礦山企業(yè)管理課件

礦山企業(yè)管理

第1章企業(yè)及企業(yè)管理本章關(guān)鍵詞

管理（management）管理（manager）管理職能（managefunction）管理理論（managetheory）企業(yè)（enterprise） 企業(yè)管理（enterprisemanagement）現(xiàn)代企業(yè)制度（modernenterprisesystem為什么要學(xué)企業(yè)管理？人們之所以要學(xué)管理的首要原因，是由于改進(jìn)管理關(guān)系到我們每個(gè)人的切身利益，是人類共同勞動(dòng)和生活的需要。學(xué)習(xí)管理的第二個(gè)原因是，當(dāng)你從學(xué)校畢業(yè)開(kāi)始你的事業(yè)生涯時(shí)，你所面對(duì)的現(xiàn)實(shí)是，不是管理別人就是被別人管理。對(duì)于那些選擇管理作為職業(yè)生涯的人來(lái)說(shuō)，理解管理過(guò)程是培養(yǎng)管理技能的基礎(chǔ)?！?-1

企業(yè)誕生條件

一、企業(yè)的含義

二、企業(yè)的產(chǎn)生

一、企業(yè)的含義通常所說(shuō)的企業(yè)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，一般是指從事生產(chǎn)、流通或服務(wù)等活動(dòng)，為滿足社會(huì)需要進(jìn)行自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)行獨(dú)立核算，具有法人資格的基本經(jīng)濟(jì)單位。

企業(yè)分類工業(yè)企業(yè)：是從事工業(yè)性生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)組織，它利用科學(xué)技術(shù)、合適的設(shè)備，將原材料加工，使其改變形狀或性能，為社會(huì)提供需要的產(chǎn)品，同時(shí)獲得利潤(rùn)。

商業(yè)企業(yè)

:是指從事商業(yè)性服務(wù)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，它以營(yíng)利為目的，直接或間接向社會(huì)供應(yīng)貨物或勞務(wù)，以滿足顧客的需要。

企業(yè)必須具備的基本要素?fù)碛幸欢〝?shù)量、一定技術(shù)水平的生產(chǎn)設(shè)備和資金具有開(kāi)展一定生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的場(chǎng)所具有一定技能、一定數(shù)量的生產(chǎn)者和經(jīng)營(yíng)管理者從事社會(huì)商品的生產(chǎn)、流通等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行自主經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算，并具有法人地位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的目的是獲取利潤(rùn)

追求利潤(rùn)是企業(yè)的唯一目的?

二、企業(yè)的產(chǎn)生企業(yè)是社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展到一定水平的結(jié)果，是商品生產(chǎn)與商品交換的產(chǎn)物。

從資本主義社會(huì)之前的手工作坊，發(fā)展到資本主義社會(huì)的企業(yè)。手工作坊過(guò)渡到企業(yè)的根本原因社會(huì)上出現(xiàn)大量自由民，形成產(chǎn)業(yè)的后備軍隊(duì)伍。生產(chǎn)中廣泛采用機(jī)器、設(shè)備，為機(jī)械化大生產(chǎn)準(zhǔn)備了必要的物質(zhì)技術(shù)條件。私有財(cái)產(chǎn)制度確立，資本逐漸集中和壟斷。貨幣制度建立，銀行產(chǎn)生，使經(jīng)濟(jì)組織可以在自有資金之外再籌措所需資金。市場(chǎng)進(jìn)一步擴(kuò)大，商品經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展。§1-2

企業(yè)發(fā)展時(shí)期

一、手工業(yè)生產(chǎn)時(shí)期手工業(yè)生產(chǎn)時(shí)期主要是指從封建社會(huì)的家庭手工業(yè)到資本主義初期的工場(chǎng)手工業(yè)時(shí)期。（16世紀(jì)------17世紀(jì)）工廠手工業(yè)比起家庭手工業(yè)規(guī)模擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化采用機(jī)器工場(chǎng)內(nèi)部形成分工二、工廠生產(chǎn)時(shí)期企業(yè)誕生的標(biāo)志：工廠制度的建立工廠生產(chǎn)時(shí)期的特征：工廠資本雄厚，小型生產(chǎn)者不易與之抗?fàn)?。機(jī)械生產(chǎn)，節(jié)省人力，生產(chǎn)效率與效益顯著提高。手工業(yè)者失業(yè)，或淪為雇工，形成了一批掌握生產(chǎn)技術(shù)和工藝的產(chǎn)業(yè)隊(duì)伍。工廠內(nèi)部勞動(dòng)分工深化，生產(chǎn)走向社會(huì)化。三、企業(yè)生產(chǎn)時(shí)期從工廠生產(chǎn)時(shí)期過(guò)渡到企業(yè)生產(chǎn)時(shí)期，乃是企業(yè)作為一個(gè)基本經(jīng)濟(jì)單位的最后確立和形成。

企業(yè)生產(chǎn)時(shí)期的主要特征

生產(chǎn)規(guī)?？涨皵U(kuò)大，產(chǎn)生了壟斷企業(yè)組織不斷采用新技術(shù)、新設(shè)備，進(jìn)行技術(shù)革新，使生產(chǎn)技術(shù)有了迅速發(fā)展建立了一系列科學(xué)管理制度，并產(chǎn)生一系列科學(xué)管理理論管理權(quán)與所有權(quán)分離，形成了專門(mén)的工程技術(shù)隊(duì)伍和管理隊(duì)伍企業(yè)生產(chǎn)時(shí)期的主要特征（續(xù)）企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，加速了企業(yè)之間的兼并，使生產(chǎn)進(jìn)一步集中。同時(shí)，企業(yè)向國(guó)外發(fā)展，跨國(guó)公司開(kāi)始出現(xiàn)，并且不斷發(fā)展企業(yè)的社會(huì)責(zé)任改變，不僅在整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中的作用越來(lái)越大，同時(shí)滲透到政治、經(jīng)濟(jì)、軍事、外交、文化等各個(gè)方面

制約和推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的因素

社會(huì)發(fā)展的客觀需要

市場(chǎng)發(fā)展變化對(duì)企業(yè)提出的新要求經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來(lái)的文化、觀念、道德等方面的變化對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響

技術(shù)革命（根本因素）§1-2企業(yè)法律形式

一、個(gè)體企業(yè)二、合伙制企業(yè)三、合作制企業(yè)四、無(wú)限責(zé)任公司五、有限責(zé)任公司六、股份有限公司一、個(gè)體企業(yè)個(gè)體企業(yè)是由業(yè)主個(gè)人出資興辦，由業(yè)主自己直接經(jīng)營(yíng)的企業(yè)特征業(yè)主享有企業(yè)的全部經(jīng)營(yíng)所得，同時(shí)對(duì)企業(yè)的債務(wù)負(fù)有完全責(zé)任個(gè)人業(yè)主制企業(yè)一般規(guī)模較小，內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單

個(gè)體企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)建立和歇業(yè)的程序十分簡(jiǎn)單易行，產(chǎn)權(quán)能夠比較自由地轉(zhuǎn)讓經(jīng)營(yíng)者與所有者合一，經(jīng)營(yíng)方式靈活，決策迅速，利潤(rùn)獨(dú)享，保密性強(qiáng)精打細(xì)算、勤勞節(jié)儉個(gè)體企業(yè)的缺點(diǎn)多數(shù)個(gè)體企業(yè)財(cái)力有限，且由于受到償債能力的限制，取得貸款的能力較差，難于從事需要大量投資的大規(guī)模工商業(yè)活動(dòng)

企業(yè)的生命力弱，如果業(yè)主無(wú)意經(jīng)營(yíng)或因健康狀況不佳無(wú)力經(jīng)營(yíng)，企業(yè)的業(yè)務(wù)就要中斷企業(yè)完全依賴于業(yè)主個(gè)人的素質(zhì)，素質(zhì)低的業(yè)主，也難于由外部人員替換

二、合伙制企業(yè)

合伙制企業(yè)是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)人聯(lián)合經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，合伙人分享企業(yè)所得，并對(duì)營(yíng)業(yè)虧損共同承擔(dān)責(zé)任

特征可以由部分合伙人經(jīng)營(yíng)，其他合伙人僅出資并共負(fù)盈虧，也可以由所有合伙人共同經(jīng)營(yíng)規(guī)模較小，合伙人數(shù)較少

合伙制企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)可以從眾多的合伙人處籌集資本合伙人共同償還責(zé)任減少了銀行貸款的風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)的籌資能力有所提高合伙人對(duì)企業(yè)盈虧負(fù)有完全責(zé)任，這意味著所有合伙人都以自己的全部家產(chǎn)為企業(yè)擔(dān)保，因而有助于提高企業(yè)的信譽(yù)

合伙制企業(yè)的缺點(diǎn)合伙制企業(yè)是根據(jù)合伙人之間的契約建立的，每當(dāng)一位原有的合伙人離開(kāi)，或者接納一位新的合伙人，都必須重新確立一種新的合伙關(guān)系，從而造成法律上的復(fù)雜性，通過(guò)接納新的合伙人增加資金的能力也就受到限制由于所有的合伙人都有權(quán)代表企業(yè)從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，重大決策都需要得到所有合伙人的同意，因而很容易造成決策上的延誤和差錯(cuò)所有合伙人對(duì)于企業(yè)債務(wù)都負(fù)有連帶無(wú)限清償責(zé)任，這就使那些并不能控制企業(yè)的合伙人面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)

三、合作制企業(yè)

合作制企業(yè)是以本企業(yè)或合作經(jīng)濟(jì)實(shí)體內(nèi)的勞動(dòng)者平等持股、合作經(jīng)營(yíng)、股本和勞動(dòng)共同分紅為特征的企業(yè)制度。是勞動(dòng)者自愿、自助、自治的經(jīng)濟(jì)組織試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)證明，合作制有利于調(diào)動(dòng)企業(yè)職工的積極性，有利于增強(qiáng)企業(yè)活力，降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益合作制企業(yè)的特征外部人員不能入股。這是合作制企業(yè)與股份制企業(yè)的區(qū)別合作制企業(yè)的勞動(dòng)者同時(shí)也是企業(yè)的股東，其股本金因而具有勞動(dòng)者自有資金的性質(zhì)合作制企業(yè)的稅后利潤(rùn)，一部分用于企業(yè)內(nèi)部的按勞分配，另外一部分則應(yīng)按股本進(jìn)行分紅四、無(wú)限責(zé)任公司

無(wú)限責(zé)任公司，是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上的股東所組成，股東對(duì)公司的債務(wù)承擔(dān)連帶無(wú)限清償責(zé)任的公司連帶無(wú)限清償責(zé)任，是指股東不論出資多少，對(duì)公司債權(quán)人以全部個(gè)人財(cái)產(chǎn)承擔(dān)共同或單獨(dú)清償全部債務(wù)的責(zé)任

無(wú)限責(zé)任公司的特征無(wú)限責(zé)任公司是典型的人合公司公司盈余分派一般分為兩個(gè)部分，一部分是按股東的投資額，以資本的利息形式分派，另一部分則按合伙的平分原則處理股東所負(fù)責(zé)任太大，籌資能力有限五、有限責(zé)任公司又稱有限公司，在英、美稱為封閉公司或私人公司，是指由兩個(gè)以上股東共同出資，每個(gè)股東以其認(rèn)繳的出資額對(duì)公司行為承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對(duì)其債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人

