項目成本管理(五)

1項目成本管理2基本內(nèi)容1.一個案例2.基本原理2.1基本概念2.2項目成本管理的重要性2.4項目成本的構(gòu)成2.5項目成本的影響因素3.成本管理過程3.1資源計劃3.2成本估算3.3成本預(yù)算3.4成本控制4.掙值分析法31.案例：氡氣制造公司的成本估算

－－計劃控制不力成本超出預(yù)算氡氣飛機制造公司坐落于美國中西部一個高度工業(yè)化的州內(nèi)，是一家飛機零部件的主要制造廠家，專營飛機著陸的傳動部件和裝置。近年來，氡氣公司的業(yè)務(wù)面臨下滑的趨勢。在過去的三年中，他們失去了很多著陸傳動部件的訂單，因為他們總是被國內(nèi)其他地區(qū)的廠家以更有競爭力的報價擊敗。該公司的高級管理層研究了這個問題，但沒能就采取任何行動達(dá)成結(jié)論。于是，他們就從附近的一所大學(xué)聘請了一支咨詢隊伍來進(jìn)行分析研究，并提出解決方案。4該咨詢團隊首先對氡氣公司的著陸傳動裝置生產(chǎn)工作進(jìn)行了四個方面的研究：制造過程、成本結(jié)構(gòu)、著陸傳動裝置合同的報價行為和利潤結(jié)構(gòu)。他們認(rèn)為，氡氣公司的制造過程比較合理，而且與其競爭對手沒有什么顯著的差別。其次，他們發(fā)現(xiàn)所有的競爭者在制定價格的時候用的幾乎是同一水平的加價幅度。然而，在考察成本結(jié)構(gòu)的時候，發(fā)現(xiàn)，在過去的三年中，該公司的各項原材料科目一直保持著負(fù)的成本差額。也就是說，該公司在著陸傳動裝置的制造過程中實際使用的原材料數(shù)量比計劃數(shù)據(jù)低了大約10%。該團隊不太敢肯定這一發(fā)現(xiàn)，因為在過去的三年中，該公司關(guān)于著陸傳動裝置的制造合同只有很少一部分。1.案例：氡氣制造公司的成本估算5在對該部門原材料的估算和采購工作調(diào)查后，發(fā)現(xiàn)：三年半以前，氡氣公司曾經(jīng)延遲交付了一筆著陸傳動裝置業(yè)務(wù)。公司為此付出了大筆罰金。該次延遲交付行為是由于氡氣公司為制造著陸傳動支架而定購的特種鋼合金數(shù)量不足，同時又無法及時在市場上買到這種合金。鋼鐵公司生產(chǎn)這種產(chǎn)品需要90天以上的提前期，所以氡氣公司只好望洋興嘆了。因此，采購部經(jīng)理被降職了。新上任的采購經(jīng)理解決這個問題的方法非常直截了當(dāng)，一刀切的將原材料的估計值增加了10%。原材料的成本大約占著陸傳動裝置總成本的1/2，結(jié)果造成公司的報價比正常的競爭水平大約高了5%。1.案例：氡氣制造公司的成本估算6成本管理中的誤區(qū)（1）—計劃階段（1）業(yè)主或高層領(lǐng)導(dǎo)期望盡快地、簡單而又準(zhǔn)確地估計項目的費用以最少的費用完成項目實際費用不要超支（如果超支則歸咎于計劃失誤）（2）費用計劃部門盡量擴大費用，為費用控制留有余地盡量壓縮費用以獲得批準(zhǔn)，實施階段再要求追加導(dǎo)致項目技術(shù)經(jīng)濟分析失去客觀依據(jù)，影響項目決策建設(shè)成本最小化，不等于項目盈利最大7成本管理中的誤區(qū)（2）—實施階段（1）簡單的費用控制

—把實際發(fā)生費用與計劃值進(jìn)行比較（2）費用控制與進(jìn)度控制的脫節(jié)

