探究集團(tuán)型企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的重難點(diǎn)與解決之道

隨著國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長，我國已成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體，國內(nèi)各行業(yè)企業(yè)都實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展，越來越多企業(yè)順應(yīng)了現(xiàn)代化發(fā)展趨勢，選擇了全面預(yù)算管理模式進(jìn)行經(jīng)營發(fā)展。全面預(yù)算管理方式在各企業(yè)中的應(yīng)用主要以戰(zhàn)略發(fā)展為基礎(chǔ)，以經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向，對(duì)企業(yè)內(nèi)部所有資源重新整合分配，以期幫助企業(yè)獲得最大經(jīng)濟(jì)效益。而集團(tuán)型企業(yè)自身經(jīng)營規(guī)模較大，涉及的下屬子公司眾多、員工數(shù)量龐大，日常運(yùn)營過程中總部和各子公司間的溝通交流頻繁，傳統(tǒng)的經(jīng)營管理方式已經(jīng)過時(shí)，根本無法滿足新時(shí)代集團(tuán)企業(yè)發(fā)展需求，全面預(yù)算管理作為一種先進(jìn)的管理手段，可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)管理模式的弊端，也因此被廣泛應(yīng)用于各企業(yè)實(shí)際經(jīng)營過程中。一、集團(tuán)型企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的重難點(diǎn)（一）預(yù)算編制環(huán)節(jié)預(yù)算編制是整個(gè)預(yù)算管理工作的起點(diǎn)，企業(yè)內(nèi)部預(yù)算編制方案的科學(xué)性、合理性是后續(xù)一系列預(yù)算管理環(huán)節(jié)工作能否有序開展的關(guān)鍵，然而即便預(yù)算編制工作尤為重要，一些企業(yè)在開展預(yù)算編制工作時(shí)也沒有對(duì)其投入足夠的時(shí)間、精力，也無法保障預(yù)算編制方案科學(xué)合理。具體預(yù)算編制環(huán)節(jié)不合理可體現(xiàn)在：第一，編制預(yù)算方案的人員并沒有把眼光放長遠(yuǎn)，僅僅把目光局限于眼前利益，所以編制預(yù)算方案時(shí)也僅僅參照集團(tuán)企業(yè)短期經(jīng)營目標(biāo)，而忽略了企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而且預(yù)算編制工作理論上要求全體人員參與，但是實(shí)際上僅僅是個(gè)別人員代表，并沒有體現(xiàn)全員參與性原則；第二，相關(guān)人員在編制預(yù)算時(shí)太過片面，忽略了業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算間的關(guān)聯(lián)性，而且預(yù)算編制人員編制預(yù)算選擇的方式也太過單一，甚至為了簡單、節(jié)省時(shí)間，都采用了統(tǒng)一的固定增量法進(jìn)行預(yù)算編制，并未結(jié)合實(shí)際業(yè)務(wù)活動(dòng)運(yùn)營情況，也未花費(fèi)時(shí)間采集大量可靠的市場數(shù)據(jù)信息，最終編制預(yù)算并不具有實(shí)操性。第三，集團(tuán)企業(yè)預(yù)算編制一般是在本年度的9月著手開始準(zhǔn)備編制下一年度的預(yù)算，這時(shí)候下一年度經(jīng)營管理目標(biāo)并未詳細(xì)確定，所以以此為依托的預(yù)算編制工作并不能有序開展[1]。（二）預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)部分集團(tuán)型企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理過程中并沒有制定完善可行的預(yù)算管理制度體系、預(yù)算執(zhí)行工作流程及其配套的預(yù)算管理流程，比如某大型集團(tuán)企業(yè)在實(shí)際運(yùn)營過程中需要的資金量較大，人力資源較多，因此本應(yīng)該格外重視資金的預(yù)算管控方面，但是該企業(yè)并沒有設(shè)置完善的預(yù)算審批制度體系，以至于部分環(huán)節(jié)的資金支出審批太過隨意，所以并不能保障現(xiàn)有資金合理高效利用。