有限責(zé)任公司的特征不對(duì)外公開(kāi)發(fā)行股票，股東的出資額由股東協(xié)商確定。股權(quán)證書(shū)不同于股票，不能自由流通須在其他股東同意的條件下才能轉(zhuǎn)讓，并要優(yōu)先轉(zhuǎn)讓給公司原有股東公司股東所負(fù)責(zé)任僅以其出資額為限，這就是所謂“有限責(zé)任”的含義公司的股東人數(shù)通常有最低和最高限額的規(guī)定有限責(zé)任公司的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：設(shè)立程序比較簡(jiǎn)單，不必發(fā)布公告，也不必公開(kāi)賬目，尤其是公司的資產(chǎn)負(fù)債表一般不予公開(kāi)，公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置靈活缺點(diǎn)：由于不能公開(kāi)發(fā)行股票，籌集資金的范圍和規(guī)模一般都較小，難以適應(yīng)大規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的需要

六、股份有限公司又稱股份公司，在英、美稱為公開(kāi)公司或公眾公司，是指注冊(cè)資本由等額股份構(gòu)成，并通過(guò)發(fā)行股票(或股權(quán)證)籌集資本，公司以其全部資產(chǎn)對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任的企業(yè)法人股份有限公司的特征是典型的資合公司股東的權(quán)益主要體現(xiàn)在股票上公司股東人數(shù)有法律上的最低限額。在交易所上市的股份有限公司，其股票可在社會(huì)上公開(kāi)發(fā)行，并可以自由轉(zhuǎn)讓，但不能退股，以保持公司資本的穩(wěn)定所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離賬目必須公開(kāi)股東只以其認(rèn)購(gòu)的股份對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任

股份有限公司的優(yōu)點(diǎn)股東承擔(dān)有限責(zé)任，從而減小了股東投資風(fēng)險(xiǎn)可能獲準(zhǔn)在交易所上市，從而增強(qiáng)籌資能力，迅速擴(kuò)展企業(yè)規(guī)模，增強(qiáng)企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力股票易于迅速轉(zhuǎn)讓，提高了資本的流動(dòng)性

股份有限公司的缺點(diǎn)公司設(shè)立程序復(fù)雜，組建和歇業(yè)不像其他類型公司那樣方便公司營(yíng)業(yè)情況和財(cái)務(wù)狀況向社會(huì)公開(kāi)，保密性不強(qiáng)股東缺少對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)心所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，會(huì)產(chǎn)生復(fù)雜的委托一代理關(guān)系1.2管理綜述1.2.1管理

現(xiàn)代意義上的管理是指對(duì)一個(gè)組織所擁有的資源——人力資源、財(cái)力資源、物質(zhì)資源和信息資源進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，用最有效的方法去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)?，F(xiàn)代意義上的管理四層含義（1）管理是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)的，是一個(gè)有意識(shí)、有目的的行動(dòng)過(guò)程。（2）管理工作要通過(guò)綜合運(yùn)用組織中的各種資源來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。（3）管理工作過(guò)程包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等基本職能，這些職能是相互關(guān)聯(lián)和連續(xù)進(jìn)行的。（4）管理工作處于一定的環(huán)境中，有效的管理必須充分考慮組織面臨的內(nèi)外環(huán)境。1.2.2企業(yè)管理

企業(yè)管理就是指對(duì)企業(yè)所擁有的生產(chǎn)要素——人力資源、金融資源、物質(zhì)資源和信息情報(bào)資源進(jìn)行有效地計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，用最有效的方法去實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。企業(yè)管理是企業(yè)生產(chǎn)力諸要素的組織者與協(xié)調(diào)者，從這個(gè)意義上講，管理本身就是一種生產(chǎn)力。1.2.3管理者1．管理者的分類2．管理者的工作（1）人際關(guān)系協(xié)調(diào)的角色管理者人際關(guān)系方面的角色表現(xiàn)在對(duì)外和對(duì)內(nèi)兩個(gè)方面（2）信息收集與傳播的角色管理者需要通過(guò)信息開(kāi)展工作，他同時(shí)兼任信息的收集者和傳播者的角色（3）制定各種決策的角色決策是管理者極其重要的角色1.2.4管理對(duì)象和管理過(guò)程1．管理對(duì)象管理的對(duì)象可分為兩個(gè)相互關(guān)聯(lián)的方面：（1）組織擁有的資源（2）組織的目標(biāo)2．管理過(guò)程管理是管理者運(yùn)用一系列管理職能來(lái)實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的過(guò)程下圖表明管理過(guò)程的基本原理。（見(jiàn)圖1-2）案例人類第一次成功登上月球

1969年7月16日，在美國(guó)佛羅里達(dá)州肯尼迪宇航中心的發(fā)射場(chǎng)上，電子計(jì)算機(jī)發(fā)出點(diǎn)火命令，有36層樓高的巨型火箭“土星—V”的第一級(jí)火箭的五臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)噴出了巨大的火焰，三千多噸重的龐然人物頂著“阿波羅”飛船騰空而起。起飛后約12分鐘，第三級(jí)火箭把飛船送入地球軌道。飛船在地球軌道工經(jīng)過(guò)檢查和調(diào)整，第三級(jí)火箭重新啟動(dòng)，將飛船加速到第二宇宙速度，于是載著三名宇航員的“阿波羅”飛船逸出地球軌道，奔向月球……（接下頁(yè)）（接上頁(yè)）這是人類第一次成功登上月球的記載。美國(guó)總統(tǒng)肯尼迪于1961年提出“阿波羅”登月計(jì)劃時(shí)，讓科學(xué)顧問(wèn)了解實(shí)現(xiàn)這一計(jì)劃的可能性。經(jīng)過(guò)詳細(xì)地調(diào)查之后，顧問(wèn)作出了這樣的回答：在工程技術(shù)上是沒(méi)有問(wèn)題的，但問(wèn)題可能出在管理上。因?yàn)榘⒉_計(jì)劃是人類歷史上空前龐大的一項(xiàng)計(jì)劃，它要?jiǎng)訂T2萬(wàn)多家企業(yè)，120所大學(xué)參加，參與這項(xiàng)計(jì)劃的人數(shù)多達(dá)400多萬(wàn)，要生產(chǎn)300多萬(wàn)個(gè)零部件，耗資250億美元。計(jì)劃的每一個(gè)主要步驟都要經(jīng)過(guò)周密的計(jì)算，同時(shí)，又需要次級(jí)計(jì)劃和第三級(jí)計(jì)劃的支持。為了順利地完成設(shè)計(jì)、制造、發(fā)射、回收任務(wù)，人力、物力、財(cái)力都需要周密的組織和精確無(wú)誤地控制。這一切工作都需要有一個(gè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。因此，管理工作的好壞就是成敗的關(guān)鍵。

——編者1.2管理的職能計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制1.2.1管理的計(jì)劃職能1．計(jì)劃的概念與特征計(jì)劃的概念：計(jì)劃是合理地使用現(xiàn)在的資源，有效地把握出未來(lái)的發(fā)展，以組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為目的，一系列預(yù)測(cè)未來(lái)、確立目標(biāo)、決定政策、選擇方案的行動(dòng)過(guò)程。計(jì)劃的特征：（1）計(jì)劃職能處于各職能的首要位置；（2）計(jì)劃職能?chē)@著組織目標(biāo)展開(kāi)；（3）計(jì)劃職能涵蓋了管理的各個(gè)方面。2．計(jì)劃的內(nèi)容和類型（1）計(jì)劃職能的內(nèi)容①調(diào)查和分析組織的外部環(huán)境和內(nèi)部條件， 預(yù)測(cè)和分析組織未來(lái)情況變化。②制定組織目標(biāo)。③擬定實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)的方案，做出決策。④編制組織的綜合計(jì)劃，各部門(mén)的具體計(jì)劃 以及實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的行動(dòng)方案和步驟。⑤檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況。（2）計(jì)劃的類型①按組織的范圍分類。一般分為戰(zhàn)略計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃。②按時(shí)間長(zhǎng)短分類。一般可分成中長(zhǎng)期計(jì)劃、年度計(jì)劃、季度計(jì)劃、月度計(jì) 劃和旬、日、班次計(jì)劃。③按組織業(yè)務(wù)分類。按不同的社會(huì)組織而有所差異，如在企業(yè)中一般可分成 銷(xiāo)售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、人 事計(jì)劃、物資計(jì)劃、設(shè)備計(jì)劃和技術(shù) 計(jì)劃等。3．計(jì)劃制定的原則和程序（1）計(jì)劃制定的原則①戰(zhàn)略計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃相銜接的原則；②創(chuàng)新性與可行性相結(jié)合的原則；③靈活性和穩(wěn)定性相結(jié)合的原則。（2）計(jì)劃制定的程序①確定目標(biāo)②確定前提條件③確定備擇方案④確定最佳方案 ⑤擬定輔助計(jì)劃⑥事后評(píng)價(jià) 1.3.2管理的組織職能1．組織職能概述（1）組織的概念

組織的基本含義是“有序”。組織用作名詞，是指有序的組織實(shí)體；而用作動(dòng)詞，是指使事物從無(wú)序到有序，或從舊序到新序的過(guò)程。（2）組織有效性的特征①自動(dòng)調(diào)整各自所面臨的特殊需要；②建立“以責(zé)任為中心的責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一”的組織；③能做到政企統(tǒng)一、內(nèi)部部門(mén)相互之間聯(lián)系密切；④應(yīng)能維持平衡、協(xié)調(diào)，并保持彈性以適應(yīng)外部環(huán)境的變化；⑤實(shí)行分層負(fù)責(zé)制度，并使組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)密而精干；⑥有效地延用例外管理原則。（3）組織職能的內(nèi)容①組織設(shè)計(jì)即決定各部門(mén)人員的義務(wù)、責(zé)任與權(quán)限范圍、完成組織的架構(gòu)②組織聯(lián)系合理確定組織中各個(gè)部分之間的相互關(guān)系，并借助這種關(guān)系使組織各部分發(fā)揮協(xié)調(diào)的功效，建立信息溝通的渠道③組織運(yùn)作第一步是下達(dá)組織命令，第二步是根據(jù)命令實(shí)施，第三步是對(duì)活動(dòng)的情況進(jìn)行反饋。2．組織結(jié)構(gòu)（1）正式組織和非正式組織正式組織：①有明確的目標(biāo)；②組織成員為一個(gè)群體；③有公開(kāi)、明確的章程；④具有為開(kāi)展組織活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必需的各種資源和條件。（2）工作專業(yè)化和部門(mén)化工作專業(yè)化的優(yōu)點(diǎn)：①有利于提高員工的工作效率；②有利于縮短工作時(shí)間；③有利于使用專門(mén)設(shè)備；④有利于降低培訓(xùn)成本。專業(yè)化也有其許多負(fù)面影響，如高度的專業(yè)化會(huì)使員工對(duì)工作產(chǎn)生厭煩和不滿情緒，造成員工缺勤、離職和工作質(zhì)量下降等后果。部門(mén)化就是把組織工作分成若干自治的單位或部門(mén)。劃分部門(mén)時(shí)應(yīng)注意下列的一些原則：