—費用的度量不能反映進(jìn)度的情況（3）懶于估計項目完成時的實際費用（總投資預(yù)測）

—需要大量的工作量瑪麗·斯科特注意到項目因預(yù)算很低和較差的成本控制方法而導(dǎo)致失敗的案例很多，例如，產(chǎn)品質(zhì)量差、工作小組得不到激勵、成本失控等。斯科特希望能有一種方法改變這種狀況。8首先，為了成功計算預(yù)算需要，斯科特提出以下步驟：第一明確了解客戶的要求；第二確定必須做到各項工作；第三確定做這些工作的人員；第四努力確定包括在所有工作內(nèi)的各種風(fēng)險；第五要求每一個人給出他和她對所需要的時間和資源的估計；第六盡可能預(yù)計項目開始之后可能造成項目停工的任何問題；第七計算并公布項目時間和成本目標(biāo)。9其次，斯科特建議項目經(jīng)理作為評估者應(yīng)負(fù)責(zé)不斷的修改他們的估計，專家組成員應(yīng)報告實際花費的時間，項目經(jīng)理們也應(yīng)該建立一整套標(biāo)準(zhǔn)分析方法來確定因不斷修改所帶來的問題。最后，她強調(diào)要真正有效的控制成本，就必須連續(xù)地監(jiān)督投入在項目上的現(xiàn)金量并與工作進(jìn)度進(jìn)行對比。102.基本原理

2.1基本概念成本：為達(dá)到一個特定的目標(biāo)而犧牲或放棄的資源項目成本：指項目形成全過程所耗用的各種費用綜合可變成本：隨生產(chǎn)量或工作量而變。如物料、供應(yīng)品、工資等。固定成本：不隨生產(chǎn)的變化而變化的非重復(fù)成本。如設(shè)備費、租賃費等。直接成本：直接可以歸屬于項目工作的成本。如差旅費、工資、項目使用的物料等。間接成本：一般管理費用科目或幾個項目共同分擔(dān)的成本。如稅金、額外福利和保衛(wèi)費用等。11無形成本：很難用貨幣來衡量的成本和收益。有形成本：能夠容易的用貨幣來衡量的那些價值。沉沒成本在過去已經(jīng)發(fā)生，在未來不可能取消的成本，應(yīng)該像永遠(yuǎn)不能收回的沉船一樣考慮它。機會成本如果選擇另一項目放棄這一項目的收益所引發(fā)的成本。項目成本管理項目成本管理包括為保障項目實際發(fā)生成本不超過項目預(yù)算而開展的項目資源計劃、成本估算、成本預(yù)算和成本控制等方面的管理活動。

目的：確保項目在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成。2.1基本概念12項目成本管理絕對不單純是項目實施建設(shè)中的費用管理，而應(yīng)考慮項目全壽命期的費用控制和管理。全周期成本：開發(fā)成本、生產(chǎn)成本、運營/維護(hù)、棄置成本項目決策階段要充分考慮全壽命費用－－包括：投資回報、投資回收期、凈現(xiàn)金流、內(nèi)部收益率。

應(yīng)急儲備與管理儲備資金的時間價值

凈現(xiàn)值分析

NPV＝PCI－PCO價值分析/價值工程

價值＝功能/成本2.1基本概念132.2工程項目建設(shè)階段及成本構(gòu)成保修階段動用前準(zhǔn)備階段施工階段設(shè)計階段設(shè)計準(zhǔn)備階段項目決策階段編制項目建議書

編制可行性研究報告編制設(shè)計任務(wù)書初步設(shè)計技術(shù)設(shè)計施工圖設(shè)計施工竣工驗收動用開始保修期結(jié)束項目決策階段項目實施階段TIME項目定義與決策成本項目獲取成本：招標(biāo)成本設(shè)計成本實施成本：.人工成本.物料成本.顧問成本.設(shè)備成本.其他費用.不可預(yù)見費運行成本142.3項目成本的影響因素質(zhì)量與成本：質(zhì)量故障成本和質(zhì)量保證成本重大不符合項工期、成本、質(zhì)量三角形市場價格和成本不可預(yù)見的市場浮動、匯率和利率等管理水平和成本－?預(yù)算估算偏低－?資源計劃不周（資金、設(shè)備、人員）－?甲方?jīng)Q策失誤－?更改設(shè)計太多（增減開支，影響施工進(jìn)度，不利于控制）－?承包商沒按時交工，供貨商沒按時發(fā)貨152.4項目成本管理的科學(xué)方法項目全壽命周期成本優(yōu)化

