反省中國(guó)式的工廠管理

陳志華●著長(zhǎng)XXXX出版社出版作作者簡(jiǎn)介陳志華，男，工商管理碩士,知名企業(yè)培訓(xùn)講師。長(zhǎng)沙托馬斯企業(yè)管理參謀公司總經(jīng)理。重慶渝東法律學(xué)校教務(wù)長(zhǎng)。在某國(guó)際知名企業(yè)任職13年,先后擔(dān)任設(shè)備主管、工藝開(kāi)發(fā)主管、制造經(jīng)理。曾與很多國(guó)外IE專家與制造管理共事、學(xué)習(xí)、探討工廠管理問(wèn)題，并交流管理經(jīng)驗(yàn)。為很多國(guó)際、國(guó)內(nèi)知名企業(yè)提供過(guò)培訓(xùn)，并被學(xué)員譽(yù)為最具實(shí)戰(zhàn)能力的制造業(yè)培訓(xùn)講師。目錄●前言——概述中國(guó)制造與創(chuàng)造1.制造與創(chuàng)造的關(guān)系2.正確認(rèn)識(shí)主張創(chuàng)造的目的3.樹(shù)立利潤(rùn)的全局觀4.中國(guó)制造存在的主要問(wèn)題5.掀起“中國(guó)制造〞質(zhì)的革命老板非能力方面的九大錯(cuò)誤1.老板意識(shí)嚴(yán)重2.企業(yè)家思想缺乏3.沒(méi)有強(qiáng)大就自大4.自信成了自負(fù)5.剛有了錢就“花心〞6.有萬(wàn)千思緒卻沒(méi)有頭緒7.學(xué)習(xí)是一時(shí)沖動(dòng)8.責(zé)人從不責(zé)己9.家族企業(yè)家族管理企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的六大誤區(qū)1.傾聽(tīng)就是唯命是從2.沒(méi)有借口就是不讓人說(shuō)話3.想說(shuō)就說(shuō)是直爽4.職責(zé)就是只做份內(nèi)的事5.高新企業(yè)人人都要懂高新技術(shù)6.不能執(zhí)行就是沒(méi)有執(zhí)行力對(duì)外來(lái)模式的仿效---只有其表，沒(méi)有內(nèi)涵1.學(xué)習(xí)別人，做回自己2.要趕超而不是追趕3.學(xué)其表更要精其內(nèi)4.講究量力而行5.爭(zhēng)取行之有效6.克服壁壘，尊重文化對(duì)采用先進(jìn)軟、硬件的追求---只買好車，不修好路好用并不等于實(shí)用要成果更要想后果基石是根底的關(guān)鍵用得好才是真正好4．1．不是高科技就有高質(zhì)量4．2．不是高科技就有低本錢4．3．不是設(shè)施先進(jìn)就實(shí)力雄厚對(duì)基層管理的態(tài)度---只說(shuō)遺憾，不找缺憾基層是根底的構(gòu)成之一給時(shí)機(jī)才有基層有指導(dǎo)的指揮更有效想的人不一定要做做的人一定要想不要迷信高學(xué)歷就有高績(jī)效對(duì)問(wèn)題處理的方式---言行不一，缺乏藝術(shù)宣傳的是“對(duì)事不對(duì)人〞執(zhí)行的是“對(duì)人不對(duì)事〞基層犯錯(cuò)誤，中層撿功績(jī)犯錯(cuò)誤的人應(yīng)該批評(píng)批評(píng)別人不能犯錯(cuò)誤對(duì)員工鼓勵(lì)的追求---只重形式，不重效果認(rèn)真識(shí)別被鼓勵(lì)的對(duì)象鼓勵(lì)追求的是一種機(jī)機(jī)制鼓勵(lì)需要適當(dāng)放權(quán)評(píng)價(jià)的操作越簡(jiǎn)單越好謹(jǐn)防有權(quán)的部門不了解需求防止了解需求的部門沒(méi)有權(quán)“完美〞的機(jī)制必須面向員工標(biāo)準(zhǔn)化管理的過(guò)程---流程至上，死搬硬套標(biāo)準(zhǔn)的東西先要科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)化的精神載體是堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)化講究越簡(jiǎn)單越好按程序不等于死搬硬套導(dǎo)致問(wèn)題反復(fù)的根本---只有現(xiàn)象，沒(méi)有原因小問(wèn)題經(jīng)常被輕視小問(wèn)題、大問(wèn)題都是老問(wèn)題再多的老問(wèn)題都不是難問(wèn)題為何同樣的問(wèn)題天天對(duì)策引發(fā)問(wèn)題掩蓋的真相---本末倒置，言者有罪對(duì)管理最真實(shí)的理解工廠管理最大的危害工廠管理的最正確途徑什么是隱藏問(wèn)題的真正原因?qū)δ芰托实墓芾?--概念模糊，思路錯(cuò)誤對(duì)效率和能力區(qū)分不清找不到正確的切入點(diǎn)不能放大效率的范圍找不到提高效率的順序第十二章造成錯(cuò)誤加班的正確認(rèn)識(shí)----觀念落后，戰(zhàn)術(shù)陳舊什么是適當(dāng)?shù)募影嗍裁词浅?fù)荷加班超負(fù)荷加班就是浪費(fèi)4．為什么會(huì)引發(fā)超負(fù)荷加班5．如何克服超負(fù)荷加班第十三章國(guó)際化體系認(rèn)證的結(jié)果----只求證書，不求正本糊涂的認(rèn)證目的荒唐的認(rèn)證目標(biāo)有苦難言的結(jié)果正本才是硬道理第十四章生產(chǎn)部門命運(yùn)曲折----責(zé)任重大，地位低下把生產(chǎn)看得太簡(jiǎn)單一直為別人承受壓力很容易成為被攻擊的對(duì)象怎能才能改變生產(chǎn)的命運(yùn)第十五章對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理全貌的認(rèn)識(shí)----剪不斷，理還亂為何現(xiàn)場(chǎng)工作力不從心為何剪不斷，理還亂2．1．生產(chǎn)方式和生產(chǎn)原理不分2．2．過(guò)于簡(jiǎn)單地理解標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)2．3．生產(chǎn)的理念與工具不分2．4．很多人找不到工作的重心2．5．對(duì)能力的管理顧頭不顧尾2．6．永遠(yuǎn)在自己的范圍里轉(zhuǎn)圈圈邁好現(xiàn)場(chǎng)改造的三大步前言---概述中國(guó)制造與創(chuàng)造一、制造與創(chuàng)造的關(guān)系中國(guó)將是二十一世紀(jì)的制造業(yè)王國(guó)。無(wú)論是對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)開(kāi)展的一種定位，還是對(duì)經(jīng)濟(jì)開(kāi)展全球化趨勢(shì)的判斷。這一信號(hào)并沒(méi)有給自己人帶來(lái)多大的驚喜，倒是給外國(guó)人意識(shí)到了各種各樣的危機(jī)。甚至很多中國(guó)人似乎如夢(mèng)初醒，外表地認(rèn)為制造僅僅是幫助別人加工產(chǎn)品，為外國(guó)人代工。是永遠(yuǎn)廉價(jià)出賣中國(guó)人的勞動(dòng)力。因此很快就有一種觀點(diǎn)得到了全中國(guó)人的認(rèn)可：中國(guó)應(yīng)該從制造走向創(chuàng)造。其實(shí)從工業(yè)經(jīng)濟(jì)開(kāi)展的角度來(lái)分析，制造和創(chuàng)造是不可以單獨(dú)存在的。我們應(yīng)該清楚地認(rèn)識(shí)到，無(wú)論采取何種方式的制造，其整個(gè)過(guò)程都必須充滿創(chuàng)造。今天，我們著重提出從制造走向創(chuàng)造，反而縮減了人們對(duì)創(chuàng)造的理解范圍。甚至更多的人外表地將創(chuàng)造理解成了單純的技術(shù)創(chuàng)新。很容易就讓人無(wú)視了對(duì)管理的創(chuàng)新，尤其是對(duì)制造系統(tǒng)化管理的創(chuàng)新。更確切地說(shuō)，我們國(guó)家應(yīng)該提倡在制造中不斷地實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造。二、正確認(rèn)識(shí)主張創(chuàng)造的目的大家一致認(rèn)為我們應(yīng)該盡快從制造走向創(chuàng)造，其主要目的就是要爭(zhēng)取更多的利潤(rùn)；就是要通過(guò)實(shí)現(xiàn)某一種技術(shù)創(chuàng)新，增加更多的產(chǎn)品附加值。不要永遠(yuǎn)依靠廉價(jià)的勞動(dòng)力或者犧牲更多的資源、能源，以及放棄環(huán)境保護(hù)來(lái)掙取收益。三、樹(shù)立利潤(rùn)的全局觀中國(guó)不但要做世界最大的制造工業(yè)國(guó)，更要向世界最強(qiáng)的制造工業(yè)國(guó)邁進(jìn)。這應(yīng)該成為中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)開(kāi)展的一種使命。怎樣才能成為世界最強(qiáng)的制造工業(yè)國(guó)，這不是單純地從制造走向創(chuàng)造那么簡(jiǎn)單。我們首先要樹(shù)立制造工業(yè)利益的全局觀，即深刻地認(rèn)識(shí)利潤(rùn)從哪里來(lái)的問(wèn)題。全世界都知道日本是全球20世紀(jì)，通過(guò)大力開(kāi)展制造業(yè)而獲利最多的國(guó)家。美國(guó)的福特造車史最少要比豐田早30年。但豐田作為日本優(yōu)秀制造企業(yè)的代表之一，是全球汽車行業(yè)掙錢最多的企業(yè)。其真正的利潤(rùn)并非完全來(lái)源于產(chǎn)品創(chuàng)新的附加值，而更多地來(lái)自對(duì)制造管理過(guò)程的系統(tǒng)化創(chuàng)新。這一有力的證據(jù)說(shuō)明制造業(yè)最后的競(jìng)爭(zhēng)不在市場(chǎng)，而是在現(xiàn)場(chǎng)。制造業(yè)真正持久的利益是來(lái)自制造過(guò)程的持續(xù)改善。因此中國(guó)要走向創(chuàng)造，目前最大的任務(wù)是對(duì)制造過(guò)程的改造，而不是盲目地去從事這樣那樣的大規(guī)模變革。更要重新認(rèn)識(shí)增加產(chǎn)品的附加值，必須重視制造過(guò)程的管理。說(shuō)到底創(chuàng)新是一種能力的表達(dá)，只有管理才能出效益。任何一種產(chǎn)品的附加值均來(lái)自兩個(gè)方面：一方面是通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新給產(chǎn)品創(chuàng)造的附加值；另一方面是通過(guò)對(duì)制造過(guò)程的科學(xué)管理給產(chǎn)品帶來(lái)的附加值。當(dāng)今社會(huì)通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新帶來(lái)的附加值的生命周期已經(jīng)越來(lái)越短，只有通過(guò)管理創(chuàng)新給產(chǎn)品帶來(lái)的附加值才永無(wú)止境。四、中國(guó)制造存在的主要問(wèn)題盲目創(chuàng)新，粗制濫造，那根本就不是創(chuàng)造。通過(guò)對(duì)外鄉(xiāng)近百家不同規(guī)模的制造企業(yè)的考察，我覺(jué)得現(xiàn)狀令人十分擔(dān)憂。企業(yè)占地與廠房面積大量浪費(fèi)，廠內(nèi)物流讓人眼花繚亂，生產(chǎn)方式毫無(wú)科學(xué)原理可言，老板文化各有千秋，員工勞動(dòng)強(qiáng)度和工作環(huán)境十分糟糕，外表功夫十足但又極其令人可笑。我仔細(xì)計(jì)算過(guò)約50%的工廠綜合管理能力不到35%，36-60%之間的企業(yè)綜合管理能力約為30%，只有10%左右的企業(yè)綜合管理能力在60%以上，還有10%的企業(yè)甚至不到20%的綜合管理能力。這個(gè)數(shù)據(jù)說(shuō)明我們國(guó)家工廠的改善空間還有很大的潛力可挖。然而很多國(guó)外的制造企業(yè)通過(guò)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理的持續(xù)改善，工廠綜合管理能力已經(jīng)到達(dá)或者超過(guò)80%。我國(guó)外鄉(xiāng)企業(yè)的浪費(fèi)比例卻還在80%。試問(wèn)，這種制造水平怎樣去將創(chuàng)造轉(zhuǎn)換成真正的企業(yè)利益呢？怎樣去實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)中的最后一點(diǎn)利益呢？因?yàn)槲磥?lái)制造業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，就是如何去爭(zhēng)取最后一點(diǎn)利益的能力！所以，我們今天所說(shuō)的創(chuàng)造，應(yīng)該努力地去實(shí)現(xiàn)世界著名的管理大師普拉·哈拉德所說(shuō)的那句話—如果你擁有某種核心技術(shù)，你還必須擁有超越界限分享這種技術(shù)的能力。五、掀起“中國(guó)制造〞質(zhì)的革命在我們國(guó)家制造企業(yè)多于牛毛，象聯(lián)想、華為、海爾這樣有代表性的優(yōu)秀制造企業(yè)太少了。而在世界上其它的國(guó)家，如此優(yōu)秀的企業(yè)所占的比例不知道要比我們高了多少倍。中國(guó)制造企業(yè)要培養(yǎng)出爭(zhēng)取最后一點(diǎn)利益的能力，就必須掀起“中國(guó)制造〞質(zhì)的革命。它是一個(gè)非常系統(tǒng)和持久的工程。