組織行為學(xué)演示稿(溝通和沖突)

第六章溝通問題1：李剛的苦惱

李剛是A公司的副總，他最近愈來愈苦惱，因為他現(xiàn)在幾乎無法和他的“老板”，也是當年創(chuàng)業(yè)的伙伴許鳴正常交流了。許鳴似乎對他的一切都不滿意，甚至經(jīng)常當著下屬的面批評他----如果不是訓(xùn)斥的話----讓他這個公司二把手威望掃地，下不來臺。更要命的是，許鳴根本不聽他解釋，他的所有建議和觀點遇到的都是“NO”。有時他的話還沒說完就被不耐煩地打斷。李剛和他大吵過幾次，雖然每次都是許鳴主動和解，但兩人心里總是不痛快。李剛感到許鳴變了，覺得的許鳴是有意和自己過不去，甚至萌生離意。但許鳴又總是讓李剛干這干那，公司最重要、最核心的事還是由李剛親自管他才放心。而且李剛從其他渠道了解到許鳴對外還是很維護他的權(quán)力和威信的。李剛對此簡直不知該怎么辦才好。他很懷念當初創(chuàng)業(yè)時，兩人同甘共苦、心心相印、無話不說、配合默契的日子。你說，李剛該怎么辦？問題2：你說怎么辦？你奉命到一個新部門上任，說得難聽點是去收拾爛攤子的。你一去就發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的人都對你的到來很冷淡，普遍持一種懷疑觀望的態(tài)度。特別是你的副手，對你簡直就是抱有敵意。本來他最應(yīng)該坐你這個位子，可由于你的到來，他幾乎沒有蘑正的可能，因為你差不多比他年輕了10歲。他不僅工作上不配合，還常常出些難題讓你難堪。你很清楚，不把他“擺平”，你根本無法在這個部門站住腳?？闪硪环矫?，要想迅速打開局面，做出業(yè)績，很多時候又必須依靠他。他能力很強，在這個部門多年，各方面根基較深，工作沒做好，主要是前任頭兒的責任。同時你了解到，他基本上是個正派的人，只是脾氣太犟，這也是他老升不上去的原因。你覺得必須找個機會盡快與他溝通一下，可怎么做呢？一、什么是溝通？巴納德：溝通就是把組織成員聯(lián)系起來以實現(xiàn)共同目標的手段。西蒙：信息溝通是指一個組織成員向另一個組織成員傳遞決策的過程。沒有信息溝通，顯然就不可能有組織。因為，如果沒有信息溝通，集體就無法影響個體行為了。因此，信息溝通對組織來說是絕對必要的。

羅賓斯：溝通（communication）必須包括兩個方面：意義的傳遞與理解。無論多么偉大的思想，如果不傳遞給其他人并被其他人理解，都是毫無意義的。完美的溝通（如果存在的話），是想法或思想傳遞到被接受者后，接受者所感知的心理圖象與發(fā)送者發(fā)出的完全一樣。人際間的沖突最經(jīng)常的起因可能是溝通不足。因為我們把近70%的清醒時間用于溝通-----寫、讀、聽、說。因此在某種意義上，抑制一個群體取得成功績效的主要因素之一，就是缺乏溝通。管理者人際技能缺乏的主要表現(xiàn)之一也是缺乏溝通能力。群體間的有效協(xié)作、團隊建設(shè)的核心要素就是充分而有效的溝通。組織士氣低落、內(nèi)部沖突不斷的緣由常常是溝通出現(xiàn)了問題。組織的重大變革、危機處理、甚至一場戰(zhàn)爭的成敗常常取決于信息溝通是否準確、充分和得當。二、溝通的功能溝通主要有四種功能：