(1)相似的職能應(yīng)組合在—起；

(2)應(yīng)有滿負(fù)荷的工作量；

(3)尊重傳統(tǒng)的習(xí)慣以及工作守則；

(4)有聯(lián)系的相關(guān)職能可歸并一處，有利害沖突的職能應(yīng)分開(kāi)；

(5)有時(shí)可合并不同的職能以利協(xié)作。常見(jiàn)的部門(mén)化類型有:（1）生產(chǎn)部門(mén)化。即根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)品的活動(dòng)或產(chǎn)品的種類來(lái)安排組織機(jī)構(gòu)。（2）職能部門(mén)化。即以相同或類似的工作進(jìn)行組織安排。（3）地區(qū)部門(mén)化。即按地理區(qū)域成立專門(mén)的部門(mén)。（4）用戶部門(mén)化。即根據(jù)顧客的需要或顧客群設(shè)立相應(yīng)的部門(mén)（5）部門(mén)化的其他形式。（3）層次與幅度

層次即縱向的組織環(huán)節(jié)，通常指各級(jí)行政指揮機(jī)構(gòu)。

幅度是指一個(gè)管理人員能有效地直接管理的下屬人員數(shù)。在既定的組織規(guī)模下，層次與幅度兩者呈反比關(guān)系，即管理幅度小了，層次就會(huì)增加；管理幅度大了，層次就會(huì)減少。

影響管理幅度的因素主要有：①管理者勝任工作的能力；②下屬人員在地域上集中與分散的程度；③工作的復(fù)雜和難易程度；④工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度及相似性；⑤組織與環(huán)境變化的速度；⑥組織的凝聚力程度；⑦是否屬于監(jiān)督性工作等。3．組織關(guān)系（1）分權(quán)與集權(quán)

分權(quán)是把決策和計(jì)劃工作的權(quán)力委托給下級(jí)部門(mén)和機(jī)構(gòu)的過(guò)程。分權(quán)往往通過(guò)授權(quán)來(lái)進(jìn)行，授權(quán)大致經(jīng)過(guò)三個(gè)過(guò)程：①分派職責(zé)②委任職權(quán)③建立責(zé)任

集權(quán)是分權(quán)的對(duì)立面，集權(quán)就是一切權(quán)力都由最高領(lǐng)導(dǎo)掌握。（2）直線與參謀直線人員:處于直線崗位上，擁有指揮權(quán)，為完成組織的任務(wù)負(fù)直接責(zé)任的負(fù)責(zé)人員。參謀人員:而處于給直線人員提供專門(mén)的技術(shù)顧問(wèn)或援助的人員。 造成直線人員和參謀人員之間矛盾的主要因素有： ①年齡、教育等因素。 ②對(duì)直線權(quán)威的威脅。 ③對(duì)知識(shí)的依賴因素。 ④其他因素。解決直線管理人員與參謀人員之間的矛盾是方法主要有： ①應(yīng)把直線與參謀的活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，雙方共同工作組成團(tuán)隊(duì)； ②加強(qiáng)教育，以便直線人員充分理解參謀人員的作用； ③分清各自的職責(zé)，避免互相干擾與沖突； ④直線和參謀都要對(duì)自己的工作負(fù)完全的責(zé)任。4．組織設(shè)計(jì)（1）組織設(shè)計(jì)任務(wù)①職務(wù)分析與設(shè)計(jì)②部門(mén)劃分③結(jié)構(gòu)的形成（2）組織結(jié)構(gòu)基本模型①直線制直線制是最簡(jiǎn)單和最早的組織形式（見(jiàn)下頁(yè)圖1-4）

圖1-4直線制組織機(jī)構(gòu)圖②職能制職能制是在直線管理的同時(shí)，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)范圍，設(shè)立相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)。圖1-5職能制組織機(jī)構(gòu)圖③直線職能制

直線職能制將“直線制”和“職能制”的特點(diǎn)相結(jié)合，既按統(tǒng)一原則設(shè)置直線行政領(lǐng)導(dǎo)人，又按分工原則設(shè)置各級(jí)職能機(jī)構(gòu)和人員。圖1-6直線職能制組織機(jī)構(gòu)圖④事業(yè)部制圖1-7事業(yè)部制組織機(jī)構(gòu)圖⑤矩陣制矩陣組織結(jié)構(gòu)也稱為規(guī)劃——目標(biāo)結(jié)構(gòu)⑥模擬分散管理圖1-8矩陣制組織機(jī)構(gòu)圖1.2.3管理的領(lǐng)導(dǎo)職能1．領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)和作用（1）領(lǐng)導(dǎo)的含義

領(lǐng)導(dǎo)一詞通常有兩種含義：一是領(lǐng)導(dǎo)者，即組織中的首領(lǐng)。二是領(lǐng)導(dǎo)力，即領(lǐng)導(dǎo)者影響集體和個(gè)人以達(dá)到組織目標(biāo)的能力。（2）領(lǐng)導(dǎo)的效能權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)者影響下屬的心理與行為主要靠?jī)蓚€(gè)方面的權(quán)力：一是職位權(quán)力，這種權(quán)力是由于領(lǐng)導(dǎo)者在組織中所處的位置而由上級(jí)和組織賦予的，并隨職務(wù)的變動(dòng)而變化。二是非職位權(quán)力，即個(gè)人權(quán)力。這種權(quán)力由領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生于自身的某些特殊條件。權(quán)力按其來(lái)源不同可分為五種：

①法定權(quán)②獎(jiǎng)賞權(quán)③強(qiáng)制權(quán)④專長(zhǎng)權(quán)⑤表率權(quán)（3）領(lǐng)導(dǎo)的作用①指揮作用。在社會(huì)組織的運(yùn)行中，需要有頭腦清晰、胸懷全局，運(yùn)籌帷幄的領(lǐng)導(dǎo)者幫助人們認(rèn)清所處的環(huán)境和形勢(shì)，指明活動(dòng)的目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)的途徑。②協(xié)調(diào)作用。在許多人協(xié)同工作的集體活動(dòng)中，因各人的才能、理解能力、工作態(tài)度、性格、作風(fēng)、地位等不同，加上外部各種因素的干擾，人們之間在思想上發(fā)生各種分歧、行動(dòng)上出現(xiàn)偏離目標(biāo)的情況是不可能避免的。因此需要領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)調(diào)人們之間的關(guān)系和活動(dòng)，朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)。③激勵(lì)作用。在社會(huì)組織中，要使每一個(gè)職工都保持旺盛的工作熱情、最大限度地發(fā)揮他們的工作積極性，必須要有通情達(dá)理、關(guān)心群眾的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)為他們排憂解難、激發(fā)和鼓舞他們的斗志，發(fā)掘、充實(shí)和加強(qiáng)他們積極進(jìn)取的動(dòng)力。

2．領(lǐng)導(dǎo)方式（1）權(quán)變理論成功的領(lǐng)導(dǎo)方式取決于三個(gè)影響環(huán)境的因素——職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級(jí)關(guān)系。圖1-9（2）領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)統(tǒng)一體理論①領(lǐng)導(dǎo)制定決策，下屬執(zhí)行決策。這種方式意味著專制、獨(dú)斷。下屬只有執(zhí)行的權(quán)力。②領(lǐng)導(dǎo)事先解釋制定的決策，下屬才加以接受并執(zhí)行。注意到讓執(zhí)行者理解決策。③領(lǐng)導(dǎo)做出決策，但必須向下屬征詢意見(jiàn)。下屬也在一定程度上參與決策。④領(lǐng)導(dǎo)擬出初步方案，經(jīng)下屬參與意見(jiàn)后再作修改。處于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的折衷點(diǎn)上。⑤領(lǐng)導(dǎo)提出要解決的問(wèn)題，下屬參與意見(jiàn)擬定備選方案，最后由領(lǐng)導(dǎo)最終抉擇。下屬已經(jīng)在相當(dāng)意義上參與決策。⑥領(lǐng)導(dǎo)提出解決問(wèn)題的要求，由下屬在這種要求范圍之內(nèi)制定決策。主要由下屬制訂決策。⑦領(lǐng)導(dǎo)和下屬共同制定決策。（見(jiàn)下頁(yè)圖1-10）圖1-10領(lǐng)導(dǎo)模式連續(xù)統(tǒng)一體（3）管理方格理論圖1-11管理方格圖管理方格圖反映了81種領(lǐng)導(dǎo)方式，其中具備典型意義的為五種。它們是：1-1型，1-9型，9-1型，5-5型和9-9型五種。1-1型，以最消極的方式對(duì)待人和工作。1-9型，充分關(guān)注人的需要和處理與下屬關(guān)系，但對(duì)工作關(guān)注很少。9-1型，專注于工作而嚴(yán)重忽視對(duì)待下屬的關(guān)心。9-9型，幾乎達(dá)到完美的領(lǐng)導(dǎo)方式，較為少見(jiàn)。5-5型，注意工作和人的需要的平衡，并且都做出了相當(dāng)努力。（4）領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論該理論的基本觀點(diǎn)是：如果將領(lǐng)導(dǎo)方式分為以工作為中心和以人際關(guān)系為中心這兩種領(lǐng)導(dǎo)類型，則有效的領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)隨著下屬的逐漸成熟而不斷調(diào)整工作型和關(guān)系型這兩種領(lǐng)導(dǎo)方式的比例(見(jiàn)圖1-12)圖1-12員工成熟度與領(lǐng)導(dǎo)方式的關(guān)系①命令式。這是一種高工作與低關(guān)系組合的領(lǐng)導(dǎo)行為，適用于下屬成熟程度很低的情形，這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者需要為被領(lǐng)導(dǎo)者確定工作任務(wù)，并以下命令的方式告訴他們做什么，怎么做，何時(shí)去做。②說(shuō)明式。這是一種高工作與高關(guān)系組合的領(lǐng)導(dǎo)方式，適用于下屬成熟程度中等偏低的情形。這時(shí)需要領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其工作任務(wù)做出決定，但要讓被領(lǐng)導(dǎo)者了解所做出的決策，并在任務(wù)執(zhí)行中給予大力的支持和幫助。③參與式。這是一種低工作與高關(guān)系組合的領(lǐng)導(dǎo)方式，適用于下屬成熟程度中等偏高的情形。這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)部屬參與管理，領(lǐng)導(dǎo)者提供支持和幫助。④授權(quán)式。這是一種低工作與低關(guān)系組合的領(lǐng)導(dǎo)方式，適用于下屬成熟程度較高的情形。讓被領(lǐng)導(dǎo)者自己決定和控制整個(gè)工作過(guò)程，領(lǐng)導(dǎo)者只起監(jiān)督作用。1.2.4管理的控制職能1．控制的概念與作用（1）控制的概念。

