現(xiàn)代物流管理第8章

第八章供給鏈管理本章介紹供給鏈的含義、分類及供給鏈管理的內(nèi)涵，供給鏈管理的原理、實施及合作伙伴的選擇，企業(yè)核心競爭力、牛鞭效應(yīng)及需求鏈管理相關(guān)知識。在此根底上，明確供給鏈管理的意義，分析了供給鏈管理的開展趨勢。通過本章的學習，應(yīng)全面理解供給鏈、供給鏈管理的根本概念，掌握供給鏈根本原理，總結(jié)開展供給鏈和進行供給鏈管理的重要意義，深刻領(lǐng)會企業(yè)核心競爭力、牛鞭效應(yīng)及需求鏈管理，并注意在供給鏈管理的實踐中加以運用。目錄供應(yīng)鏈1供應(yīng)鏈管理2供應(yīng)鏈管理的實施3供應(yīng)鏈管理的原則與原理4供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的構(gòu)建5企業(yè)的核心競爭力6牛鞭效應(yīng)7需求鏈管理8從福特汽車王國縱向一體化模式的瓦解看供給鏈的產(chǎn)生〔書上有簡單介紹〕

一、福特汽車縱向一體化模式1908年福特汽車公司(FordMotor)生產(chǎn)出世界上第一輛屬于普通百姓的汽車——T型車，世界汽車工業(yè)革命就此開始。1913年，福特汽車公司又開發(fā)出了世界上第一條流水線。1922年，福特公司開始締造它的汽車王國。福特首先收購林肯(Lincoln)汽車公司，從此一發(fā)不可收拾，通過大量的并購交易，沿產(chǎn)品價值鏈向上、下游不斷縱向一體化，以追求生產(chǎn)的“規(guī)模經(jīng)濟〞，降低市場交易本錢。上世紀20、30年代，福特公司的大規(guī)?？v向一體化生產(chǎn)模式已成為全球工業(yè)矚目并紛紛效仿的典范。福特的經(jīng)營范圍仍在不斷擴張，價值鏈延伸到上游的根底原材料工業(yè)和下游的流通業(yè)，比方，為了提供汽車輪胎所需要的橡膠，它在巴西擁有橡膠種植園；為了解決每輛T型車所需要的250英尺木料，就在密西根北部購置了一大片森林；為了提供汽車生產(chǎn)所需要的鋼材，它在密西根、明尼蘇達擁有鐵礦，并用在五大湖的冶煉廠將鐵煉成鋼，再運往自己的汽車生產(chǎn)線制造出汽車；福特甚至還擁有自己的牧羊場，出產(chǎn)的羊毛專用于生產(chǎn)本公司的汽車坐墊；為了解決生產(chǎn)的汽車運輸問題，它擁有龐大的船隊和漫長的鐵路。50年代，福特一下子引進了100多個學習企業(yè)管理的人才，這些人把財務(wù)制度、流程、人事、制造、本錢的管理所有應(yīng)該有的環(huán)節(jié)做出一個雛形，并在這個雛形上精致化，使福特汽車能夠以集權(quán)的方式管理龐大的組織，直接控制下屬許多不同的功能和業(yè)務(wù)，包括研究開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷和其他活動。到60年代，以福特汽車馬首是瞻，美國汽車工業(yè)進入黃金時期，市場占有率高達90%，幾乎獨霸全球市場份額。從福特汽車王國縱向一體化模式的瓦解看供給鏈的產(chǎn)生

即使在70年代初，由于邁斯基法案(美國一項限制汽車廢氣污染的法案)和石油危機給美國汽車工業(yè)以沉重的打擊，日本豐田汽車公司(ToyotaMotor)通過開發(fā)一種新的CVCC引擎以低廢氣、低油耗的優(yōu)勢成功打入美國市場，并到80年代已經(jīng)搶占了24%的市場份額，也沒能阻止福特繼續(xù)做大內(nèi)部規(guī)模的游戲。直到90年代末，伴隨著股市持續(xù)下滑、普遍的通貨緊縮和兩位數(shù)的醫(yī)療保健費用增長率，福特才驟然醒悟過來，大肆宣傳的規(guī)模經(jīng)濟并沒有到達當初認為可以到達的效果，累贅不堪的產(chǎn)業(yè)鏈和復(fù)雜的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程如果不能得以徹底的簡化，福特汽車將繼續(xù)在一個無法成長的市場上承受沉重的債務(wù)負擔。