控制激勵情緒表達信息傳遞

三、溝通的過程

溝通發(fā)生前，必須有一個（發(fā)送者表達和傳遞的）目的。它在信息源（發(fā)送者）與接收者之間傳遞。信息首先被編碼（轉(zhuǎn)化為信號形式），然后通過媒介物（通道）傳遞至接收者。由接受者將收到的信號轉(zhuǎn)譯過來（解碼）。這樣信息的含義就從一個人傳到另一個人那里。在任何一個環(huán)節(jié)出問題，都會導(dǎo)致溝通障礙。這一模型包括七個部分：1）溝通信息源、2）信息、3）編碼、4）通道、5）解碼、6）接收者、7）反饋。信息信息信息信息

反饋信息源編碼通道解碼接收者四、溝通的方向

自上而下的溝通自下而上的溝通水平溝通彌散式溝通（網(wǎng)絡(luò)及小道消息）五、常見的溝通方式

任何組織都有自己的信息溝通系統(tǒng)。這一系統(tǒng)由兩部分組成：正式溝通和非正式溝通。正式溝通系統(tǒng)：由組織精心謀劃而建立起來的信息溝通渠道及其媒介；非正式溝通系統(tǒng)：由組織成員以組織內(nèi)部的社會關(guān)系為基礎(chǔ)建立起來的信息傳遞及溝通的渠道。

在任何組織中，正式信息溝通系統(tǒng)很快就會得到同樣重要的非正式信息溝通網(wǎng)絡(luò)的補充。正式信息溝通的方式及媒介：口頭聯(lián)絡(luò)備忘錄和信件文件會議記錄和報告規(guī)章制度及工作程序手冊非正式信息溝通系統(tǒng)非正式的信息溝通系統(tǒng)，是圍繞組織成員間的社會關(guān)系而建立起來的。是在組織圖上看不出來，但事實存在并且每個人都能感受到的。它與組織與生俱來，是不能消除和無法擺脫的。如果我們想到組織中的個人行為不僅指向組織目標，而且在一定程度上指向個人目標，而這兩類目標又不總是彼此一致，那么我們就應(yīng)該認識到組織中的非正式信息系統(tǒng)具有更進一步的重要意義。

非正式信息溝通系統(tǒng)在組織中的作用聯(lián)絡(luò)感情，對他人施加影響；改善態(tài)度和人際交往的環(huán)境（熟人好辦事），有利于組織有效運轉(zhuǎn)；通過非正式信息溝通系統(tǒng)實現(xiàn)個人目的，（如拉幫結(jié)派、詆毀他人、宣傳自己、迷惑對手等）非正式信息溝通的典型是“小道消息”。小道消息的三個特點：a.不受管理層控制；b.大多數(shù)員工認為它比高級管理層通過正式渠道解決問題更可信、更可靠；c.它在很大程度上有利于人們的自身利益。小道消息的積極作用彌補了正式信息系統(tǒng)的不足，滿足了人們對獲得信息的焦慮感；把群體成員甚至局外人組成一個整體，增強了認同感；在一定程度上反映了民意——群體成員的愿望和要求；為了解組織的真實信息提供了渠道。小道消息的消極作用容易泄密，造成被動；常常是不準確的，但難以查找源頭和辯解；容易被個別人當作實現(xiàn)個人目的的工具；當傳播的信息與組織目標不一致時，會引起組織混亂和波動。非語言溝通表情形體動作手勢距離常見的溝通網(wǎng)絡(luò)鏈式Y(jié)式環(huán)式輪式全通道式六、有效溝通的障礙