其內(nèi)容主要包括：全面認(rèn)識(shí)制造業(yè)，樹(shù)立制造利益的全局觀，培養(yǎng)精細(xì)化的本錢觀念，對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行深刻反省，狠抓企業(yè)在軟件和硬件兩個(gè)方面的根底設(shè)施建設(shè)，從系統(tǒng)化的角度進(jìn)行問(wèn)題對(duì)策，重視制造過(guò)程的每一個(gè)環(huán)節(jié)，注重科學(xué)原理在管理中的全面應(yīng)用，有方案、有組織地培養(yǎng)人才，根據(jù)自身?xiàng)l件選擇性地導(dǎo)入先進(jìn)管理模式、老板或企業(yè)家綜合素質(zhì)的全面提升等。為了真正掀起中國(guó)制造企業(yè)質(zhì)的革命，徹底地改變中國(guó)制造企業(yè)的現(xiàn)狀，為外鄉(xiāng)成就更多的知名企業(yè)和優(yōu)秀的工廠管理人才，我把自己多年從事管理的經(jīng)驗(yàn)、從事咨詢的經(jīng)歷、對(duì)管理的理解，經(jīng)過(guò)系統(tǒng)化的整理和精心匯編，寫出了我平生的第一本書------?反省中國(guó)式工廠管理?。以饗有志于工廠管理研究的各位同仁、企業(yè)家朋友、以及曾經(jīng)聽(tīng)過(guò)我的課程的所有學(xué)員。為了中國(guó)企業(yè)的未來(lái)，本書沒(méi)有去刻意表?yè)P(yáng)和宣傳哪一家有代表性的企業(yè)。而是從很普遍、很真實(shí)的角度，直截了當(dāng)?shù)刂赋隽酥圃炱髽I(yè)存在的通病。希望能夠?qū)Υ蠹业膶W(xué)習(xí)和工作帶來(lái)幫助。同時(shí)也期待著大家對(duì)本書多提珍貴意見(jiàn)。反省中國(guó)式工廠管理第一章老板非能力方面的九大錯(cuò)誤作為一名優(yōu)秀的企業(yè)家或老板，應(yīng)該具備哪些能力或者應(yīng)該練就哪些本領(lǐng)，世界上很多管理學(xué)家一直在努力地研究。從書上寫的到課堂上講的，幾乎是百花齊放、萬(wàn)紫千紅。甚至很多人已經(jīng)不知聽(tīng)誰(shuí)講的好，更不知道按誰(shuí)寫的去做好。因?yàn)檎l(shuí)都說(shuō)得有理，誰(shuí)都講得好聽(tīng)。我認(rèn)為工廠管理和其它的管理不一樣，工廠管理最需要的就是實(shí)在。所謂實(shí)在就是要對(duì)問(wèn)題一針見(jiàn)血，實(shí)事求是。預(yù)防問(wèn)題是一種意識(shí)，它似乎有些超前；為問(wèn)題找對(duì)策是一種反響，它似乎有些緩慢；能否坦然面對(duì)存在的問(wèn)題是一種態(tài)度，它似乎很容易被無(wú)視。這三者相比較，最后是態(tài)度決定了一切。態(tài)度能決定問(wèn)題的真與假、對(duì)策的對(duì)與錯(cuò)，并且它和個(gè)人能力以及企業(yè)執(zhí)行力沒(méi)有多大的關(guān)系。能創(chuàng)業(yè)的人能力都沒(méi)有什么問(wèn)題，成功與否關(guān)鍵取決于態(tài)度。例如：老板如何定位自己的角色是一種態(tài)度；怎樣去經(jīng)營(yíng)自己的事業(yè)是一種態(tài)度；如何對(duì)待員工是一種態(tài)度；如何看待產(chǎn)品存在的缺陷是一種態(tài)度；怎樣對(duì)待供應(yīng)商和客戶是一種態(tài)度。中國(guó)式工廠管理不成功的原因之一，就是老板自己過(guò)不了自己的那一關(guān)。于是在下屬面前犯下了很多致命性的錯(cuò)誤。作為中國(guó)式工廠管理中的老板，最少有九大錯(cuò)誤是因個(gè)人態(tài)度不端正而引發(fā)的?！袄习濞曇庾R(shí)嚴(yán)重有很多人說(shuō)，為什么日本和韓國(guó)的企業(yè)都經(jīng)營(yíng)得那么好，那是因?yàn)樗麄兊某踔圆皇菫檎衽d民族工業(yè)就是為振興民族經(jīng)濟(jì)。這就讓我想起了中央電視臺(tái)里的一句廣告詞----因?yàn)檎镜酶?，所以看得更遠(yuǎn)。這種境界太讓人神往了，可是在中國(guó)企業(yè)能做到者少之又少?？繖C(jī)遇起步，憑勇氣去闖。撈到第一桶金，先是給自己配個(gè)豪華車子、弄座豪華房子，然后把自己的辦公室弄得比外國(guó)總統(tǒng)的辦公室還氣派，再在廠門口養(yǎng)兩只狼狗。最后公司上下的人，都跟在他后面老板前老板后地叫著，所有權(quán)力都握在自己的手上，大小事情都是自己說(shuō)了算，除了自己誰(shuí)都不會(huì)相信，老板就從此真正變成了老板。其實(shí)我很佩服他們，但又不得不說(shuō)說(shuō)。“靠機(jī)遇起步，憑勇氣去闖〞這十個(gè)字代表的僅僅是眼光與膽識(shí)。但是永續(xù)經(jīng)營(yíng)必須要與科學(xué)的管理相結(jié)合。掙一把是一把，撈一筆算一筆，永遠(yuǎn)沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的方案。達(dá)不到這種高度，就會(huì)到不了那種境界。鑒于這種可怕的老板意識(shí)，我不得不把“靠機(jī)遇起步，憑勇氣去闖〞后面再加上十個(gè)字：成功是偶然，失敗是必然。長(zhǎng)沙眾興鋁業(yè)的總經(jīng)理?xiàng)钕壬且晃怀晒Φ拿駹I(yíng)企業(yè)家。他曾經(jīng)把“打破老板觀念，樹(shù)立效勞意識(shí)〞十二個(gè)字裝貼在公司的會(huì)議室。以此告誡所有的股東，在工作的過(guò)程中不但不能以老板身份自居，而且要樹(shù)立一種為他人效勞的工作意識(shí)。他說(shuō)單憑老板或“老板〞二字是管不好企業(yè)的，必須依靠科學(xué)的制度和系統(tǒng)化的管理流程。為什么要樹(shù)立效勞意識(shí)？他是這樣說(shuō)的：供應(yīng)商為我們提供產(chǎn)品，實(shí)際上是在為我們效勞；員工在公司努力地工作，實(shí)際上是在為公司效勞；公司為下游客戶提供產(chǎn)品，實(shí)際上是為下游客戶效勞；說(shuō)到底是效勞在創(chuàng)造價(jià)值，作為老板應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)這一點(diǎn)。你為別人效勞，別人為你效勞，你為別人效勞得更好，別會(huì)給你更多的回報(bào)。這依然是一個(gè)增值的過(guò)程。企業(yè)家思想缺乏當(dāng)創(chuàng)業(yè)有了一定的起色，企業(yè)到達(dá)一定的規(guī)模，老板再也不能獨(dú)吞所有的利益。否那么就會(huì)落得一個(gè)財(cái)聚人散的下場(chǎng)。更不能夠一個(gè)人包攬公司的大小事務(wù)和獨(dú)攬公司的所有權(quán)力。老板應(yīng)該盡快轉(zhuǎn)換自己的角色，用企業(yè)家的思想來(lái)武裝自己。企業(yè)家思想主要由三大核心組成：1〕必須正確地認(rèn)識(shí)到利益是共同的。其中包括：與供應(yīng)商和客戶形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，對(duì)待他們不能有半點(diǎn)不純的念頭；把員工的利益擺在首位，任何情況下缺少資金都不能打他們的主意；盡最大努力為股東創(chuàng)造利益，千萬(wàn)不能有虧了大家都有份的想法。2〕要積極地履行社會(huì)責(zé)任。珍惜和合理利用共同資源，不能夠擁有霸權(quán)主義思想；理智地回報(bào)社會(huì)，適當(dāng)?shù)刂С秩鮿?shì)群體；具有一定的民族氣節(jié)，為當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)開(kāi)展作出奉獻(xiàn)。3〕堅(jiān)決只有管理才能出效益的真理。深刻理解什么是企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。它不是單方面的核心技術(shù)，也不是單方面的市場(chǎng)開(kāi)拓能力，更不是擁有大筆的資金。它是由具有激情、學(xué)習(xí)能力、執(zhí)行能力的管理者團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)立的最符合企業(yè)在不同開(kāi)展時(shí)期的管理體系。沒(méi)有強(qiáng)大就自大“自大癥〞是中國(guó)式工廠管理過(guò)程中，老板最?；嫉拿≈?。也是老板文化的具體表現(xiàn)之一。如果說(shuō)企業(yè)文化就是老板文化的話，那么這種自大的老板文化對(duì)企業(yè)的健康開(kāi)展是非常不利的。作為老板必須對(duì)自己定期地作全面的檢查，看看是否存在如下癥結(jié)：認(rèn)為什么事情只有自己出面才能搞定；對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的改變毫不在乎；制定不理智不現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略目標(biāo)；盲目地?cái)U(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模；不遵循先做強(qiáng)再做大的管理原那么；聽(tīng)不進(jìn)他人的合理化建議。從上述六點(diǎn)來(lái)看，自大包括兩個(gè)方面：一是老板個(gè)人自大；二是企業(yè)自大。而恰恰這兩個(gè)方面的自大對(duì)老板個(gè)人和企業(yè)本身都是極其有有害的。任何自不量力和匹夫之勇的表現(xiàn)，只能讓企業(yè)提前倒下，而不能夠使企業(yè)健康開(kāi)展。自信成了自負(fù)有人說(shuō)自信是成功的一半，實(shí)際上它是不絕對(duì)的。企業(yè)經(jīng)營(yíng)和開(kāi)展最講究實(shí)事求是。有兩種“自信〞對(duì)老板和企業(yè)家來(lái)講非常可怕。一種“自信〞是盲目地自信；另一種“自信〞是過(guò)份地自信。這兩種自信的頑固存在，就是一種自負(fù)。工廠管理的成功，關(guān)鍵取決于團(tuán)隊(duì)的智慧。很多老板自負(fù)最明顯的表現(xiàn)是：只對(duì)自己有信心，而對(duì)團(tuán)隊(duì)的成員或者團(tuán)隊(duì)沒(méi)有信心。這就是一種因態(tài)度而犯下的錯(cuò)誤。甚至很偏激地認(rèn)為權(quán)力、地位、金錢與人擁有的智慧是成正比的。比自己權(quán)力小、地位低、錢少的人就比自己笨，于是很多老板認(rèn)為下屬永遠(yuǎn)不如自己。小學(xué)生當(dāng)了老板就瞧不起做下屬的大學(xué)生，因?yàn)殪乓氖亲约旱妮x煌，看到的是別人的缺點(diǎn)。因?yàn)樽载?fù)而不能借力團(tuán)隊(duì)的智慧，自己又對(duì)有把握的事情過(guò)份樂(lè)觀而放松警惕，結(jié)果導(dǎo)致了成功率很高的事情以失敗告終。自信還需要有可靠的依據(jù)，比方說(shuō)通過(guò)對(duì)客觀事物的分析而得出的全面、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。很多工廠的老板對(duì)自己的生產(chǎn)能力特別有信心。理由是在過(guò)去的一年內(nèi)車間增加了約三分之一的新設(shè)備，認(rèn)為在去年的根底上增加三分之一的訂單絕對(duì)沒(méi)有問(wèn)題。銷售人員接回了每天高于以往三份之一的訂單，最后公司未能夠保證交貨期。因?yàn)槔习逦鹇粤嗽O(shè)備故障率和現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)效率這兩個(gè)關(guān)鍵的數(shù)據(jù)。雖然我們的設(shè)備能力高出了30%，如果我們的設(shè)備故障率是5%、生產(chǎn)效率是80%，那么實(shí)際能發(fā)揮出來(lái)的能力就只有24%。因此平均每天會(huì)有6%的訂單完不成。就算有了可靠的依據(jù)，自信是有底氣的，作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者或高層領(lǐng)導(dǎo)者，也不能掉以輕心過(guò)分自信?！叭魏问虑橹灰芡鶋牡姆较蜷_(kāi)展，就一定會(huì)往那個(gè)方向開(kāi)展。〞這就是著名的摩菲定律。他認(rèn)為與其對(duì)事物盲目樂(lè)觀，倒不如事前對(duì)困難估計(jì)得大一些，并為此作一些預(yù)防的工作。摩菲定律的三個(gè)推論還告訴我們：任何事情都不會(huì)像看上去那么容易；辦任何事情所花費(fèi)的時(shí)間都要比想象的長(zhǎng)；問(wèn)題往往出現(xiàn)在大家認(rèn)為最不會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題的地方。假設(shè)上述例子中，設(shè)備故障率為0，生產(chǎn)效率為100%，也不一定每天都會(huì)100%完成增加的三分之一的訂單。因?yàn)檫€有可能在生產(chǎn)的過(guò)程中出現(xiàn)很多突發(fā)事件。例如：平安事故、產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題、停電、供應(yīng)商供貨不準(zhǔn)時(shí)、員工流失率高等。所以除了不要盲目自信，還不能過(guò)份自信。剛有了錢就“花心〞對(duì)待事業(yè)也要象對(duì)待真愛(ài)一樣專一。這里所說(shuō)的“剛有了錢就花心〞，是指很多人當(dāng)事業(yè)剛有一點(diǎn)起色，就開(kāi)始搞跨行業(yè)開(kāi)展。