在截至2000年之前的全球調(diào)研中，福特公司發(fā)現(xiàn)了公司內(nèi)部的一個重大隱患——“煙囪〞太多。福特公司把內(nèi)部的那些不與外界聯(lián)系，不與別人來往的，好似把自己關(guān)在工廠內(nèi)部的高高在上的機構(gòu)比喻為“煙囪〞，煙囪通常都自以為最偉大，越高越了不得。于是在上個世紀末，福特汽車進行了大規(guī)模的改造，重新調(diào)整了福特公司的組織機構(gòu)。90年代末，在首席執(zhí)行官雅克·納賽爾的領(lǐng)導(dǎo)下，福特公司開始將附屬于它的零部件供給商別離出去，成為獨立的分部。這些行動說明福特決心更好地利用汽車行業(yè)的價值鏈。2001年10月1日，小威廉·克萊·福特接任成為福特董事長兼首席執(zhí)行官，更是在其“五年復(fù)興方案〞中強調(diào)：福特必須要變成一個輕快的、有彈性的企業(yè)。而對縱向一體化模式的破除使得這個變化得以實現(xiàn)。亨利·福特曾希望在他的縱向一體化程度全球最高的生產(chǎn)廠制造所有的零部件，但如今福特汽車公司50%的零部件都從外部購置?？梢哉f當今絕大多數(shù)企業(yè)用戶和系統(tǒng)集成商都達成了一個共識——盡量采取外包形式，購置公司產(chǎn)品。由此，福特逐漸開啟了自己的供給鏈時代。二、導(dǎo)致縱向一體化模式瓦解和供給鏈產(chǎn)生的影響因素1、信息技術(shù)2、組織本錢第一節(jié)供給鏈一、供給鏈的根本概念〔一〕供給鏈的含義國家標準?物流術(shù)語?對供給鏈的定義是：生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或效勞提供給最終用戶活動的上游與下游企業(yè)，所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。第二層供給商第一層供給商核心企業(yè)分銷中心零售商客戶物流或/和效勞流資金流、需求流

第n層供給商供給鏈產(chǎn)生的時間供給鏈被認為是從20世紀50年代后期開始的關(guān)于存貨流入、流出管理的理論和實踐演化而來。20世紀70年代開始實踐的MRP被認為是供給鏈管理實踐的真正開端。而“供給鏈管理〞一詞由兩位咨詢?nèi)藛TOliver和Webber于1982年首創(chuàng)，80年代中期在一些物流文獻中開始使用的。當時，它的著眼點是在庫產(chǎn)品的削減，以及供給者與需求者之間的供需調(diào)整，特別是對于像零售業(yè)、食品行業(yè)等庫存較多的產(chǎn)業(yè)，通過上游企業(yè)和下游企業(yè)的整合，集中管理整個流通渠道的物流，可以取得強大的競爭優(yōu)勢。此后，供給鏈管理的觀點逐漸向計算機、復(fù)印機等各種產(chǎn)業(yè)延伸?！捕彻┙o鏈分類1.內(nèi)部供給鏈和外部供給鏈內(nèi)部供給鏈是指企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品生產(chǎn)和流動過程中所涉及的采購部門、生產(chǎn)部門、倉儲部門、銷售部門等組成的供需網(wǎng)絡(luò)；外部供給鏈那么是指企業(yè)外部的，與企業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品生產(chǎn)和流動過程中涉及的原材料供給商、生產(chǎn)廠商、儲運商、零售商以及最終消費者組成的供需網(wǎng)絡(luò)。2.