項(xiàng)目成本管理(五)

1項(xiàng)目成本管理2基本內(nèi)容1.一個(gè)案例2.基本原理2.1基本概念2.2項(xiàng)目成本管理的重要性2.4項(xiàng)目成本的構(gòu)成2.5項(xiàng)目成本的影響因素3.成本管理過(guò)程3.1資源計(jì)劃3.2成本估算3.3成本預(yù)算3.4成本控制4.掙值分析法31.案例：氡氣制造公司的成本估算

－－計(jì)劃控制不力成本超出預(yù)算氡氣飛機(jī)制造公司坐落于美國(guó)中西部一個(gè)高度工業(yè)化的州內(nèi)，是一家飛機(jī)零部件的主要制造廠家，專(zhuān)營(yíng)飛機(jī)著陸的傳動(dòng)部件和裝置。近年來(lái)，氡氣公司的業(yè)務(wù)面臨下滑的趨勢(shì)。在過(guò)去的三年中，他們失去了很多著陸傳動(dòng)部件的訂單，因?yàn)樗麄兛偸潜粐?guó)內(nèi)其他地區(qū)的廠家以更有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)價(jià)擊敗。該公司的高級(jí)管理層研究了這個(gè)問(wèn)題，但沒(méi)能就采取任何行動(dòng)達(dá)成結(jié)論。于是，他們就從附近的一所大學(xué)聘請(qǐng)了一支咨詢隊(duì)伍來(lái)進(jìn)行分析研究，并提出解決方案。4該咨詢團(tuán)隊(duì)首先對(duì)氡氣公司的著陸傳動(dòng)裝置生產(chǎn)工作進(jìn)行了四個(gè)方面的研究：制造過(guò)程、成本結(jié)構(gòu)、著陸傳動(dòng)裝置合同的報(bào)價(jià)行為和利潤(rùn)結(jié)構(gòu)。他們認(rèn)為，氡氣公司的制造過(guò)程比較合理，而且與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有什么顯著的差別。其次，他們發(fā)現(xiàn)所有的競(jìng)爭(zhēng)者在制定價(jià)格的時(shí)候用的幾乎是同一水平的加價(jià)幅度。然而，在考察成本結(jié)構(gòu)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)，在過(guò)去的三年中，該公司的各項(xiàng)原材料科目一直保持著負(fù)的成本差額。也就是說(shuō)，該公司在著陸傳動(dòng)裝置的制造過(guò)程中實(shí)際使用的原材料數(shù)量比計(jì)劃數(shù)據(jù)低了大約10%。該團(tuán)隊(duì)不太敢肯定這一發(fā)現(xiàn)，因?yàn)樵谶^(guò)去的三年中，該公司關(guān)于著陸傳動(dòng)裝置的制造合同只有很少一部分。1.案例：氡氣制造公司的成本估算5在對(duì)該部門(mén)原材料的估算和采購(gòu)工作調(diào)查后，發(fā)現(xiàn)：三年半以前，氡氣公司曾經(jīng)延遲交付了一筆著陸傳動(dòng)裝置業(yè)務(wù)。公司為此付出了大筆罰金。該次延遲交付行為是由于氡氣公司為制造著陸傳動(dòng)支架而定購(gòu)的特種鋼合金數(shù)量不足，同時(shí)又無(wú)法及時(shí)在市場(chǎng)上買(mǎi)到這種合金。鋼鐵公司生產(chǎn)這種產(chǎn)品需要90天以上的提前期，所以氡氣公司只好望洋興嘆了。因此，采購(gòu)部經(jīng)理被降職了。新上任的采購(gòu)經(jīng)理解決這個(gè)問(wèn)題的方法非常直截了當(dāng)，一刀切的將原材料的估計(jì)值增加了10%。原材料的成本大約占著陸傳動(dòng)裝置總成本的1/2，結(jié)果造成公司的報(bào)價(jià)比正常的競(jìng)爭(zhēng)水平大約高了5%。1.案例：氡氣制造公司的成本估算6成本管理中的誤區(qū)（1）—計(jì)劃階段（1）業(yè)主或高層領(lǐng)導(dǎo)期望盡快地、簡(jiǎn)單而又準(zhǔn)確地估計(jì)項(xiàng)目的費(fèi)用以最少的費(fèi)用完成項(xiàng)目實(shí)際費(fèi)用不要超支（如果超支則歸咎于計(jì)劃失誤）（2）費(fèi)用計(jì)劃部門(mén)盡量擴(kuò)大費(fèi)用，為費(fèi)用控制留有余地盡量壓縮費(fèi)用以獲得批準(zhǔn)，實(shí)施階段再要求追加導(dǎo)致項(xiàng)目技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析失去客觀依據(jù)，影響項(xiàng)目決策建設(shè)成本最小化，不等于項(xiàng)目盈利最大7成本管理中的誤區(qū)（2）—實(shí)施階段（1）簡(jiǎn)單的費(fèi)用控制