1）建設(shè)成本與運營成本的統(tǒng)一

2）建設(shè)成本最小化與項目盈利最大化的統(tǒng)一項目全過程成本動態(tài)控制

1）成本動態(tài)控制

2）成本、進(jìn)度與質(zhì)量控制的統(tǒng)一

3）快速預(yù)測項目完成的成本163項目成本管理項目成本管理包括確保在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項目所需要的各個過程。1.資源計劃編制2.成本估算3.成本預(yù)算4.成本控制資源計劃估算成本控制預(yù)算173項目成本管理WBS資源計劃編制成本估算成本預(yù)算成本基準(zhǔn)計劃項目實施成本控制項目成本管理過程183.1資源計劃編制種類？數(shù)量?何時？資源要滿足需求并與實施進(jìn)度相匹配1.相關(guān)概念19資源的種類（1）勞動力（Labour）（2）設(shè)備（Equipment）（3）原材料（Material）（4）其它（Other）：指不符合上述分類的資源，例如分包合同、租約等資源平衡技術(shù)（1）可儲備資源和不可儲備資源（2）平衡資源（3）稀缺的資源3.1資源計劃編制1.相關(guān)概念203.1資源計劃編制輸入.1工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）.2活動歷時估算.3歷史信息.4范圍說明.5資源庫描述.6組織方針工具與技術(shù).1專家評定.2責(zé)任分配矩陣.3資源表.4資源干特圖.5資源柱狀圖.6項目管理軟件輸出.1資源需求2.資源計劃編制過程213.2成本估算1.成本估算概念成本估算成本估算就是對完成項目各活動所需的資源成本進(jìn)行近似估算，其用途為幫助確定項目所需的資金、分配資源、準(zhǔn)備采購合同，以及輔助確定活動歷時等。它是項目成本管理的一項核心，其實質(zhì)是分析和確定項目的成本，它是成本預(yù)算和成本控制的依據(jù)。成本估算在WBS一級進(jìn)行討論：成本估算與價格有無區(qū)別？223.2成本估算輸入.1WBS.2資源需求.3資源單價.4活動歷時估算.5歷史信息.6會計科目.7風(fēng)險工具與技術(shù).1類比估算法.2參數(shù)模型法.3自下而上估算法.4計算機工具輸出.1成本估算文件.2編制說明文件.3成本管理計劃2.成本估算過程23WBS示例新設(shè)備安裝運行1000總體設(shè)計1100布局設(shè)計1200設(shè)備安裝1300設(shè)備測試1400廠址分析1110選擇設(shè)計1120機器布局1210工藝流程設(shè)計1220加工1310安裝設(shè)備1330測試設(shè)備1410試生產(chǎn)1420裝配1320把零件運往工作地1321組裝部件1322測試建筑物13230級1級2級3級24估算成本包括：直接成本：人、材料、設(shè)備等間接成本：不好直接分?jǐn)偟某杀荆g接率不可預(yù)見費10%儲備金：價差預(yù)備費、應(yīng)急儲備金和管理儲備金3.2成本估算25估算的類型估算類型何時做為什么精度量級估算可行性研究選擇決策提供成本估算-25%~+75%預(yù)算估算設(shè)計階段將資金撥入預(yù)算計劃-10%~+25%最終估算標(biāo)價估算項目實施前為采購提供詳情，估算實際成本-5%~+10%美國國際造價師協(xié)會（ACCE）3.2成本估算26影響估算的因素市場價格：經(jīng)濟法規(guī)和價格政策人為因素：出發(fā)點和工具的選取3.2成本估算27投入邊際回報規(guī)律時間100項目完成百分比時間100項目完成百分比比如：3.2成本估算28學(xué)習(xí)曲線當(dāng)涉及到陌生的業(yè)務(wù)領(lǐng)域時，成本估算，特別是勞動力成本的估算更為困難。如：項目需要組裝30套復(fù)雜電子設(shè)備，公司對此沒有經(jīng)驗。成熟經(jīng)驗表明：組裝多個該種設(shè)備，每一套平均需要大約80個工時。如果每個工時工資為20元，則組裝30套電子設(shè)備的勞動力成本為：20（元／小時）*80（小時／套）*30（套）＝48000（元）實際上，這可能低估了勞動力成本，因為：效率逐步提高并穩(wěn)定在某一水平。時間產(chǎn)量3.2成本估算29成本估算－項目全壽命周期在設(shè)計階段兼顧考慮：建設(shè)成本運營成本運營收益設(shè)計階段的多投入往往有回報的－>這些努力可以減少項目運營成本，或是增加運營收益（千年蟲問題）評估所作的一切努力是否值得，也就是：“這果汁是否值得擠榨”3.2成本估算303.３成本預(yù)算編制成本預(yù)算概念是一項制定項目成本控制基準(zhǔn)的項目管理工作，目的是為了確定測量項目實際績效的基準(zhǔn)計劃而把整個成本估算按照時間段分配到具體工作包或者活動上去。概念的兩個要點（1）把成本估算分配到項目生命期中的每一個活動（或工作包）中。（2）建立成本控制基準(zhǔn)線（ＢＣＷＳ或ＰＶ）－用來度量項目執(zhí)行清況。31思考理解成本預(yù)算與成本估算間的關(guān)系和區(qū)別？3.３成本預(yù)算編制323.３成本預(yù)算輸入.1成本估算文件.2項目成本估算編制說明.3工作分解結(jié)構(gòu).4項目進(jìn)度計劃.5風(fēng)險管理計劃工具與技術(shù).1類比估算.2參數(shù)模型.3自下而上估算.4計算機輔助計算輸出.1成本基準(zhǔn)計劃33成本預(yù)算編制過程項目總預(yù)算分?jǐn)偟礁鱾€工作包工作包預(yù)算成本分?jǐn)偟礁鱾€活動確定各個活動預(yù)算的投入時間制定項目累計預(yù)算成本曲線S－使用ＷＢＳ－使用甘特圖法方法同估算，包括自上而下，自下而上等3.３成本預(yù)算34項目預(yù)算示例包裝機項目工作分解結(jié)構(gòu)3.３成本預(yù)算35項目預(yù)算示例－－包裝機項目的每期預(yù)算成本（續(xù)）