1、信息過濾指發(fā)送者有意操縱信息，以使信息顯得對接收者有利：上市公司發(fā)布虛假信息、報喜不報憂、“非典已經(jīng)得到控制”“入世后汽車不會大幅度下降”等。（一般說來，信息發(fā)送者通常只發(fā)送對自己有利或無害的消息）。如果排除發(fā)送者有意操縱或誤導(dǎo)，信息過濾是一種正?，F(xiàn)象。一般組織規(guī)模越大、層級越多，信息過濾的機會就越多；此外，信息過濾也可以減少信息流量，減輕接受者負擔。2、選擇性知覺接受者會根據(jù)自己的需要、動機、經(jīng)驗、背景以及個人的特點去看或聽信息。解碼的時候，接受者還會把自己的興趣和期望帶進信息之中。人們總是選擇自己想聽和想看的信息；并以自己的知覺去理解信息。對發(fā)送者的信任與感興趣的程度。3、情緒在接受信息時，接受者的感覺也會影響到他對信息的解釋。不同的情緒感受會使個體對同一信息的解釋截然不同。如狂喜或悲痛，都會阻礙有效溝通。4、語言主要表現(xiàn)為語義理解的差異；特殊用語（行話、方言）不同民族的語言習慣；有意采用模糊性語言，造成的溝通障礙。

來自發(fā)送者的障礙：發(fā)送的信息含混不清：“格林斯潘的語言”（發(fā)送者有意為之）；“以其昏昏、使人昭昭”（發(fā)送者自己不知道自己說些什么）。選擇的方式方法不正確：“到什么山唱什么歌，見什么人說什么話”。沒有注意信息接受對象的特點：性別、個性、地位、知識水平、年齡及民族的差異。發(fā)送信息的時機、地點和環(huán)境選擇不當，影響了接受效果。來自接受者的障礙選擇性接收：只接受自己感興趣和想知道的（上網(wǎng)、眼球經(jīng)濟）；不能正確理解信息的意義：接受者永遠是按自己的知識、經(jīng)驗、偏好來理解接受的信息；

先入為主的偏見，過早的評價；

情緒干擾；

環(huán)境和時間的壓力。七、如何建立有效的溝通1、學(xué)會傾聽溝通相對于書面表述更依賴于語言，而語言表述的有效性主要取決于如何傾聽而不是如何表達。如果一個人的傾聽能力差，他的理解力與表達能力也一定比較低。優(yōu)秀的閱讀者很可能是糟糕的聽眾，而人走上社會后，傾聽的機會卻是閱讀機會的3倍。一個不會傾聽的人幾乎可以肯定不會是好的管理者。有效傾聽的八個要素使用目光接觸；展現(xiàn)贊許性的點頭和恰當?shù)拿娌勘砬?；避免分心的舉動或手勢；恰到好處的提問；必要的復(fù)述；不要在中間打斷說話者；更多的聽而不是說；使聽者與說者的角色順利轉(zhuǎn)換。2、建立信任坦誠源于信任，建立信任是保證溝通有效的前提。彼此間的信任可以確保信息接受者樂意并正確地接收和理解信息。管理者的信譽和言行一致在建立信任方面起著關(guān)鍵作用。尊重下屬、處事公正以贏得下屬信任。勇于承擔責任和危機處理有利于維持信任或重建信任。充分的雙向溝通和開放的信息源有利于信任的建立。3、學(xué)會贊賞和鼓勵下屬說出真實想法當人們之間存在上下級關(guān)系時，他們的對話就會不自覺顯現(xiàn)出下級對上級權(quán)威的承認。無論那位上級是否行使他的權(quán)力，所有對話參與者都明白那位上級具有對他們的行為作出獎賞或懲罰能力。所以，出于這種考慮，在對話中下級不會自由和坦率地發(fā)言，他們會自覺不自覺地以一種精心安排的方式參與討論，以獲得上級贊揚。一個人說話的坦誠程度和影響力與他在組織中的地位和影響力成正比。因此，不要天真地以為你的下屬在任何情況下都會說出他真實的想法。