他們首先考慮的不是把現(xiàn)在的工廠做強(qiáng)、把產(chǎn)品做精。也不是靠通過(guò)降低本錢、提升效率、提高質(zhì)量來(lái)爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)份額。說(shuō)到底就是用不充足的財(cái)力，去做自己沒(méi)有把握的事情。妄想在嚴(yán)重違背經(jīng)商法那么的情況下去獲取更多的利益。結(jié)果不但沒(méi)有能夠獲得更多的利益，而且連原來(lái)盈利的事業(yè)也被拖垮了。香港的李嘉誠(chéng)先生也涉足了很多行業(yè)，是成功的。日本的三菱和日立也涉足了很多行業(yè)，也是成功的。這當(dāng)然是眾所周知的事情。但是也有些是不為人所知的，那就是他們?nèi)〉贸晒Φ耐緩胶臀覀儾灰粯?。他們先是靠一樣?xùn)|西起步，然后真正地把它做好、做精。再通過(guò)做好、做精來(lái)積累更多的財(cái)富。這個(gè)更多的財(cái)富主要包括這樣三種東西：一是擁有更多的資金；二是培養(yǎng)了一個(gè)非常優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)；三是構(gòu)筑了一套十分有效的管理系統(tǒng)。這種不同的途徑也許就是一種地域文化的表現(xiàn)：外國(guó)人把多元化和集團(tuán)化看成是最大的風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)，而中國(guó)人把多元化和集團(tuán)化看成是大氣和榮耀。這就是為什么他們成功得多而我們失敗得多的根本原因。有萬(wàn)千思緒卻沒(méi)有頭緒在企業(yè)戰(zhàn)略研究領(lǐng)域最具影響力的思想家普拉·哈拉德說(shuō)，中國(guó)企業(yè)家最缺乏的是想象力。而我看那么不然。因?yàn)橹袊?guó)人非常聰明，想象力也十分豐富。我認(rèn)為中國(guó)企業(yè)家〔老板〕最缺乏的應(yīng)該是系統(tǒng)化思考和整體籌劃的能力。系統(tǒng)化思維和整體籌劃的能力缺乏的主要表現(xiàn)有：對(duì)企業(yè)未來(lái)的開(kāi)展方向，個(gè)人思路十分清晰。卻很難去形成一套完整的開(kāi)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以此給予每個(gè)人以正確的引導(dǎo)；開(kāi)會(huì)或者和管理者談話的時(shí)候，對(duì)于工作上的事情說(shuō)得頭頭是道。卻很難制訂出一個(gè)完整的方案，去指導(dǎo)大家如何全面實(shí)施；工作在某一個(gè)環(huán)節(jié)上出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，對(duì)其原因的了解總是覺(jué)得自己比任何人都清楚?？墒窃趲椭蠹胰ト绾谓鉀Q的問(wèn)題的時(shí)候，也一樣用的是“堵漏洞式〞的方法。站不到一個(gè)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者的位置上去思考，毫無(wú)系統(tǒng)性、全面性可言。對(duì)任何事情都只是說(shuō)說(shuō)，從來(lái)沒(méi)有養(yǎng)成以文字、數(shù)據(jù)、表格等形式去形成方案的習(xí)慣。對(duì)所說(shuō)的事情沒(méi)有日程方案，更沒(méi)有跟蹤方案。想到哪兒就說(shuō)到哪兒，說(shuō)到哪兒就做到哪兒。對(duì)于一項(xiàng)重點(diǎn)工作的統(tǒng)籌和籌劃，很少根據(jù)公司的組織結(jié)構(gòu)或者部門分工、個(gè)人特長(zhǎng)等，作全面的任務(wù)籌劃、目標(biāo)籌劃、日程籌劃。只是抓到誰(shuí)就是誰(shuí)，想到誰(shuí)就是誰(shuí)。對(duì)于一項(xiàng)特殊的任務(wù)，不會(huì)去建立一個(gè)特殊的組織、采取一種特殊的形式去對(duì)應(yīng)。不會(huì)在事前去做倡導(dǎo)、鼓勵(lì)，激發(fā)當(dāng)事人的熱情。對(duì)不同的工作，永遠(yuǎn)采取相同的方法。七、學(xué)習(xí)是一時(shí)沖動(dòng)所謂學(xué)習(xí)是一時(shí)沖動(dòng)，主要是說(shuō)學(xué)習(xí)沒(méi)有組織、沒(méi)有方案。想要學(xué)的東西太多，而真正學(xué)到的東西太少，能夠去活用的微缺乏道。很多國(guó)外企業(yè)的老板把旅游都當(dāng)作學(xué)習(xí)，而很多國(guó)內(nèi)的老板卻把學(xué)習(xí)當(dāng)作旅游。從這點(diǎn)上足以說(shuō)明學(xué)習(xí)也是源于一種態(tài)度。說(shuō)中國(guó)老板學(xué)習(xí)是一種沖動(dòng)的主要表現(xiàn)有：學(xué)習(xí)表現(xiàn)出一種完全的情緒化。心情好的時(shí)候，什么都去想學(xué)。心情不好的時(shí)候，認(rèn)為什么學(xué)了都沒(méi)有用，只有掙錢才是硬道理。在學(xué)習(xí)上不能按照自身的需要去做到持之以恒。認(rèn)為下屬要學(xué)的東西，自己都必須要學(xué)。否那么會(huì)擔(dān)憂下屬哪一天超過(guò)了自己。而不是按照工作或者公司開(kāi)展的需要，把更多的學(xué)習(xí)時(shí)機(jī)讓給下屬。對(duì)去學(xué)習(xí)的目的不明確。不是覺(jué)得有用就要認(rèn)真地學(xué)。而是好聽(tīng)〔有趣〕就聽(tīng)，不好聽(tīng)就不聽(tīng)；不能夠有組織、有方案地給團(tuán)隊(duì)列出一個(gè)全面的學(xué)習(xí)方案。始終做不到將學(xué)習(xí)上升成為一種組織的行為。甚至還有一種更可怕的想法：認(rèn)為不要給下屬或者員工太多的學(xué)習(xí)時(shí)機(jī)，擔(dān)憂他們學(xué)得太多就會(huì)提升得太快。因?yàn)閱T工提升得越快距離離開(kāi)企業(yè)的日子也就越近。其實(shí)人和企業(yè)一樣，不斷成長(zhǎng)和開(kāi)展的過(guò)程就是一個(gè)持續(xù)學(xué)習(xí)的過(guò)程。尤其對(duì)于二十一世紀(jì)這個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代來(lái)說(shuō)。誰(shuí)能夠更快、更好地獲取更多的新知識(shí)，就有可能獲得更多的財(cái)富。正如阿里·德赫斯所說(shuō)，未來(lái)公司唯一持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或許就是具備比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快的能力。因此，無(wú)論是老板或總經(jīng)理個(gè)人，還是企業(yè)團(tuán)隊(duì)都應(yīng)該端正學(xué)習(xí)的態(tài)度，一如既往地加強(qiáng)學(xué)習(xí)。八、責(zé)人從不責(zé)己更多地責(zé)怪別人，很少責(zé)怪自己，這幾乎是老板或者中上層企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一慣作風(fēng)。無(wú)論是到企業(yè)作訪談，還是從我以往工作過(guò)的公司看，每當(dāng)工作出現(xiàn)問(wèn)題，或者遇到困難時(shí)，上司總是會(huì)這樣嘆息：我們主要是下面的人太不得力了，要是都象某某一樣就好了。反過(guò)來(lái)思考一下，如果真的人人都能象某某一樣優(yōu)秀，個(gè)個(gè)工作出色。那上司存在的價(jià)值又在哪里呢！海爾首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粝壬幸痪湓捳f(shuō)得很好：下屬素質(zhì)低不是你的責(zé)任，不能提上下屬的素質(zhì)就是你的責(zé)任。有一次，我從長(zhǎng)沙坐火車去廣州。幾個(gè)小時(shí)的車程，在途中認(rèn)識(shí)了幾位朋友。有的是在外資企業(yè)工作，有的是在民營(yíng)企業(yè)工作，還有一位是國(guó)營(yíng)企業(yè)的老總，是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)。因?yàn)槎际峭?，大家就聊開(kāi)了，當(dāng)然主要討論的是有關(guān)管理的話題。有趣的是，這一位國(guó)企的老總一開(kāi)口就開(kāi)始嘆息自己的下屬不得力。其他的幾位朋友因?yàn)槎际菃T工和基層管理員，他們一開(kāi)始的時(shí)候?qū)Υ擞^點(diǎn)保持了沉默。當(dāng)時(shí)我只是微笑了一下。后來(lái)我介紹了我的職業(yè)，同時(shí)也向他們推銷了我的觀點(diǎn)。其中心思想是：企業(yè)不泛有少數(shù)十分優(yōu)秀的員工，他們能夠主動(dòng)地自我成長(zhǎng)，但是大量?jī)?yōu)秀的員工要在上司的指導(dǎo)和幫助下成長(zhǎng)，上司在責(zé)怪自己的下屬之前，首先要問(wèn)問(wèn)自己在對(duì)下屬的培養(yǎng)方面我們?cè)?jīng)真正做過(guò)些什么。我的觀點(diǎn)很快得到了大家的支持和認(rèn)可，而且有幾位朋友借助我的觀點(diǎn)把埋藏了多年的委屈全部倒了出來(lái)。他們一致認(rèn)為，在公司很多時(shí)候即使知道問(wèn)題在哪里，也不敢象今天一樣毫無(wú)顧忌地說(shuō)出來(lái)。并且很遺憾地表示在企業(yè)完全了解和真正幫助下屬的上司太少。九、家族企業(yè)家族管理隨著我們國(guó)家工業(yè)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步開(kāi)展，家族企業(yè)已經(jīng)越來(lái)越多。民營(yíng)企業(yè)的開(kāi)展和崛起當(dāng)然是一件可喜可賀的事。但就我國(guó)民營(yíng)企業(yè)如何進(jìn)一步加強(qiáng)管理，怎樣長(zhǎng)成參天大樹(shù)，依然是一個(gè)很重大的課題。要成功地研究這個(gè)課題，企業(yè)老板必須徹底地打破家族企業(yè)家族管理的格局。正確地認(rèn)識(shí)以下問(wèn)題：企業(yè)在所有制上可以是家族式的，但在管理上不能是家族式。否那么家族成員以外的人就會(huì)找不到歸屬感；家族成員可以在企業(yè)工作，但并非人人都必須到所謂的要害部門當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。否那么將無(wú)法實(shí)現(xiàn)人力資本上的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。在這點(diǎn)上我們一定要做到一加一大于二，而不能讓一加一小于二，更不能讓一加N還是等于一；老板在用人的問(wèn)題上不能只相信自己人，而要相信品德和能力。因?yàn)楣芾聿粌H僅是用人，更重要的是塑造人和擁抱人；只有健全的管理系統(tǒng)才能使企業(yè)良性運(yùn)作，不是依靠親人就可以使企業(yè)良性運(yùn)作。因?yàn)楣芾硎且婚T科學(xué)而不是一種寄托；股份最多的一個(gè)當(dāng)然是最大的老板，但不一定非要讓他作首席執(zhí)行官。企業(yè)就象是一臺(tái)車，車主是誰(shuí)并不是太重要，關(guān)鍵是方向盤把握在誰(shuí)的手上才最平安。其實(shí)從我國(guó)的香港、臺(tái)灣到日本，再到美國(guó)，甚至世界的任何一個(gè)角落，有著不計(jì)其數(shù)的家族式企業(yè)。但不同的是國(guó)外的很多家族企業(yè)能夠基業(yè)常青。其根本原因就是國(guó)外的企業(yè)打破了家族式管理。這完全不是源于一種轟轟烈烈的變革，而完全是源于一種思想觀念的轉(zhuǎn)變。反省中國(guó)式工廠管理第二章企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的六大誤區(qū)一、傾聽(tīng)就是唯命是從“良好的溝通能力首先表現(xiàn)的是一個(gè)人的傾聽(tīng)能力，要培養(yǎng)良好的溝通能力，就必須先學(xué)會(huì)傾聽(tīng)。〞外國(guó)的管理學(xué)家和很多管理書籍上都這樣說(shuō)。這句話的本身當(dāng)然十分正確。但是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者卻錯(cuò)誤地認(rèn)為，傾聽(tīng)就是任何時(shí)候都不能還嘴，就是要對(duì)上司唯命是從。傾聽(tīng)與其說(shuō)是一種能力，還不如說(shuō)是一種良好的素質(zhì)。但下屬的這種素質(zhì)絕對(duì)不能被上司勉強(qiáng)成唯命是從。否那么企業(yè)在管理的過(guò)程中，就會(huì)失去爭(zhēng)執(zhí)和討論。團(tuán)隊(duì)的智慧也就無(wú)法被挖掘和利用。傾聽(tīng)是團(tuán)隊(duì)的一種必備素質(zhì)，在要求每個(gè)人都有學(xué)會(huì)傾聽(tīng)的同時(shí)，我們必須反思如下幾點(diǎn)：1〕為對(duì)方傾聽(tīng)，但不等于一定會(huì)聽(tīng)從對(duì)方的。