控制是指由管理人員對(duì)實(shí)際運(yùn)作是否符合計(jì)劃要求進(jìn)行測(cè)定，并促使組織目標(biāo)達(dá)成的過(guò)程。（2）控制的作用①控制是計(jì)劃的延續(xù)②控制是改進(jìn)計(jì)劃的手段2．控制的類型（1）預(yù)先控制。預(yù)先控制是指在整個(gè)過(guò)程中預(yù)先集中于系統(tǒng)輸入端的控制。（2）同步控制。同步控制是指當(dāng)工作正進(jìn)行的過(guò)程中所實(shí)施的控制活動(dòng)。（3）反饋控制。反饋控制是指工作或一項(xiàng)活動(dòng)完成后所進(jìn)行的控制活動(dòng)。3．控制的基本程序（1）制定標(biāo)準(zhǔn)。進(jìn)行控制，首先就要制定衡量各種工作的標(biāo)準(zhǔn)。（2）衡量成效。要以制定的實(shí)際標(biāo)準(zhǔn)來(lái)檢查衡量每個(gè)員工的工作完成和其實(shí)際表現(xiàn)，而且這種檢查是經(jīng)常而持續(xù)性的。（3）糾正偏差。衡量成效后，如果沒(méi)有發(fā)生偏差，或偏差在規(guī)定的界限之內(nèi)，則一輪的控制過(guò)程已告完成。案例：惠普之道

威廉·休利特，惠普的創(chuàng)造人之一，曾這樣總結(jié)惠普的精神：“惠普之道，歸根結(jié)底就是尊重個(gè)人的誠(chéng)實(shí)和正直?！被萜帐亲钤鐚?shí)行彈性工作制的企業(yè)，公司沒(méi)有作息表，也不進(jìn)行考勤，職工可以從早上六點(diǎn)七點(diǎn)或八點(diǎn)開(kāi)始上班，只要完成八小時(shí)工作即可，每個(gè)人都可以按照自己的生活需要來(lái)調(diào)整工作時(shí)間。在惠普，存放電氣和機(jī)械零件的實(shí)驗(yàn)室備品庫(kù)是全面開(kāi)放的，不僅允許工程師在工作中任意取用，而且還鼓勵(lì)他們拿回家供個(gè)人使用。惠普的觀點(diǎn)是：“不管這些零件是否用在工作相關(guān)之處，反正只要他們擺弄這些玩藝就總能學(xué)到點(diǎn)東西。”惠普的包容性很強(qiáng)，它只問(wèn)你能為公司做什么，而不是強(qiáng)調(diào)你從那里來(lái)。在處理問(wèn)題時(shí)只有基本的指導(dǎo)原則，卻把具體細(xì)節(jié)留給基層經(jīng)理，以利于作出更加合適的判斷，這樣公司可以給員工保留發(fā)揮的空間。

資料來(lái)源：改寫(xiě)自張平華：《中國(guó)企業(yè)管理創(chuàng)新》中國(guó)發(fā)展出版社，2004年版，第311頁(yè)。1.4企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)制度1.3.1企業(yè)

1．企業(yè)的特征

企業(yè)是以盈利為目的，運(yùn)用各種生產(chǎn)要素(土地、勞動(dòng)力、資本和技術(shù))，向市場(chǎng)輸出產(chǎn)品和服務(wù)的合法的社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織。企業(yè)有以下特征：（1）企業(yè)是以盈利為目的經(jīng)濟(jì)組織。（2）企業(yè)應(yīng)該依法設(shè)立，獨(dú)立享有民事權(quán)利，承擔(dān)民事義務(wù)。（3）企業(yè)應(yīng)該實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。（4）企業(yè)是從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)單位。企業(yè)：企業(yè)是一種從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，為社會(huì)提供商品和勞務(wù)，為贏利而獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，具有法人地位的經(jīng)濟(jì)組織。企業(yè)的基本要素：

人、財(cái)、物、場(chǎng)地、活動(dòng)、目標(biāo)企業(yè)應(yīng)具備四個(gè)條件組織→經(jīng)濟(jì)實(shí)體；社會(huì)→獨(dú)立的生產(chǎn)或服務(wù)經(jīng)營(yíng)者；經(jīng)濟(jì)→獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧；法律→法人。經(jīng)濟(jì)性組織基本目標(biāo)：在市場(chǎng)上取得經(jīng)濟(jì)利益最高且唯一目的：企業(yè)價(jià)值的最大化社會(huì)性組織通過(guò)滿足社會(huì)的需要獲利承擔(dān)社會(huì)責(zé)任實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展獨(dú)立法人自主經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)

所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)贏虧企業(yè)的雙重目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)：追求經(jīng)濟(jì)效益（獲取利潤(rùn)）和社會(huì)效益（滿足社會(huì)需要）的統(tǒng)一利潤(rùn)：通過(guò)銷(xiāo)售產(chǎn)品得到的收入在扣除了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的各種消耗以后的剩余。效益：指投入與產(chǎn)出的關(guān)系，即企業(yè)必須追求“減少投入、增加產(chǎn)出”的效益目標(biāo)。合理利潤(rùn)是生產(chǎn)均衡性的重要指標(biāo)。效益是3個(gè)量化指標(biāo)的綜合：利潤(rùn)、市場(chǎng)份額和企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值或企業(yè)資產(chǎn)增值率滿足社會(huì)需要和獲取利潤(rùn)的關(guān)系：實(shí)踐證明有一定的正相關(guān)

2．企業(yè)與市場(chǎng)、國(guó)家的關(guān)系（1）企業(yè)與市場(chǎng)的關(guān)系（2）企業(yè)與國(guó)家的關(guān)系在完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)作為商品經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)者和經(jīng)營(yíng)者，與國(guó)家最直接關(guān)系是必須依法照章向國(guó)家納稅。另外，國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略、宏觀經(jīng)濟(jì)政策和經(jīng)濟(jì)監(jiān)督等行為對(duì)企業(yè)將產(chǎn)生各種影響，鼓勵(lì)、引導(dǎo)、規(guī)范企業(yè)的發(fā)展，這是企業(yè)與國(guó)家的間接關(guān)系。在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中國(guó)家還具有一定的微觀經(jīng)濟(jì)組織功能，即國(guó)家在微觀層面的一定領(lǐng)域內(nèi)對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的直接介入。國(guó)家通過(guò)興辦國(guó)有企業(yè)直接介入到社會(huì)再生產(chǎn)過(guò)程，在國(guó)有獨(dú)資企業(yè)和國(guó)家控股、參股企業(yè)中，國(guó)家又以投資者的身份行使權(quán)力。在某些基礎(chǔ)性的公共設(shè)施和產(chǎn)業(yè)中(公路、鐵路、郵電、航空、能源、教育)國(guó)家還可直接建設(shè)、經(jīng)營(yíng)和管理企業(yè)以彌補(bǔ)市場(chǎng)機(jī)制在提供公共產(chǎn)品方面供給不足的缺陷。3．企業(yè)的類別（1）按不同的企業(yè)制度劃分，可將企業(yè)分為個(gè)人業(yè)主制企業(yè)、合伙制企業(yè)和公司制企業(yè)三種基本類型。（2）按所屬產(chǎn)業(yè)的位置來(lái)劃分。按照不同的產(chǎn)業(yè)分類方法，如兩大部類或三次產(chǎn)業(yè)分類法，據(jù)此構(gòu)成不同類型的企業(yè)。（3）按占用資源的集約度來(lái)劃分，企業(yè)可分為勞動(dòng)密集型企業(yè)、資金密集型企業(yè)、技術(shù)密集型企業(yè)和知識(shí)密集型企業(yè)。（4）按企業(yè)規(guī)模劃分，可分為超大型企業(yè)、大型企業(yè)、中型企業(yè)和小型企業(yè)。（5）按使用技術(shù)的先進(jìn)程度劃分，可分為高新技術(shù)企業(yè)和傳統(tǒng)技術(shù)企業(yè)。（6）按企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的基本形態(tài)及其生產(chǎn)與市場(chǎng)特點(diǎn)劃分，企業(yè)可劃分為公益型企業(yè)、壟斷型企業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)型企業(yè)和新興企業(yè)。1.3.2現(xiàn)代企業(yè)制度

1．現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征

企業(yè)制度是指以產(chǎn)權(quán)制度為基礎(chǔ)和核心的企業(yè)組織和管理的規(guī)范和模式

現(xiàn)代企業(yè)制度是指在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，以規(guī)范和完善的企業(yè)法人制度為基礎(chǔ)，以有限責(zé)任制度為核心，以公司企業(yè)為主要形式，產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)的一種新型企業(yè)制度。1993年11月十四屆三中全會(huì)提出的目標(biāo)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度現(xiàn)代企業(yè)制度產(chǎn)權(quán)清晰權(quán)責(zé)明確政企分開(kāi)管理科學(xué)目的自主經(jīng)營(yíng)自負(fù)盈虧自我發(fā)展自我約束現(xiàn)代企業(yè)制度基本特征主要有：（1）企業(yè)是獨(dú)立的法人，擁有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)。企業(yè)中財(cái)產(chǎn)所有權(quán)屬于投資人。（2）企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)明晰，出資者權(quán)責(zé)明確，負(fù)有限責(zé)任。出資者包括國(guó)家、持股的自然人和其他法人。（3）政企明確分開(kāi)（4）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制管理制度科學(xué)化。企業(yè)制度基本內(nèi)容：企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度：確定各種利益主體之間的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系。獨(dú)資和合資企業(yè)出資者的所有權(quán)和企業(yè)的財(cái)產(chǎn)權(quán)是合一的公司企業(yè)則是分離的，但首先必須明確財(cái)產(chǎn)的歸宿權(quán)企業(yè)的組織制度：指企業(yè)有效運(yùn)行的組織形式隨企業(yè)制度而不斷演變和發(fā)展企業(yè)的管理制度：企業(yè)內(nèi)部的各種管理制度包括領(lǐng)導(dǎo)制度、勞動(dòng)用工制度、工資制度、分配制度等計(jì)劃管理、財(cái)務(wù)管理、成本管理等一系列具體的管理制度1、產(chǎn)權(quán)明晰

股東資產(chǎn)所有權(quán)和收益權(quán)；法人資產(chǎn)所有權(quán)：企業(yè)以法人資格獲得資產(chǎn)的占有權(quán)、使用權(quán)、依法處置權(quán)和收益權(quán)2、法人權(quán)責(zé)健全的企業(yè)制度

企業(yè)的權(quán)、責(zé)，股東的權(quán)利和責(zé)任和內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。3、有限責(zé)任的企業(yè)制度

出資者以其投資比例參與企業(yè)利益的分配，并按比例承受損失4、政企分開(kāi)

政府行政職能和資產(chǎn)管理職能分開(kāi)政府不直接參與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；企業(yè)不承擔(dān)政府行政管理職能，取消企業(yè)員工的干部序列。5、組織管理科學(xué)的企業(yè)制度

（1）科學(xué)的組織制度（2）現(xiàn)代企業(yè)管理制度：包括機(jī)構(gòu)設(shè)置、人力資源管理、工資和績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)和財(cái)務(wù)制度等?，F(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制和職責(zé)所有權(quán)監(jiān)督權(quán)決策權(quán)管理權(quán)現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制組成監(jiān)事會(huì)董事會(huì)

股東經(jīng)理層各負(fù)其責(zé)互相制約責(zé)權(quán)清晰互相監(jiān)督現(xiàn)代企業(yè)機(jī)構(gòu)責(zé)權(quán)劃分的原則機(jī)構(gòu)責(zé)權(quán)劃分的原則統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)分級(jí)負(fù)責(zé)責(zé)權(quán)一致原則職責(zé)分明分工一致原則精干高效原則有效管理原則