（單位：千美元）ＢＡＣ１２３４５６７８９１０11１２設(shè)計２４４４８８建造６０８８12１２12１０安裝１６８８合計１００４４888812121010８８累計４８1624324052647484921003.３成本預(yù)算36成本基線圖3.３成本預(yù)算373.4成本控制（1）基本概念

項目成本控制是指在項目管理過程中，根據(jù)成本管理計劃對項目成本進(jìn)行管理，盡量保證項目成本控制在預(yù)算范圍內(nèi)，它對項目的資金支出進(jìn)行核算和監(jiān)控。概念要點成本控制是在成本預(yù)算的基礎(chǔ)上開展的有效成本控制的關(guān)鍵是經(jīng)常及時地分析成本績效，至關(guān)重要的是盡早發(fā)覺成本差異，以便在情況變壞之前采取糾正措施。績效度量人不會做你要他做的，而是做你要考核的采取糾正措施383.4成本控制（1）基本概念

項目成本控制內(nèi)容監(jiān)督成本執(zhí)行情況以找出與計劃的偏差確保所有有關(guān)變更都準(zhǔn)確地記錄在成本基準(zhǔn)計劃中防止不正確、不適宜或未核準(zhǔn)的變更納入成本基準(zhǔn)計劃之中將核準(zhǔn)的變更通知有關(guān)項目子系人。項目成本變更控制系統(tǒng)成本變更控制系統(tǒng)定義了改變成本基準(zhǔn)計劃應(yīng)遵循的程序。包括書面文字工作，追蹤系統(tǒng)以及核準(zhǔn)變更所必需的批準(zhǔn)層次39輸入.1成本基準(zhǔn)計劃.2績效報告.3變更申請.4成本管理計劃工具與技術(shù).1成本變更控制系統(tǒng).2績效測量.3掙值管理.4補充計劃編制.5計算機工具輸出.1修訂的成本估算.2預(yù)算更新.3糾正措施.4完工估算.5項目收尾.6經(jīng)驗教訓(xùn)3.4成本控制（2）成本控制過程40設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的控制采購合同的控制大件招標(biāo)支付進(jìn)度的控制防止超前支付，里程碑支付；實量，一次性建設(shè)周期的控制業(yè)主損失變更的控制是經(jīng)常的，通過復(fù)雜的審批程序不可預(yù)見費的控制預(yù)算表和現(xiàn)金流表是基礎(chǔ)和依據(jù)，脫離原有資源形態(tài)，表現(xiàn)為貨幣形式。3.4成本控制（3）成本控制要點（1）41成本控制的基礎(chǔ)和依據(jù)是要有符合實際的估算和預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)；合同和財務(wù)兩重監(jiān)督，注重現(xiàn)金流分析；入要比出快是關(guān)鍵項目成本控制需要事前主動控制和事后被動控制不能不反應(yīng)，要及時、適度的控制。主動控制要積極地影響決策，設(shè)計、發(fā)包和施工，從職業(yè)發(fā)展講，也要注意傾斜。3.4成本控制（3）成本控制要點（2）424掙值分析方法43掙值方法是對項目范圍、進(jìn)度和成本進(jìn)行綜合控制的一種有效方法。它對于計劃完成的工作、實際掙得的利益、實際花費的成本進(jìn)行比較，以確定成本和進(jìn)度是否按計劃進(jìn)行。掙值方法核心要素三個關(guān)鍵變量：PV、AC、EV兩個偏差：CV、SV兩個績效指標(biāo)：CPI、SPI（1）基本概念4掙值分析方法44掙值管理的基本術(shù)語（1）基本概念4掙值分析方法45計劃工作量的預(yù)算費用(BCWS)，即(BudgetedCostforWorkScheduled)。BCWS是指項目實施過程中某階段計劃要求完成的工作量所需的預(yù)算工時(或費用)。計算公式為：BCWS=計劃工作量×預(yù)算定額。BCWS主要是反映進(jìn)度計劃應(yīng)當(dāng)完成的工作量而不是反映應(yīng)消耗的工時(或費用)。

