的管理手段專用名詞有：舍得成本、綁架用戶形成高轉換成本、提高用戶黏性、

CRM、EVI等，這些都是為了最終搞定用戶、確定目標價格和訂單份額用的。

確定目標價格后，才能進行盈虧平衡點（本量利）分析。銷售人員需要做

出幾套目標利潤的方案供管理者選擇并拍板，之后便有了目標成本。

有了目標成本以后，內部管理才能開始發(fā)力，因為要把這個目標成本在企

業(yè)內部咽下去，消化掉。所以內部才有了一套與之匹配的成本消化環(huán)節(jié)：

編制預算→分解任務→落實責任→跟蹤控制→考核評價。

這些消化環(huán)節(jié)就是完成目標成本的消化系統(tǒng)。我發(fā)現這個消化系統(tǒng)可以把

很多的成本思維串起來。

生產環(huán)節(jié)是典型的成本消化環(huán)節(jié)，我將生產環(huán)節(jié)形容為成本越滾越多、雪

球越滾越大的控制環(huán)節(jié)。這個環(huán)節(jié)正是因為工序多，成本才不好管。例如，在

這個成本雪球越滾越大的過程中，不管什么東西只要一滾動，就不容易說清楚，

落實不了責任，容易賴賬、容易失控。

要控制住成本雪球的大小與滾動速度，使它不至于失控，就要用到很多管

理控制手段，包括對采購的控制。此時在全景地圖的滾雪球階段又會出現一堆

名詞，例如：

?采購成本分級；

?精益成本管控；

?聯(lián)合庫存管理實現動態(tài)及時備貨；

1

?低庫存經濟生產下的動態(tài)安全庫存管理以及如何實現JIT生產，等等。

在這個消化系統(tǒng)中，如果產生瓶頸而導致梗阻將會嚴重影響供應鏈效率，

最終影響成本。這時動態(tài)管理的解決方法中，在這個位置會出現新的名詞，例如：

?供應鏈成本（瓶頸）管理；

1JIT：Justintime，即準時制生產，又稱作無庫存生產方式，是供應鏈管理中的一種生產方式。

VI

?PDCA閉環(huán)管理等。

PDCA閉環(huán)管理通過財務分析、實時監(jiān)控等動態(tài)管控方法，可以揭露和改

善瓶頸環(huán)節(jié)的問題并加以長效優(yōu)化。上述這些管理手段或方法都需要很多成本

數據的支撐，企業(yè)如果有信息化、數字化的加持，可以更好地實現動態(tài)管控，

這里將列舉很多案例。

以上是企業(yè)從銷售→生產鏈→采購的成本思維順序及大致全景地圖。接下

來，我們把全景地圖進行擴展，從整個市場供應鏈的角度看成本思維。因為成

本（資金、稅負）壓力的轉嫁能力和消化能力，不僅取決于企業(yè)自身，還依賴

上下游供應鏈企業(yè)。

點滴思維

企業(yè)成本消化能力強的體現，其實不只是自身內部控制降低成本，還在于能

否把很多成本包袱和風險甩掉，這種方式我們叫作非核心主業(yè)合理外包。非核心

主業(yè)合理外包可以解決高組織成本、低專業(yè)化等問題。

本書列舉的小米公司案例就說明原來需要自身成本消化的成本，現在不需

要自己消化了，可以讓供應鏈的其他合作伙伴幫助消化，從而減輕自身的成本

消化負擔。

鳩占鵲巢的創(chuàng)新成本思維告訴管理者：成本消化能力強的表現之一就是能

夠做到鳩占鵲巢，即占用上下游供應鏈合作伙伴的資源。這里分別從資金、存

貨成本兩個方面看：

（1）關于資金成本的消化能力，很多案例都有一個有趣而共性的現象：有

的企業(yè)母公司把子公司的資金抽走，造成子公司發(fā)育不良；而母公司又把錢敗

光，最終導致整體消化不良。

例如，美國仙童半導體公司就是由于其母公司把子公司的錢抽走并敗光，