對(duì)于集團(tuán)企業(yè)而言，實(shí)際運(yùn)營過程中難免會(huì)受環(huán)境變動(dòng)、市場局勢變動(dòng)等客觀因素影響，使得企業(yè)內(nèi)部的預(yù)算管理流程適當(dāng)進(jìn)行改變，但是部分企業(yè)并沒有設(shè)置預(yù)算調(diào)整的精細(xì)化流程，所以實(shí)際預(yù)算調(diào)整過程太過隨意，更有甚者會(huì)隨意改變資金使用范圍、使用用途等，嚴(yán)重違背了預(yù)算剛性管理原則。因?yàn)槿狈ν晟频念A(yù)算管理流程和相應(yīng)的制度體系，使得部分調(diào)整并沒有嚴(yán)格遵循時(shí)效性，最終調(diào)整效率太慢，使得實(shí)際預(yù)算和預(yù)期存在很大的時(shí)間差。總之集團(tuán)型企業(yè)內(nèi)部預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的剛性和權(quán)威會(huì)因此受到影響[2]。（三）預(yù)算考核環(huán)節(jié)現(xiàn)階段多數(shù)集團(tuán)型企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理過程中都認(rèn)識(shí)到了預(yù)算考評(píng)評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)的重要性，也設(shè)置了相應(yīng)的預(yù)算考核指標(biāo)。但是實(shí)際上各預(yù)算考核指標(biāo)的設(shè)置并不夠全面，并不能公平公正的體現(xiàn)被考核人的實(shí)際工作態(tài)度、工作能力、工作效果等情況，使得預(yù)算考核原本的作用被進(jìn)一步弱化。部分企業(yè)在設(shè)置預(yù)算考核指標(biāo)時(shí)太過隨意，相關(guān)人員并沒有與其他預(yù)算環(huán)節(jié)人員進(jìn)行溝通交流，也沒有從全局考慮，導(dǎo)致所設(shè)置的預(yù)算考核指標(biāo)太過側(cè)重于財(cái)務(wù)類指標(biāo)，將近占比高于60%，如EVA、資產(chǎn)負(fù)債率、償債水平、盈利目標(biāo)、成本支出等，而忽略了其他非財(cái)務(wù)類指標(biāo)的考察，使得最終得到的預(yù)算績效考核結(jié)果并不能公正地反映企業(yè)實(shí)際經(jīng)營情況。部分集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算績效考核時(shí)也僅僅是展示了考核名頭，并沒有真正把考核結(jié)果與員工個(gè)人的薪酬獎(jiǎng)金相關(guān)聯(lián)，以至于各崗位員工并沒有積極主動(dòng)參與的熱情，也沒有把預(yù)算職責(zé)履行當(dāng)作自身必須完成的任務(wù)。（四）預(yù)算監(jiān)管環(huán)節(jié)集團(tuán)企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理過程中不單單有預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核評(píng)價(jià)等環(huán)節(jié)，還需要有全過程的預(yù)算監(jiān)管職能發(fā)揮，但是實(shí)際上企業(yè)內(nèi)部預(yù)算監(jiān)管職能并不能很好地發(fā)揮?？赡苁且?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部并沒有設(shè)置獨(dú)立存在的預(yù)算監(jiān)管部門，也沒有安排專業(yè)的預(yù)算監(jiān)管人員全面負(fù)責(zé)預(yù)算過程合規(guī)性、合法性監(jiān)管；也可能是企業(yè)雖然設(shè)置了相應(yīng)的預(yù)算監(jiān)管崗位及人員，但是員工出現(xiàn)了玩忽職守行為，并沒有很好地履行預(yù)算監(jiān)管職能；或者員工在監(jiān)管中缺乏實(shí)權(quán)，受其他高層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員主觀意識(shí)干預(yù)，無法出現(xiàn)權(quán)威、真實(shí)的預(yù)算監(jiān)管報(bào)告，所以各環(huán)節(jié)預(yù)算缺陷也無法被及時(shí)披露，也無法進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn)，嚴(yán)重弱化了集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部預(yù)算監(jiān)管職能發(fā)揮[3]。