這首先表現(xiàn)的是傾聽(tīng)者的一種態(tài)度，以及對(duì)說(shuō)話者的一種尊重；2〕如果都聽(tīng)對(duì)方的，僅僅說(shuō)明你很聽(tīng)話。但你是個(gè)很不負(fù)責(zé)的人。因?yàn)橛械娜藶榱吮憩F(xiàn)自己或者是討好上司，證明自己是很聽(tīng)話的，有可能明明對(duì)方是錯(cuò)的都會(huì)照辦；3〕無(wú)論要做一名優(yōu)秀的員工，還是想成為一名出色的領(lǐng)導(dǎo)，都應(yīng)該學(xué)會(huì)“對(duì)抗〞。為自己正確的主張而“對(duì)抗〞，為改變團(tuán)隊(duì)或者企業(yè)的命運(yùn)而“對(duì)抗〞；4〕上述所說(shuō)的對(duì)抗不等于造反。而是就事論事地就某一個(gè)具體的問(wèn)題進(jìn)行討論，或者發(fā)表自己的主張。5〕“有選擇性地聽(tīng)〞不是只聽(tīng)誰(shuí)的，或者是誰(shuí)的不能聽(tīng)。而是誰(shuí)的最正確、最能為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)績(jī)效就聽(tīng)誰(shuí)的。二、沒(méi)有借口就是不讓人說(shuō)話在企業(yè)管理方面，就象從純軍事管理上引進(jìn)“戰(zhàn)略〞與“戰(zhàn)術(shù)〞一樣，美國(guó)管理學(xué)家又給我們送來(lái)了好東西。它叫“沒(méi)有任何借口〞。中國(guó)很多從事管理方面的人士如同秦王見(jiàn)到了禾氏璧一樣，對(duì)?沒(méi)有任何借口?一書愛(ài)不釋手。紛紛群起而學(xué)之、宣傳之、貫徹之。最后崇拜到走火入魔，把“沒(méi)有任何借口〞在應(yīng)用上變成了不讓別人說(shuō)話。哪怕有人想善意地解釋問(wèn)題的真相，也只會(huì)對(duì)他說(shuō)，你要記住“沒(méi)有任何借口〞喲！正如彼得·杜拉克所說(shuō)，管理是一門不精確的科學(xué)。有很多看似好的東西，在管理上只能活用不能套用。我們國(guó)家有句話說(shuō)叫“善意的欺騙〞，說(shuō)得很好。既然欺騙都可以是善意的，借口未必完全不能有。借口有時(shí)也可以給人一個(gè)臺(tái)階下，這也十分迎合我們國(guó)家的文化。2024年的一天，那時(shí)我在某外資企業(yè)擔(dān)任制造部主管。對(duì)下屬有一個(gè)規(guī)定，就是任何人在離開(kāi)自己的座位之前必須將椅子擺進(jìn)桌洞里。否那么員工每次罰款五毛、主管以下級(jí)管理員每次罰款1元、主管本人每次罰款5元。有一次我到車間找人談話，坐在主任的辦公座位上。突然傳來(lái)一陣急促的敲打聲，我一回頭發(fā)現(xiàn)對(duì)面生產(chǎn)線有一條壓縮空氣管脫了，正在使勁地亂甩。我擔(dān)憂傷到員工，立即沖過(guò)去抓住氣管后再派人叫機(jī)修過(guò)來(lái)處理。等我回來(lái)的時(shí)候，我有兩個(gè)主任已經(jīng)在我坐過(guò)的地方等我。見(jiàn)到我就伸出雙手說(shuō)，老總麻煩給五元錢吧！我正準(zhǔn)備說(shuō)明一下情況緊急，搶險(xiǎn)要緊。他們就“教育〞我說(shuō)，這年頭講的是“沒(méi)有任何借口〞，你是上司應(yīng)該帶頭喲。我只能邊笑邊掏了5元錢。事后我以“沒(méi)有任何借口〞為課題，給他們講了一堂課。并以此為題舉行了一次辯論活動(dòng)，而且讓員工也來(lái)參加了。主要目的是要讓大家搞清楚什么是借口。什么是充分的理由。管理不是要不讓人說(shuō)話，而是要找時(shí)機(jī)讓每個(gè)人把該說(shuō)的都說(shuō)出來(lái)。員工長(zhǎng)時(shí)間的沉默或者壓抑并不是一件好事，可能給企業(yè)的管理帶來(lái)潛伏性危機(jī)。魯迅先生曾經(jīng)這樣說(shuō)過(guò)：“沉默啊，沉默！不在沉默中爆發(fā)就在沉默中死亡〞。因此，人可以挨批評(píng)，但絕不能受委屈！三、想說(shuō)就說(shuō)是直爽直爽從人性的角度上講是一種個(gè)性。從管理的角度上講應(yīng)該掌握一定的藝術(shù)性。它完全不能等同于想說(shuō)就說(shuō)。要揭穿事物的真相，或者把對(duì)方的錯(cuò)誤指出來(lái)，當(dāng)然是一件好事。但要保證不傷害別人的自尊心。有人雖然犯了錯(cuò)誤，但是當(dāng)人格尊嚴(yán)都沒(méi)有保障的話，誰(shuí)也不會(huì)先去成認(rèn)自己的錯(cuò)誤。而是先為人格尊嚴(yán)去斗爭(zhēng)。在日常生活中，說(shuō)直話的目的就是要犯錯(cuò)誤的人真正知道自己錯(cuò)了，并且希望有人能夠直接將其錯(cuò)誤指出來(lái)。在管理上說(shuō)直話的根本目的是在于真正解決問(wèn)題---不但要犯錯(cuò)誤的人成認(rèn)錯(cuò)誤，還要能夠令其樂(lè)意改正錯(cuò)誤。因此，在管理上直爽的表現(xiàn)并不是想說(shuō)就說(shuō)。輕那么是一種不理智的做法，重那么是一種不人性的做法。作為管理者要直爽，但更要追求藝術(shù)性。最少在說(shuō)話的時(shí)候要注意如下五點(diǎn)：1〕注意自己的身份，即明白自己是誰(shuí)。職位越高的人說(shuō)話更要注意保護(hù)自己。不要把話說(shuō)絕，更不要把事說(shuō)死；2〕說(shuō)話時(shí)不要失態(tài)，當(dāng)忍那么忍。職位高的人物以免讓別人對(duì)你的個(gè)人修養(yǎng)產(chǎn)生疑心；3〕更要把眼睛擦亮，看看對(duì)方是誰(shuí)。任何上司都知道自己有錯(cuò)，但更希望任何時(shí)候都能得到下屬的尊重。如果第一時(shí)間得不到下屬的尊重，他也許不會(huì)在第一時(shí)間成認(rèn)自己的錯(cuò)誤；4〕謹(jǐn)慎使用肢體語(yǔ)言。它具體包括：眼神、臉色、手勢(shì)等等。如果這工些肢體語(yǔ)言使用不妥當(dāng)?shù)脑?，就很容易傷害他人的尊?yán)。引發(fā)他人對(duì)你的不滿；5〕不要言無(wú)不盡，更不要得理不饒人。對(duì)于別人的不是點(diǎn)到即止，有些時(shí)候?qū)捜荼扰u(píng)更好。四、職責(zé)就是只做份內(nèi)的事很多企業(yè)總是希望在標(biāo)準(zhǔn)管理的過(guò)程中，首先介定好部門職能和管理員的崗位職責(zé)。再去完善各項(xiàng)工作的管理流程，方便各部門在業(yè)務(wù)上進(jìn)行銜接。因?yàn)樗麄兪紫纫来蠹叶甲鲂┦裁础Ｗ詈笤僦贫總€(gè)崗位的標(biāo)準(zhǔn)書，讓大家知道怎樣去做。因?yàn)榇蠹叶贾懒朔輧?nèi)的事是做些什么，而且知道了怎樣去做。這樣也許就會(huì)心安。結(jié)果該有的都有了，當(dāng)然對(duì)企業(yè)在管理上有所補(bǔ)益。因?yàn)楹芏嗳硕枷肱Φ厝プ龊米约旱墓ぷ?，所以份?nèi)的事也自然差不到哪里去。但領(lǐng)導(dǎo)者最后并沒(méi)有完全心安！因?yàn)樵诓块T之間的業(yè)務(wù)銜接上出現(xiàn)了很多相互扯皮和互相指責(zé)的的現(xiàn)象。要求高層領(lǐng)導(dǎo)出面主持公正，或者大家頻繁地坐下來(lái)開(kāi)會(huì)的現(xiàn)象接連不斷。在這種情況下當(dāng)然有些高層領(lǐng)導(dǎo)要說(shuō)話了。他們首先對(duì)問(wèn)題“一針見(jiàn)血〞---我們的職責(zé)介定與流程設(shè)計(jì)不合理。雖然這種分析不是百分之百的錯(cuò)誤，但是百分之百犯下了一個(gè)錯(cuò)誤：‘管理以人為本，任何規(guī)章、流程、標(biāo)準(zhǔn)都是死的。只有人才是活的?！谝粋€(gè)企業(yè)的管理過(guò)程中，最少要有兩種流程。一種即我們通常所說(shuō)的工作流程或者業(yè)務(wù)流程。它稱之為顯性流程。另一種叫隱性流程，即上工序人員做自己份內(nèi)的事，但要吃透下工序的業(yè)務(wù)。反之，下工序人員也同樣要吃透上工序的業(yè)務(wù)。因?yàn)楣ぷ鞑皇菫橥瓿勺约悍輧?nèi)的事情而做，而是為了推進(jìn)企業(yè)整體業(yè)務(wù)。所以在企業(yè)管理的過(guò)程中隱性流程比顯性流程更重要。經(jīng)過(guò)精心設(shè)計(jì)的業(yè)務(wù)流程在文字表述上，部門間或者工序間百分之百都能銜接上。但在實(shí)際的操作過(guò)程中，并不是百分之百的人都能按照流程銜接上。因此，職責(zé)的最終目的是為了推進(jìn)整體工作。要求每一個(gè)人做自己份內(nèi)的事情具體含意是：做好自己份內(nèi)的事，吃透相鄰工序、相關(guān)崗位的業(yè)務(wù)，適當(dāng)?shù)臅r(shí)候協(xié)助或幫助他人做事。這里可以引用管理大師普拉·哈拉德所說(shuō)的一句話：“你應(yīng)該不僅僅把一個(gè)公司看著業(yè)務(wù)的組合，而應(yīng)該把它看著能力的組合，因?yàn)槟芰δ荛_(kāi)辟通向多種業(yè)務(wù)的途徑。〞五、高新企業(yè)人人都要懂高新技術(shù)在我們國(guó)家，雖然有很多企業(yè)被評(píng)為了“高新企業(yè)〞，但是企業(yè)還是原來(lái)的企業(yè)。因?yàn)樗囊罁?jù)是企業(yè)某種產(chǎn)品的科技含量，所以對(duì)企業(yè)來(lái)講唯一的變化只不過(guò)是多了個(gè)“光環(huán)〞?？墒呛芏嗬习鍌儏s認(rèn)為自己的企業(yè)升級(jí)了。他們甚至開(kāi)始疑心管理員和員工會(huì)越來(lái)越不能滿足企業(yè)的要求。因?yàn)樵蹅円呀?jīng)是高新企業(yè)了。有很多人直接跟我說(shuō)，我們現(xiàn)在是高新企業(yè)，工作的難度高。一般人很難勝任工作，所以人也很難找。我的答復(fù)是：你的企業(yè)只不過(guò)是被評(píng)為了“高新企業(yè)〞，但不等于在你的企業(yè)里員工是高新作業(yè)、團(tuán)隊(duì)是高新管理。如果你希望從領(lǐng)導(dǎo)到員工個(gè)個(gè)都是高新人才，即使你能招聘得到，你養(yǎng)得起嗎？你留得住嗎？你駕馭得了嗎？答復(fù)的結(jié)果卻沒(méi)有一個(gè)是肯定的。很多人在管理上由于自己的思路通向了死胡同，也就將自己在管理上的出路堵得水泄不通。對(duì)此，我給大家提出四點(diǎn)看法：一、只有高科技企業(yè)，沒(méi)有高科技員工。企業(yè)有高科技的，產(chǎn)品也有高科技的，但員工不可能是高科技的。企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)是一個(gè)科學(xué)而嚴(yán)密的分工與合作的過(guò)程。因此，企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化走向的目的之一就如何科學(xué)分工?？茖W(xué)分工不外乎有兩個(gè)深層次的含義。其一就就降低每個(gè)人的勞動(dòng)強(qiáng)度；其二就是分解每道工序的工作難度，化繁為簡(jiǎn)。因此，我一向認(rèn)為工作到了現(xiàn)場(chǎng)就不應(yīng)再有高難度。如果企業(yè)的關(guān)鍵崗位或者關(guān)鍵技術(shù)一直掌握在少數(shù)人手里，企業(yè)和老板不但會(huì)隨時(shí)受到其腰脅，而且最關(guān)鍵的技術(shù)很容易被復(fù)制。這種管理實(shí)際上就是我們通常所說(shuō)的超人管理。這是一種最不可靠的管理。二、最適合企業(yè)需要人才，要靠企業(yè)自己培養(yǎng)。除了去挖同行業(yè)企業(yè)的墻腳外，其它地方再也找不到你所要的人。這種途徑不但有損道德，而且數(shù)量非常有限。還會(huì)在市場(chǎng)上形成惡性循環(huán)----你挖別人的別人再挖你的。某種程度上講人員的流動(dòng)企業(yè)本身負(fù)有不可推卸的責(zé)任。企業(yè)只有對(duì)內(nèi)部員工的培訓(xùn)長(zhǎng)抓不懈，才能得到自己所要的人才。很多人說(shuō)我們要招熟練的員工，已經(jīng)沒(méi)有時(shí)間和代價(jià)來(lái)培養(yǎng)新人。這種認(rèn)識(shí)非常錯(cuò)誤。如果你今天不愿意花代價(jià)來(lái)培養(yǎng)沒(méi)有技能的員工，明天你會(huì)為有技能的員工付出沉重的代價(jià)。因?yàn)樵绞怯屑寄艿睦蠁T工就越是有市場(chǎng)。三、留得住高專業(yè)，留不住高學(xué)歷。高學(xué)歷的人留不住，因?yàn)樗凶陨淼膬?yōu)勢(shì)，這一類人根本上屬于社會(huì)的通才。企業(yè)要善于培養(yǎng)屬于自己的專才。在此過(guò)程中必須掌握三大要點(diǎn)：其一，所選擇的對(duì)象不是高學(xué)歷，也不能沒(méi)有學(xué)歷〔一般情況下，高中到大專學(xué)歷就可以〕；其二，培養(yǎng)過(guò)程中業(yè)務(wù)層面不要廣，而要深要精。內(nèi)容應(yīng)始終結(jié)合企業(yè)本身的特點(diǎn)；其三，培養(yǎng)對(duì)象要是符合條件的老員工，直接收入要適當(dāng)超過(guò)同等學(xué)歷在市場(chǎng)上的水平。做到這三點(diǎn)可以讓企業(yè)或者老板穩(wěn)座釣魚臺(tái)，讓想跳的人對(duì)目前的狀況流連往返。能否給予員工辭職時(shí)“食之無(wú)肉，棄之有味〞的感覺(jué)，是企業(yè)留人機(jī)制的最高境界。我們不可能留住每一個(gè)人，但是我們可以讓每個(gè)想要走的人對(duì)于是否真正離開(kāi)都難以取舍。