建立科學(xué)規(guī)范的公司法人治理機(jī)構(gòu)，形成企業(yè)決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)的互相協(xié)調(diào)、互相制約機(jī)制，保證企業(yè)決策科學(xué)化，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)高效運(yùn)營(yíng)。建立現(xiàn)代企業(yè)制度的方向公司法人治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)在機(jī)制構(gòu)成結(jié)構(gòu)構(gòu)成1.股東大會(huì)與董事會(huì)之間,董事會(huì)與經(jīng)理之間,股東大會(huì)與監(jiān)事會(huì)之間2.股東、董事會(huì)，經(jīng)理人員和監(jiān)事會(huì)之間的委托3.委托代理人對(duì)代理人建立的激勵(lì)和約束代理關(guān)系相互制衡關(guān)系激勵(lì)和約束2．現(xiàn)代企業(yè)制度的形式公司企業(yè)與個(gè)人業(yè)主企業(yè)和合伙企業(yè)相比較具有許多明顯的優(yōu)勢(shì)：①由于公司以其財(cái)產(chǎn)對(duì)債務(wù)等只負(fù)有限責(zé)任，所以出資者最大的風(fēng)險(xiǎn)是投入公司的資本額，故出資者的風(fēng)險(xiǎn)要比個(gè)人業(yè)主、合伙人小得多；②籌集資金的范圍大，可以滿足企業(yè)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模的需要，有利于增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力；③出資者一經(jīng)投資，就不能抽回資本，只能轉(zhuǎn)讓股份或出賣(mài)股票，使企業(yè)有了穩(wěn)定的法人財(cái)產(chǎn)；④所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)易于分離，使得公司的經(jīng)營(yíng)管理職能可由各方面專家擔(dān)任，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力不受出資者素質(zhì)的影響，有利于企業(yè)的發(fā)展和出資人的利益。（1）有限責(zé)任公司

有限責(zé)任公司指由兩個(gè)以上股東共同出資、每個(gè)股東以其認(rèn)繳的出資額對(duì)公司行為承擔(dān)有限責(zé)任、公司以其全部資產(chǎn)對(duì)其債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。有限責(zé)任公司有如下特點(diǎn)：①股東對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任②有限責(zé)任公司的資本不劃分為等額股份，不公開(kāi)發(fā)行股票，各股東的出資額一般通過(guò)協(xié)商確定③公司的股東人數(shù)有嚴(yán)格的數(shù)量限制④與股份有限公司相比，有限責(zé)任公司設(shè)立程序簡(jiǎn)便，公司內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)精干靈活，公司不必公開(kāi)賬目，因而保密性能好（2）國(guó)有獨(dú)資公司

國(guó)有獨(dú)資公司是指國(guó)家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)或者國(guó)家授權(quán)的部門(mén)單獨(dú)設(shè)立的有限責(zé)任公司國(guó)有獨(dú)資公司與有限責(zé)任公司的主要區(qū)別有：①國(guó)有獨(dú)資公司的出資人只有一個(gè)②國(guó)有獨(dú)資公司不設(shè)股東會(huì)③公司董事會(huì)成員由國(guó)家授權(quán)投資機(jī)構(gòu)或者國(guó)家授權(quán)部門(mén)委派或者更換④董事會(huì)成員中應(yīng)當(dāng)有公司職工代表，并由公司職工民主選舉產(chǎn)生。（3）股份有限公司

股份有限公司是指把全部資本分為等額股份，股東以其所持股份為限對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對(duì)公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)組織。股份有限公司具有以下特點(diǎn)：①股份有限公司不論出資額大小，只以認(rèn)購(gòu)的股份對(duì)公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。②股份有限公司的資本總額均分為每股金額相等的股份，以便于根據(jù)股票數(shù)量計(jì)算每個(gè)股東所擁有的權(quán)益。③公司股東人數(shù)有法律上的最低限額④股份有限公司的賬目必須公開(kāi)。股份有限公司作為現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中最適合大中型企業(yè)的組織形式，主要是其較之其他公司形式有許多優(yōu)點(diǎn)：①是一種籌集大規(guī)模資本的有效組織形式，為企業(yè)提供籌資渠道也為眾多投資者提供了簡(jiǎn)便、靈活的投資場(chǎng)所；②有一套科學(xué)的管理組織系統(tǒng)，建立起有利于大規(guī)模企業(yè)經(jīng)營(yíng)的，使所有者、經(jīng)營(yíng)者和生產(chǎn)者之間建立起互相激勵(lì)、互相制約的機(jī)制。③把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)置于社會(huì)的監(jiān)督之下，有利于資本產(chǎn)權(quán)的社會(huì)化和公眾化。股份有限公司也有其缺點(diǎn)：①開(kāi)設(shè)和歇業(yè)的法律程序復(fù)雜，花費(fèi)時(shí)間多，費(fèi)用高；②所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離程度大，會(huì)產(chǎn)生復(fù)雜的授權(quán)和控制關(guān)系；③公司營(yíng)業(yè)情況和財(cái)務(wù)狀況必須定期向社會(huì)公開(kāi)，難于保守經(jīng)營(yíng)秘密。案例：組織與文化價(jià)值觀

一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)必須與它的環(huán)境相適應(yīng)。研究證實(shí)，組織在相當(dāng)程度上與其所在國(guó)家的文化價(jià)值觀保持一致。在一個(gè)權(quán)力差距很大的國(guó)家中，人們喜歡決策權(quán)限集中化。而為了避開(kāi)不確定性傾向，則喜歡正規(guī)化。我們可以找出幾種類型，如法國(guó)和意大利的管理者偏向于設(shè)計(jì)嚴(yán)格的官僚行政機(jī)構(gòu)，組織集權(quán)化和正規(guī)化都很高；德國(guó)人則偏好正規(guī)化和分權(quán)化的組織；日本人具有高度的集體主義，在這種文化背景下，員工喜歡圍繞工作團(tuán)隊(duì)構(gòu)筑成更為有機(jī)的組織；而在印度這樣一個(gè)權(quán)力差距觀念盛行的國(guó)家，員工以團(tuán)隊(duì)方式工作可能績(jī)效很差，所以管理者偏好高集權(quán)化和低正規(guī)化的組織。最近有項(xiàng)關(guān)于中國(guó)的管理者對(duì)“理想”組織的認(rèn)識(shí)的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，對(duì)結(jié)構(gòu)形式的選擇也與他們的文化相適應(yīng)。中國(guó)的經(jīng)理們提倡組織中的高度參與。研究者們注意到，這反映了該國(guó)的文化價(jià)值觀，即允許工人們正式參與計(jì)劃的制定過(guò)程，并給予他們?nèi)蚊饨?jīng)理人員的一定權(quán)力。中國(guó)的經(jīng)理們還有一種討厭沖突和希望“保住面子”的傾向，這培植了具有清晰的職權(quán)線路和明確的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序的機(jī)械式組織。另外，中國(guó)的經(jīng)理們還有抑制內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和個(gè)人冒風(fēng)險(xiǎn)行為的傾向，這與中國(guó)傳統(tǒng)的集體責(zé)任感價(jià)值觀是一致的。資料來(lái)源：改寫(xiě)自斯蒂芬·P·羅賓斯：《管理學(xué)》中國(guó)人民大學(xué)出版社1997年版，第247頁(yè)。1．4管理理論的沿革

1.4.1傳統(tǒng)管理理論1．亞當(dāng)·斯密(AdamSmith，1723—1790)，英國(guó)古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家。他在1776年發(fā)表的代表作《國(guó)民財(cái)富的性質(zhì)和原因的研究》中，系統(tǒng)地論述了勞動(dòng)價(jià)值論及勞動(dòng)分工理論，對(duì)勞動(dòng)分工的問(wèn)題，提出了深刻而明確的管理思想。2．羅伯特·歐文(RobertOwen，177l一1858)英國(guó)人，他最早注意到企業(yè)內(nèi)部人力資源的重要性。歐文提出要重視工廠管理工作中人的因素，工廠企業(yè)應(yīng)該致力于對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)和投資。3．查爾斯·巴比奇（CharlesBabbage，1792—1871），劍橋大學(xué)數(shù)學(xué)教授，他在企業(yè)管理理論上的最大貢獻(xiàn)，就是把技術(shù)手段應(yīng)用到管理上來(lái)，這也使他成為早期運(yùn)籌學(xué)和管理科學(xué)的鼻祖。4．麥克考勒（D.C.McCalluml815--1878），麥克考勒這套管理制度曾在美國(guó)的鐵路管理方面享有盛譽(yù)，他對(duì)企業(yè)管理理論最重要的貢獻(xiàn)，就是通過(guò)規(guī)章制度來(lái)實(shí)行管理。1.4.2科學(xué)管理理論

1．泰羅（FrederickWinslowTaylor,1856-1915）在企業(yè)管理的指導(dǎo)思想上，泰羅認(rèn)為一切管理問(wèn)題的解決，都應(yīng)該而且可以應(yīng)用科學(xué)的方法

2．弗蘭克·吉爾布瑞斯（FrankGilbrethl868—1924妻子利蓮·吉爾布瑞斯（1878～1972）他倆對(duì)工人操作進(jìn)行了科學(xué)的“動(dòng)作研究”和“時(shí)間研究”，提出了制定勞動(dòng)定額的科學(xué)方法

3．亨利·甘特（HenryGantt,1861-1919）他在科學(xué)管理上的主要貢獻(xiàn)是發(fā)明了掌握生產(chǎn)計(jì)劃完成情況的作業(yè)指示圖表

4．亨利·福特（HenryFord,1863-1947）他在科學(xué)管理上的主要貢獻(xiàn)是，在1913年借助于傳送帶建立了世界上第一條汽車(chē)流水裝配線

5．亨利·法約爾（HenriFayol，1841—1925）他的管理理論主要包含在1916年發(fā)表的《工業(yè)管理和一般管理》一書(shū)中。他認(rèn)為，管理活動(dòng)包含五種因素，即：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。

6．馬克斯·韋伯（MaxWeber,1864-1920）他的貢獻(xiàn)是提出了所謂理想的行政組織體系理論1.4.3行為科學(xué)理論1．梅奧，經(jīng)過(guò)霍桑試驗(yàn)，提出了以下幾條原理：（1）工人是“社會(huì)人”，是復(fù)雜社會(huì)系統(tǒng)的成員，影響工人生產(chǎn)積極性的因素，除了物質(zhì)條件外，還有社會(huì)和心理的因素。（2）企業(yè)中除了“正式組織”之外，還存在著“非正式組織”，這種非正式組織是組織內(nèi)各成員在共同勞動(dòng)過(guò)程中，由于抱有共同的社會(huì)感情、慣例和傾向，而無(wú)形地左右著成員的行為。（3）新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于正確處理人際關(guān)系，善于傾聽(tīng)和溝通職工的意見(jiàn)，并通過(guò)提高職工需求的滿足程度而激勵(lì)職工的“士氣”，從而達(dá)到提高生產(chǎn)率的目的。2．馬斯洛，他在1943年發(fā)表了《人類動(dòng)機(jī)的理論》一書(shū)，把人的需要排成五個(gè)層次：（1）生理需要，包括衣、食、住、行、醫(yī)藥等人體生理上的主要需要，這是一切需要中最根本的需要；（2）安全需要，包括心理上和物質(zhì)上的安全保障，如預(yù)防危險(xiǎn)事故、生活有保障、生病或老年有所依靠等；（3）社交需要，包括友誼、愛(ài)情、歸屬感各方面的需要；（4）尊重需要，包括自尊和受別人尊重、賞識(shí)的需要；（5）自我實(shí)現(xiàn)的需要，包括事業(yè)心和實(shí)現(xiàn)自己對(duì)生活的期望。