（五）預(yù)算信息化水平差集團(tuán)企業(yè)自身經(jīng)營規(guī)模較大，在實(shí)際實(shí)施預(yù)算管理中，單純依靠各崗位人員進(jìn)行預(yù)算監(jiān)管遠(yuǎn)遠(yuǎn)不行，但是現(xiàn)階段一些集團(tuán)企業(yè)并沒有花費(fèi)足夠的資金力度設(shè)置專門的預(yù)算管理信息化系統(tǒng)，部分企業(yè)經(jīng)營者并沒有認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理工作對(duì)其業(yè)務(wù)活動(dòng)拓展、盈利增加的重要性，所以不會(huì)花費(fèi)很大人力、物力來建設(shè)預(yù)算管理信息化系統(tǒng)，所以各集團(tuán)企業(yè)當(dāng)前預(yù)算管理信息化系統(tǒng)依舊處于初步探索階段，有著很大的進(jìn)步發(fā)展空間。還有些企業(yè)經(jīng)營者雖然認(rèn)識(shí)到了預(yù)算管理工作的重要性，也引入了預(yù)算管理信息化技術(shù)軟件，但是更多的是直接引入了市場上現(xiàn)成的預(yù)算管理軟件，并沒有貼合實(shí)際業(yè)務(wù)活動(dòng)設(shè)置功能齊全的預(yù)算管理系統(tǒng)，使得系統(tǒng)在實(shí)際應(yīng)用時(shí)并不順手。二、集團(tuán)型企業(yè)優(yōu)化全面預(yù)算管理的措施（一）規(guī)范預(yù)算編制其一，集團(tuán)企業(yè)管理者設(shè)置全面預(yù)算管理目標(biāo)時(shí)，需要充分考慮企業(yè)不同階段的戰(zhàn)略管理目標(biāo)，短期、中期及長期的戰(zhàn)略目標(biāo)，把眼光放長遠(yuǎn)，從長遠(yuǎn)利益考慮企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營管理目標(biāo)、預(yù)算管理目標(biāo)的設(shè)置，確保所設(shè)置目標(biāo)能夠符合企業(yè)發(fā)展規(guī)律、符合企業(yè)實(shí)際運(yùn)營實(shí)力，也要連接總部和各下屬公司的利益，讓集團(tuán)企業(yè)每個(gè)員工都能夠感受到自身的主體作用，充分發(fā)揮其主觀能動(dòng)性。其二，進(jìn)行預(yù)算方案編制時(shí)，相關(guān)人員需要充分考慮資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算間的關(guān)聯(lián)性，并把多種預(yù)算編制方式相結(jié)合，針對(duì)各預(yù)算編制方式特點(diǎn)合理編制各業(yè)務(wù)活動(dòng)預(yù)算方案，最大化地保障預(yù)算編制方案科學(xué)、可行、嚴(yán)謹(jǐn)。比如在編制業(yè)務(wù)活動(dòng)招待費(fèi)、水電費(fèi)時(shí)，可簡單采用增量預(yù)算編制法；編制產(chǎn)品生產(chǎn)成本時(shí)可選擇滾動(dòng)預(yù)算法，在每季度對(duì)其進(jìn)行適當(dāng)預(yù)算方案調(diào)整，盡可能減少最終實(shí)際值和預(yù)算間的差異[4]。其三，預(yù)算編制要求全體人員共同參與才能保障其編制內(nèi)容的科學(xué)性、合理性，所以集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營者要認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理工作的全員參與性和預(yù)算編制工作的重要性，并有序組織人員參與預(yù)算編制工作，在預(yù)算目標(biāo)確定后逐級(jí)進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)的分解，要求各崗位人員都能夠清楚自身預(yù)算編制目標(biāo)及職責(zé)，才能保障提高預(yù)算編制周期的同時(shí)也增強(qiáng)了預(yù)算編制內(nèi)容的可行性。（二）強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行剛性預(yù)算執(zhí)行可以說決定著預(yù)算管理效果能否實(shí)現(xiàn)，在整個(gè)預(yù)算管理過程中有著舉足輕重的地位，所以集團(tuán)企業(yè)要重視預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的落實(shí)情況，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行剛性和權(quán)威性。集團(tuán)企業(yè)要制定完善可行的預(yù)算執(zhí)行管理制度體系及工作流程，明確規(guī)定預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)中涉及的各個(gè)工作操作流程，如預(yù)算審批流程的設(shè)置要科學(xué)合理，保障企業(yè)能夠有效推動(dòng)內(nèi)部資金的高效使用，盡可能避免資金被違規(guī)濫用，嚴(yán)格遵循先預(yù)算、后執(zhí)行的基本原則。