4、如何通過會議進行有效溝通盡管人們對無休止的會議感到厭煩，但還沒有一種方式能取代會議的溝通功能。生活在人類現(xiàn)實的人明白，這個世界是有面對面的會議構(gòu)筑起來的。如果在人們工作的地方?jīng)]有會議，人們對他們?yōu)橹ぷ鞯慕M織依戀感就會減少。會議的功能通過最簡單和最基本的方式，會議界定了團隊、群體和單位。會議是一個群體修正、更新或補充其作為一個群體所具有要素的場所。如，建立一個知識、經(jīng)驗、經(jīng)歷共享的平臺，提高交流溝通的速度和效率；使個體的單一思維變成群體的“社會思維”。會議幫助每個人去理解該群體的集體目標，去理解通過什么方式，個體及其他人的工作能夠有助于群體的成功。會議使所有出席者為它制定的決策和追求的目標承擔義務(wù)。使會議比任何一個單一經(jīng)理所做出的決策具有更高的權(quán)威性。在管理界，會議往往是團隊或群體實際存在并作為群體工作的唯一場所。（如董事會、班組的班前會等）會議是一個地位的“競技場”。比如，它通常表明一個人在組織中的層級和地位；代表一種權(quán)利和影響力；是其成員獲得機會和明確相互立場的唯一時間等。

當然，會議也可能根本沒有發(fā)揮這些功能，而成為一種對時間的浪費，一種矛盾的導(dǎo)火索或一種實現(xiàn)組織目標的障礙。

如何有效組織會議1）確定會議目標僅僅傳遞信息的會議是沒有意義的。會議應(yīng)能產(chǎn)生新的信息和認識，引發(fā)討論和澄清認識，以便做出集體判斷?；卮稹拔覀儜?yīng)該做什么?”“我們應(yīng)該如何做?”以及“由誰去做?”這樣一些問題。建立會議規(guī)則和程序盡管可以不召開會議，而直接對某一個體下達獨立的命令。但為了使群體能找到實現(xiàn)目標的最佳途徑;使每一個組織成員能夠更好地理解自己工作并主動適應(yīng)別人的工作和集體的目標，會議仍是必不可少的。2）進行會議準備確定會議人員。人員過多過少都不好，兩個原則：第一，每一個參加會議的人都能為會議做出貢獻；二是，人數(shù)是主持者可以管理和控制的。文件。其中，會議議程是最重要的文件。應(yīng)將文件及討論的問題事先告知與會者。3）會議主席的工作是服務(wù)者而不是命令者；為會議添加燃料而不是表現(xiàn)自我。既不能懶惰和逃避責任，也不能自我縱容和強加于人。應(yīng)有效地引導(dǎo)會議和保持效率。4）引導(dǎo)掌控會議的要點：合理安排會議議程和人員控制喋喋不休者引導(dǎo)沉默的人講話保護弱者鼓勵思想碰撞提防壓制建議的反應(yīng)最后轉(zhuǎn)向一個資深的人結(jié)束時提及成果。第七章沖突