導致公司沒落的。又如華晨集團的資金來源于華晨寶馬，華晨寶馬發(fā)展很好，

但資金被華晨集團抽走后，造成華晨寶馬發(fā)育不良；華晨集團的其他品牌又賣

得不好，這大概是華晨集團破產的主要原因。

VII

很多企業(yè)認識到集團內資金成本消化系統(tǒng)的局限性，開始千方百計地想辦

法：無償占用上下游企業(yè)的錢，進行無償融資。

例如，中國幾家大型的家電企業(yè)都有巨額的預收賬款，實際上就是在大量

占用上下游合作伙伴的錢。他們又把占用的資金弄成自己的資金池，注冊一個

財務公司，把資金池里的錢，挪到財務公司去開展金融業(yè)務；或者把這些錢轉

手借給自己的合作伙伴，又賺一筆利息。所以慢慢地，我們發(fā)現生產產品只是

一個表面現象，真正的賺錢演變成通過金融業(yè)務使錢生錢，通過打造家電產品

生態(tài)圈讓錢生錢。這其實就代表他們有強大的資金成本消化能力。

現在很多電商平臺也都在干類似的事情，某寶、某金服，都在用資金池使

錢生錢。出現的一個現象是：很多企業(yè)發(fā)展到一定程度，都想通過“資金池＋

財務公司＋金融業(yè)務”的模式運營。

（2）控制庫存成本實現財務業(yè)績的消化能力。

有的企業(yè)通過采用薄利多銷的方法減少庫存；有的企業(yè)通過聯(lián)系幾家關系

密切的下游經銷商，進行庫存的合理調節(jié)。這些案例告訴我們通過控制庫存成

本可以影響利潤。

成本的消化能力還體現在稅負的控制和費用的控制上。

（1）稅負的控制，其中也有一個稅負消化能力的問題。

例如，企業(yè)銷項稅發(fā)票太多，如何在合理合規(guī)的情況下下多一些進項稅發(fā)

票。有人說：成立上游企業(yè)，不就解決這個問題了嗎？但如果你不是大企業(yè)，

不是上市公司，這種消化能力，是很難把握尺度的，增值稅發(fā)票虛開問題把握

不好可能要坐牢。因此，我認為企業(yè)稅負的消化能力重點應放在提高管理和產

品核心競爭力上，放在開拓市場和內控上，而不是稅籌或轉嫁（配以諸多案例

說明）。

（2）費用控制關鍵在于解決其不確定性問題，其實還是解決人的不確定性

問題，這在相關章節(jié)會以案例說明。

此外，為了更好地實現成本消化能力，企業(yè)可能進行供應鏈革命，即：供

VIII

應鏈的橫向一體化和縱向一體化的兼并收購，目的也是實現成本（資金、稅負）

的可控和增強消化能力（某航空公司、汽車制造公司案例等）。本書通過對成

本競爭力和業(yè)務數字化思維的解讀，試圖進一步拓展管理者的成本思維。

我們試圖為管理者提供處理如下問題的決策支持：

（1）假設您受命開辦新企業(yè)或新工程，您會如何籌劃、安排、配置諸如投

資成本等各項成本。

（2）假設您受命日常經營一家企業(yè)或項目，您會如何考慮以下問題？

?如何協(xié)調各環(huán)節(jié)的供應鏈成本；

?如何安排舍得成本的投入刻度；

?如何設計提高用戶的高轉換成本，即綁架成本刻度；

?如何配置各項成本、精算運營成本、占用上下游合作伙伴的資源……

（3）假設市場不景氣，需要優(yōu)化整合甚至清理改善一個經營不善企業(yè)的成

本（精簡人員、精簡機構、精簡費用），你會如何開展工作。

以上就是本書的全景地圖概述。

思維決定行為，管理者了解這些成本思維，將有助于企業(yè)成本管理的有

關決策和成本安排。人類的資源普遍是有限的，企業(yè)同樣要受資源約束，于

是就有了成本管理。薛兆豐在其《經濟學通識》一書中曾寫道：“以純樸的眼

光看，人類至少面臨四項普遍約束：①東西不夠；②生命有限；③互相依賴；

④需要協(xié)調。”

