公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案5

公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案一、參考公司——海爾公司公司簡介海爾集團創(chuàng)立于1984年，創(chuàng)業(yè)27年來，堅持創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新精神創(chuàng)世界名牌，已經(jīng)從一家瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球擁有7萬多名員工、2011年營業(yè)額1509億元的全球化集團公司。海爾已連續(xù)三年蟬聯(lián)全球白色家電第一品牌，并被美國《新聞周刊》（Newsweek）網(wǎng)站評為全球十大創(chuàng)新公司。海爾致力于成為全球白電行業(yè)領(lǐng)先者和規(guī)則制定者。成為引領(lǐng)者即成為行業(yè)主導及用戶心智的首選，海爾的某些產(chǎn)品已經(jīng)做到了引領(lǐng)，歐美一些國際著名品牌也在模仿海爾。海爾希望創(chuàng)新出更多引領(lǐng)潮流的產(chǎn)品，創(chuàng)新的制高點即是掌握專利和標準的話語權(quán)。目前，海爾累計申請專利1萬多項，居中國家電企業(yè)榜首，并率先實現(xiàn)國際標準的零突破。海爾累計參與了77項國際標準的起草，其中27項標準已經(jīng)發(fā)布實施。海爾通過標準輸出，帶動整個產(chǎn)業(yè)鏈的出口。旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人，重點發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，已發(fā)展成全球營業(yè)額超過1000億元規(guī)模的跨國企業(yè)集團。1993年，海爾品牌成為首批中國馳名商標；2006年，海爾品牌價值高達749億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續(xù)四年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等18個產(chǎn)品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質(zhì)檢總局評為首批中國世界名牌，2009年，海爾冰箱入選世界紀錄協(xié)會世界冰箱銷量第一，創(chuàng)造了新的世界之最。2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為“中國十大世界級品牌”之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的“亞洲企業(yè)200強”中，海爾集團連續(xù)第四年榮登“中國內(nèi)地企業(yè)綜合領(lǐng)導力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。戰(zhàn)略簡介名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一個產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗，為今后的發(fā)展奠定了堅實的基礎，總結(jié)出一套可移植的管理模式。多元化戰(zhàn)略階段（1992年—1998年）特征：從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展（1984年只有冰箱，1998年時已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強。國際化戰(zhàn)略階段（1998年—2005年）特征：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟區(qū)域市場，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡與售后服務網(wǎng)絡，Haier品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽度與美譽度。全球化品牌戰(zhàn)略階段（2005年—）特征：海爾在當?shù)氐膰覄?chuàng)造自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略有很多類似，但是又有本質(zhì)的不同：國際化戰(zhàn)略是以中國為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰(zhàn)略階段是在當?shù)氐膰倚纬勺约旱钠放?。國際化戰(zhàn)略階段主要是出口，但現(xiàn)在是本土化創(chuàng)造自己的品牌。