3．麥格雷戈他于1957年首次提出x理論和y理論。x理論是把人性建立在錯(cuò)誤假設(shè)上的傳統(tǒng)管理觀點(diǎn)，它將勞動(dòng)效率或工作效率不高，歸結(jié)于人的本性不誠(chéng)實(shí)、懶惰、愚蠢、不負(fù)責(zé)任等造成的，必須進(jìn)行強(qiáng)制監(jiān)督，并以懲罰為主要管束手段，才能迫使他們付出足夠的努力去實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。y理論是對(duì)人性作出相反假設(shè)的一種新管理觀點(diǎn)，它認(rèn)為人性并非生來(lái)就是懶惰的，要求工作是人的本能，只要給予一定的外界條件，就能激勵(lì)和誘發(fā)人的能動(dòng)性去努力工作，達(dá)到確定的目標(biāo)4．赫茨伯格他在1966年出版的《工作與人性》一書(shū)中，首創(chuàng)地提出了雙因素理論，它是研究需要對(duì)行為積極影響的一種理論。這種理論把企業(yè)中的有關(guān)因素分為滿意因素和不滿意因素，凡能使人帶來(lái)滿足(或滿意)的因素為“激勵(lì)因素”，凡能防止使人產(chǎn)生不滿的、消極的因素為“保健因素”1.4.4現(xiàn)代管理理論隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的飛躍發(fā)展，社會(huì)生產(chǎn)力的迅速提高，生產(chǎn)的社會(huì)化程度也日益加強(qiáng)，西方企業(yè)管理理論的發(fā)展也隨之活躍起來(lái)?，F(xiàn)代管理理論十分豐富，歸納起來(lái)大致可以分為六大學(xué)派：１社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派２決策理論學(xué)派３系統(tǒng)管理學(xué)派４經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派５權(quán)變理論學(xué)派６管理科學(xué)學(xué)派1.4.5管理理論的發(fā)展

1．戰(zhàn)略管理理論

戰(zhàn)略管理是指對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行全面和動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程2．組織管理理論3．企業(yè)再造理論案例：微軟公司的學(xué)習(xí)

微軟大力提倡系統(tǒng)地從過(guò)去和當(dāng)前的研究項(xiàng)目與產(chǎn)品中學(xué)習(xí)。微軟還有一種學(xué)習(xí)機(jī)制，即所謂的“自食其果”——這意味著特定產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)小組將盡可能在自己的工作中使用該產(chǎn)品，如果產(chǎn)品性能太差，開(kāi)發(fā)者和小組的其他成員就不得不“自食其果”。這一方面有利于檢驗(yàn)產(chǎn)品，另一方面又能親身體驗(yàn)到顧客的感受，并向相關(guān)小組不斷反饋休息。（接下頁(yè)）一、個(gè)體企業(yè)個(gè)體企業(yè)是由業(yè)主個(gè)人出資興辦，由業(yè)主自己直接經(jīng)營(yíng)的企業(yè)特征業(yè)主享有企業(yè)的全部經(jīng)營(yíng)所得，同時(shí)對(duì)企業(yè)的債務(wù)負(fù)有完全責(zé)任個(gè)人業(yè)主制企業(yè)一般規(guī)模較小，內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單

個(gè)體企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)建立和歇業(yè)的程序十分簡(jiǎn)單易行，產(chǎn)權(quán)能夠比較自由地轉(zhuǎn)讓經(jīng)營(yíng)者與所有者合一，經(jīng)營(yíng)方式靈活，決策迅速，利潤(rùn)獨(dú)享，保密性強(qiáng)精打細(xì)算、勤勞節(jié)儉個(gè)體企業(yè)的缺點(diǎn)多數(shù)個(gè)體企業(yè)財(cái)力有限，且由于受到償債能力的限制，取得貸款的能力較差，難于從事需要大量投資的大規(guī)模工商業(yè)活動(dòng)

企業(yè)的生命力弱，如果業(yè)主無(wú)意經(jīng)營(yíng)或因健康狀況不佳無(wú)力經(jīng)營(yíng)，企業(yè)的業(yè)務(wù)就要中斷企業(yè)完全依賴于業(yè)主個(gè)人的素質(zhì)，素質(zhì)低的業(yè)主，也難于由外部人員替換

二、合伙制企業(yè)

合伙制企業(yè)是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)人聯(lián)合經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，合伙人分享企業(yè)所得，并對(duì)營(yíng)業(yè)虧損共同承擔(dān)責(zé)任

特征可以由部分合伙人經(jīng)營(yíng)，其他合伙人僅出資并共負(fù)盈虧，也可以由所有合伙人共同經(jīng)營(yíng)規(guī)模較小，合伙人數(shù)較少

合伙制企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)可以從眾多的合伙人處籌集資本合伙人共同償還責(zé)任減少了銀行貸款的風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)的籌資能力有所提高合伙人對(duì)企業(yè)盈虧負(fù)有完全責(zé)任，這意味著所有合伙人都以自己的全部家產(chǎn)為企業(yè)擔(dān)保，因而有助于提高企業(yè)的信譽(yù)

合伙制企業(yè)的缺點(diǎn)合伙制企業(yè)是根據(jù)合伙人之間的契約建立的，每當(dāng)一位原有的合伙人離開(kāi)，或者接納一位新的合伙人，都必須重新確立一種新的合伙關(guān)系，從而造成法律上的復(fù)雜性，通過(guò)接納新的合伙人增加資金的能力也就受到限制由于所有的合伙人都有權(quán)代表企業(yè)從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，重大決策都需要得到所有合伙人的同意，因而很容易造成決策上的延誤和差錯(cuò)所有合伙人對(duì)于企業(yè)債務(wù)都負(fù)有連帶無(wú)限清償責(zé)任，這就使那些并不能控制企業(yè)的合伙人面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)

三、合作制企業(yè)

合作制企業(yè)是以本企業(yè)或合作經(jīng)濟(jì)實(shí)體內(nèi)的勞動(dòng)者平等持股、合作經(jīng)營(yíng)、股本和勞動(dòng)共同分紅為特征的企業(yè)制度。是勞動(dòng)者自愿、自助、自治的經(jīng)濟(jì)組織試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)證明，合作制有利于調(diào)動(dòng)企業(yè)職工的積極性，有利于增強(qiáng)企業(yè)活力，降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益合作制企業(yè)的特征外部人員不能入股。這是合作制企業(yè)與股份制企業(yè)的區(qū)別合作制企業(yè)的勞動(dòng)者同時(shí)也是企業(yè)的股東，其股本金因而具有勞動(dòng)者自有資金的性質(zhì)合作制企業(yè)的稅后利潤(rùn)，一部分用于企業(yè)內(nèi)部的按勞分配，另外一部分則應(yīng)按股本進(jìn)行分紅四、無(wú)限責(zé)任公司

無(wú)限責(zé)任公司，是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上的股東所組成，股東對(duì)公司的債務(wù)承擔(dān)連帶無(wú)限清償責(zé)任的公司連帶無(wú)限清償責(zé)任，是指股東不論出資多少，對(duì)公司債權(quán)人以全部個(gè)人財(cái)產(chǎn)承擔(dān)共同或單獨(dú)清償全部債務(wù)的責(zé)任

無(wú)限責(zé)任公司的特征無(wú)限責(zé)任公司是典型的人合公司公司盈余分派一般分為兩個(gè)部分，一部分是按股東的投資額，以資本的利息形式分派，另一部分則按合伙的平分原則處理股東所負(fù)責(zé)任太大，籌資能力有限五、有限責(zé)任公司又稱有限公司，在英、美稱為封閉公司或私人公司，是指由兩個(gè)以上股東共同出資，每個(gè)股東以其認(rèn)繳的出資額對(duì)公司行為承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對(duì)其債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人

有限責(zé)任公司的特征不對(duì)外公開(kāi)發(fā)行股票，股東的出資額由股東協(xié)商確定。股權(quán)證書(shū)不同于股票，不能自由流通須在其他股東同意的條件下才能轉(zhuǎn)讓，并要優(yōu)先轉(zhuǎn)讓給公司原有股東公司股東所負(fù)責(zé)任僅以其出資額為限，這就是所謂“有限責(zé)任”的含義公司的股東人數(shù)通常有最低和最高限額的規(guī)定有限責(zé)任公司的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：設(shè)立程序比較簡(jiǎn)單，不必發(fā)布公告，也不必公開(kāi)賬目，尤其是公司的資產(chǎn)負(fù)債表一般不予公開(kāi)，公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置靈活缺點(diǎn)：由于不能公開(kāi)發(fā)行股票，籌集資金的范圍和規(guī)模一般都較小，難以適應(yīng)大規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的需要

六、股份有限公司又稱股份公司，在英、美稱為公開(kāi)公司或公眾公司，是指注冊(cè)資本由等額股份構(gòu)成，并通過(guò)發(fā)行股票(或股權(quán)證)籌集資本，公司以其全部資產(chǎn)對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任的企業(yè)法人股份有限公司的特征是典型的資合公司股東的權(quán)益主要體現(xiàn)在股票上公司股東人數(shù)有法律上的最低限額。在交易所上市的股份有限公司，其股票可在社會(huì)上公開(kāi)發(fā)行，并可以自由轉(zhuǎn)讓，但不能退股，以保持公司資本的穩(wěn)定所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離賬目必須公開(kāi)股東只以其認(rèn)購(gòu)的股份對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任

股份有限公司的優(yōu)點(diǎn)股東承擔(dān)有限責(zé)任，從而減小了股東投資風(fēng)險(xiǎn)可能獲準(zhǔn)在交易所上市，從而增強(qiáng)籌資能力，迅速擴(kuò)展企業(yè)規(guī)模，增強(qiáng)企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力股票易于迅速轉(zhuǎn)讓，提高了資本的流動(dòng)性

股份有限公司的缺點(diǎn)公司設(shè)立程序復(fù)雜，組建和歇業(yè)不像其他類型公司那樣方便公司營(yíng)業(yè)情況和財(cái)務(wù)狀況向社會(huì)公開(kāi)，保密性不強(qiáng)股東缺少對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)心所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，會(huì)產(chǎn)生復(fù)雜的委托一代理關(guān)系1.2管理綜述1.2.1管理