管理者的成本思維，也是圍繞這些約束而衍生的。

特別感謝陳國慶、陳英、佟成生、朱穎群、余堅、金哲敏、姜寶鈐、馬麗、

朱松偉在本書編寫過程中給予的幫助。

范曉東

IX

本書作者介紹

范曉東，高級會計師、經濟研究員，中國財務

管理協(xié)會專家?guī)斐蓡T，中歐國際工商學院、上海國

家會計學院受邀講師。曾任某公司財務總監(jiān)、國企

高管。在兩家世界500強企業(yè)做過財務和一線銷售

工作。從鋼鐵企業(yè)到造船企業(yè)，從基層一線駐廠到

總部成本管理，從一線財務到一線銷售，專注大企

業(yè)成本管理改善工作實操16年，在跨行業(yè)和跨職務

的成本核算、供應鏈成本、戰(zhàn)略成本、精益成本等

管理實操上積累了豐富的實踐經驗。現專注于財務知識產品的生產及變現、培訓

與講座，舉辦“管理者要有的成本思維”“成本核算與分析專題系列”“精益成本

管理”“數字化改革治理費控不確定性”“戰(zhàn)略供應鏈成本管理在企業(yè)成本控制中

的應用”等課程近百場。著有《500強企業(yè)成本核算實務》。

作者交流微信公眾號：財友飯飯（或微信查找acc-academy）。

X

目錄

第1章銷售環(huán)節(jié)的成本思維

1.1被逼出來的成本..................................................................................2

1.1.1成本折騰的緣起......................................................................2

1.1.2管理者要有倒逼成本意識.......................................................4

1.1.3總有解決的辦法......................................................................6

1.2用戶需求識別的成本意識....................................................................8

1.2.1實現雙贏.................................................................................9

1.2.2挖掘商機.................................................................................9

1.2.3識別成本...............................................................................10

1.2.4價格談判試探成本.................................................................11

1.2.5滿意＋小驚喜........................................................................13

1.3埋下降低成本的種子.........................................................................14

1.3.1增效就是降本，規(guī)模攤薄成本..............................................14

1.3.2花心思的成本........................................................................15

1.3.3不用告訴用戶所有的事情.....................................................20

1.3.4營銷協(xié)同降低交易成本.........................................................20

1.3.5銷售信息化降成本................................................................21

1.4目標利潤與盈虧平衡點.....................................................................22

1.4.1管理者要有變動成本概念.....................................................22

1.4.2EBIT放大了利潤..................................................................25

1.5舍得成本...........................................................................................26

I

1.5.1成本不要對著用戶降.............................................................27

1.5.2與用戶形成高轉換成本.........................................................28

1.5.3幫助用戶降成本....................................................................29

1.5.4付出精力先培養(yǎng)感情.............................................................29

1.5.5成本計較的是利潤有沒有增加..............................................31

1.6產品生命周期的成本策略..................................................................33

1.6.1發(fā)展階段不同，成本策略不同..............................................33

1.6.2尾貨盲盒...............................................................................35

第2章生產環(huán)節(jié)的成本思維

2.1存貨的折騰........................................................................................38

2.1.1滾雪球的成本思維................................................................38

2.1.2搭積木的成本思維................................................................43

2.1.3存貨成本的“滾搭組合”.......................................................46

2.1.4不斷有新成本加入折騰陣營..................................................51

2.2眼花繚亂的成本法到底有什么作用...................................................52

2.2.1摸清成本底細........................................................................52

2.2.2各種成本法服務于前端預算..................................................56

2.2.3分解和承接落實生產壓力.....................................................59

2.2.4精益生產成本控制................................................................60

2.2.5扇貝跑了，但房子還在.........................................................63

2.2.6糾偏對沖機制........................................................................66

2.2.7作業(yè)成本法的思維................................................................67