詳細(xì)規(guī)定的預(yù)算執(zhí)行過程中還要有完善的精細(xì)化的預(yù)算調(diào)整流程，在實(shí)際預(yù)算執(zhí)行過程中，如果遇到外部不可抗因素阻礙，需要進(jìn)行預(yù)算調(diào)整時(shí)，可依據(jù)預(yù)先制定的預(yù)算調(diào)整流程進(jìn)行詳細(xì)方案調(diào)整。對(duì)于一些頻繁變動(dòng)的活動(dòng)流程，則可以選用滾動(dòng)的預(yù)算調(diào)整方式，盡可能減少因調(diào)整周期長造成的實(shí)際和預(yù)期差異大，也可以很好地維護(hù)預(yù)算執(zhí)行剛性[5]。（三）設(shè)置合理全面的預(yù)算考核指標(biāo)新時(shí)代背景下各種管理會(huì)計(jì)工具在企業(yè)運(yùn)營中的應(yīng)用也越來越廣泛，集團(tuán)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理過程中實(shí)施預(yù)算績效考核經(jīng)常應(yīng)用的管理會(huì)計(jì)工具為平衡計(jì)分卡方式，為此集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行預(yù)算績效考核可以借鑒平衡計(jì)分卡中的多個(gè)維度設(shè)置相應(yīng)的預(yù)算考核指標(biāo)，如財(cái)務(wù)維度、客戶維度、員工學(xué)習(xí)維度、業(yè)務(wù)活動(dòng)維度等，每個(gè)維度再進(jìn)一步細(xì)化可考核指標(biāo)，財(cái)務(wù)維度可考核的指標(biāo)有：資產(chǎn)負(fù)債率、EVA、短期和長期償債能力等；客戶維度考核指標(biāo)有：客戶維護(hù)率、客戶流失率、客戶滿意度、客戶市場份額等；員工學(xué)習(xí)維度可考核的指標(biāo)有：員工升職率、員工流失率、員工考證率等；業(yè)務(wù)活動(dòng)考核指標(biāo)有：產(chǎn)品制造效率、產(chǎn)品創(chuàng)新水平、產(chǎn)品技術(shù)水平等；并針對(duì)各個(gè)指標(biāo)的重要程度設(shè)置相應(yīng)的預(yù)算考核權(quán)重，財(cái)務(wù)、客戶、員工、業(yè)務(wù)分別占權(quán)重比重為35%、20%、15%、30%，各個(gè)二級(jí)考核指標(biāo)還要細(xì)化權(quán)重，最終采用加權(quán)方式核對(duì)各崗位人員預(yù)算績效結(jié)果。（四）健全預(yù)算監(jiān)管機(jī)制集團(tuán)企業(yè)需要制定完善的預(yù)算監(jiān)管機(jī)制，為企業(yè)整體的預(yù)算管理工作有序落實(shí)提供一定幫助。集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部預(yù)算監(jiān)管職能的體現(xiàn)可以安排專門的監(jiān)管部門及人員全權(quán)負(fù)責(zé)，要求各監(jiān)管崗位人員具備扎實(shí)的監(jiān)管專業(yè)技能和崗位道德素養(yǎng)。為了保障監(jiān)管人員能夠積極主動(dòng)地開展監(jiān)管工作，企業(yè)需要為監(jiān)管人員適當(dāng)放權(quán)，要求監(jiān)管人員具備一定的實(shí)權(quán)，對(duì)于部分不遵循制度體系、工作路程的人員，甚至領(lǐng)導(dǎo)人都可以適當(dāng)進(jìn)行行為約束，這樣也能夠避免其他任一層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員主觀意義上干預(yù)預(yù)算監(jiān)管工作的開展，保障了預(yù)算監(jiān)管工作的公平開展，也為監(jiān)管報(bào)告的真實(shí)出具提供了一大助力。在監(jiān)管過程中，預(yù)算監(jiān)管人員隨時(shí)發(fā)現(xiàn)的問題都有權(quán)利要求相關(guān)人員進(jìn)行處理，并在規(guī)定時(shí)間內(nèi)進(jìn)行復(fù)驗(yàn)，部分問題需要與上層領(lǐng)導(dǎo)人員協(xié)商溝通，確定最佳整改方案，總之監(jiān)管職能的體現(xiàn)是為了更好地督促預(yù)算管理工作開展，并實(shí)現(xiàn)階段性的預(yù)算管理目標(biāo)。除了專業(yè)預(yù)算監(jiān)管部門人員可履行監(jiān)管職能外，其他各部門人員也能夠履行監(jiān)管職能，部門間能夠互相監(jiān)管，充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性和主體參與性，對(duì)預(yù)算各環(huán)節(jié)情況進(jìn)行合理整改。此外還有外部監(jiān)管職能的發(fā)揮，企業(yè)內(nèi)部監(jiān)管人員要積極配合各市場監(jiān)管部、稅務(wù)局、審計(jì)法務(wù)部等的飛行檢查，積極準(zhǔn)備資料，以備隨時(shí)查驗(yàn)。