—把實(shí)際發(fā)生費(fèi)用與計(jì)劃值進(jìn)行比較（2）費(fèi)用控制與進(jìn)度控制的脫節(jié)

—費(fèi)用的度量不能反映進(jìn)度的情況（3）懶于估計(jì)項(xiàng)目完成時(shí)的實(shí)際費(fèi)用（總投資預(yù)測(cè)）

—需要大量的工作量瑪麗·斯科特注意到項(xiàng)目因預(yù)算很低和較差的成本控制方法而導(dǎo)致失敗的案例很多，例如，產(chǎn)品質(zhì)量差、工作小組得不到激勵(lì)、成本失控等。斯科特希望能有一種方法改變這種狀況。8首先，為了成功計(jì)算預(yù)算需要，斯科特提出以下步驟：第一明確了解客戶的要求；第二確定必須做到各項(xiàng)工作；第三確定做這些工作的人員；第四努力確定包括在所有工作內(nèi)的各種風(fēng)險(xiǎn)；第五要求每一個(gè)人給出他和她對(duì)所需要的時(shí)間和資源的估計(jì)；第六盡可能預(yù)計(jì)項(xiàng)目開(kāi)始之后可能造成項(xiàng)目停工的任何問(wèn)題；第七計(jì)算并公布項(xiàng)目時(shí)間和成本目標(biāo)。9其次，斯科特建議項(xiàng)目經(jīng)理作為評(píng)估者應(yīng)負(fù)責(zé)不斷的修改他們的估計(jì)，專(zhuān)家組成員應(yīng)報(bào)告實(shí)際花費(fèi)的時(shí)間，項(xiàng)目經(jīng)理們也應(yīng)該建立一整套標(biāo)準(zhǔn)分析方法來(lái)確定因不斷修改所帶來(lái)的問(wèn)題。最后，她強(qiáng)調(diào)要真正有效的控制成本，就必須連續(xù)地監(jiān)督投入在項(xiàng)目上的現(xiàn)金量并與工作進(jìn)度進(jìn)行對(duì)比。102.基本原理

2.1基本概念成本：為達(dá)到一個(gè)特定的目標(biāo)而犧牲或放棄的資源項(xiàng)目成本：指項(xiàng)目形成全過(guò)程所耗用的各種費(fèi)用綜合可變成本：隨生產(chǎn)量或工作量而變。如物料、供應(yīng)品、工資等。固定成本：不隨生產(chǎn)的變化而變化的非重復(fù)成本。如設(shè)備費(fèi)、租賃費(fèi)等。直接成本：直接可以歸屬于項(xiàng)目工作的成本。如差旅費(fèi)、工資、項(xiàng)目使用的物料等。間接成本：一般管理費(fèi)用科目或幾個(gè)項(xiàng)目共同分擔(dān)的成本。如稅金、額外福利和保衛(wèi)費(fèi)用等。11無(wú)形成本：很難用貨幣來(lái)衡量的成本和收益。有形成本：能夠容易的用貨幣來(lái)衡量的那些價(jià)值。沉沒(méi)成本在過(guò)去已經(jīng)發(fā)生，在未來(lái)不可能取消的成本，應(yīng)該像永遠(yuǎn)不能收回的沉船一樣考慮它。機(jī)會(huì)成本如果選擇另一項(xiàng)目放棄這一項(xiàng)目的收益所引發(fā)的成本。項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目成本管理包括為保障項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生成本不超過(guò)項(xiàng)目預(yù)算而開(kāi)展的項(xiàng)目資源計(jì)劃、成本估算、成本預(yù)算和成本控制等方面的管理活動(dòng)。

