財務管理案例（第4版）案例11

財務管理案例（第四版）美的電器的存貨管理目錄1.背景介紹2.主題內(nèi)容3.理論依據(jù)及分析思路4.思考題

中國制造企業(yè)90%的時間花費在物流上，物流倉儲成本占據(jù)了總銷售成本的30%～40%，供應鏈上物流的速度以及成本更是令中國企業(yè)苦惱的老大難問題。美的集團從21世紀初就開始探尋存貨管理新模式，并取得了顯著效果。新型的供應鏈管理模式——供應商管理庫存(VMI)應運而生。近年來，為了降低庫存成本，整合供應鏈資源，越來越多的企業(yè)開始嘗試這種存貨管理模式。背景介紹無縫競爭時代的“成本領先”戰(zhàn)略供應商管理庫存VMI的實施效果主題內(nèi)容美的存貨管理模式從上圖發(fā)現(xiàn)，美的電器存貨周轉速度在不斷提高，尤其是2008年以來，存貨管理效果凸顯。2007-2009年家用電器行業(yè)上市公司存貨周轉率（次）

美的電器的存貨周轉率從06年到09年一直穩(wěn)步上升，相較同行業(yè)其他幾家家電上市公司而言，一直處于比較領先的地位。

美的存貨管理——供應鏈雙向擠壓

1．無縫競爭時代的“成本領先”戰(zhàn)略2.零庫存夢想3.消解分銷鏈存貨

1．無縫競爭時代的“成本領先”戰(zhàn)略

技術方面：超級產(chǎn)能規(guī)模為基礎的行業(yè)成本領先，其中包括采購、生產(chǎn)、信息管理、渠道優(yōu)化及服務效率的成本優(yōu)勢。戰(zhàn)略層面：市場布局戰(zhàn)略思路的領先成就了美的在市場布局方面的領跑優(yōu)勢。

“領先一步”，“鄉(xiāng)鎮(zhèn)空調(diào)普及革命”

營銷的層面：“價格戰(zhàn)加概念戰(zhàn)”過去，營銷競爭實際上是從技術研發(fā)到售后服務的各個營銷環(huán)節(jié)的較量。

2.零庫存夢想

“供應商管理庫存”的運用供應商承擔庫存成本美的在ERP（企業(yè)資源管理）基礎上與供應商建立了直接的交貨平臺，簡單、及時、方便供應商不需要像以前一樣疲于應付美的訂單，而只需做一些適當?shù)膸齑婕纯?/p>

美的集團2000-2009年存貨周轉率明細表

年份2009200820072006200520042003200220012000庫存商品比例（%）70.6376.3774.7964.8875.3663.5769.9580.0382.1578.75原材料比例（%）23.2219.4421.530.8118.9824.8816.5610.7312.0913.99其他（%）6.154.193.714.315.6611.5613.499.245.767.26存貨周轉率6.746.134.864.334.935.355.74.353.283.44原材料周轉率31.4429.7419.3316.8322.2824.3940.8637.9324.8229.89庫存商品周轉率9.28.126.856.247.148.137.655.364.094.153.消解分銷鏈存貨

在前端銷售環(huán)節(jié)，美的作為經(jīng)銷商的供應商，為經(jīng)銷商管理庫存。有效地削減銷售渠道上昂貴的存貨，而不是任其堵塞在渠道中，讓其占用經(jīng)銷商的大量資金。案例擴展供應商管理庫存（Vendormanagedinventory，簡稱VMI）是指供應商等上游企業(yè)基于其下游客戶的生產(chǎn)經(jīng)營、庫存信息，對下游客戶的庫存進行管理與控制。多級供應鏈問題變成單級庫存管理問題VMI的優(yōu)缺點

供應商受益表現(xiàn)

1、通過銷售點（POS）數(shù)據(jù)透明化，簡化了配送預測工作2、結合當前存貨情況，使促銷工作易于實施

3、有效的預測使生產(chǎn)商能更好地安排生產(chǎn)計劃

4、需求拉動透明化、提高配送效率——以有效補貨避免缺貨；5、減少分銷商的定貨偏差，減少退貨；分銷商和消費者受益表現(xiàn)在：

1、提高了供貨速度；2、減少了缺貨；3、降低了庫存；4、將計劃和定貨工作轉移給供應商，降低了運營費用；5、在恰當?shù)臅r間，適量補貨——提升了總體物流績效；6、供應商更專注地提升物流服務水平。共同的利益表現(xiàn)在：1、通過計算機互聯(lián)通訊，減少了數(shù)據(jù)差錯；2、提高了整體供應鏈處理速度；3、從各自角度，各方更專注于提供更優(yōu)質(zhì)的用戶服務。避免缺貨，使所有供應鏈成員受益；真正意義上的供應鏈合作伙伴關系得以確立；4、長期利益包括，更有效的促銷運做、更有效的新品導入和增加終端銷售量等。（一）關鍵概念1.存貨成本存貨成本包括取得成本、儲存成本與缺貨成本三個部分。取得成本是指企業(yè)為了取得某種存貨而支出的成本，又可分為訂貨成本和購置成本。訂貨成本指取得訂單的成本，如辦公費、差旅費、郵資、電話費等支出。購置成本是指存貨本身的價值。儲存成本是指為保持存貨而發(fā)生的成本，包括存貨占用資金所應計的利息、倉庫費用（倉庫折舊、倉庫職工工資等）、保險費用、存貨破損和變質(zhì)損失等。缺貨成本是指由于存貨供應中斷而造成的損失，包括材料供應中斷造成的停工損失、產(chǎn)成品庫存缺貨造成的拖欠發(fā)貨損失和喪失銷售機會的損失以及緊急額外購入成本等。理論依據(jù)及分析思路2.零庫存管理所謂的零庫存，是指物料（包括原材料、半成品和產(chǎn)成品等）在采購、生產(chǎn)、銷售、配送等經(jīng)營環(huán)節(jié)中，不以倉庫存儲的形式存在，而是處于周轉的狀態(tài)。3.供應鏈管理供應鏈是指從供應商、制造商、分銷商、零售商到產(chǎn)品最終用戶的完整的鏈條。供應鏈管理是使供應鏈運作達到最優(yōu)化，以最小的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終客戶的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和信息流等均能高效率運作。（二）供應鏈成本管理理論供應鏈成本管理可以說是以成本為手段的供應鏈管理方法，也是有效管理供應鏈的一種新思路。供應鏈成本管理是一種跨企業(yè)的成本管理，其視野超越了企業(yè)內(nèi)部，而是將成本的含義延伸到了整個供應鏈上企業(yè)的作業(yè)成本和企業(yè)之間的交易成本，其目標是優(yōu)化、降低整個供應鏈上的總成本。供應鏈成本管理按其目的和方法可分為供應鏈成本控制和供應鏈成本降低，依此原理，引入供應鏈成本預算管理與供應鏈無形成本動因管理兩種新模式，分別對其進行分析。完成供應鏈成本管理的目標需要在方案實施過程中進行有效控制。控制包括事前、事中、事后控制，系統(tǒng)要能發(fā)揮協(xié)同化帶來的優(yōu)勢，就必須在控制的過程中加強與預算的結合。分析思路1、從產(chǎn)業(yè)特點、生產(chǎn)或銷售需要、管理特點等方面考慮兩者在存貨周轉率方面存