四、永遠(yuǎn)不要無(wú)視對(duì)基層領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)。企業(yè)不要經(jīng)常性地空降高層領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)檫@也是超人管理的表現(xiàn)之一。工廠管理不但根底重要，而且可操作性極強(qiáng)。沒(méi)有得力的基層領(lǐng)導(dǎo)和優(yōu)秀的基層員工，任何空降者都會(huì)感到十分渺茫。近幾年來(lái)，很多企業(yè)都似乎都覺(jué)察到了這一點(diǎn)。培訓(xùn)市場(chǎng)上?優(yōu)秀班、組長(zhǎng)?的課程連續(xù)火了五年，這就是一個(gè)有力的證據(jù)。我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)說(shuō)起來(lái)有點(diǎn)偏激的現(xiàn)象---在任何工廠里，如果今天制造部的部長(zhǎng)一天不來(lái)，不讓人代班運(yùn)作根本正常。如果一個(gè)班或者兩個(gè)班的班長(zhǎng)不來(lái)，班級(jí)的運(yùn)作不一定能正常。就算有人代班也不一定能有他在那么順利。這說(shuō)明高層領(lǐng)導(dǎo)者職位高，有時(shí)可以暫缺?；鶎宇I(lǐng)導(dǎo)者雖然職位不高，但任何時(shí)候都不能少。六、不能執(zhí)行就是沒(méi)有執(zhí)行力一談到企業(yè)主要存在的問(wèn)題，有很多領(lǐng)導(dǎo)幾乎都有一種“統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)〞：我們現(xiàn)在最主要的問(wèn)題就是執(zhí)行力不行，下面這些人的執(zhí)行能力太差了。其實(shí)這種認(rèn)識(shí)是極端偏激的。也是說(shuō)話極不負(fù)責(zé)任的。我建議做老總的或者做別人上司的人，在闡述“執(zhí)行力〞這個(gè)問(wèn)題之前，事先應(yīng)該先檢討如下四個(gè)問(wèn)題：1〕領(lǐng)導(dǎo)者自己知不知道到底什么是執(zhí)行力，它既是一種工作能力的表現(xiàn)，也一個(gè)相對(duì)的概念。它不但是同樣的號(hào)令不一樣的結(jié)果，而且還必須為執(zhí)行者準(zhǔn)備執(zhí)行所需的條件;2〕“執(zhí)行力〞三個(gè)字不是流行詞，更不是上司隨意拿來(lái)扣在下屬頭上的一頂帽子。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，不要?jiǎng)硬粍?dòng)就隱隱約約地認(rèn)為是下屬的執(zhí)行力出了問(wèn)題；3〕作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，在確定是否下屬的執(zhí)行力出現(xiàn)問(wèn)題之前，要問(wèn)自己一個(gè)極其關(guān)鍵的問(wèn)題----我到底給了下屬多大的權(quán)力去執(zhí)行。如果下屬得不到充分、明確的授權(quán)，哪里都不能作主，什么事情都必須請(qǐng)示上司，下屬又怎能很快地去執(zhí)行呢？4〕領(lǐng)導(dǎo)者本身就具有先行的作用，而且這種先行并非簡(jiǎn)單的沖鋒陷陣。因此上司的工作效率、系統(tǒng)性、方案性，本身就對(duì)下屬的執(zhí)行力起著關(guān)鍵的作用。如果上司設(shè)定的目標(biāo)不科學(xué)、制訂的方案不完整、設(shè)計(jì)的工作標(biāo)準(zhǔn)不明確,自己就是在給下屬制造工作阻力。反省中國(guó)式工廠管理第三章對(duì)外來(lái)模式的仿效---只有其表，沒(méi)有內(nèi)涵近幾年來(lái)，在國(guó)內(nèi)企業(yè)中掀起了一股學(xué)習(xí)國(guó)外管理模式的熱潮。尤其是制造企業(yè)在現(xiàn)場(chǎng)管理模式上的學(xué)習(xí)更是如火如荼。從最根本的5S管理活動(dòng)和QCC〔品質(zhì)控制圈〕到TQM〔全面質(zhì)量管理〕和TPM〔全員生產(chǎn)保全活動(dòng)〕，再到KPI〔績(jī)效管理〕和六西格瑪〔6Sigma，一百萬(wàn)次只有三點(diǎn)四次失誤〕，對(duì)于企業(yè)來(lái)講早已家喻戶曉。甚至很多企業(yè)早已卷入其中而不能自拔。其實(shí)，學(xué)習(xí)是無(wú)可厚非的。只是當(dāng)學(xué)習(xí)付出了代價(jià)又得不到好的成績(jī)，最后帶給自己的不是恍然大悟，而是執(zhí)迷不悟時(shí)，實(shí)屬企業(yè)的一大遺憾。關(guān)于國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)外來(lái)模式的仿效，我對(duì)其結(jié)果的評(píng)價(jià)是：只有其表，沒(méi)有內(nèi)涵。為使更多的國(guó)內(nèi)企業(yè)從迷茫中走出來(lái)，有如下六點(diǎn)值得和大家分享。一：學(xué)習(xí)別人，做回自己企業(yè)的學(xué)習(xí)和個(gè)人的學(xué)習(xí)，從目的到方法大體相似。企業(yè)學(xué)習(xí)的目的是要產(chǎn)生更多的經(jīng)濟(jì)績(jī)效，個(gè)人的學(xué)習(xí)是要能夠造就更好的將來(lái)。照搬照抄，死記硬背的學(xué)生往往難以成為社會(huì)的佼佼者。同樣，東施效顰、鸚鵡學(xué)舌的企業(yè)亦很難成為行業(yè)的佼佼者。向別人學(xué)習(xí)重在于取人之長(zhǎng)，補(bǔ)己之短。事先要分析自己的缺乏，再研究他人的所長(zhǎng)。在學(xué)習(xí)他人之前還得認(rèn)真思考，他人所長(zhǎng)能否補(bǔ)己之短。假設(shè)是對(duì)自己毫無(wú)補(bǔ)益，其學(xué)習(xí)也只是徒勞無(wú)功。學(xué)習(xí)他人做回自己的另外一層意思是：認(rèn)識(shí)自己有缺乏的同時(shí)，更要看到自己的長(zhǎng)處。不可以在學(xué)習(xí)他人的過(guò)程中，忘記了自己。最終還得把發(fā)揮自己的長(zhǎng)處放到首要的位置。二：要趕超而不是追趕；如果說(shuō)國(guó)內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)管理模式的最終目的是，要超過(guò)國(guó)外先進(jìn)企業(yè)的話，也許說(shuō)得遠(yuǎn)了點(diǎn)。但也不能夠說(shuō)我們花代價(jià)學(xué)習(xí)的目的是，為了永遠(yuǎn)在他人的后面追趕。現(xiàn)狀最關(guān)鍵的問(wèn)題是，我們根本不用談趕超，就連追趕也談不上。根本上還在追風(fēng)。用自己的短處加別人的長(zhǎng)處永遠(yuǎn)只能追趕，用自己的長(zhǎng)處加別人的長(zhǎng)處很可能實(shí)現(xiàn)超越。如果花代價(jià)學(xué)習(xí)的目的是因?yàn)閯e人都在學(xué)，所以我也要學(xué)習(xí)的話，最終就是為了跟風(fēng)而學(xué)。結(jié)果不但不能產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)績(jī)效，而且只會(huì)是當(dāng)時(shí)興師動(dòng)眾，最后勞民傷財(cái)。日本有一個(gè)5S，那是一種最根本的現(xiàn)場(chǎng)管理活動(dòng)。日本企業(yè)不但把它做到了盡善盡美，而且夜以繼日地堅(jiān)持了幾十年。其范圍不僅僅是制造業(yè)，而是日本的各行各業(yè)。國(guó)內(nèi)企業(yè)真的都有學(xué)會(huì)了嗎？答案是不一定。有人說(shuō)中國(guó)人做5S只學(xué)會(huì)了清掃衛(wèi)生，我看都未必。事實(shí)證明，至今為止日本的工廠比我們國(guó)內(nèi)的醫(yī)院還要干凈。這并不是自己看不起自己，而是實(shí)事求是?？墒俏覀冇械钠髽I(yè)說(shuō)我們現(xiàn)在早就不做5S了，我們做8S。5S只有十個(gè)字，8S有十六個(gè)字。字?jǐn)?shù)上當(dāng)然已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了趕超。但是5S的內(nèi)涵我們真的懂了嗎？我們的5S管理與原汁原味的日本工廠的5S管理沒(méi)有差距了嗎？如果答案不是肯定的，那么這個(gè)數(shù)字上的趕超就是一種管理詞匯作秀，是一種態(tài)度上的急躁。既談不上管理的創(chuàng)新，更談不上實(shí)質(zhì)性的趕超。什么才是企業(yè)趕超的最高境界？趕超的最高境界是先踩在巨人的肩膀上站起來(lái)，然后使自己變成巨人，再站到比以前的巨人更高的高度。真正實(shí)現(xiàn)趕超靠的不是追風(fēng)式的學(xué)外國(guó)模式，也不是華而不實(shí)地搞管理詞匯作秀。而是靠自己的所長(zhǎng)，加別人的所長(zhǎng)，在二者合一的的根底上去用自己的智慧和意志實(shí)現(xiàn)瓶頸突破，才能夠?qū)崿F(xiàn)本質(zhì)上的趕超。三：學(xué)其表更要精其內(nèi)中國(guó)人在學(xué)習(xí)上自古提倡取其精華而去其糟粕。國(guó)內(nèi)制造業(yè)對(duì)外來(lái)模式的學(xué)習(xí)亦是如此。不但不能夠停留外表，還要有選擇性地學(xué)。學(xué)習(xí)的時(shí)候更要注重吸收其精髓所在。建立了JIT〔準(zhǔn)時(shí)時(shí)產(chǎn)〕模式和精益生產(chǎn)理念的日本豐田汽車，更創(chuàng)造了汽車行業(yè)里的神話。以致很多的企業(yè)也就把豐田當(dāng)成了神。把豐田的“JIT模式〞當(dāng)成了觀音菩薩的“凈水瓶〞。于是很多國(guó)內(nèi)企業(yè)紛紛照搬“JIT模式〞，甚至還沒(méi)有產(chǎn)生結(jié)果就把這種主動(dòng)當(dāng)成了資本—我們?cè)谕菩蠮IT。推行了JIT又怎么樣，事實(shí)上誰(shuí)也沒(méi)有因JIT而創(chuàng)造第二個(gè)豐田神話。這里我們需要反省如下幾個(gè)問(wèn)題：哪一個(gè)企業(yè)真正通過(guò)學(xué)習(xí)“JIT〞趕上了豐田的現(xiàn)場(chǎng)管理？中國(guó)市場(chǎng)上有關(guān)“JIT〞的書籍都是誰(shuí)寫的？那不是日本人所寫，而是我們自己人所寫。最少我們從中所能吸取的養(yǎng)份不是原汁原味的；如果真的按照某些書上所說(shuō)的應(yīng)用“JIT模式〞，在中國(guó)行得通嗎？我們能象豐田公司當(dāng)年那樣，有那種堅(jiān)決的信心和舍得付出那種沉重的代價(jià)去變革嗎？到底是“JIT模式〞創(chuàng)造了豐田神話還是豐田人的精神創(chuàng)造了豐田神話？這一點(diǎn)我們必須有正確的認(rèn)識(shí)；在今天，豐田還能不能用“JIT〞再創(chuàng)造神話？因?yàn)闀r(shí)代在變，人們對(duì)于某種管理模式的適應(yīng)程度也在變；你總結(jié)過(guò)“JIT〞的精髓到底是什么嗎？你真正學(xué)會(huì)了并懂得了怎樣結(jié)合自身的特點(diǎn)去實(shí)際應(yīng)用嗎？“JIT〞除了豐田在日本能取得那么好的成績(jī)以外，在其它的任何一個(gè)國(guó)家都是美中缺乏的，這是為什么呢？因此你還必須在應(yīng)用中考慮文化的因素；你重新思考一下“JIT〞作為一種模式，到底是在一種什么樣的理念的支撐下得以良性運(yùn)行的嗎？反省以上八個(gè)問(wèn)題后，再告訴大家一個(gè)秘密：JIT的精髓不是流線化，也不是等時(shí)化和準(zhǔn)時(shí)化，更不是一個(gè)流，而是一代又一代的豐田人用一種科學(xué)的態(tài)度和驚人的耐力在經(jīng)營(yíng)著公司的任何一個(gè)細(xì)節(jié)。因此不是JIT模式創(chuàng)造了豐田神話。而是豐田人創(chuàng)造了豐田神話。5S管理活動(dòng)對(duì)管理者來(lái)講很根本，對(duì)企業(yè)來(lái)講也很根底。加起來(lái)不過(guò)十個(gè)字：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)。我在公開(kāi)課上每當(dāng)提到5S這個(gè)話題，很多企業(yè)對(duì)此不屑一顧。同樣的一句就來(lái)了：老師，5S我們很早就做過(guò)了，這個(gè)東西這么簡(jiǎn)單就不要講了。對(duì)此，我又要問(wèn)如下幾個(gè)問(wèn)題：1．5S管理模式中的5個(gè)詞的含義，你找到真正的答案了嗎？2．和日本企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)相比你找到差距了嗎？3．公司所有人員對(duì)5S管理活動(dòng)的推行都理解了嗎？4．你是基于一種什么樣的科學(xué)原理在推行5S管理活動(dòng)？5．5S在日本幾乎起到了改善整個(gè)日本制造業(yè)關(guān)鍵的作用，在中國(guó)能產(chǎn)生這么大的效用嗎？6．5S的精髓到底在哪里你明白了嗎？7．難道你沒(méi)有感覺(jué)到在企業(yè)推行“5S管理活動(dòng)〞，永遠(yuǎn)是雨點(diǎn)小雷聲大嗎？帶著上述七個(gè)問(wèn)題來(lái)看一下日本人做5S，你就不難找到其精髓所在。