2.2.8不同行業(yè)的成本摸底方法.....................................................69

2.3供應鏈存貨滾搭優(yōu)化.........................................................................73

2.3.1存貨成本也可占用資源.........................................................73

2.3.2根據訂單預判戰(zhàn)略備貨.........................................................74

2.3.3減少存貨折騰環(huán)節(jié)降成本.....................................................76

2.3.4模擬市場核算........................................................................77

II

2.3.5犧牲局部，保住全局.............................................................79

2.4瓶頸環(huán)節(jié)產出決定整體產出..............................................................80

2.4.1供應鏈協(xié)同可以降成本.........................................................80

2.4.2全面解讀JIT.........................................................................83

2.5存貨成本不比不知道.........................................................................90

2.5.1存貨成本成為決定因素.........................................................91

2.5.2管理者要用“上帝視角”看成本..........................................93

2.5.3人為調節(jié)存貨成本不可取.....................................................97

第3章研發(fā)與采購環(huán)節(jié)的成本思維

3.1研發(fā)的成本思維...............................................................................100

3.1.1快到我的碗里來...................................................................101

3.1.2生產的難與易可倒逼研發(fā)....................................................104

3.1.3破壞性的研發(fā)威力...............................................................108

3.1.4成本的“欲受其冠，必承其重”...........................................109

3.1.5機會成本優(yōu)勢.......................................................................111

3.1.6自主研發(fā)，減少交易成本....................................................111

3.2采購材料的成本思維........................................................................112

3.2.1材料成本是帶顏色的水........................................................112

3.2.2采購基調可提高效率............................................................113

3.2.3采購成本你說了不算............................................................115

3.2.4采購的未雨綢繆...................................................................117

3.2.5用標準化降低采購成本........................................................120

3.3采購環(huán)節(jié)的成本設計........................................................................121

3.3.1采購對最終產品的成本敏感性.............................................121

3.3.2向制造商直接采購好嗎........................................................122

3.3.3采購崗位是敏感崗位............................................................123

3.3.4選擇供應商要嫌貧愛富嗎....................................................124

III

3.3.5采購的沙里淘金...................................................................125

3.3.6培養(yǎng)全員降本意識與匹配激勵.............................................127

3.4采購環(huán)節(jié)的全景地圖........................................................................128

第4章資金成本思維

4.1資金管理的基礎思維........................................................................135

4.1.1資金池的搭建.......................................................................135

4.1.2利潤和錢是兩碼事...............................................................137

4.1.3貼現眼光看未來...................................................................138

4.1.4資金的風險排序...................................................................140

4.1.5負債融資是把雙刃劍............................................................142

4.1.6股票籌資與產品境界............................................................146

4.1.7穩(wěn)健的投資與波折的投資....................................................148

4.2占用合作伙伴的資金........................................................................153

4.2.1“鳩占鵲巢”的資金管理......................................................153

4.2.2主業(yè)只是配角.......................................................................155

4.2.3母子公司一損俱損...............................................................158

4.3資金成本管理的導火索....................................................................160

4.3.1一根繩上的螞蚱...................................................................161

4.3.2資金鏈的風險對沖...............................................................163

4.3.3資金鏈與創(chuàng)造性破壞............................................................165

4.3.4欠我的還給我.......................................................................167

4.3.5用資金壓力測試進行資金血檢.............................................169

第5章費用控制思維

5.1從親歷500強企業(yè)的費控說起.........................................................172

5.1.1企業(yè)界首創(chuàng)費用控制分類法.................................................172

IV

5.1.2費用運動..............................................................................174

5.1.3運動效果..............................................................................181

5.1.4擺正位置..............................................................................184

5.2人的不確定性...................................................................................186

5.2.1人盯人的費用管控...............................................................186

5.2.2管理者是否愿意對自己進行費用控制..................................190

5.2.3國家出臺政策幫助企業(yè)進行費用控制..................................193

5.2.4暴露在陽光下.......................................................................194