目的：確保項(xiàng)目在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成。2.1基本概念12項(xiàng)目成本管理絕對(duì)不單純是項(xiàng)目實(shí)施建設(shè)中的費(fèi)用管理，而應(yīng)考慮項(xiàng)目全壽命期的費(fèi)用控制和管理。全周期成本：開(kāi)發(fā)成本、生產(chǎn)成本、運(yùn)營(yíng)/維護(hù)、棄置成本項(xiàng)目決策階段要充分考慮全壽命費(fèi)用－－包括：投資回報(bào)、投資回收期、凈現(xiàn)金流、內(nèi)部收益率。

應(yīng)急儲(chǔ)備與管理儲(chǔ)備資金的時(shí)間價(jià)值

凈現(xiàn)值分析

NPV＝PCI－PCO價(jià)值分析/價(jià)值工程

價(jià)值＝功能/成本2.1基本概念132.2工程項(xiàng)目建設(shè)階段及成本構(gòu)成保修階段動(dòng)用前準(zhǔn)備階段施工階段設(shè)計(jì)階段設(shè)計(jì)準(zhǔn)備階段項(xiàng)目決策階段編制項(xiàng)目建議書(shū)

編制可行性研究報(bào)告編制設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)初步設(shè)計(jì)技術(shù)設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)施工竣工驗(yàn)收動(dòng)用開(kāi)始保修期結(jié)束項(xiàng)目決策階段項(xiàng)目實(shí)施階段TIME項(xiàng)目定義與決策成本項(xiàng)目獲取成本：招標(biāo)成本設(shè)計(jì)成本實(shí)施成本：.人工成本.物料成本.顧問(wèn)成本.設(shè)備成本.其他費(fèi)用.不可預(yù)見(jiàn)費(fèi)運(yùn)行成本142.3項(xiàng)目成本的影響因素質(zhì)量與成本：質(zhì)量故障成本和質(zhì)量保證成本重大不符合項(xiàng)工期、成本、質(zhì)量三角形市場(chǎng)價(jià)格和成本不可預(yù)見(jiàn)的市場(chǎng)浮動(dòng)、匯率和利率等管理水平和成本－?預(yù)算估算偏低－?資源計(jì)劃不周（資金、設(shè)備、人員）－?甲方?jīng)Q策失誤－?更改設(shè)計(jì)太多（增減開(kāi)支，影響施工進(jìn)度，不利于控制）－?承包商沒(méi)按時(shí)交工，供貨商沒(méi)按時(shí)發(fā)貨152.4項(xiàng)目成本管理的科學(xué)方法項(xiàng)目全壽命周期成本優(yōu)化