效率型供給鏈和反響型供給鏈效率型供給鏈主要表達供給鏈的物理功能，即以追求最低物流為主要目標的供給鏈；反響型供給鏈主要表達供給鏈的市場中介的功能，即以對市場的需求變化做出快速反響為主要目標的供給鏈。3.主導(dǎo)型供給鏈和非主導(dǎo)型供給鏈假設(shè)供給鏈中某一成員企業(yè)在供給鏈中占有主導(dǎo)地位，對其他成員具有很強的輻射能力和吸引能力，通常稱該企業(yè)為核心企業(yè)或主導(dǎo)企業(yè)，而存在明顯的主導(dǎo)企業(yè)的供給鏈那么稱為主導(dǎo)型供給鏈。不存在這種明顯主導(dǎo)者的供給鏈稱為非主導(dǎo)型供給鏈?！踩彻┙o鏈的根本結(jié)構(gòu)物流企業(yè)供應(yīng)商廠家分銷企業(yè)零售企業(yè)供給鏈根本要素資金流通商業(yè)流通物資流通二、供給鏈的流程及主要活動〔一〕相關(guān)流程信息流通接受訂貨、簽訂合同等的商業(yè)流程；發(fā)送貨物的程序;交易信息的流程;貨幣的流通?！捕诚嚓P(guān)主要活動1商品的開發(fā)和制造;3商品的銷售和售后服務(wù).2商品的配送;三、供給鏈與縱向一體化的區(qū)別縱向一體化一般指上游供給商與下游顧客之間擁有產(chǎn)權(quán)歸屬關(guān)系，而供給鏈上的企業(yè)集合一般不必具備這種產(chǎn)權(quán)關(guān)系，而是側(cè)重于運作配合理念根底上的協(xié)調(diào)關(guān)系或契約關(guān)系。第二節(jié)供給鏈管理一、供給鏈管理的根本理論〔一〕供給鏈管理的涵義1.供給鏈管理的定義國家物流標準將其定義為：供給鏈管理是利用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供給鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行方案、組織、協(xié)調(diào)與控制。2.供給鏈管理與物流管理〔1〕從范圍看，物流為供給鏈管理的一個子集，兩者并非同義詞；供給鏈管理把對本錢有影響和在產(chǎn)品滿足顧客需求的過程中起作用的每一方都考慮在內(nèi)，而物流管理考慮自己路徑范圍的業(yè)務(wù)?！?〕從學科開展看，供給鏈管理也不能簡單地理解為一體化的物流管理；供給鏈管理思想的形成和開展，是建立在多個學科體系〔系統(tǒng)論、企業(yè)管理等〕根底上的，其理論根基遠遠超越了傳統(tǒng)物流管理的范圍?！?〕管理角度不同。物流管理主要從一個企業(yè)的角度考慮供給、存儲和分銷，把其它企業(yè)當作一種接口關(guān)系處理，而供給鏈管理要求對供給鏈所有節(jié)點企業(yè)的活動進行緊密的協(xié)作控制。3.SCM的本質(zhì)特點供給鏈管理是一種基于流程的集成化管理模式；供給鏈中各環(huán)節(jié)不是彼此分割的，而是通過鏈的聯(lián)系成為一個整體。供給鏈管理是全過程的戰(zhàn)略管理；如果只依賴于局部環(huán)節(jié)信息，可能導(dǎo)至方案失真。供給鏈管理提出了全新的庫存觀。在物流的供給鏈管理中，不把庫存當做維持生產(chǎn)和銷售的措施，而將其看成是供給鏈的平衡機制。〔二〕供給鏈管理的組成制定供給鏈管理策略;與上游供貨商建立關(guān)系;制定企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)程序;供給鏈管理交貨;問題處理。全過程的戰(zhàn)略管理基于流程的集成化管理模式以最終客戶為中心全新的庫存觀〔三〕供給鏈管理的特點〔四〕供給鏈管理的目標及意義1.可以實現(xiàn)成員企業(yè)相互間的優(yōu)勢互補，更重要的是能夠最大限度地減少產(chǎn)品供求之間出現(xiàn)的空間和時間差異，實現(xiàn)對客戶需求的快速有效反響；2.