二、公司概況分析人員概況由資產(chǎn)表可以看出我公司在職人員有30個，分別在國內(nèi)，歐美，東南亞有兩個代理商。其中銷售人員占50%，比重相當大，在下面的12期中應逐步招收銷售人員；技術(shù)人員同樣占50%，但是技術(shù)人員擔任更多的工作如生產(chǎn)，研發(fā)，升級等，因此在后面的12期工作中應大量招收。同時銷售人員在國內(nèi)，歐美，東南亞分布較為平均，為了適應公司的發(fā)展計劃，在銷售人員上現(xiàn)在國內(nèi)多招收，再向國際發(fā)展。資金概況現(xiàn)今公司總資產(chǎn)有3000萬元，其中廠房價值1000萬，現(xiàn)金1500萬，倉庫5個， X機器2臺，可供周轉(zhuǎn)的資金有1500萬，如果在1500萬周轉(zhuǎn)不過來或者市場發(fā)展良好情況下可以考慮通過短期貸款借入資金投入生產(chǎn)獲取利潤。但盡量控制在資產(chǎn)的40%以下，即1200萬以內(nèi)，隨著資產(chǎn)的變化，這一數(shù)值也會隨之浮動。競爭對手概況本組總共有9個小組，即我們有8個競爭對手，根據(jù)前幾次的試探性實驗的碰撞，獲得了以下情報（姑且認為在后面的12期中8家競爭對手會使用同樣的策略）：主要競爭對手：B組，F(xiàn)組，I組B組產(chǎn)品研發(fā)做得比較好，但在獲得的情報中可以看出對廣告作用并不看重，而且過早放棄了a的市場，對貸款比較慎重。F組同樣研發(fā)做得較好，問題是似乎不重視代理商，銷售人員和機器數(shù)，并沒有嘗試債款，導致生產(chǎn)規(guī)模處在小打小鬧的水平，導致生產(chǎn)的產(chǎn)品過少。I組研發(fā)這一塊也做得相當好，但是他們的a產(chǎn)品賣得價格較高（a市場本身在三個市場需求都不高，可能是想用價格來彌補），且和上述兩公司一樣，貸款較少。潛在競爭對手1：D組，A組，H組D,A,H組相對產(chǎn)品研發(fā)稍稍落后，但銷售價格普遍偏低，采取薄利多銷方式獲取利潤。潛在競爭對手2：C組，G組C,G組研發(fā)銷售做的都不怎么樣，但是作為競爭對手可能是不熟悉市場規(guī)則，在后面的12期中始終要注意這兩組的表現(xiàn)以上是僅僅針對實驗的4期作出的分析，在后面正式的操作中需不斷注意他們的動向以確定本公司的決策。三、產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)銷售規(guī)劃產(chǎn)品生產(chǎn)基本狀況如上圖所示，根據(jù)上圖公司的規(guī)劃大致方向如下：A生產(chǎn)較之a(chǎn)區(qū)別僅在于原材料，在初期原材料較少的時候重心放在A產(chǎn)品上；A，a，Bx使用的都是A原料，因此在前幾期可以僅購買A原料，根據(jù)判斷適當買進B原料防止B原料價格的上漲造成的損失；A，a，Bx使用的都是X機器，根據(jù)實際情況購置機器，并根據(jù)生產(chǎn)的量來確定機器的工作量是單班，雙班還是三班；單位產(chǎn)品的加工時間可略微延長以保證質(zhì)量。（一定要注意技術(shù)人員的數(shù)量以確保有足夠的人員可以投入到升級和研發(fā)上）產(chǎn)品研發(fā)與升級基本狀況如上圖所示，具體規(guī)劃如下：第一季完成對A的升級和Bx的研發(fā)；第二季完成對A的再升級和Bx的升級，并對By開始研發(fā)；第三季繼續(xù)對A，a，Bx升級；第四季完成By的研發(fā)，繼續(xù)根據(jù)市場的需求決定產(chǎn)品的升級；第五季開始研發(fā)H產(chǎn)品，根據(jù)市場的需求和銷售狀況決定產(chǎn)品的升級；第六季根據(jù)市場的需求和銷售狀況決定產(chǎn)品的升級；第七季完成對H的研發(fā)，根據(jù)市場的需求和銷售狀況決定產(chǎn)品的升級；第八到十二季根據(jù)市場的需求和銷售狀況決定產(chǎn)品的升級。（具體升級研發(fā)根據(jù)具體情況決定）四、公司發(fā)展目標企業(yè)發(fā)展總目標在未來的12期里，建成一座具有規(guī)?；藴驶c品牌化的公司并將被打造成為班級最大的達到自給自足狀況，市場占有率逐年提升，實現(xiàn)股東、經(jīng)營團隊、客戶、員工等相關(guān)利益者的多贏局面，為社會創(chuàng)造更多的經(jīng)濟價值并從營業(yè)中獲取可觀的利潤。