5.2.5業(yè)務數字化抵抗不確定性....................................................197

5.3精益化費用控制...............................................................................199

5.3.1對費用規(guī)則進行細化............................................................199

5.3.2觸及利益的設計...................................................................204

5.3.3能爭取的一定要爭取............................................................206

第6章人力組織成本思維

6.1組織的精簡和人員的優(yōu)化.................................................................210

6.1.1組織精簡與撲克牌方案........................................................210

6.1.2精簡人員的妥協(xié)...................................................................211

6.1.3人員安置工作有難度............................................................213

6.1.4無業(yè)務即無成本...................................................................215

6.1.5成立過渡中心.......................................................................217

6.2非核心主業(yè)合理外包........................................................................218

6.2.1甩包成本案例.......................................................................218

6.2.2外包的素質..........................................................................219

6.2.3合理外包解決成本內耗........................................................221

6.3組織成本和交易成本........................................................................223

6.3.1成本內耗與折騰成本............................................................223

6.3.2信息失真和組織溝通............................................................227

V

6.3.3劃小核算單元.......................................................................229

6.4沉沒成本..........................................................................................230

6.4.1企業(yè)越大，沉沒成本越高....................................................231

6.4.2沉沒成本的預判...................................................................231

6.4.3割肉，還是不割肉...............................................................233

6.5激勵規(guī)劃與組織效率........................................................................234

6.5.1組織設計匹配用人之所長....................................................235

6.5.2除了“抓兩頭”，還要注重過程...........................................236

6.5.3重視研發(fā)人員.......................................................................238

6.5.4管理者的綜合思維...............................................................241

第7章稅務成本思維

7.1企業(yè)交稅的機會成本........................................................................244

7.1.1我沒學過稅，你別蒙我........................................................244

7.1.2管理者如何看思維導圖........................................................246

7.1.3稅的成本可以動態(tài)調節(jié)........................................................247

7.2管理者要有的稅法成本思維.............................................................247

7.2.1管理者要有智慧的稅法意識.................................................247

7.2.2稅務成本：左手右手一個慢動作..........................................248

7.2.3稅收優(yōu)惠政策要應享盡享....................................................253

7.2.4避免重復繳稅.......................................................................256

7.2.5被譴責的稅收優(yōu)惠享受........................................................258

7.3管理者要有的違法成本思維.............................................................259

7.3.1沉浸式體驗違法成本............................................................259

7.3.2自由沒失去，錢罰了很多....................................................260

7.3.3錢沒罰多少，但自由沒了....................................................264

7.3.4稅務舉報..............................................................................265

VI

第８章成本競爭力思維

8.1成本競爭力的基因............................................................................269

8.1.1分析和支持決策...................................................................269

8.1.2重視技術創(chuàng)新的威力............................................................272

8.1.3營商環(huán)境先天高效相當于低成本.........................................273

8.1.4隱形冠軍的成本思維............................................................274

8.2成本的設計、運籌和精算.................................................................274

8.2.1始于設計的成本規(guī)劃............................................................275

8.2.2樂觀的CEO需要悲觀的CFO..............................................275

8.2.3博弈需要運氣.......................................................................279

8.2.4跟隨戰(zhàn)略..............................................................................280

8.2.5高筑墻、廣積糧、緩稱王....................................................282

8.2.6成本精算與成本競爭力........................................................282

8.3價值導向的成本競爭力....................................................................283

8.3.1兼顧內外，建“兩套賬”......................................................285

8.3.2承前：為成本預算服務.........................................................286

8.3.3啟后：為分析及評價服務.....................................................288

8.3.4競爭戰(zhàn)略思維.......................................................................288

8.4國有企業(yè)和民營企業(yè)的成本思維......................................................289

8.4.1成本思維不同.......................................................................289

8.4.2錢不是我的，但我可以花....................................................290

8.4.3企業(yè)的成本覺悟...................................................................291

8.4.4不計個人得失.......................................................................294

第9章成本數字化思維

9.1成本信息化與數字化........................................................................297

9.1.1信息孤島..............................................................................297