另外所有的預(yù)算監(jiān)管過程都要詳細(xì)記錄在報(bào)告中，一方面能夠?yàn)楹罄m(xù)預(yù)算管理目標(biāo)的設(shè)置提供一定幫助，另一方面也能夠?yàn)楹罄m(xù)各環(huán)節(jié)人員開展預(yù)算工作提供可靠的參考價(jià)值，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部高效落實(shí)全面預(yù)算管理目標(biāo)[6]。（五）引入先進(jìn)的智能化的預(yù)算管理信息化平臺(tái)在新時(shí)代背景下集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理僅僅依靠人力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，需要借助先進(jìn)的智能化的預(yù)算軟件系統(tǒng)，來實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)活動(dòng)全過程的監(jiān)管、線上預(yù)算執(zhí)行監(jiān)管等，也能夠利用系統(tǒng)的敏捷性判斷實(shí)際業(yè)務(wù)活動(dòng)中的預(yù)算缺陷、預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)，并依據(jù)是所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)情況成立預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫，在數(shù)據(jù)庫中匯總各種風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警信號(hào)、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案等，一旦實(shí)際業(yè)務(wù)活動(dòng)預(yù)算操作中出現(xiàn)超范圍的預(yù)算環(huán)節(jié)，系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)發(fā)出警告提醒相關(guān)人員，該環(huán)節(jié)需要手動(dòng)處理，找到問題產(chǎn)生原因后手動(dòng)恢復(fù)系統(tǒng)預(yù)算預(yù)警系統(tǒng)。預(yù)算管理系統(tǒng)中存儲(chǔ)各總部及下屬子公司年度預(yù)算數(shù)據(jù)信息也更加便捷，相關(guān)人員可以在系統(tǒng)中隨時(shí)隨地查詢到想要的預(yù)算數(shù)據(jù)信息，并且各下屬單位間也可以實(shí)現(xiàn)同類型業(yè)務(wù)活動(dòng)的橫向?qū)Ρ?，分析各單位?shí)施預(yù)算的優(yōu)劣勢，互相學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，共同進(jìn)步，最終年度各下屬單位的績效考核中就要有一項(xiàng)是考核各業(yè)務(wù)活動(dòng)的預(yù)算執(zhí)行情況。但是要考慮到全面預(yù)算系統(tǒng)的建設(shè)并不是一蹴而就的，需要經(jīng)過反復(fù)摸索、試驗(yàn)來完善預(yù)算系統(tǒng)功能。例如張家港港務(wù)集團(tuán)有限公司，最初從2006年開始實(shí)施成本預(yù)算制度，也取得了一定成效，后隨著集團(tuán)經(jīng)營規(guī)模的不斷增大，從2018年開始把原來的成本預(yù)算逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槿骖A(yù)算，直到2022年才徹底實(shí)現(xiàn)全自動(dòng)化的預(yù)算管理系統(tǒng)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了人人參與預(yù)算的目標(biāo)，也為集團(tuán)企業(yè)朝著更長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展奠定了扎實(shí)基礎(chǔ)。三、結(jié)束語總而言之，新時(shí)代背景下集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部應(yīng)用先進(jìn)的全面預(yù)算管理手段是順應(yīng)了時(shí)代發(fā)展趨勢，而且隨著市場局勢的變動(dòng)，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)用的全面預(yù)算管理模式也需要持續(xù)變革、優(yōu)化。上文詳細(xì)分析了集團(tuán)企業(yè)落實(shí)全面預(yù)算管理的各種弊端，后文也對(duì)此提出了