舉一個(gè)很簡(jiǎn)單的例子---關(guān)于對(duì)設(shè)備的日常清潔。國(guó)內(nèi)企業(yè)只是對(duì)設(shè)備的外表進(jìn)行簡(jiǎn)單的清掃，時(shí)間長(zhǎng)了甚至對(duì)外表也只是走走過(guò)場(chǎng)。而日本人卻不一樣，他們是由內(nèi)而外，設(shè)備的每一個(gè)角落每一天都不會(huì)放過(guò)。每一次清潔幾乎都相當(dāng)于一次簡(jiǎn)單的維護(hù)。因此日本在作5S檢查時(shí)可以打著手電筒去考驗(yàn)機(jī)器每一個(gè)角落，而國(guó)內(nèi)的企業(yè)如果不事前準(zhǔn)備的話，連外表都很難過(guò)關(guān)。其實(shí)這不是一個(gè)誰(shuí)更仔細(xì)和有沒(méi)有必要的問(wèn)題，而是一種對(duì)工作認(rèn)真、仔細(xì)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度。這種態(tài)度才是“5S〞的精髓所在。如果在工作的過(guò)程中，每個(gè)人都有日本人那種認(rèn)真、仔細(xì)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，我們根本不要用“5S〞這十個(gè)字構(gòu)建的模式來(lái)約束自己，也同樣會(huì)把一個(gè)工廠的現(xiàn)場(chǎng)管理做好。如果沒(méi)有了這種精髓所在，不要說(shuō)“5S〞或者“6S〞，就是“7S〞或“8S〞也不行。至于趕超就更不用說(shuō)了。四：講究量力而行對(duì)外來(lái)模式的學(xué)習(xí)，要講究量力而行的主要目的是：任何新的管理理念、管理模式的導(dǎo)入和推行，企業(yè)都必須付出代價(jià)。因此首先要考慮自身的根本能力和條件。結(jié)果只能夠是入大于出，而不能夠入不敷出。做企業(yè)要時(shí)刻謹(jǐn)防一個(gè)工程投下去元?dú)獯髠?，再也爬不起?lái)的危險(xiǎn)。日本人在工作中經(jīng)常提倡：辦事情最好不要花錢。其真實(shí)的意思是少用錢多辦事。任何管理模式的導(dǎo)入和管理活動(dòng)的推行，期初都是需要投入人力，物力，財(cái)力的。甚至還要以時(shí)間為代價(jià)，因?yàn)楣芾淼谋旧砭褪且粋€(gè)過(guò)程，有很多東西慢慢才能見(jiàn)到效果。這一點(diǎn)對(duì)于某些急功近利的老板來(lái)說(shuō)，更要考慮清楚。如果等到中途缺乏耐心，堅(jiān)持不下去而半路夭折的話，結(jié)果只會(huì)是搬著石頭砸了自己的腳。很多中小企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常在抱怨：5S和TPM我們都做了，而且是先做的5S，再做的TPM。結(jié)果都沒(méi)有什么效果，我看日本人的那套東西也是治標(biāo)不治本的玩意兒。為什么全世界都公認(rèn)日本人做得好的東西，你一做就覺(jué)得不咋的了？其問(wèn)題完全在于我們自己，而不在于任何一種管理模式。有這種抱怨的最根本原因不外乎如下六點(diǎn)：老板志在推行某種管理模式的目的不明確，思想準(zhǔn)備不充分；不能夠做到科學(xué)地消化和吸收，照搬照抄，鸚鵡學(xué)舌；沒(méi)有掌握其推行模式的精髓所在。不但是在理解上敷淺，而且在推行過(guò)程中所做的工作也很外表；沒(méi)有根據(jù)企業(yè)實(shí)際去制訂推行的步驟，組織性和方案性欠缺；沒(méi)有量力而行，推行沒(méi)有成功反而元?dú)獯髠?；不能正確地處理短期利益和長(zhǎng)期利益的關(guān)系。中途缺乏耐心，堅(jiān)持不下去半路夭折。五：爭(zhēng)取行之有效管理大師中的大師彼得·杜拉克說(shuō)過(guò)，管理是一種經(jīng)濟(jì)社會(huì)的專門機(jī)制，它的最終目的是要產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)績(jī)效。任何新的管理模式導(dǎo)入，或者新的管理活動(dòng)的推行，最終的目的就是為企業(yè)創(chuàng)造更多的收益。因此我們必須爭(zhēng)取行之有效。這種對(duì)“行之有效〞的追求，不是國(guó)內(nèi)很多企業(yè)平時(shí)所倡導(dǎo)的從眾現(xiàn)象。應(yīng)該是一種從環(huán)節(jié)到過(guò)程，再到結(jié)果的完美結(jié)合主義。因?yàn)槿魏我环N新的管理模式的導(dǎo)入，或者新的管理活動(dòng)的推行，它完全不同于我們?nèi)粘９ぷ髦袑?duì)某一項(xiàng)工作的處置行為，做完一件算一件。它的一旦啟動(dòng)，企業(yè)需要在將來(lái)堅(jiān)持很長(zhǎng)一段時(shí)間。成功或者失敗都會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。因此，對(duì)于外來(lái)模式的學(xué)習(xí)和導(dǎo)入是一件十分嚴(yán)肅的事情。那種守著一畝三分地的領(lǐng)導(dǎo)觀念，跟風(fēng)或者追風(fēng)式的態(tài)度，暴風(fēng)驟雨式的行動(dòng)，堵漏洞式的工作方法，“大躍進(jìn)〞式的速度，人有多大膽地有多大產(chǎn)式的數(shù)據(jù)總結(jié)，都是不可能使新的管理模式在推行的過(guò)程中對(duì)企業(yè)行之有效的。國(guó)內(nèi)企業(yè)在學(xué)習(xí)或?qū)胪鈦?lái)模式的過(guò)程中，必須對(duì)這些問(wèn)題引起高度重視。六：克服壁壘，尊重文化其實(shí)，那種守著一畝三分地的領(lǐng)導(dǎo)觀念，跟風(fēng)或者追風(fēng)式的態(tài)度，暴風(fēng)驟雨式的行動(dòng)，堵漏洞式的工作方法，“大躍進(jìn)〞式的速度，人有多大膽地有多大產(chǎn)式的數(shù)據(jù)總結(jié)等，這一系列的不良現(xiàn)象都是受到中國(guó)文化的影響。同時(shí)也是中國(guó)式管理的另外一種特色。任何團(tuán)隊(duì)行為的成敗，極大程度取決于團(tuán)隊(duì)的氣氛。文化就是一種典型的氣氛。社會(huì)氣氛就是一個(gè)國(guó)度文化的表達(dá)，團(tuán)隊(duì)氣氛就是一個(gè)組織文化的表達(dá)。文化還是一個(gè)漫長(zhǎng)的歷史課題，壞的可能會(huì)根深蒂固，好的更能源遠(yuǎn)流長(zhǎng)。要改變是一個(gè)巨大的工程，實(shí)屬不易。因此我們只有采取迎合與尊重兩者并用的方法來(lái)解決。我們的國(guó)家是一個(gè)文化底蘊(yùn)實(shí)足，而且源遠(yuǎn)流長(zhǎng)的國(guó)家。我們的失敗在于沒(méi)有認(rèn)真地繼承，正確地倡導(dǎo)，有力地宣傳，誠(chéng)摯地尊重?？偸怯X(jué)得外國(guó)的月亮比中國(guó)的圓。結(jié)果把自己的優(yōu)良傳統(tǒng)忘得一干二凈，被別人的東西搞得浠里糊涂。學(xué)習(xí)和穩(wěn)步導(dǎo)入外來(lái)管理模式是領(lǐng)導(dǎo)者的一種思路，具體的模式是這種思路得以實(shí)現(xiàn)的工具，文化是這種工具的載體。因此在任何一種外來(lái)管理模式、理念的導(dǎo)入或推行之前，我們都必須去思考用什么來(lái)作為載體。外來(lái)管理模式在國(guó)內(nèi)企業(yè)的水土不服，文化是一個(gè)主要的壁壘。要攻克這個(gè)壁壘，才能為外來(lái)管理模式在國(guó)內(nèi)企業(yè)提供良好的載體。攻克這個(gè)壁壘的手段首先不應(yīng)該是打破什么或者是改變什么。而應(yīng)該是先尊重或注重什么，以及倡導(dǎo)什么和怎樣倡導(dǎo)。對(duì)此，領(lǐng)導(dǎo)者不但要在思想上引起重視，還要在行動(dòng)上帶頭示范。堅(jiān)信身教重于言教的道理，努力營(yíng)造一種良好的工作氣氛。具體來(lái)講是營(yíng)造成一種善于改變，樂(lè)于接受新觀念的氣氛。反省中國(guó)式工廠管理對(duì)采用先進(jìn)軟、硬件的追求---只買好車，不修好路一：好用并不等于實(shí)用TPM〔全員生產(chǎn)保全活動(dòng)〕源自美國(guó)，20世紀(jì)八十年代在日本發(fā)揚(yáng)光大，現(xiàn)在已經(jīng)開(kāi)始被中國(guó)制造業(yè)所采用。六西格瑪是個(gè)好東西，一百萬(wàn)次作業(yè)過(guò)程中失誤比率才三點(diǎn)四次。它首先被美國(guó)的摩托羅拉和通用電器公司所采用，中國(guó)不少大中型企業(yè)也對(duì)它非常看好。上述兩種管理模式，日本人看重前者，并把它在現(xiàn)場(chǎng)管理的過(guò)程中發(fā)揚(yáng)了光大。而后者日本人并沒(méi)有對(duì)此發(fā)生濃厚的興趣。這并不能說(shuō)明日本人不重視質(zhì)量。事實(shí)上就大面積而言，現(xiàn)場(chǎng)管理還是日本人做得最徹底。再?gòu)漠?dāng)前眾多的管理模式看，從5S管理活動(dòng)到TQM〔全面質(zhì)量管理〕，再到六西格瑪，無(wú)一是源自德國(guó)和韓國(guó)。但人們并不成認(rèn)德國(guó)和韓國(guó)的產(chǎn)品質(zhì)量比日本和美國(guó)的差。究其故，不外乎有二：其一，美國(guó)人在現(xiàn)場(chǎng)管理上更注重前沿研究，而不能夠堅(jiān)持；日本人更注重學(xué)習(xí)和實(shí)用，并且能夠做到習(xí)慣性堅(jiān)持。德國(guó)人的質(zhì)量文化底蘊(yùn)雄厚，人們精益求精的工作愿望強(qiáng)烈，不用任何固化的模式約束也沒(méi)有問(wèn)題。韓國(guó)人具有強(qiáng)烈的愛(ài)國(guó)主義和不甘落后的精神，無(wú)論學(xué)習(xí)還是實(shí)干，總是在為超越而努力。而我們還是在犯追捧和拿來(lái)主義錯(cuò)誤?，F(xiàn)場(chǎng)管理的有效性講究的是實(shí)用和實(shí)戰(zhàn)這四個(gè)字。不是別人做什么我們就做什么，別人說(shuō)什么我們就聽(tīng)什么。更不是別人怎么做我們就怎么做，甚至別人怎么說(shuō)我們就怎么做。主要在于我們自己到底缺什么，究競(jìng)有什么問(wèn)題。哪些對(duì)我們最有效和更實(shí)用，我們才能夠去用，并且還要知道如何用最好。二：要成果更要想后果ERP〔企業(yè)資源管理系統(tǒng)〕，被很多國(guó)內(nèi)外的大中型企業(yè)采用。并且其使用范圍不僅僅是單純的制造業(yè)。在采用的過(guò)程中，很多企業(yè)的一次性投入超過(guò)了千萬(wàn)元。最終的效果卻是眾說(shuō)紛紜。大家似乎都有一種同感：公司的電腦多起來(lái)了，沒(méi)有電腦就不能工作的人多起來(lái)了，工作的程序復(fù)雜起來(lái)了，還新增了一筆不小的開(kāi)支---網(wǎng)絡(luò)維護(hù)費(fèi)用。甚至有一小部份企業(yè)在感覺(jué)不到明顯效果，承受不了維護(hù)費(fèi)用，以及解決不了工作程序復(fù)雜等問(wèn)題的情況下，干脆停止了ERP系統(tǒng)的運(yùn)行。這樣一來(lái)不但沒(méi)有給企業(yè)帶來(lái)利益反而造成了巨大的損失。因此在現(xiàn)場(chǎng)管理的過(guò)程中，有如下兩點(diǎn)要提醒大家：其一、“寶馬〞轎車可能不如拖拉機(jī)實(shí)用。寶馬作為一種名貴的轎車，不但時(shí)速高、而且平安性能好?？墒撬豢赡軐⑼侠瓩C(jī)替代掉；其二、飛機(jī)失事將比任何交通事故可怕。飛機(jī)作為全世界至今速度最快的空中交通工具，但是乘坐時(shí)的手續(xù)復(fù)雜、費(fèi)用高。而且一旦失事后果將不堪設(shè)想。誰(shuí)都知道電腦的本身是人設(shè)計(jì)的，電腦的工作程序也是人設(shè)計(jì)的。電腦是個(gè)直腦，只有人腦才會(huì)拐彎。公司有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)的人因系統(tǒng)化思維缺乏，不能將公司現(xiàn)有的運(yùn)作流程標(biāo)準(zhǔn)化；會(huì)電腦程序開(kāi)發(fā)的人沒(méi)有現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)程序的開(kāi)發(fā)只能是實(shí)際怎么做就怎么編。實(shí)際運(yùn)作流程不具體，不系統(tǒng)，不標(biāo)準(zhǔn)，不科學(xué)，按現(xiàn)實(shí)設(shè)計(jì)出來(lái)的電腦工作程序也就是如此。最終是把一個(gè)最落后的運(yùn)作流程導(dǎo)入到了一套最先進(jìn)的管理系統(tǒng)里面。一旦操作起來(lái)問(wèn)題就開(kāi)始暴露了。電腦因?yàn)椴粫?huì)拐彎只對(duì)流程和數(shù)據(jù)最敏感。而對(duì)特殊情況和特殊人物并不在乎。往往管理不好的企業(yè)，總是特殊情況多多，按流程和正規(guī)途徑走不通的操作多多，最終得由特殊人物說(shuō)了算。這種情況已與原本用ERP系統(tǒng)來(lái)提升效率的目已背道而馳。三：基石是根底的關(guān)鍵建造一座牢固、美觀、舒適的房子，首先必須有牢固的的根底。只有一流的建筑材料加一流的建筑技術(shù)，才能構(gòu)筑牢固的根底。