實施供給鏈管理可以大幅提高企業(yè)的核心競爭力及本錢優(yōu)勢。第一階段；第二階段；第三階段。二、供給鏈管理的開展處于萌芽階段，供應(yīng)鏈各相關(guān)成員之間的合作逐漸體現(xiàn)出重要性管理處于形成階段，主要化解供應(yīng)鏈各成員之間的利益沖突管理處于強調(diào)建立合作伙伴關(guān)系〔一〕開展階段〔二〕供給鏈管理的五大歷史性轉(zhuǎn)變1.從注重企業(yè)內(nèi)部功能的協(xié)調(diào)到注重企業(yè)間資源的協(xié)調(diào);2.由注重有形本錢到注重市場媒介本錢;3.從關(guān)注供給到關(guān)注需求;4.從信息保存到信息共享;5.從“大量供給〞到“大批量定制〞供給。三、供給鏈管理理論的新開展1.可持續(xù)開展供給鏈的建立；可持續(xù)開展供給鏈把環(huán)境保護融入到供給鏈中，以到達可持續(xù)開展為目的。2.供給鏈聯(lián)盟戰(zhàn)略；整條供給鏈上建立戰(zhàn)略聯(lián)盟能產(chǎn)生較大效益，主要表達在降低企業(yè)之間交易本錢費用、構(gòu)建供給鏈的費用以及企業(yè)之間的作業(yè)費用。3.供給鏈管理全球化的開展。經(jīng)濟全球化的開展導(dǎo)致跨國集團以及跨國生產(chǎn)的出現(xiàn)，產(chǎn)生全球范圍或者多國范圍內(nèi)供給鏈的配置。第三節(jié)供給鏈管理的實施一、供給鏈管理的內(nèi)容活動近期計劃遠期計劃采購應(yīng)該從供應(yīng)商處購買什么規(guī)格和質(zhì)量的原材料，何時到貨？誰應(yīng)該成為戰(zhàn)略供應(yīng)商？應(yīng)該與幾個供應(yīng)商建立特殊的關(guān)系還是與多數(shù)供應(yīng)商合作？制造為了更好地利用企業(yè)資源，應(yīng)該如何安排生產(chǎn)？是否應(yīng)該安排換班？為了在全球范圍內(nèi)對客戶需求快速反應(yīng)，應(yīng)該在哪里建廠？它們應(yīng)該生產(chǎn)所有產(chǎn)品還是只生產(chǎn)特定產(chǎn)品？運輸如何安排車輛及選取最佳的運輸路線？如何建立全球的運輸網(wǎng)絡(luò)？是否應(yīng)將此項業(yè)務(wù)外包？存儲如何制定訂單履行計劃？如何設(shè)計營銷網(wǎng)絡(luò)？如何存儲物品？銷售按照什么順序履行對客戶的承諾？優(yōu)先銷售是對我們最有價值的嗎？一個計劃期間的銷售預(yù)測如何？如果進行特別的促銷活動，生產(chǎn)和分銷網(wǎng)絡(luò)能夠應(yīng)付銷售高峰嗎？二、供給鏈管理的根本策略〔一〕零部件及原材料供給管理的根本策略1.對零部件及原材料供給的分類管理模式；

戰(zhàn)略合作伙伴一般合作關(guān)系集團統(tǒng)一管理合同管理等模式12342.不同原材料及零部件的管理策略目標；就是通過致力于整個供給鏈上信息的快速、準確的流動，來減少不可預(yù)料情況的發(fā)生，從而防止不合理的采購和不需要的庫存。3.零部件及原材料供給管理的集成。1.建立合理的配送渠道；從組織行為和流程設(shè)計的角度來考慮業(yè)務(wù)流程的重組，以減少流通配送環(huán)節(jié)，或者使流通配送環(huán)節(jié)更趨合理。2.合理設(shè)定各環(huán)節(jié)的庫存；流通配送環(huán)節(jié)的庫存一般都是成品庫存。合理的成品庫存能夠使企業(yè)滿足市場的需要3.降低流通配送過程中各環(huán)節(jié)的本錢。進行本錢分解，對各個本錢的構(gòu)成因素分別制訂目標，以求控制和降低本錢?！