VII

9.1.2從信息化到中心化...........................................................................298

9.1.3全員報銷到底誰忙...........................................................................300

9.2成本業(yè)務數字化分析系統(tǒng).............................................................................301

9.2.1數字化分析全景地圖........................................................................301

9.2.2數據倉庫是數字化的最佳實踐.........................................................304

9.2.3成本數字化摸底...............................................................................305

9.2.4數字化基因序列附帶遺傳信息.........................................................307

附件材料采購招標流程全景地圖舉例...............................................................310

參考文獻...............................................................................................................311

VIII

第1章

銷售環(huán)節(jié)的成本思維

本章導圖

大企業(yè)的成本思維是可以借鑒的，某500強企業(yè)提出“設計成本，而不是節(jié)

約成本”的思維。成本設計體現在從終端的用戶開始，經歷研發(fā)和采購環(huán)節(jié)、生

產環(huán)節(jié)等全物流成本管理過程。

所以在終端用戶端，也就是銷售環(huán)節(jié)要開始設計成本。

用戶端的成本設計，可以理解為用戶需求識別的設計，目的是挖掘用戶潛在

的訂單份額。

有了訂單，很多成本思維才有用武之地。

沒有訂單，很多成本思維就將無從談起。

花在用戶身上的成本，可以理解為有舍才有得的成本，這個環(huán)節(jié)是典型增本

才能增效情形的多發(fā)環(huán)節(jié)。

本章我們圍繞“本章導圖”箭頭所指虛線內針對終端用戶要有的成本思維的

內容展開。

1

管理者要有的成本思維

1.1?被逼出來的成本

企業(yè)時常遭遇各種不確定性因素的影響（如市場不景氣、營商環(huán)境惡劣、經

濟危機、疫情等），這時候需要拼的可能恰恰就是成本實力。

對于一個困難環(huán)境下的企業(yè)成本決策者來說，成本無小事，不可不察。

管理者可能隨時隨地或多或少都會碰到這些問題：

?成本資源需要分配的到底有多少，需要約束的成本到底有多少？

?投入產出情況經濟不經濟，合算不合算？

?成本、效益指標應該控制在一個什么樣的水平……

管理者有時可能被迫地思考這些問題，例如被市場所迫，被用戶所迫。

市場好的時候，大家都其樂融融，成本問題大概不會成為主要問題，有些管

理者也因為多一事不如少一事，而不過多深究成本問題。但是一旦市場出現不利

變化，外部市場潛力有限，無奈之下，眼睛就只能向內挖潛，管理者這時才會重

視成本問題，可以理解為市場倒逼出來的結果。

對于絕大部分企業(yè)而言，產品的成本目標就是被市場、被用戶逼出來的。如

果不是壟斷性質的企業(yè)，抑或是不能用創(chuàng)新引領市場潮流的企業(yè)，就基本可以歸

類為屬于那“絕大部分”的企業(yè)。

1.1.1?成本折騰的緣起

傳統(tǒng)的經營思維公式如下：

價格-成本=利潤

即先有成本，再有價格，最后是利潤，這個被稱為以產定銷。后來思維不一

樣了，公式變了，如圖1-1所示。

這個思維是先有目標價格，根據目標價格，結合公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，測算一個

公司的目標利潤。價格有了，目標利潤有了，最后才有目標成本。目標成本是企業(yè)