結(jié)合本章的第一點(diǎn)和第二點(diǎn)來(lái)講，根底對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)管理來(lái)講實(shí)在是太重要了。任何外來(lái)管理模式在我國(guó)企業(yè)導(dǎo)入的失敗，百分之九十九是屬于根底不牢固所致。整個(gè)現(xiàn)場(chǎng)管理的體系，就如同一座高樓大廈。不管你的布局和外觀如何設(shè)計(jì)，根底越扎實(shí)，其平安性和穩(wěn)定性就越高?，F(xiàn)代企業(yè)應(yīng)把“5S管理活動(dòng)〞、“可視化管理〞、“根本人才培養(yǎng)〞、“員工改善提案活動(dòng)〞，當(dāng)成“現(xiàn)場(chǎng)管理之屋〞的四大基石。其主要理由有如下四點(diǎn)：企業(yè)通過(guò)“5S管理活動(dòng)〞的推行，使全員習(xí)慣地保持一種仔細(xì)、嚴(yán)謹(jǐn)、認(rèn)真的工作態(tài)度。再用這種態(tài)度去持續(xù)不斷地改善現(xiàn)有的工作環(huán)境，最后到達(dá)讓環(huán)境來(lái)改造人和影響人的目的；通過(guò)“工廠可視化管理活動(dòng)〞的推行，使現(xiàn)場(chǎng)存在的一切更清晰，更合理，更方便。使參與現(xiàn)場(chǎng)的人員和非參與現(xiàn)場(chǎng)人員，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)存在的一切一目了然。從而到達(dá)節(jié)約空間、提高效率、低減浪費(fèi)、防止出錯(cuò)的目的；通過(guò)推行“員工改善提案活動(dòng)〞，充分挖掘最底層員工的潛能，提高員工的工作士氣。通過(guò)這種方式，還可以使來(lái)自一線的信息更真實(shí)；4．“根本人才的培養(yǎng)〞最主要目的是，提醒企業(yè)不要只重視高層管理的培養(yǎng)。對(duì)現(xiàn)代企業(yè)來(lái)說(shuō)，基層管理員和員工的培養(yǎng)不容勿視。優(yōu)秀的基層管理團(tuán)隊(duì)、知識(shí)型或技能型的員工隊(duì)伍，是直接創(chuàng)造企業(yè)利益的有力保障。四：用得好才是真正好變革雖然勢(shì)不可擋，也是企業(yè)開(kāi)展的必然。但它和任何社會(huì)變革沒(méi)有兩樣，同樣會(huì)遇到阻力和付出代價(jià)。作為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者，在變革中的主要工作就是如何讓變革更理智：本錢更低、質(zhì)量更好、效率更高、阻力更小。在工廠管理的過(guò)程中，對(duì)“用得好才是真正好〞的理解，需要清楚地認(rèn)識(shí)到如下三點(diǎn)：4、1、不是高科技就有好質(zhì)量無(wú)論產(chǎn)品的科技含量有多高，生產(chǎn)的設(shè)備或者是設(shè)施有多先進(jìn)，都不能完全代表產(chǎn)品的高質(zhì)量。比方說(shuō)R品牌的手機(jī)具有二十種功能，而且攝影時(shí)的像素可以到達(dá)八佰萬(wàn)。而X品牌的手機(jī)只有十種功能，而攝影時(shí)的像素只有一百萬(wàn)。這兩者相比，R品牌的科技含量肯定比X品牌的高。但是不能夠說(shuō)明前者的質(zhì)量比后者好。又比方說(shuō)R品牌的手機(jī)在主線路板生產(chǎn)時(shí)是全部采用機(jī)器自動(dòng)貼裝，而X品的手機(jī)在生主線路板生產(chǎn)時(shí)是部份采用機(jī)器自動(dòng)貼裝。兩者之間的生產(chǎn)工藝比照只能說(shuō)明前者比后者的工藝先進(jìn)，而不能就此證明后者的質(zhì)量比前者的差。4、2、不是高科技就有低本錢有很多企業(yè)經(jīng)常想通過(guò)購(gòu)進(jìn)高科技的生產(chǎn)設(shè)備來(lái)降低制造本錢。這種想法并非完全可行也并非完全不可行。主要在看工廠的整體匹配是否合理。比方：高科技的設(shè)備購(gòu)置的價(jià)格就會(huì)比普通的高，即使折舊率不變的情況下折舊額也就會(huì)上升。而折舊并不是根據(jù)你的利用率來(lái)算，也不是根據(jù)你所生產(chǎn)的產(chǎn)量來(lái)計(jì)提，而是根據(jù)使用時(shí)間來(lái)計(jì)提。如果你的管理不善，設(shè)備的利用率低，同樣的折舊期內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量就會(huì)減少，分?jǐn)偟矫恳患a(chǎn)品上的本錢就會(huì)上升。另外，它還和你的產(chǎn)品附加值有關(guān)系，如果生產(chǎn)的是低附加值產(chǎn)品，去用高科技的設(shè)備，反而會(huì)進(jìn)一步降低你的產(chǎn)品附加值。因此，要采用高科技的設(shè)備來(lái)降低制造本錢，就必須實(shí)現(xiàn)工廠整體管理水平、產(chǎn)品附加值、單一產(chǎn)品的訂單量、設(shè)備本身的通用性、維護(hù)能力之間的完全匹配。4、3、不是設(shè)施先進(jìn)就實(shí)力雄厚企業(yè)的實(shí)力是否雄厚不是單憑先進(jìn)的設(shè)施就能表達(dá)的。先進(jìn)的設(shè)施只不過(guò)是企業(yè)資源的一種存在優(yōu)勢(shì)，而真正雄厚的企業(yè)實(shí)力還應(yīng)包括具有發(fā)揮這種優(yōu)勢(shì)的足夠能力。先進(jìn)的管理理念與模式、優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊(duì)都是企業(yè)實(shí)力的組成部份。企業(yè)應(yīng)始終以人為本，高科技設(shè)備可以實(shí)現(xiàn)信息化、數(shù)據(jù)化、智能化，而高質(zhì)量、高效率和低本錢的意識(shí)卻存在人的腦海中。在實(shí)際的應(yīng)用和操作過(guò)程中，很多企業(yè)因?yàn)楣芾淼牟簧?，為追求好質(zhì)量和高科技反而付出了沉重的代價(jià)，導(dǎo)致了高本錢。有的企業(yè)為了從外表上表達(dá)自己的“實(shí)力〞，甚至盲目地購(gòu)進(jìn)先進(jìn)的設(shè)備，即使用不上也要擺到車間給人看。最后不但沒(méi)有了低本錢，而且還進(jìn)行了高投入，企業(yè)的綜合實(shí)力無(wú)法得到表達(dá)。因此，不能片面地認(rèn)為企業(yè)的設(shè)施先進(jìn)實(shí)力就雄厚。無(wú)論是高科技手段，還是高技術(shù)含量的設(shè)備，或者外來(lái)的管理模式，在企業(yè)管理的過(guò)程中用得好才是真正好。 反省中國(guó)式工廠管理對(duì)基層管理的態(tài)度---只說(shuō)遺憾，不找缺憾一、基層是根底的構(gòu)成之一優(yōu)秀的基層管理團(tuán)隊(duì)，是構(gòu)成企業(yè)根底的關(guān)鍵要素之一?；鶎訄F(tuán)隊(duì)的成員主要包括車間主任、班〔組〕長(zhǎng)等。他們是兵亦是將，離高層較遠(yuǎn)，距一線最近。關(guān)注公司的變故少，關(guān)注一線的動(dòng)態(tài)多。是很實(shí)在和很實(shí)干的一層。企業(yè)在向前開(kāi)展的進(jìn)程中，必須重視他們的存在。優(yōu)秀的基層管理團(tuán)隊(duì)，必須具備如下五大特點(diǎn)：悟性：對(duì)于上司的表情和舉動(dòng)能及時(shí)地讀懂。即使上司不作指名道姓地吩咐，你也會(huì)結(jié)合現(xiàn)狀主動(dòng)地去做一些上司心里想盡快要做的工作。對(duì)于自己沒(méi)有提前想到的事情，只要上司一開(kāi)口，你就知道自己該做什么，并且是立即去做?？偟膩?lái)說(shuō)就是永遠(yuǎn)都不會(huì)等別人叫你去做什么或者教你怎樣做。2〕警惕性：基層團(tuán)隊(duì)的警惕性，相對(duì)于企業(yè)高層來(lái)講就是危機(jī)意識(shí)。因?yàn)樵谒麄兊膷徫簧希槐匾骊P(guān)注企業(yè)的整體運(yùn)作和市場(chǎng)動(dòng)向。所以他們的危機(jī)意識(shí)深入淺出地講就是工作上的警惕性。具體表現(xiàn)為：對(duì)上司強(qiáng)調(diào)的事情重點(diǎn)對(duì)應(yīng)，對(duì)曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)的問(wèn)題，防止再發(fā)，拿別人發(fā)生的問(wèn)題，提醒自己；3〕洞察力：從字面上來(lái)講,洞察力就是敏銳的觀察能力是指作為管理員在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,檢討問(wèn)題,解決問(wèn)題時(shí)的及時(shí)性。能夠根據(jù)外表現(xiàn)象并結(jié)合自己的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)挖掘隱藏的問(wèn)題。并能理智地分析問(wèn)題的嚴(yán)重性；4〕執(zhí)行力：是指工作實(shí)施過(guò)程中的決心和力度。善于把每一個(gè)優(yōu)秀的觀點(diǎn)和想法不折不扣地應(yīng)用到企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作中去。它是同樣的方法不一樣的結(jié)果;5〕提升力:提升力是指基層團(tuán)隊(duì)在工作的過(guò)程中自我成長(zhǎng)的能力。其一般過(guò)程為：先是和他人比照或者在實(shí)際工作中發(fā)現(xiàn)自我能力缺乏,然后正確認(rèn)識(shí)缺乏并自覺(jué)地對(duì)此發(fā)出感慨，最后立志自己一定要多學(xué)習(xí)，并在工作和生活中不放過(guò)任何一個(gè)可以使自己進(jìn)步的時(shí)機(jī)。二、給時(shí)機(jī)才有基層做任何事情都要掌握技巧，企業(yè)要打造優(yōu)秀的基層管理團(tuán)隊(duì)更不能例外。在此過(guò)程中，“時(shí)機(jī)〞二字便是技巧之一。而時(shí)機(jī)主要來(lái)自如下四個(gè)方面：公司的用人政策是時(shí)機(jī)。基層領(lǐng)導(dǎo)者需要從優(yōu)秀的一線員工中進(jìn)行選拔。不提倡直接從外部招聘。從外部直接招聘基層管理員的主要弊端有二：其一，會(huì)使企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀員工失去上進(jìn)心和流失，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為干得再好在這里也只能當(dāng)員工；其二，從外部直接招聘的基層管理員不了解公司的運(yùn)作程序和員工的個(gè)性。在期初不是他幫你，而是你幫他。這樣會(huì)造成被招聘者適應(yīng)過(guò)程長(zhǎng)，企業(yè)的培養(yǎng)本錢高。犯錯(cuò)誤是時(shí)機(jī)。很多領(lǐng)導(dǎo)者在對(duì)基層管理團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)上沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。因?yàn)椴辉敢鈱?duì)下屬負(fù)責(zé)，所以不允許下屬犯任何錯(cuò)誤。導(dǎo)致下屬在工作中總是小心翼翼，思路不能完全放開(kāi)。工作起來(lái)束手束腳。下屬也就談不上有任何失敗的經(jīng)驗(yàn)可以積累。由此一來(lái)，我們?cè)诎l(fā)揮基層管理團(tuán)隊(duì)作用的實(shí)際意義上，還是只用到了手，而沒(méi)有用到腦。阿里·德赫斯曾這樣總結(jié)長(zhǎng)壽公司的特征：公司領(lǐng)導(dǎo)允許有脫離常規(guī)的“邊緣事件〞發(fā)生，允許核心事業(yè)之處的活動(dòng)發(fā)生。給耐心也是時(shí)機(jī)。有很多企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者，花了很多精力去學(xué)習(xí)如何打造優(yōu)秀的基層管理團(tuán)隊(duì)。卻沒(méi)有真正花很多精力來(lái)打造基層管理團(tuán)隊(duì)。在打造優(yōu)秀的基層管理團(tuán)隊(duì)過(guò)程中，“耐心〞二字顯得特別重要。它既是給高層管理者自己時(shí)機(jī)，也是給下屬繼續(xù)成長(zhǎng)的時(shí)機(jī)。很多高層領(lǐng)導(dǎo)者在打造基層團(tuán)隊(duì)的過(guò)程中，一開(kāi)始就說(shuō)這個(gè)不行那個(gè)不行，緊接著就換這個(gè)再換那個(gè)。這種做法無(wú)法打造出優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)。只會(huì)喪失團(tuán)隊(duì)成員的信心，或給企業(yè)造成人才的惡性循環(huán)。三、有指導(dǎo)的指揮更有效如果說(shuō)“指揮〞是領(lǐng)導(dǎo)者的職能之一，那么如何使指揮更加有效是領(lǐng)導(dǎo)者更值得思考的問(wèn)題之一。很多領(lǐng)導(dǎo)者在行使“指揮〞職能時(shí)，只知道要下屬去做什么，從來(lái)不能系統(tǒng)地提示如何去做。這樣很可能會(huì)導(dǎo)致指揮是正確的，但結(jié)果不一定是正確的。基層管理員在工作的過(guò)程中，不能只接受單純的工作指揮，而應(yīng)該在接受指揮時(shí)適當(dāng)?shù)厥艿街笇?dǎo)。