（2）三個關(guān)鍵變量-14掙值分析方法（3）三個關(guān)鍵變量-2已完成工作量的實際費用(ACWP或AC)，即(ActualCostforWorkPerformed)。ACWP是指項目實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的工時(或費用)。ACWP主要是反映項目執(zhí)行的實際消耗指標(biāo)。46已完工作量的預(yù)算成本(BCWP)，BCWP是指項目實施過程中某階段按實際完成工作量及按預(yù)算定額計算出來的工時(或費用)，即掙值(EarnedValue)。BCWP的計算公式為：ＢＣＷＰ=已完工作量×預(yù)算定額。（4）三個關(guān)鍵變量-34掙值分析方法47成本偏差(CostVariance-CV)

CV是指檢查期間EV與AC之間的差異，計算公式為：CV=EV–AC當(dāng)CV為負(fù)值時表示執(zhí)行效果不佳，即實際消費人工(或費用)超過預(yù)算值即超支。反之當(dāng)CV為正值時表示實際消耗人工(或費用)低于預(yù)算值，表示有節(jié)余或效率高。（5）兩個偏差－14掙值分析方法48進(jìn)度偏差(ScheduleVariance-SV)：SV是指檢查日期EV與PV之間的差異。其計算公式為：SV=EV-PV當(dāng)SV為正值時表示進(jìn)度提前，SV為負(fù)值表示進(jìn)度延誤。（6）兩個偏差－24掙值分析方法49SV=項目已完成工作的預(yù)算值－項目計劃工作的預(yù)算值

50費用執(zhí)行指標(biāo)(CostPerformedIndex-CPI)：CPI是指預(yù)算費用與實際費用值之比(或工時值之比)：

CPI=EV／AC當(dāng)CPI＞1表示低于預(yù)算

CPI＜1表示超出預(yù)算

CPI＝1表示實際費用與預(yù)算費用吻合（7）兩個績效指標(biāo)－14掙值分析方法51進(jìn)度執(zhí)行指標(biāo)(SPI－SchedulePerformedIndex)：SPI是指項目掙值與計劃值之比，即SPI=EV／PV

當(dāng)SPI＞1表示進(jìn)度提前

SPI＜1表示進(jìn)度延誤

SPI＝1表示實際進(jìn)度等于計劃進(jìn)度（8）兩個績效指標(biāo)－24掙值分析方法52時間成本計劃時間完工時間ACPVEV項目延期測量時間計劃完成成本實際成本竣工費用差異落后的進(jìn)度CVSV4掙值分析方法53例題[說明]：一個預(yù)算100萬的項目，為期12周，現(xiàn)在工作進(jìn)行到第八周。已知成本預(yù)算是64萬元，實際成本支出是68萬，掙值為54萬。[問題1]：計算成本偏差、進(jìn)度偏差、成本績效指數(shù)、進(jìn)度績效指數(shù)。[問題2]：根據(jù)給定數(shù)據(jù)，近似畫出該成本的預(yù)算成本、實際成本和掙值圖。4掙值分析方法54[問題3]：對以下四幅圖，分別分析其所代表的效率、進(jìn)度和成本等情況，針對每幅圖表所反映的問題，可采取哪些調(diào)整措施？55