1）建設(shè)成本與運(yùn)營(yíng)成本的統(tǒng)一

2）建設(shè)成本最小化與項(xiàng)目盈利最大化的統(tǒng)一項(xiàng)目全過(guò)程成本動(dòng)態(tài)控制

1）成本動(dòng)態(tài)控制

2）成本、進(jìn)度與質(zhì)量控制的統(tǒng)一

3）快速預(yù)測(cè)項(xiàng)目完成的成本163項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目成本管理包括確保在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項(xiàng)目所需要的各個(gè)過(guò)程。1.資源計(jì)劃編制2.成本估算3.成本預(yù)算4.成本控制資源計(jì)劃估算成本控制預(yù)算173項(xiàng)目成本管理WBS資源計(jì)劃編制成本估算成本預(yù)算成本基準(zhǔn)計(jì)劃項(xiàng)目實(shí)施成本控制項(xiàng)目成本管理過(guò)程183.1資源計(jì)劃編制種類(lèi)？數(shù)量?何時(shí)？資源要滿足需求并與實(shí)施進(jìn)度相匹配1.相關(guān)概念19資源的種類(lèi)（1）勞動(dòng)力（Labour）（2）設(shè)備（Equipment）（3）原材料（Material）（4）其它（Other）：指不符合上述分類(lèi)的資源，例如分包合同、租約等資源平衡技術(shù)（1）可儲(chǔ)備資源和不可儲(chǔ)備資源（2）平衡資源（3）稀缺的資源3.1資源計(jì)劃編制1.相關(guān)概念203.1資源計(jì)劃編制輸入.1工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）.2活動(dòng)歷時(shí)估算.3歷史信息.4范圍說(shuō)明.5資源庫(kù)描述.6組織方針工具與技術(shù).1專(zhuān)家評(píng)定.2責(zé)任分配矩陣.3資源表.4資源干特圖.5資源柱狀圖.6項(xiàng)目管理軟件輸出.1資源需求2.資源計(jì)劃編制過(guò)程213.2成本估算1.成本估算概念成本估算成本估算就是對(duì)完成項(xiàng)目各活動(dòng)所需的資源成本進(jìn)行近似估算，其用途為幫助確定項(xiàng)目所需的資金、分配資源、準(zhǔn)備采購(gòu)合同，以及輔助確定活動(dòng)歷時(shí)等。它是項(xiàng)目成本管理的一項(xiàng)核心，其實(shí)質(zhì)是分析和確定項(xiàng)目的成本，它是成本預(yù)算和成本控制的依據(jù)。成本估算在WBS一級(jí)進(jìn)行討論：成本估算與價(jià)格有無(wú)區(qū)別？223.2成本估算輸入.1WBS.2資源需求.3資源單價(jià).4活動(dòng)歷時(shí)估算.5歷史信息.6會(huì)計(jì)科目.7風(fēng)險(xiǎn)工具與技術(shù).1類(lèi)比估算法.2參數(shù)模型法.3自下而上估算法.4計(jì)算機(jī)工具輸出.1成本估算文件.2編制說(shuō)明文件.3成本管理計(jì)劃2.成本估算過(guò)程23WBS示例新設(shè)備安裝運(yùn)行1000總體設(shè)計(jì)1100布局設(shè)計(jì)1200設(shè)備安裝1300設(shè)備測(cè)試1400廠址分析1110選擇設(shè)計(jì)1120機(jī)器布局1210工藝流程設(shè)計(jì)1220加工1310安裝設(shè)備1330測(cè)試設(shè)備1410試生產(chǎn)1420裝配1320把零件運(yùn)往工作地1321組裝部件1322測(cè)試建筑物13230級(jí)1級(jí)2級(jí)3級(jí)24估算成本包括：直接成本：人、材料、設(shè)備等間接成本：不好直接分?jǐn)偟某杀荆g接率不可預(yù)見(jiàn)費(fèi)10%儲(chǔ)備金：價(jià)差預(yù)備費(fèi)、應(yīng)急儲(chǔ)備金和管理儲(chǔ)備金3.2成本估算25估算的類(lèi)型估算類(lèi)型何時(shí)做為什么精度量級(jí)估算可行性研究選擇決策提供成本估算-25%~+75%預(