有了適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)，下屬接到命令在執(zhí)行時(shí)也許不會(huì)感到無(wú)從下手。不但會(huì)使下屬的信心更足，工作效率也會(huì)更高。在指揮的同時(shí)也要會(huì)指導(dǎo)，這無(wú)疑提高了對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的要求。它要求工廠的領(lǐng)導(dǎo)者們要更加務(wù)實(shí)---深入了解更多的實(shí)際情況并掌握一定的實(shí)際操作技巧和方法。當(dāng)然，要求他們要知道如何去做，不等于要他們親自去做。最終目的還是要使指揮更有效。四、想的人不一定要做想的人不一定要做，其實(shí)際意義是指領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)營(yíng)的是思路。不是簡(jiǎn)單的人類勞動(dòng)，而是特殊的人類勞動(dòng)。這和“有指導(dǎo)的指揮更有效〞并不矛盾。因?yàn)椤爸笓]、指導(dǎo)、了解、掌握〞都是為了讓領(lǐng)導(dǎo)的所“想〞如何更貼近實(shí)際和更能產(chǎn)生效果。在工廠里所說(shuō)的做，是指一線員工每天從事的重復(fù)勞動(dòng)。如果一名領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常去幫助一線員工生產(chǎn)，不能說(shuō)明這名領(lǐng)導(dǎo)者十分敬業(yè)。只能說(shuō)明他不務(wù)正業(yè)，不會(huì)領(lǐng)導(dǎo)。最后的結(jié)果是，公司花了N名員工的本錢所雇的一名領(lǐng)導(dǎo)變成了一名員工。而最少企業(yè)的某一局部已經(jīng)失去了指揮和協(xié)調(diào)。五、做的人一定要想從國(guó)外到國(guó)內(nèi)，很多企業(yè)在管理上曾經(jīng)提倡員工不用思考。包括美國(guó)福特在內(nèi)的企業(yè)，曾在二十世紀(jì)初宣揚(yáng)自己雇用員工只不過(guò)要得到一雙會(huì)干活的手。這種說(shuō)法要是在今天，幾乎與我們所倡的以人為本的理念格格不入。從人性本能的角度出發(fā)，這種提倡和宣揚(yáng)是不正確的?？鬃釉f(shuō)心之官那么思。也就是說(shuō)不管你提不提倡、宣不宣揚(yáng)，人天生就是會(huì)思考問(wèn)題的。也就是因?yàn)槿祟惖乃伎迹庞辛巳祟惿鐣?huì)的開(kāi)展。企業(yè)要開(kāi)展，無(wú)論是領(lǐng)導(dǎo)者還是員工都需要思考。只是不同層次的人用不同的時(shí)間，從不同的角度去思考。企業(yè)出錢聘請(qǐng)員工，首先要得到的不是一雙手，而是一顆心。雖然員工只是干活，但是只有用心干活才能干得好活。更不能出錢讓一個(gè)能干活的人漠不關(guān)心地干活。用激情驅(qū)駛技能,使勞動(dòng)轉(zhuǎn)化利益,才是公司真正的一員。只有讓員工適當(dāng)?shù)貐⑴c管理，發(fā)揮他們的想象力，企業(yè)所提倡的集思廣益才能變得更有意義。在工作的過(guò)程中所追求的“預(yù)防管理〞才能更加有效。因此企業(yè)應(yīng)該提倡“想的人不一定要做，做的人一定要想〞。六、不要迷信高學(xué)歷就有高績(jī)效不要迷信高學(xué)歷就有高績(jī)效，當(dāng)然不等于不相信高學(xué)歷。只是提醒企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程中，不要為了提高績(jī)效而一味地招聘高學(xué)歷的員工或者一味地重用高學(xué)歷的員工。應(yīng)全面考慮現(xiàn)有人員的工作能力、工作資歷、實(shí)際經(jīng)驗(yàn)、敬業(yè)精神、專業(yè)技能、工作激情等。從個(gè)體到團(tuán)隊(duì)幾乎有一種共性，優(yōu)勢(shì)展示得越明顯的個(gè)或者團(tuán)隊(duì)缺點(diǎn)也就越明顯。比方高學(xué)歷的群體在企業(yè)就很容易暴露出如缺點(diǎn)：眼高手低，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際工作很難表現(xiàn)出濃厚的興趣；對(duì)于公司種學(xué)歷低，但職位高、工資高的現(xiàn)象，難以找到心理平衡；在工作有了起色，而職位和工資不能同時(shí)有起色的情況下，極容易產(chǎn)生另描高就的念頭；如果看不到經(jīng)驗(yàn)派的優(yōu)勢(shì)，學(xué)歷派所擁有的知識(shí)就不能與企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行完美結(jié)合。其實(shí)，企業(yè)用人的關(guān)鍵并不在對(duì)學(xué)歷進(jìn)行篩選的環(huán)節(jié)。而應(yīng)該是一個(gè)從發(fā)現(xiàn)到朔造，再到擁抱的完整過(guò)程。能夠持久的高績(jī)效絕非個(gè)體行為，一定是一種在知識(shí)上、年齡上、個(gè)性上互補(bǔ)，行為上步調(diào)一致的團(tuán)隊(duì)行為。所以從發(fā)現(xiàn)人到朔造人，再到擁抱人的整個(gè)過(guò)程，針對(duì)的不僅僅是企業(yè)中的高學(xué)歷群體，而應(yīng)該是所有的團(tuán)隊(duì)成員。反省中國(guó)式工廠管理對(duì)問(wèn)題處理的方式---言行不一，缺乏藝術(shù)一、宣傳“對(duì)事不對(duì)人〞歐陽(yáng)董事長(zhǎng)在一次中層以上級(jí)工作例會(huì)上這樣說(shuō)：“上個(gè)月廣東有個(gè)客戶又投訴我們對(duì)A08設(shè)備發(fā)貨時(shí)少裝了一個(gè)重要模板。這件事最終的把關(guān)是第二制造課的王課長(zhǎng)負(fù)責(zé)的。類似這樣的事情已經(jīng)有屢次，真是太粗心了。〞這時(shí)王課長(zhǎng)的臉已經(jīng)脹得通紅。歐陽(yáng)董事長(zhǎng)見(jiàn)勢(shì)不好，又補(bǔ)充了一句：“我說(shuō)這件事是對(duì)事不對(duì)人的，是要大家以后少犯這樣的錯(cuò)誤。〞說(shuō)者無(wú)心，聽(tīng)者有意。歐董事長(zhǎng)的這種行為實(shí)際上就是一種典型的對(duì)人不對(duì)事的表現(xiàn)。如僅是對(duì)事的話，她應(yīng)該是這樣說(shuō)：借今的例會(huì)我想重點(diǎn)給大家說(shuō)一件事情，就是有關(guān)如何防止產(chǎn)品出貨時(shí)漏裝附屬件的問(wèn)題。一直以來(lái)我們工廠都沒(méi)有徹底地解決過(guò)這個(gè)問(wèn)題。就在上個(gè)月廣東又有一名客戶投訴A08設(shè)備在出貨時(shí)漏裝了一塊主要模板。關(guān)于這種屢見(jiàn)不鮮的問(wèn)題，我想以制造部為首，產(chǎn)品技術(shù)和質(zhì)量管理部門從技術(shù)的角度進(jìn)行積極配合。會(huì)后請(qǐng)三個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，從系統(tǒng)化解決問(wèn)題的角度去檢討一個(gè)有效防止漏裝問(wèn)題再發(fā)的對(duì)策。很多企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者，在上任之時(shí)或者在執(zhí)行工作的過(guò)程中，總喜愛(ài)這樣對(duì)下屬說(shuō)明自己的管理方式------我這個(gè)人在工作時(shí)一向是“對(duì)事不對(duì)人〞的?！皩?duì)事不對(duì)人〞能夠做得到當(dāng)然是一種好的管理方式?？墒窃趯?shí)際的工作過(guò)程中，往往喜愛(ài)這樣為自己宣傳的領(lǐng)導(dǎo)就越容易走向反面。要不然他為什么要先作這樣的說(shuō)明了，還不是先為自己辯護(hù)。害怕別人說(shuō)他專門對(duì)人不對(duì)事。二、執(zhí)行的是對(duì)人不對(duì)事A公司的品質(zhì)部QA檢驗(yàn)員在作計(jì)算器抽檢時(shí)，發(fā)現(xiàn)了一臺(tái)計(jì)算器的底殼漏打了一顆螺絲。因?yàn)槭侵卮蟛涣?，他立即向本部門的主管匯報(bào)了這一情況。主管經(jīng)過(guò)產(chǎn)品的編碼發(fā)現(xiàn)那是總組B線生產(chǎn)的。立即把這件事情反映給了制造二課的課長(zhǎng)。二課長(zhǎng)把B班的班長(zhǎng)和負(fù)責(zé)打螺絲工位的小王叫來(lái)訓(xùn)了一頓。給每個(gè)人處以十元的罰款才了事。難道這是對(duì)事不對(duì)人？如果是對(duì)事不對(duì)人，從品質(zhì)主管到二課長(zhǎng)，再到歐陽(yáng)董事長(zhǎng)，為什么不是先去調(diào)查和分析為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的錯(cuò)誤。為什么不是先從我們的流程、作業(yè)方法、工裝夾具、預(yù)防措施設(shè)計(jì)上，以及操作環(huán)節(jié)上找到客觀存在原因后對(duì)策？而是直指當(dāng)事人呢？據(jù)我的觀察，十名領(lǐng)導(dǎo)者在管理上宣傳“對(duì)事不對(duì)人〞，但有九名在執(zhí)行中是“對(duì)人不對(duì)事〞。只是他們對(duì)自己的做法從來(lái)沒(méi)有留意過(guò)。在每一次公司的工作例會(huì)上就能夠充分證明這一點(diǎn)：只要提到某一項(xiàng)工作所存在的問(wèn)題，總是有人首先就會(huì)說(shuō)那是XX部門的責(zé)任，和XXX部門根本就沒(méi)有關(guān)系。這實(shí)際上就是“對(duì)人不對(duì)事〞的真正表現(xiàn)。三、基層犯錯(cuò)誤，中層撿功績(jī)中層管理員，在很多外資企業(yè)稱為中間層。因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)他們的要求是既要會(huì)指揮又要會(huì)指導(dǎo)。就拿一名課長(zhǎng)來(lái)說(shuō)吧！在某些特殊的時(shí)刻，他對(duì)上既要能替代部長(zhǎng)，對(duì)下又要能替代班長(zhǎng)。因此中間層的作用可見(jiàn)一斑?？墒窃谖覀儑?guó)家的很多中小企業(yè)，中間層幾乎可以稱為休閑層。上有部長(zhǎng)當(dāng)頂梁柱，下有班長(zhǎng)作替死鬼。他們?cè)谥虚g落得個(gè)輕松。不好的政策他們對(duì)下貫徹時(shí)說(shuō)這是上面的意思，不關(guān)我的事。不好的績(jī)效他們解釋說(shuō)基層管理員不得力，員工素質(zhì)低。更令人惱火的是常?；鶎臃稿e(cuò)誤中層撿功績(jī)。制造部長(zhǎng)接到品質(zhì)部長(zhǎng)發(fā)來(lái)的情報(bào)：A產(chǎn)品在作低溫試驗(yàn)時(shí)，在零下5度3小后顯示屏出現(xiàn)跳動(dòng)，不良比例100%。制造部長(zhǎng)立即叫來(lái)電路板制造課的課長(zhǎng)，叫他去處理這一件品質(zhì)不良。制造課長(zhǎng)在作不良分析時(shí)發(fā)現(xiàn)電源部份有一個(gè)電容用錯(cuò)規(guī)格。究竟為什會(huì)用錯(cuò)他沒(méi)有作更多的分析，能到這個(gè)地步他已經(jīng)很興奮了。很快向部長(zhǎng)交了一份問(wèn)題處理結(jié)果：此不良為C15用錯(cuò)規(guī)格，屬作業(yè)不良。班長(zhǎng)A沒(méi)有認(rèn)真確認(rèn)罰款50元，員工B作業(yè)沒(méi)有自檢罰款20元。并要求班長(zhǎng)和員工各寫一份改善對(duì)策書，以防止同類問(wèn)題再發(fā)。你看這和他一點(diǎn)關(guān)系也沒(méi)有。不但如此，當(dāng)上司看完處理結(jié)果還這樣說(shuō)：“這么快就找到問(wèn)題了，還是很不錯(cuò)的嗎！噢，還有了處理結(jié)果，很好，以后工作就要像這樣〞。這種現(xiàn)象難道不是基層犯了錯(cuò)誤，中層撿了功績(jī)嗎？企業(yè)類似上述這種處理問(wèn)題的方法十分荒唐。翻來(lái)覆去，處理的最后結(jié)果就是當(dāng)事人和當(dāng)事人的上司被罰了款，制造課長(zhǎng)去處理這個(gè)問(wèn)題得到了上司的肯定。從問(wèn)題的實(shí)質(zhì)來(lái)講什么也沒(méi)有做，反而銼傷了員工的積極性。最起碼沒(méi)有從根本上找到C15用錯(cuò)規(guī)格的根本原因。而這恰恰是我們最需要得到的。解決問(wèn)題的主要目的并不是要罰款，而是要找到問(wèn)題產(chǎn)生的真正原因，再就如何防止同類問(wèn)題的發(fā)生進(jìn)行有效對(duì)策。四、犯錯(cuò)誤的人應(yīng)該批評(píng)我們國(guó)家的企業(yè)，很少有象外國(guó)企業(yè)那種允許員工犯錯(cuò)誤，或者鼓勵(lì)員工在探索中犯錯(cuò)誤的膽識(shí)與胸襟。而偏偏又有很多的人不斷地犯錯(cuò)誤，因此老板對(duì)這種現(xiàn)象十分惱火，對(duì)此只有一次比一次更嚴(yán)厲地批評(píng)。時(shí)間長(zhǎng)了，大家都習(xí)慣性地認(rèn)為犯了錯(cuò)誤就應(yīng)