的成本愿景，是內部需要分解的任務。這個目標是要考核的，是市場倒逼的結果。

2

第1章銷售環(huán)節(jié)的成本思維

圖1-1?成本是用戶、市場逼出來的

目標價格既是客戶、市場給的，又是議價（價格談判）的結果。企業(yè)有了這

個前提作為起點，才能談成本，否則就無從談起。未來發(fā)生的一系列成本皆與此

目標價格息息相關。因此，目標價格的確定才是真正意義上成本管理的起點。

價值工程1和目標價格息息相關，價值工程的重要目的之一在于減少確定目標

價格時存在的不確定性，從而鎖定目標成本。

【例1-1】某電氣公司案例

有一家制造電氣設備的上市公司，對于目標成本的決策有一個轉變的過程。過

去這家電氣公司經營得并不好，連年虧損。后來靠技術創(chuàng)新和發(fā)明創(chuàng)造，設計出了

一款新產品，在當時一下子使企業(yè)扭虧為盈。之后公司繼續(xù)鼓勵大家進行技術創(chuàng)新

和發(fā)明創(chuàng)造，但是結果卻并不理想。他們把創(chuàng)新的產品投放市場以后，產品并不適

銷對路——產品投放市場之日，就是虧本之時，不像過去那樣受市場歡迎了。

問題到底出在哪里呢？

這家公司后來經過分析發(fā)現是新產品開發(fā)流程出了問題。過去新產品開發(fā)流

程順序是先由技術部門提出產品的需求，決定要開發(fā)什么產品，然后公司組織論

證，最后由總經理辦公會決策。經過這樣一個流程，新產品開發(fā)出來投放市場以后，

結果沒人要。

后來，這家電氣公司就進行了內部改革。在開發(fā)新產品的時候，把順序給改了，

1價值工程：提高產品價值的創(chuàng)造性活動，于1947年由美國通用電氣公司設計工程師麥爾斯

（Miles）在研究和選擇原材料代用品時提出。

3

管理者要有的成本思維

即提出產品需求的，應該是市場部門，而不是技術部門。因為市場部門和市場結合

得最緊密，知道市場到底需要什么，不需要什么。市場部門對市場的嗅覺相對靈敏，

新產品開發(fā)流程的起點改為由市場部門提出產品的需求，然后技術部門跟進，圍

繞著這個起點，再論證能不能干，差距在什么地方，最后確定目標成本。

一般來說，技術部門對市場的概念和感覺相對是比較弱的。

技術部門更喜歡“我有什么，我就可以給你什么?！倍皇恰笆袌鲆裁矗课?/p>

去滿足市場需求。”

一般來說，從事技術工作的人，市場思維比較弱，不愿意主動跑市場。原因

很簡單：我有技術，有飯碗能吃飯，憑什么去跑市場？

這也是為什么現在很多公司組成市場領導小組，把各個部門的人整合起來，

一起面對市場的原因之一。

所以當時的內部改革對這家電氣公司來說，也算是個顛覆性的思維變革了。

結果，這家電氣公司的產品變得適銷對路了。

點滴思維

管理者要有市場思維，能用創(chuàng)新設計的產品引領市場的企業(yè)（如蘋果公司）

畢竟不多，加之又不是壟斷型企業(yè)的產品，故大部分企業(yè)的產品還是需要順應市

場的。對這些企業(yè)來說，從市場需求出發(fā)，才是起點。

1.1.2?管理者要有倒逼成本意識

當市場不景氣的時候，管理者就逐步形成倒逼成本的意識，開始不得不重視

成本。我曾工作過的世界500強企業(yè)在應對市場不景氣時，均會提出倒逼成本的

管控思路。正是因為這個時候干什么都不賺錢，外部潛力有限，對外部市場沒有

辦法，眼睛就只能向內看，也就是要在企業(yè)成本上做文章。

我發(fā)現很多企業(yè)能夠進行倒逼成本管理的原因，就是領導開始重視這個問題

了。戰(zhàn)略執(zhí)行在世界500強國企里面多數是自上而下進行的，一定是權威的人拍

板，才可以有效避免互相扯皮和賴賬的現象。所謂高層拍板，基層執(zhí)行。

因此，很多工作如果領導不重視，就很難開展。當領導重視以后，決策安排

就容易執(zhí)行下去。

4

第1章銷售環(huán)節(jié)的成本思維

例如，市場不景氣的時候，企業(yè)利潤大幅下降，精簡機構、精簡人員是很多

企業(yè)會干的事情，這些都是市場倒逼的結果。這些企業(yè)的內部重大改革都是領導

重視以后才能執(zhí)行的。

【例1-2】世界