yù)算估算設(shè)計(jì)階段將資金撥入預(yù)算計(jì)劃-10%~+25%最終估算標(biāo)價(jià)估算項(xiàng)目實(shí)施前為采購(gòu)提供詳情，估算實(shí)際成本-5%~+10%美國(guó)國(guó)際造價(jià)師協(xié)會(huì)（ACCE）3.2成本估算26影響估算的因素市場(chǎng)價(jià)格：經(jīng)濟(jì)法規(guī)和價(jià)格政策人為因素：出發(fā)點(diǎn)和工具的選取3.2成本估算27投入邊際回報(bào)規(guī)律時(shí)間100項(xiàng)目完成百分比時(shí)間100項(xiàng)目完成百分比比如：3.2成本估算28學(xué)習(xí)曲線當(dāng)涉及到陌生的業(yè)務(wù)領(lǐng)域時(shí)，成本估算，特別是勞動(dòng)力成本的估算更為困難。如：項(xiàng)目需要組裝30套復(fù)雜電子設(shè)備，公司對(duì)此沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)。成熟經(jīng)驗(yàn)表明：組裝多個(gè)該種設(shè)備，每一套平均需要大約80個(gè)工時(shí)。如果每個(gè)工時(shí)工資為20元，則組裝30套電子設(shè)備的勞動(dòng)力成本為：20（元／小時(shí)）*80（小時(shí)／套）*30（套）＝48000（元）實(shí)際上，這可能低估了勞動(dòng)力成本，因?yàn)椋盒手鸩教岣卟⒎€(wěn)定在某一水平。時(shí)間產(chǎn)量3.2成本估算29成本估算－項(xiàng)目全壽命周期在設(shè)計(jì)階段兼顧考慮：建設(shè)成本運(yùn)營(yíng)成本運(yùn)營(yíng)收益設(shè)計(jì)階段的多投入往往有回報(bào)的－>這些努力可以減少項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)成本，或是增加運(yùn)營(yíng)收益（千年蟲(chóng)問(wèn)題）評(píng)估所作的一切努力是否值得，也就是：“這果汁是否值得擠榨”3.2成本估算303.３成本預(yù)算編制成本預(yù)算概念是一項(xiàng)制定項(xiàng)目成本控制基準(zhǔn)的項(xiàng)目管理工作，目的是為了確定測(cè)量項(xiàng)目實(shí)際績(jī)效的基準(zhǔn)計(jì)劃而把整個(gè)成本估算按照時(shí)間段分配到具體工作包或者活動(dòng)上去。概念的兩個(gè)要點(diǎn)（1）把成本估算分配到項(xiàng)目生命期中的每一個(gè)活動(dòng)（或工作包）中。（2）建立成本控制基準(zhǔn)線（ＢＣＷＳ或ＰＶ）－用來(lái)度量項(xiàng)目執(zhí)行清況。31思考理解成本預(yù)算與成本估算間的關(guān)系和區(qū)別？3.３成本預(yù)算編制323.３成本預(yù)算輸入.1成本估算文件.2項(xiàng)目成本估算編制說(shuō)明.3工作分解結(jié)構(gòu).4項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃.5風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃工具與技術(shù).1類(lèi)比估算.2參數(shù)模型.3自下而上估算.4計(jì)算機(jī)輔助計(jì)算輸出.1成本基準(zhǔn)計(jì)劃33成本預(yù)算編制過(guò)程項(xiàng)目總預(yù)算分?jǐn)偟礁鱾€(gè)工作包工作包預(yù)算成本分?jǐn)偟礁鱾€(gè)活動(dòng)確定各個(gè)活動(dòng)預(yù)算的投入時(shí)間制定項(xiàng)目累計(jì)預(yù)算成本曲線S－使用ＷＢＳ－使用甘特圖法方法同估算，包括自上而下，自下而上等3.３成本預(yù)算34項(xiàng)目預(yù)算示例包裝機(jī)項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)3.３成本預(yù)算35項(xiàng)目預(yù)算示例－－包裝機(jī)項(xiàng)目的每期預(yù)算成本（續(xù)）