在財務表現(xiàn)，市場表現(xiàn)，營銷表現(xiàn)，研發(fā)表現(xiàn)以及公司對社會的貢獻等各方面獲得優(yōu)異的成果并成為市場中的“TOP1”企業(yè)階段發(fā)展目標在1~4期中，著力于研發(fā)升級產(chǎn)品質(zhì)量，并保持在市場的一定的占有率，適當采取下壓價格保證利潤，在國外市場適當投入，實現(xiàn)3000萬左右的盈利5~9期中，著力于推銷出產(chǎn)品，稍稍加大廣告與代理商的投入，保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時逐漸提高價格獲取更多利潤，同時逐漸向國外市場擴張，實現(xiàn)4億左右的盈利在10~12期中，嘗試在國內(nèi)外質(zhì)量高的情況下用較高的價格實現(xiàn)巨大的盈利，目標是總資產(chǎn)達到8億左右的盈利五、SWOT分析外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境機會（o）1、可拓展更多國外市場2、創(chuàng)新和高質(zhì)量產(chǎn)品在市場有很大競爭力3、市場還有極大空間未開發(fā)威脅（t）1、 競爭者的趕超2、 惡性價格競爭3、 兼顧國內(nèi)，東南亞與歐美市場的壓力優(yōu)勢（s）1、 研發(fā)和升級的優(yōu)勢2、 產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)勢3、 生產(chǎn)效率的優(yōu)勢營銷戰(zhàn)略1、進入更多國內(nèi)外市場；2、加大對產(chǎn)品的研發(fā)，以質(zhì)量取勝；3、強化對市場的占領(lǐng)，提高銷售份額；4、努力學習其他公司成功經(jīng)驗。劣勢（w）1、 銷售模式欠缺2、 對某些市場占有不夠3、 相對某些對手對某些領(lǐng)域理解不足1、SO戰(zhàn)略SO戰(zhàn)略主要在面對外部環(huán)境的機會情況下，利用企業(yè)的優(yōu)勢資源，充分將機遇與優(yōu)勢結(jié)合，達到最大化企業(yè)利益的目標。我們E公司優(yōu)勢有研發(fā)技術(shù)，產(chǎn)品質(zhì)量，生產(chǎn)效率的優(yōu)勢。市場的機會主要有市場尤其是國外對By，H的需求，E公司以質(zhì)量至上的核心產(chǎn)品競爭力較高且市場很多時候并未飽和。我們正好可以利用自己的技術(shù)，抓住產(chǎn)品需求增長的機遇擴大自己的市場占有率；其次在國外市場競爭日益增加的條件下，利用已有品牌能力，進一步獲得銷售額的增加。2、ST戰(zhàn)略ST戰(zhàn)略主要是利用好自身的優(yōu)勢，克服市場上所面對的威脅。我們公司所面對的威脅有競爭者的趕超，惡性價格競爭，兼顧國內(nèi)，東南亞與歐美市場的壓力。針對以上威脅E公司可以利用自己的優(yōu)勢項目進行緩解，而在其他威脅下需要在動態(tài)市場找到平衡點，在經(jīng)營時時刻找到平衡點，在Bx產(chǎn)品適當?shù)耐度肟梢越鉀Q一些問題3、WO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略主要是怎樣克服自己的劣勢，利用市場的機會，以取得發(fā)展。在克服弱勢方面，調(diào)整海外業(yè)務模式，同時還要加大研發(fā)投入與建立。這樣才可以在新的銷售增長點來臨前做好技術(shù)，產(chǎn)品的準備。尤其對于頗具潛力高級產(chǎn)品市場（Bx，By,H），技術(shù)的先進性就更顯得尤為重要。4、WT戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略主要是公司在自己比較弱勢的環(huán)節(jié)方面采用的戰(zhàn)略。對于E來說，面對人力，財力等各方面的資源不太充足(雖然大家起點一樣)的情況下，將主要資源投入優(yōu)勢業(yè)務就顯得尤為重要，因此，必要時刻將戰(zhàn)略戰(zhàn)線拉回A這樣的基礎的業(yè)務上來說是很明智的戰(zhàn)略選擇。六、戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制主要目的是在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施過程中，適時監(jiān)控、檢查企業(yè)為達到目標所進行各項活動的進展情況，評價實施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績效，并將其與既定的戰(zhàn)略目標與績效標準進行比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，糾正偏差，使企業(yè)戰(zhàn)略的實施更好的與企業(yè)當前所處的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)目標協(xié)調(diào)一致。從控制時間來看，企業(yè)的戰(zhàn)略控制可以分為以下三類：（一）事前控制。實施前一個月，企業(yè)領(lǐng)導人要進行全體動員，表態(tài)實施戰(zhàn)略的決心，各部門結(jié)合企業(yè)12期總體規(guī)劃目標和要求，制訂各部門詳細實施計劃，該計劃要得到企業(yè)領(lǐng)導人的批準后方能執(zhí)行，所批準的內(nèi)容將成為考核各部門經(jīng)營活動的重要績效標準。（二）事后控制。將戰(zhàn)略活動的結(jié)果與控制標準相比較，即在戰(zhàn)略計劃實施之后，將實施結(jié)果與原計劃標準相比較，由企業(yè)各部門負責人定期將戰(zhàn)略實施結(jié)果向CEO匯報，由CEO決定是否有必要采取糾正措施。（三