現(xiàn)代意義上的管理是指對(duì)一個(gè)組織所擁有的資源——人力資源、財(cái)力資源、物質(zhì)資源和信息資源進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，用最有效的方法去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)?，F(xiàn)代意義上的管理四層含義（1）管理是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)的，是一個(gè)有意識(shí)、有目的的行動(dòng)過(guò)程。（2）管理工作要通過(guò)綜合運(yùn)用組織中的各種資源來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。（3）管理工作過(guò)程包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等基本職能，這些職能是相互關(guān)聯(lián)和連續(xù)進(jìn)行的。（4）管理工作處于一定的環(huán)境中，有效的管理必須充分考慮組織面臨的內(nèi)外環(huán)境。1.2.2企業(yè)管理

企業(yè)管理就是指對(duì)企業(yè)所擁有的生產(chǎn)要素——人力資源、金融資源、物質(zhì)資源和信息情報(bào)資源進(jìn)行有效地計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，用最有效的方法去實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。凡是有共同勞動(dòng)的場(chǎng)合，都離不開(kāi)管理自然屬性/社會(huì)屬性案例人類第一次成功登上月球

1969年7月16日，在美國(guó)佛羅里達(dá)州肯尼迪宇航中心的發(fā)射場(chǎng)上，電子計(jì)算機(jī)發(fā)出點(diǎn)火命令，有36層樓高的巨型火箭“土星—V”的第一級(jí)火箭的五臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)噴出了巨大的火焰，三千多噸重的龐然人物頂著“阿波羅”飛船騰空而起。起飛后約12分鐘，第三級(jí)火箭把飛船送入地球軌道。飛船在地球軌道工經(jīng)過(guò)檢查和調(diào)整，第三級(jí)火箭重新啟動(dòng)，將飛船加速到第二宇宙速度，于是載著三名宇航員的“阿波羅”飛船逸出地球軌道，奔向月球……（接下頁(yè)）（接上頁(yè)）這是人類第一次成功登上月球的記載。美國(guó)總統(tǒng)肯尼迪于1961年提出“阿波羅”登月計(jì)劃時(shí)，讓科學(xué)顧問(wèn)了解實(shí)現(xiàn)這一計(jì)劃的可能性。經(jīng)過(guò)詳細(xì)地調(diào)查之后，顧問(wèn)作出了這樣的回答：在工程技術(shù)上是沒(méi)有問(wèn)題的，但問(wèn)題可能出在管理上。因?yàn)榘⒉_計(jì)劃是人類歷史上空前龐大的一項(xiàng)計(jì)劃，它要?jiǎng)訂T2萬(wàn)多家企業(yè)，120所大學(xué)參加，參與這項(xiàng)計(jì)劃的人數(shù)多達(dá)400多萬(wàn)，要生產(chǎn)300多萬(wàn)個(gè)零部件，耗資250億美元。計(jì)劃的每一個(gè)主要步驟都要經(jīng)過(guò)周密的計(jì)算，同時(shí)，又需要次級(jí)計(jì)劃和第三級(jí)計(jì)劃的支持。為了順利地完成設(shè)計(jì)、制造、發(fā)射、回收任務(wù)，人力、物力、財(cái)力都需要周密的組織和精確無(wú)誤地控制。這一切工作都需要有一個(gè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。因此，管理工作的好壞就是成敗的關(guān)鍵。

——編者1.3管理的職能計(jì)劃控制領(lǐng)導(dǎo)組織1.3.1管理的計(jì)劃職能1．計(jì)劃的概念與特征計(jì)劃的概念：計(jì)劃是合理地使用現(xiàn)在的資源，有效地把握出未來(lái)的發(fā)展，以組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為目的，一系列預(yù)測(cè)未來(lái)、確立目標(biāo)、決定政策、選擇方案的行動(dòng)過(guò)程。計(jì)劃的特征：（1）計(jì)劃職能處于各職能的首要位置；（2）計(jì)劃職能?chē)@著組織目標(biāo)展開(kāi)；（3）計(jì)劃職能涵蓋了管理的各個(gè)方面。2．計(jì)劃的內(nèi)容和類型（1）計(jì)劃職能的內(nèi)容①調(diào)查和分析組織的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，預(yù)測(cè)和分析組織未來(lái)情況變化。②制定組織目標(biāo)。③擬定實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)的方案，做出決策。④編制組織的綜合計(jì)劃，各部門(mén)的具體計(jì)劃以及實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的行動(dòng)方案和步驟。⑤檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況。（2）計(jì)劃的類型①按組織的范圍分類。一般分為戰(zhàn)略計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃。②按時(shí)間長(zhǎng)短分類。一般可分成中長(zhǎng)期計(jì)劃、年度計(jì)劃、季度計(jì)劃、月度計(jì)劃和旬、日、班次計(jì)劃。③按組織業(yè)務(wù)分類。按不同的社會(huì)組織而有所差異，如在企業(yè)中一般可分成銷(xiāo)售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、人事計(jì)劃、物資計(jì)劃、設(shè)備計(jì)劃和技術(shù)計(jì)劃等。3．計(jì)劃制定的原則和程序（1）計(jì)劃制定的原則①戰(zhàn)略計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃相銜接的原則；②創(chuàng)新性與可行性相結(jié)合的原則；③靈活性和穩(wěn)定性相結(jié)合的原則。（2）計(jì)劃制定的程序調(diào)查預(yù)測(cè)確定目標(biāo)確定前提條件（調(diào)查預(yù)測(cè)）確定備擇方案確定最佳方案擬定輔助計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃評(píng)價(jià)計(jì)劃人員與決策者的影響新計(jì)劃的起點(diǎn)1.3.2管理的組織職能1．組織職能概述（1）組織的概念

組織的基本含義是“有序”。組織用作名詞，是指有序的組織實(shí)體；而用作動(dòng)詞，是指使事物從無(wú)序到有序，或從舊序到新序的過(guò)程。（2）組織有效性的特征①自動(dòng)調(diào)整各自所面臨的特殊需要；②建立“以責(zé)任為中心的責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一”的組織；③能做到政企統(tǒng)一、內(nèi)部部門(mén)相互之間聯(lián)系密切；④應(yīng)能維持平衡、協(xié)調(diào)，并保持彈性以適應(yīng)外部環(huán)境的變化；⑤實(shí)行分層負(fù)責(zé)制度，并使組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)密而精干；⑥有效地延用例外管理原則。（3）組織職能的內(nèi)容①組織設(shè)計(jì)即決定各部門(mén)人員的義務(wù)、責(zé)任與權(quán)限范圍、完成組織的架構(gòu)②組織聯(lián)系合理確定組織中各個(gè)部分之間的相互關(guān)系，并借助這種關(guān)系使組織各部分發(fā)揮協(xié)調(diào)的功效，建立信息溝通的渠道③組織運(yùn)作第一步是下達(dá)組織命令，第二步是根據(jù)命令實(shí)施，第三步是對(duì)活動(dòng)的情況進(jìn)行反饋。2．組織結(jié)構(gòu)（1）正式組織和非正式組織正式組織：①有明確的目標(biāo)；②組織成員為一個(gè)群體；③有公開(kāi)、明確的章程；④具有為開(kāi)展組織活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必需的各種資源和條件。（2）工作專業(yè)化和部門(mén)化工作專業(yè)化的優(yōu)點(diǎn)：①有利于提高員工的工作效率；②有利于縮短工作時(shí)間；③有利于使用專門(mén)設(shè)備；④有利于降低培訓(xùn)成本。專業(yè)化也有其許多負(fù)面影響，如高度的專業(yè)化會(huì)使員工對(duì)工作產(chǎn)生厭煩和不滿情緒，造成員工缺勤、離職和工作質(zhì)量下降等后果。部門(mén)化就是把組織工作分成若干自治的單位或部門(mén)。劃分部門(mén)時(shí)應(yīng)注意下列的一些原則：

(1)相似的職能應(yīng)組合在—起；

(2)應(yīng)有滿負(fù)荷的工作量；

(3)尊重傳統(tǒng)的習(xí)慣以及工作守則；

(4)有聯(lián)系的相關(guān)職能可歸并一處，有利害沖突的職能應(yīng)分開(kāi)；

(5)有時(shí)可合并不同的職能以利協(xié)作。常見(jiàn)的部門(mén)化類型有:（1）生產(chǎn)部門(mén)化。即根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)品的活動(dòng)或產(chǎn)品的種類來(lái)安排組織機(jī)構(gòu)。（2）職能部門(mén)化。即以相同或類似的工作進(jìn)行組織安排。（3）地區(qū)部門(mén)化。即按地理區(qū)域成立專門(mén)的部門(mén)。（4）用戶部門(mén)化。即根據(jù)顧客的需要或顧客群設(shè)立相應(yīng)的部門(mén)（5）部門(mén)化的其他形式。（3）層次與幅度

層次即縱向的組織環(huán)節(jié)，通常指各級(jí)行政指揮機(jī)構(gòu)。

幅度是指一個(gè)管理人員能有效地直接管理的下屬人員數(shù)。在既定的組織規(guī)模下，層次與幅度兩者呈反比關(guān)系，即管理幅度小了，層次就會(huì)增加；管理幅度大了，層次就會(huì)減少。

影響管理幅度的因素主要有：①管理者勝任工作的能力；②下屬人員在地域上集中與分散的程度；③工作的復(fù)雜和難易程度；④工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度及相似性；⑤組織與環(huán)境變化的速度；⑥組織的凝聚力程度；⑦是否屬于監(jiān)督性工作等。3．組織關(guān)系（1）分權(quán)與集權(quán)

分權(quán)是把決策和計(jì)劃工作的權(quán)力委托給下級(jí)部門(mén)和機(jī)構(gòu)的過(guò)程。分權(quán)往往通過(guò)授權(quán)來(lái)進(jìn)行，授權(quán)大致經(jīng)過(guò)三個(gè)過(guò)程：①分派職責(zé)②委任職權(quán)③建立責(zé)任

集權(quán)是分權(quán)的對(duì)立面，集權(quán)就是一切權(quán)力都由最高領(lǐng)導(dǎo)掌握。（2）直線與參謀直線人員:處于直線崗位上，擁有指揮權(quán)，為完成組織的任務(wù)負(fù)直接責(zé)任的負(fù)責(zé)人員。參謀人員:而處于給直線人員提供專門(mén)的技術(shù)顧問(wèn)或援助的人員。 造成直線人員和參謀人員之間矛盾的主要因素有： ①年齡、教育等因素。 ②對(duì)直線權(quán)威的威脅。 ③對(duì)知識(shí)的依賴因素。 ④其他因素。解決直線管理人員與參謀人員之間的矛盾是方法主要有： ①應(yīng)把直線與參謀的活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，雙方共同工作組成團(tuán)隊(duì)； ②加強(qiáng)教育，以便直線人員充分理解參謀人員的作用； ③分清各自的職責(zé)，避免互相干擾與沖突； ④直線和參謀都要對(duì)自己的工作負(fù)完全的責(zé)任。4．組織設(shè)計(jì)（1）組織設(shè)計(jì)任務(wù)①職務(wù)分析與設(shè)計(jì)②部門(mén)劃分③結(jié)構(gòu)的形成（2）組織結(jié)構(gòu)基本模型①直線制直線制是最簡(jiǎn)單和最早的組織形式

圖1-4直線制組織機(jī)構(gòu)圖②職能制職能制是在直線管理的同時(shí)，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)范圍，設(shè)立相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)。圖1-5職能制組織機(jī)構(gòu)圖③直線職能制