（單位：千美元）ＢＡＣ１２３４５６７８９１０11１２設(shè)計(jì)２４４４８８建造６０８８12１２12１０安裝１６８８合計(jì)１００４４888812121010８８累計(jì)４８1624324052647484921003.３成本預(yù)算36成本基線圖3.３成本預(yù)算373.4成本控制（1）基本概念

項(xiàng)目成本控制是指在項(xiàng)目管理過(guò)程中，根據(jù)成本管理計(jì)劃對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行管理，盡量保證項(xiàng)目成本控制在預(yù)算范圍內(nèi)，它對(duì)項(xiàng)目的資金支出進(jìn)行核算和監(jiān)控。概念要點(diǎn)成本控制是在成本預(yù)算的基礎(chǔ)上開(kāi)展的有效成本控制的關(guān)鍵是經(jīng)常及時(shí)地分析成本績(jī)效，至關(guān)重要的是盡早發(fā)覺(jué)成本差異，以便在情況變壞之前采取糾正措施。績(jī)效度量人不會(huì)做你要他做的，而是做你要考核的采取糾正措施383.4成本控制（1）基本概念

項(xiàng)目成本控制內(nèi)容監(jiān)督成本執(zhí)行情況以找出與計(jì)劃的偏差確保所有有關(guān)變更都準(zhǔn)確地記錄在成本基準(zhǔn)計(jì)劃中防止不正確、不適宜或未核準(zhǔn)的變更納入成本基準(zhǔn)計(jì)劃之中將核準(zhǔn)的變更通知有關(guān)項(xiàng)目子系人。項(xiàng)目成本變更控制系統(tǒng)成本變更控制系統(tǒng)定義了改變成本基準(zhǔn)計(jì)劃應(yīng)遵循的程序。包括書(shū)面文字工作，追蹤系統(tǒng)以及核準(zhǔn)變更所必需的批準(zhǔn)層次39輸入.1成本基準(zhǔn)計(jì)劃.2績(jī)效報(bào)告.3變更申請(qǐng).4成本管理計(jì)劃工具與技術(shù).1成本變更控制系統(tǒng).2績(jī)效測(cè)量.3掙值管理.4補(bǔ)充計(jì)劃編制.5計(jì)算機(jī)工具輸出.1修訂的成本估算.2預(yù)算更新.3糾正措施.4完工估算.5項(xiàng)目收尾.6經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)3.4成本控制（2）成本控制過(guò)程40設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的控制采購(gòu)合同的控制大件招標(biāo)支付進(jìn)度的控制防止超前支付，里程碑支付；實(shí)量，一次性建設(shè)周期的控制業(yè)主損失變更的控制是經(jīng)常的，通過(guò)復(fù)雜的審批程序不可預(yù)見(jiàn)費(fèi)的控制預(yù)算表和現(xiàn)金流表是基礎(chǔ)和依據(jù)，脫離原有資源形態(tài)，表現(xiàn)為貨幣形式。3.4成本控制（3）成本控制要點(diǎn)（1）41成本控制的基礎(chǔ)和依據(jù)是要有符合實(shí)際的估算和預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)；合同和財(cái)務(wù)兩重監(jiān)督，注重現(xiàn)金流分析；入要比出快是關(guān)鍵項(xiàng)目成本控制需要事前主動(dòng)控制和事后被動(dòng)控制不能不反應(yīng)，要及時(shí)、適度的控制。主動(dòng)控制要積極地影響決策，設(shè)計(jì)、發(fā)包和施工，從職業(yè)發(fā)展講，也要注意傾斜。3.4成本控制（3）成本控制要點(diǎn)（2）424掙值分析方法43掙值方法是對(duì)項(xiàng)目范圍、進(jìn)度和成本進(jìn)行綜合控制的一種有效方法。它對(duì)于計(jì)劃完成的工作、實(shí)際掙得的利益、實(shí)際花費(fèi)的成本進(jìn)行比較，以確定成本和進(jìn)度是否按計(jì)劃進(jìn)行。掙值方法核心要素三個(gè)關(guān)鍵變量：PV、AC、EV兩個(gè)偏差：CV、SV兩個(gè)績(jī)效指標(biāo)：CPI、SPI（1）基本概念4掙值分析方法44掙值管理的基本術(shù)語(yǔ)（1）基本概念4掙值分析方法45計(jì)劃工作量的預(yù)算費(fèi)用(BCWS)，即(BudgetedCostforWorkScheduled)。BCWS是指項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中某階段計(jì)劃要求完成的工作量所需的預(yù)算工時(shí)(或費(fèi)用)。計(jì)算公式為：BCWS=計(jì)劃工作量×預(yù)算定額。BCWS主要是反映進(jìn)度計(jì)劃應(yīng)當(dāng)完成的工作量而不是反映應(yīng)消耗的工時(shí)(或費(fèi)用)。

