成本計算與管理 第5版 課程思政教學(xué)材料 項目九 某品牌微波爐的戰(zhàn)略

1.案例主題項目九某品牌微波爐的戰(zhàn)略2.案例描述通過對變動成本法、標準成本法以及作業(yè)成本法的教學(xué)，比較不同成本計算方法的單位產(chǎn)品成本的差異比較，融入美國西南航空的創(chuàng)始人赫伯特·凱勒爾“飛機只有在天上才能賺錢”“微波爐的戰(zhàn)略”等管理會計應(yīng)用案例，理解本量利的基本關(guān)系，以及全員參與成本管理的重要性，不斷探索成本管理方法的應(yīng)用。3.案例意義（1）理解本量利的基本關(guān)系。（2）全員參與成本管理的重要性。（3）不斷探索成本管理方法的應(yīng)用。4.素質(zhì)目標（1）在學(xué)習(xí)中發(fā)揚“釘釘子”精神，在“去問題”中找到最佳解決方案。（2）養(yǎng)成善于學(xué)習(xí)思考的習(xí)慣，形成自主探索新知識、新技術(shù)的追求卓越的工作態(tài)度。（3）培養(yǎng)愛崗敬業(yè)、遵守職業(yè)道德規(guī)范的高尚品質(zhì)，具有團隊合作和創(chuàng)新精神。５.閱讀材料：微波爐品牌的戰(zhàn)略經(jīng)過激烈的市場競爭，格蘭仕攻占國內(nèi)市場60%以上的份額，成為中國微波爐市場的代名詞。在國家質(zhì)量檢測部門歷次全國質(zhì)量抽查中，格蘭仕幾乎是惟一全部合格的品牌，與眾多洋品牌頻頻在抽檢中不合格被曝光形成鮮明對比。去年，格蘭仕投入上億元技術(shù)開發(fā)費用，獲得了幾十項國家專利和專有技術(shù);今年，將繼續(xù)加大投入，使技術(shù)水平始終保持世界前列。由于格蘭仕的價格擠壓，近幾年微波爐的利潤空間降到了低谷。今年春節(jié)前夕，甚至出現(xiàn)個別韓國品牌售價低于300元的情況，堪稱世界微波爐最低價格。國內(nèi)品牌的主要競爭對手一直是韓國產(chǎn)品，它們由于起步早曾經(jīng)一度占據(jù)先機。在近幾年的競爭中，韓國品牌落在了下風(fēng)。韓國公司在我國的微波爐生產(chǎn)企業(yè)，屢次在一些重要指標上被查出不合標準，并且屢遭投訴，這在注重質(zhì)量管理的韓國公司是不多見的。業(yè)內(nèi)人士認為，200多元的價格水平不正常，是一種明顯的傾銷行為。它有兩種可能：一是韓國受金融危機影響，急需擴大出口，向外轉(zhuǎn)嫁經(jīng)濟危機;二是拋庫套現(xiàn)，做退出前的準備。面對洋品牌可能的大退卻，格蘭仕不是進攻而是選擇了暫時退卻。日前，格蘭仕總部發(fā)出指令，有秩序地減少東北地區(qū)的市場宣傳，鞏固和發(fā)展其他市場。這一決策直接導(dǎo)致了春節(jié)前后一批中小企業(yè)進軍東北，爭奪沈陽及天津市場。這些地區(qū)已經(jīng)平息的微波爐大戰(zhàn)，有重新開始的趨勢。格蘭仕經(jīng)理層在解釋這種戰(zhàn)略性退讓時指出，其目的在于讓出部分市場，培養(yǎng)民族品牌，使它們能夠利用目前韓國個別品牌由于質(zhì)量問題引起信譽危機的有利時機，在某一區(qū)域獲得跟洋品牌直接對抗的實力，形成相對的針對洋品牌的統(tǒng)一戰(zhàn)線，消除那些搞不正當(dāng)競爭的進口品牌。從長遠看，格蘭仕保持一些競爭對手，也是對自己今后的鼓勵和鞭策。