什么是沖突？在組織生活中存在著各種不同層次的工作交往，人際的、群際的乃至跨組織的。他們之間存在著相互依賴的關(guān)系，這種關(guān)系既可能導(dǎo)致合作，也可能導(dǎo)致意見分歧、爭論、對抗，使彼此的關(guān)系出現(xiàn)緊張狀況。在組織行為學(xué)中將后者稱為“沖突”。沖突是這樣一個過程，某人發(fā)覺另一個人已經(jīng)或者將要從負面影響他或某個集團、某個組織關(guān)注的事情。沖突在任何組織中都存在，據(jù)說“是僅次于上帝和愛之外的充斥于人們之間的主題”。一、沖突的定義羅賓斯：我們把沖突定義為感知意識（知覺）、對立、稀缺和封鎖。沖突是一種潛在的或公開的確定性行為。沖突是一種過程，在這個過程中，一方努力去抵消另一方的封鎖行為，這種行為將妨礙他達到目標或損害他的利益。沖突必須是雙方都能感知的，是否存在沖突是一個知覺問題，如果人們沒有意識到?jīng)_突，沖突就不存在。傳統(tǒng)的沖突定義是對立、稀缺和封鎖，并且假定兩個或兩個以上的主體的利益或目標是不相容的。原因在于資源-----金錢、工作、威望、權(quán)力是有限的。這種資源的稀缺性鼓勵了封鎖行為，各方因此處在對立狀態(tài)。當一方阻礙了另一方實現(xiàn)目標時，沖突就出現(xiàn)了。二、對待沖突的三種不同觀念傳統(tǒng)觀點：沖突是不好和消極的，它表明群體功能的失調(diào)，原因主要是溝通不良、人際間缺乏坦誠和信任、管理者對員工的需要和抱負不敏感，它降低了組織績效，因此是應(yīng)該避免的。人際關(guān)系觀點：沖突對于所有組織和群體都是與生俱來，無法避免的，因此組織應(yīng)接納沖突、使它的存在合理化。沖突不可能被徹底消除，有時它還有利于群體的工作績效。相互作用觀點：應(yīng)鼓勵保持一定的低水平?jīng)_突。融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革需要表現(xiàn)出靜態(tài)、冷漠和遲鈍。必要的沖突能夠使群體保持旺盛的生命力、勇于批評和不斷創(chuàng)新。沖突是好是壞取決于沖突的類型。具體而言，要對功能正常和功能失調(diào)的沖突進行區(qū)分。相互作用的觀點并不是說所有的沖突都是好的，能支持組織目標、有利于提高群體工作績效，便是具有建設(shè)性的、功能正常的沖突；阻礙組織目標的實現(xiàn)，影響了群體績效提高的沖突，即是破壞性的、功能失調(diào)的沖突。重要的標準是群體績效。決定沖突功能的標準是它對群體績效的影響，而不是它對任何一個群體成員的影響。消極影響積極影響對成員心理的影響帶來損害、引起緊張、焦慮、使人消沉痛苦、增加人際敵意使人緊覺清醒、從陶醉中震驚、激發(fā)行為動力對人際關(guān)系的影響導(dǎo)致人與人之間關(guān)系的排斥、對立，使組織渙散、削弱內(nèi)聚力不打不成交、使對方引起重視、增強相互之間的吸引力、以利于形成共識對工作動機的影響使成員情緒消極、不愿服從與之沖突的領(lǐng)導(dǎo)指揮，不愿彼此配合，破壞團結(jié)合作氣氛，減弱工作動機使成員發(fā)現(xiàn)與對方之間的不平衡，激起競爭、優(yōu)勝和取得平衡的動機，振奮精神、發(fā)揮創(chuàng)造力對工作協(xié)調(diào)的影響導(dǎo)致人與人之間、群體之間的互不配合、互相封鎖、互相拆臺、破壞組織的協(xié)調(diào)統(tǒng)一和工作效率。使人注意到不協(xié)調(diào)、發(fā)現(xiàn)對方的存在價值和需要，采取措施加以改進，以有利于組織的各項工作開展。對組織效率的影響互相扯皮、攻擊，轉(zhuǎn)移對工作的注意力，政出多門，降低決策有效性和工作效率。反映出認識的差異、方案和決策的不完備，要求人們?nèi)婵紤]問題，使決策更周密。對組織生存發(fā)展的影響沖突達到一定程度后，雙方互不關(guān)心對方的利益和組織的整體利益，有可能使組織在內(nèi)亂中解體。沖突本身是利益不平衡的表現(xiàn)。必要的沖突可以調(diào)節(jié)各方利益，使組織在新的基礎(chǔ)上取得新的平衡和發(fā)展。