（2）三個(gè)關(guān)鍵變量-14掙值分析方法（3）三個(gè)關(guān)鍵變量-2已完成工作量的實(shí)際費(fèi)用(ACWP或AC)，即(ActualCostforWorkPerformed)。ACWP是指項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中某階段實(shí)際完成的工作量所消耗的工時(shí)(或費(fèi)用)。ACWP主要是反映項(xiàng)目執(zhí)行的實(shí)際消耗指標(biāo)。46已完工作量的預(yù)算成本(BCWP)，BCWP是指項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中某階段按實(shí)際完成工作量及按預(yù)算定額計(jì)算出來(lái)的工時(shí)(或費(fèi)用)，即掙值(EarnedValue)。BCWP的計(jì)算公式為：ＢＣＷＰ=已完工作量×預(yù)算定額。（4）三個(gè)關(guān)鍵變量-34掙值分析方法47成本偏差(CostVariance-CV)

CV是指檢查期間EV與AC之間的差異，計(jì)算公式為：CV=EV–AC當(dāng)CV為負(fù)值時(shí)表示執(zhí)行效果不佳，即實(shí)際消費(fèi)人工(或費(fèi)用)超過(guò)預(yù)算值即超支。反之當(dāng)CV為正值時(shí)表示實(shí)際消耗人工(或費(fèi)用)低于預(yù)算值，表示有節(jié)余或效率高。（5）兩個(gè)偏差－14掙值分析方法48進(jìn)度偏差(ScheduleVariance-SV)：SV是指檢查日期EV與PV之間的差異。其計(jì)算公式為：SV=EV-PV當(dāng)SV為正值時(shí)表示進(jìn)度提前，SV為負(fù)值表示進(jìn)度延誤。（6）兩個(gè)偏差－24掙值分析方法49SV=項(xiàng)目已完成工作的預(yù)算值－項(xiàng)目計(jì)劃工作的預(yù)算值

50費(fèi)用執(zhí)行指標(biāo)(CostPerformedIndex-CPI)：CPI是指預(yù)算費(fèi)用與實(shí)際費(fèi)用值之比(或工時(shí)值之比)：

CPI=EV／AC當(dāng)CPI＞1表示低于預(yù)算

CPI＜1表示超出預(yù)算

CPI＝1表示實(shí)際費(fèi)用與預(yù)算費(fèi)用吻合（7）兩個(gè)績(jī)效指標(biāo)－14掙值分析方法51進(jìn)度執(zhí)行指標(biāo)(SPI－SchedulePerformedIndex)：SPI是指項(xiàng)目掙值與計(jì)劃值之比，即SPI=EV／PV

當(dāng)SPI＞1表示進(jìn)度提前

SPI＜1表示進(jìn)度延誤

SPI＝1表示實(shí)際進(jìn)度等于計(jì)劃進(jìn)度（8）兩個(gè)績(jī)效指標(biāo)－24掙值分析方法52時(shí)間成本計(jì)劃時(shí)間完工時(shí)間ACPVEV項(xiàng)目延期測(cè)量時(shí)間計(jì)劃完成成本實(shí)際成本竣工費(fèi)用差異落后的進(jìn)度CVSV4掙值分析方法53例題[說(shuō)明]：一個(gè)預(yù)算100萬(wàn)的項(xiàng)目，為期12周，現(xiàn)在工作進(jìn)行到第八周。已知成本預(yù)算是64萬(wàn)元，實(shí)際成本支出是68萬(wàn)，掙值為54萬(wàn)。[問(wèn)題1]：計(jì)算成本偏差、進(jìn)度偏差、成本績(jī)效指數(shù)、進(jìn)度績(jī)效指數(shù)。[問(wèn)題2]：根據(jù)給定數(shù)據(jù)，近似畫(huà)出該成本的預(yù)算成本、實(shí)際成本和掙值圖。4掙值分析方法54[問(wèn)題3]：對(duì)以下四幅圖，分別分析其所代表的效率、進(jìn)度和成本等情況，針對(duì)每幅圖表所反映的問(wèn)題，可采取哪些調(diào)整措施？55