直線職能制將“直線制”和“職能制”的特點(diǎn)相結(jié)合，既按統(tǒng)一原則設(shè)置直線行政領(lǐng)導(dǎo)人，又按分工原則設(shè)置各級(jí)職能機(jī)構(gòu)和人員。圖1-6直線職能制組織機(jī)構(gòu)圖④事業(yè)部制圖1-7事業(yè)部制組織機(jī)構(gòu)圖（2）領(lǐng)導(dǎo)的效能權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)者影響下屬的心理與行為主要靠?jī)蓚€(gè)方面的權(quán)力：一是職位權(quán)力，這種權(quán)力是由于領(lǐng)導(dǎo)者在組織中所處的位置而由上級(jí)和組織賦予的，并隨職務(wù)的變動(dòng)而變化。二是非職位權(quán)力，即個(gè)人權(quán)力。這種權(quán)力由領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生于自身的某些特殊條件。權(quán)力按其來(lái)源不同可分為五種：①法定權(quán)②獎(jiǎng)賞權(quán)③強(qiáng)制權(quán)④專長(zhǎng)權(quán)⑤表率權(quán)（3）領(lǐng)導(dǎo)的作用指揮作用。在社會(huì)組織的運(yùn)行中，需要有頭腦清晰、胸懷全局，運(yùn)籌帷幄的領(lǐng)導(dǎo)者幫助人們認(rèn)清所處的環(huán)境和形勢(shì)，指明活動(dòng)的目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)的途徑。

（3）領(lǐng)導(dǎo)的作用協(xié)調(diào)作用。在許多人協(xié)同工作的集體活動(dòng)中，因各人的才能、理解能力、工作態(tài)度、性格、作風(fēng)、地位等不同，加上外部各種因素的干擾，人們之間在思想上發(fā)生各種分歧、行動(dòng)上出現(xiàn)偏離目標(biāo)的情況是不可能避免的。因此需要領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)調(diào)人們之間的關(guān)系和活動(dòng)，朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)。

（3）領(lǐng)導(dǎo)的作用激勵(lì)作用。在社會(huì)組織中，要使每一個(gè)職工都保持旺盛的工作熱情、最大限度地發(fā)揮他們的工作積極性，必須要有通情達(dá)理、關(guān)心群眾的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)為他們排憂解難、激發(fā)和鼓舞他們的斗志，發(fā)掘、充實(shí)和加強(qiáng)他們積極進(jìn)取的動(dòng)力。2．領(lǐng)導(dǎo)方式圖1-9（1）權(quán)變理論成功的領(lǐng)導(dǎo)方式取決于三個(gè)影響環(huán)境的因素——職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級(jí)關(guān)系。（2）領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)統(tǒng)一體理論①領(lǐng)導(dǎo)制定決策，下屬執(zhí)行決策。這種方式意味著專制、獨(dú)斷。下屬只有執(zhí)行的權(quán)力。②領(lǐng)導(dǎo)事先解釋制定的決策，下屬才加以接受并執(zhí)行。注意到讓執(zhí)行者理解決策。③領(lǐng)導(dǎo)做出決策，但必須向下屬征詢意見(jiàn)。下屬也在一定程度上參與決策。④領(lǐng)導(dǎo)擬出初步方案，經(jīng)下屬參與意見(jiàn)后再作修改。處于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的折衷點(diǎn)上。⑤領(lǐng)導(dǎo)提出要解決的問(wèn)題，下屬參與意見(jiàn)擬定備選方案，最后由領(lǐng)導(dǎo)最終抉擇。下屬已經(jīng)在相當(dāng)意義上參與決策。⑥領(lǐng)導(dǎo)提出解決問(wèn)題的要求，由下屬在這種要求范圍之內(nèi)制定決策。主要由下屬制訂決策。⑦領(lǐng)導(dǎo)和下屬共同制定決策。圖1-10領(lǐng)導(dǎo)模式連續(xù)統(tǒng)一體（3）管理方格理論圖1-11管理方格圖管理方格圖反映了81種領(lǐng)導(dǎo)方式，其中具備典型意義的為五種。它們是：1-1型，1-9型，9-1型，5-5型和9-9型五種。

9-9型，幾乎達(dá)到完美的領(lǐng)導(dǎo)方式，較為少見(jiàn)。

9-1型，專注于工作而嚴(yán)重忽視對(duì)待下屬的關(guān)心。

1-9型，充分關(guān)注人的需要和處理與下屬關(guān)系，但對(duì)工作關(guān)注很少。

1-1型，以最消極的方式對(duì)待人和工作。

5-5型，注意工作和人的需要的平衡，并且都做出了相當(dāng)努力。（4）領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論該理論的基本觀點(diǎn)是：如果將領(lǐng)導(dǎo)方式分為以工作為中心和以人際關(guān)系為中心這兩種領(lǐng)導(dǎo)類型，則有效的領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)隨著下屬的逐漸成熟而不斷調(diào)整工作型和關(guān)系型這兩種領(lǐng)導(dǎo)方式的比例(見(jiàn)圖1-12)圖1-12員工成熟度與領(lǐng)導(dǎo)方式的關(guān)系①命令式。這是一種高工作與低關(guān)系組合的領(lǐng)導(dǎo)行為，適用于下屬成熟程度很低的情形，這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者需要為被領(lǐng)導(dǎo)者確定工作任務(wù)，并以下命令的方式告訴他們做什么，怎么做，何時(shí)去做。②說(shuō)明式。這是一種高工作與高關(guān)系組合的領(lǐng)導(dǎo)方式，適用于下屬成熟程度中等偏低的情形。這時(shí)需要領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其工作任務(wù)做出決定，但要讓被領(lǐng)導(dǎo)者了解所做出的決策，并在任務(wù)執(zhí)行中給予大力的支持和幫助。③參與式。這是一種低工作與高關(guān)系組合的領(lǐng)導(dǎo)方式，適用于下屬成熟程度中等偏高的情形。這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)部屬參與管理，領(lǐng)導(dǎo)者提供支持和幫助。④授權(quán)式。這是一種低工作與低關(guān)系組合的領(lǐng)導(dǎo)方式，適用于下屬成熟程度較高的情形。讓被領(lǐng)導(dǎo)者自己決定和控制整個(gè)工作過(guò)程，領(lǐng)導(dǎo)者只起監(jiān)督作用。1.3.4管理的控制職能1．控制的概念與作用（1）控制的概念。

控制是指由管理人員對(duì)實(shí)際運(yùn)作是否符合計(jì)劃要求進(jìn)行測(cè)定，并促使組織目標(biāo)達(dá)成的過(guò)程。（2）控制的作用①控制是計(jì)劃的延續(xù)②控制是改進(jìn)計(jì)劃的手段2．控制的類型（1）預(yù)先控制。預(yù)先控制是指在整個(gè)過(guò)程中預(yù)先集中于系統(tǒng)輸入端的控制。（2）同步控制。同步控制是指當(dāng)工作正進(jìn)行的過(guò)程中所實(shí)施的控制活動(dòng)。（3）反饋控制。反饋控制是指工作或一項(xiàng)活動(dòng)完成后所進(jìn)行的控制活動(dòng)。3．控制的基本程序（1）制定標(biāo)準(zhǔn)。進(jìn)行控制，首先就要制定衡量各種工作的標(biāo)準(zhǔn)。（2）衡量成效。要以制定的實(shí)際標(biāo)準(zhǔn)來(lái)檢查衡量每個(gè)員工的工作完成和其實(shí)際表現(xiàn)，而且這種檢查是經(jīng)常而持續(xù)性的。（3）糾正偏差。衡量成效后，如果沒(méi)有發(fā)生偏差，或偏差在規(guī)定的界限之內(nèi)，則一輪的控制過(guò)程已告完成。案例：惠普之道

威廉·休利特，惠普的創(chuàng)造人之一，曾這樣總結(jié)惠普的精神：“惠普之道，歸根結(jié)底就是尊重個(gè)人的誠(chéng)實(shí)和正直?！被萜帐亲钤鐚?shí)行彈性工作制的企業(yè)，公司沒(méi)有作息表，也不進(jìn)行考勤，職工可以從早上六點(diǎn)七點(diǎn)或八點(diǎn)開(kāi)始上班，只要完成八小時(shí)工作即可，每個(gè)人都可以按照自己的生活需要來(lái)調(diào)整工作時(shí)間。在惠普，存放電氣和機(jī)械零件的實(shí)驗(yàn)室備品庫(kù)是全面開(kāi)放的，不僅允許工程師在工作中任意取用，而且還鼓勵(lì)他們拿回家供個(gè)人使用。案例：惠普之道

惠普的觀點(diǎn)是：“不管這些零件是否用在工作相關(guān)之處，反正只要他們擺弄這些玩藝就總能學(xué)到點(diǎn)東西?！被萜盏陌菪院軓?qiáng)，它只問(wèn)你能為公司做什么，而不是強(qiáng)調(diào)你從那里來(lái)。在處理問(wèn)題時(shí)只有基本的指導(dǎo)原則，卻把具體細(xì)節(jié)留給基層經(jīng)理，以利于作出更加合適的判斷，這樣公司可以給員工保留發(fā)揮的空間。礦山企業(yè)管理山東科技大學(xué)工業(yè)工程系任大偉聯(lián)系電話：134658192570532-86057163(辦)Email:dawei_ren_2000@163.comQQ：96605621.4企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)制度1.3.1企業(yè)

1．企業(yè)的特征

企業(yè)是以盈利為目的，運(yùn)用各種生產(chǎn)要素(土地、勞動(dòng)力、資本和技術(shù))，向市場(chǎng)輸出產(chǎn)品和服務(wù)的合法的社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織。企業(yè)有以下特征：（1）企業(yè)是以盈利為目的經(jīng)濟(jì)組織。（2）企業(yè)應(yīng)該依法設(shè)立，獨(dú)立享有民事權(quán)利，承擔(dān)民事義務(wù)。（3）企業(yè)應(yīng)該實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。（4）企業(yè)是從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)單位。企業(yè)：企業(yè)是一種從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，為社會(huì)提供商品和勞務(wù)，為贏利而獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，具有法人地位的經(jīng)濟(jì)組織。企業(yè)的基本要素：

人、財(cái)、物、場(chǎng)地、活動(dòng)、目標(biāo)企業(yè)應(yīng)具備四個(gè)條件組織→經(jīng)濟(jì)實(shí)體；社會(huì)→獨(dú)立的生產(chǎn)或服務(wù)經(jīng)營(yíng)者；經(jīng)濟(jì)→獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧；法律→法人。經(jīng)濟(jì)性組織基本目標(biāo)：在市場(chǎng)上取得經(jīng)濟(jì)利益最高且唯一目的：企業(yè)價(jià)值的最大化社會(huì)性組織通過(guò)滿足社會(huì)的需要獲利承擔(dān)社會(huì)責(zé)任實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展獨(dú)立法人自主經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)

所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)贏虧企業(yè)的雙重目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)：追求經(jīng)濟(jì)效益（獲取利潤(rùn)）和社會(huì)效益（滿足社會(huì)需要）的統(tǒng)一利潤(rùn)：通過(guò)銷(xiāo)售產(chǎn)品得到的收入在扣除了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的各種消耗以后的剩余。