沖突的影響組織中的沖突層次個人之間的沖突個體層次沖突個人內(nèi)在的沖突組織內(nèi)部的沖突組織層次沖突組織之間的沖突

群體之間的沖突群體層次沖突群體內(nèi)部的沖突建設(shè)性沖突破壞性沖突關(guān)心目標對事不對人促進溝通結(jié)果是爭取雙贏關(guān)心勝負針對人（人身攻擊）阻礙溝通結(jié)果是零和關(guān)系建設(shè)性沖突與破壞性沖突的區(qū)分三、沖突的根源人的“個性”有限資源的爭奪價值觀和利益的沖突角色的沖突追逐權(quán)力職責不清規(guī)定不明組織變動帶來的利益失衡和關(guān)系調(diào)整組織文化和組織風氣存在問題四、沖突的過程前提條件溝通結(jié)構(gòu)個人因素認識到的沖突感覺到?jīng)_突處理沖突的意圖競爭、協(xié)作遷就、回避折中公開沖突一方行動對方反應(yīng)提高群體績效減低群體績效階段1潛在的對立或不一致階段2認知和個性化階段3行為階段4結(jié)果階段1：潛在的對立沖突產(chǎn)生存在一些條件，這些條件并一定會導(dǎo)致沖突，但它們是沖突產(chǎn)生的必要條件。這些“沖突源”可以概括為三類：溝通、結(jié)構(gòu)、個人因素。1、溝通溝通障礙（語義理解的困難、信息交流不充分、溝通渠道的噪音等）會成為沖突的潛在條件，但并一定導(dǎo)致沖突。信息溝通不良溝通過度信息過濾或溝通渠道、方式的偏差2、結(jié)構(gòu)組織規(guī)模分配給群體成員任務(wù)的專門化程度（分工是否明確）管轄范圍的清晰度（資源分配）員工與目標之間的匹配性（個人目標與組織目標的沖突）領(lǐng)導(dǎo)風格獎酬體系（價值評價和利益分配）群體間相互依賴的程度

如果一個人獲得的利益是以另一個人喪失利益為代價；如果一個群體依賴于另一個群體，而這種依賴又表現(xiàn)為一方的利益獲得是以另一方的犧牲為代價的，都會成為激發(fā)沖突的力量。3、個人因素價值觀系統(tǒng)：在研究社會中，最重要和最容易被忽視的變量是價值觀系統(tǒng)的差異。個性特征：如教條專制、武斷、自私和不顧及他人、缺乏自尊等。態(tài)度：偏見、個人好惡、情感因素等。階段2：認知和個性化如果階段1產(chǎn)生挫折，那么在階段2潛在的敵對就會轉(zhuǎn)化為沖突的現(xiàn)實，先前的條件便會導(dǎo)致沖突。感知是沖突的必要條件。你必須認識到與其他人意見對立（沖突問題明朗化）。如果雖然也認識到觀點十分不同，但不會因此感到緊張和焦慮，而且不會因此影響到對對方的感情，那么不一定形成沖突。情緒對知覺有著重要影響。當個人的情感被卷入時，沖突各方經(jīng)歷焦慮、緊張、受挫和敵對時，被感知的沖突就發(fā)生了。對沖突的界定是十分重要的。它決定了對沖突性質(zhì)的判斷和對解決沖突辦法的選擇。階段3：行為當一個人采取行動去阻止別人達到目標或損害他人利益時，就處在沖突階段3。這種行動必須是有企圖和為他人所知的。這個時候，沖突公開化。階段3通常是解決沖突行為的開始。一旦沖突開始，沖突雙方將采取措施解決沖突。有5種處理沖突的方法：競爭協(xié)作回避遷就折中階段4：結(jié)果功能正常的沖突：有助群體或組織效率的提高

----提高決策質(zhì)量

----激發(fā)變革與創(chuàng)新

----調(diào)動群體成員參與

----提供公開問題、緩解緊張的渠道

----培養(yǎng)自我評估和變革的環(huán)境功能失調(diào)的沖突：降低群體或組織效率

----不加控制的對立導(dǎo)致不滿

----導(dǎo)致共同關(guān)系的解體

----溝通的遲滯、凝聚力的降低

----將群體成員之間的爭斗置于組織目標之上，在極端情況下，會導(dǎo)致群體功能的停滯、威脅組織生存。五、沖突解決方法1、托馬斯（T.T