格蘭仕的目標是打出國門。1998年，格蘭仕微波爐出口額5000萬美元，比上年增長兩倍，在國內(nèi)家電行業(yè)名列前茅，其國際市場價格平均高于韓國同類產(chǎn)品的25%。前不久，在世界最高水平的德國科隆家電展中，第二次參展的格蘭仕不僅獲得大批訂單，而且贏得了世界微波爐經(jīng)銷商的廣泛關(guān)注。今年格蘭仕的出口目標是再翻一番。為繼續(xù)擴大規(guī)模，格蘭仕將有選擇地在國內(nèi)微波爐企業(yè)中展開收購工作。1998年收購安寶路未果后，公司總結(jié)了經(jīng)驗教訓(xùn)，今年將重點聯(lián)合政府部門實現(xiàn)新的目標。鑒于亞洲金融危機的影響短期內(nèi)可能不會消除，格蘭仕表示，并購工作對海外品牌企業(yè)一視同仁。【案例分析】1.試分析格蘭仕微波爐面臨的戰(zhàn)略環(huán)境?2.評價格蘭仕微波爐的一般性競爭戰(zhàn)略及其特點?3.為格蘭仕微波爐制定恰當(dāng)?shù)氖袌鰻I銷組合策略?【簡要評析】微波爐屬家電業(yè)的后起之秀，而格蘭仕微波爐更是其中的代表者。中國家電業(yè)發(fā)展經(jīng)歷了從無到有、從小到大、從引進到自立的過程，格蘭仕微波爐也就是在這一過程中，通過不斷加大技術(shù)投入，高起點進入市場，以質(zhì)量取勝。面對眾多的洋品牌，如LG、惠而浦、松下和國內(nèi)其他品牌，格蘭仕迅速在國內(nèi)市場崛起，進而成為我國最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)銷量居全國第一。同時，微波爐市場的競爭也進入了白熱化的程度，微波爐價格戰(zhàn)爆發(fā)，價格從上千元降到300元左右，可謂激烈悲壯。從生產(chǎn)的角度來看，我們都知道降價的最低線即是生產(chǎn)成本，超越成本就只有兩種可能，一是以低價擠垮對手，兩敗俱傷;二是以次充好，低價低質(zhì)。面對過分的降價，格蘭仕選擇了退卻戰(zhàn)略，這既避免了過分降價引起的企業(yè)虧損，也保證了企業(yè)形象，更在于這種退卻把競爭留給別人，自己尋找、開發(fā)新的市場。從戰(zhàn)略上講這更有利于格蘭仕的發(fā)展，通過暫時退卻，使其產(chǎn)品出口和技術(shù)創(chuàng)新都得到了極大的發(fā)展。企業(yè)的發(fā)展離不開競爭對手，面對日趨激烈的市場環(huán)境，企業(yè)必須制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略，其核心在于保證企業(yè)長遠健康地發(fā)展。?“飛機只有在天上才能賺錢”美國西南航空的創(chuàng)始人赫伯特·凱勒爾有一句名言，那就是“飛機只有在天上才能賺錢”。為此他們專門計算過，如果每個航班節(jié)省地面時間5分鐘，那么每架飛機每天就能增加一個小時的飛行時間。30多年來，西南航空公司使用各種辦法讓他們的飛機盡可能地在天上長時間地飛行。在美國航空行業(yè)中，它以自己鮮明的特色傲視群雄，成為美國最賺錢的航空公司。西南航空公司的飛機，從來不設(shè)頭等艙和公務(wù)艙，也從來不實行“對號入座”，鼓勵乘客先到先坐。為了節(jié)省顧客等候領(lǐng)取托運行李的時間，他們將飛行員都用上了，人們常常可以看見西南航空