捕沉魍ㄅ渌铜h(huán)節(jié)供給鏈管理的根本策略〔三〕供給鏈上各個環(huán)節(jié)有機連接的根本策略必須考慮整體集成問題，要實現(xiàn)供給鏈上各個環(huán)節(jié)的有機連接，必須在供給鏈上建立一種有效的信息傳遞方式，需要合理設(shè)定相關(guān)環(huán)節(jié)的銜接界面，對各個環(huán)節(jié)信息溝通方式及信息內(nèi)容統(tǒng)一化、標準化，建立整個供給鏈上各個成員間的有效的合作機制。三、供給鏈管理策略實施的關(guān)鍵1234做好規(guī)劃注意信息資源的整合積極培養(yǎng)企業(yè)自己的人才，注重引入專業(yè)咨詢公司實事求是，分步實施先局部，后全局，并注重IT評審四、供給鏈管理的性能評價速度柔性質(zhì)量本錢效勞庫存水平第四節(jié)供給鏈管理的原那么、原理與目標一、管理原那么1.根據(jù)客戶所需的效勞特性來劃分客戶群；2.按不同需求設(shè)計企業(yè)的供貨網(wǎng)絡(luò)；3.傾聽市場的需求信息；4.時間延遲；5.與供給商建立雙贏的合作策略；6.在整個供給鏈領(lǐng)域建立信息系統(tǒng)；7.建立績效考核準那么。二、供給鏈管理的目標據(jù)市場需求的擴大，提供完整的產(chǎn)品組合；據(jù)市場需求的動態(tài)性，縮短從生產(chǎn)到消費的周期；據(jù)市場需求的不確定性，縮短供給市場及需求市場的距離；據(jù)物流在整個供給鏈體系中的重要性，要努力降低物流本錢、提高物流效勞質(zhì)量。三、供給鏈管理的原理〔一〕推式與拉式原理1.推式的供給鏈系統(tǒng)產(chǎn)品推式市場的供應(yīng)鏈系統(tǒng)制造商零售商外部需求訂單2.拉式的供給鏈系統(tǒng)拉式市場的供應(yīng)鏈系統(tǒng)制造商產(chǎn)品零售商外部需求信息（如POS）請大家思考：拉式和推式模式誰將更具開展趨勢？〔二〕倡導(dǎo)雙贏理念有利于克服“單贏〞弊端：〔1〕單贏的思想會導(dǎo)致需求商的投機行為；〔2〕單贏的思想會導(dǎo)致供給商的投機行為；〔3〕企業(yè)在尋找合作商的過程中會導(dǎo)致大量的資源浪費。第五節(jié)供給鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的構(gòu)建一、企業(yè)關(guān)系的類型

隨機交易模式，企業(yè)之間既沒有資本聯(lián)系,又沒有任何的協(xié)作關(guān)系。其交易行為是隨機的、不穩(wěn)定的；松散的企業(yè)集團模式，企業(yè)間僅有資本聯(lián)系,但決策行為無關(guān)聯(lián)性。企業(yè)同盟模式,企業(yè)間未必存在資本關(guān)聯(lián),但通過協(xié)議實現(xiàn)決策和運作協(xié)調(diào)；企業(yè)一體化模式。企業(yè)之間既保持較高的資本聯(lián)系,又在決策和運作中高度協(xié)同。二、供給鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的特點1.是一種協(xié)議或契約關(guān)系；2.是一種競爭性的合作關(guān)系；3.具有相對穩(wěn)定性；4.具有運作協(xié)調(diào)性。三、選擇戰(zhàn)略合作伙伴的一般性原那么資源優(yōu)勢或核心能力原則；原則兼容與互補性原則；敏捷性與柔性原則；良好的信用原則。四、供給鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的維護傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)；1.不穩(wěn)定性的表現(xiàn)及原因；

個體理性和團體理性；私有信息和信息渠道不暢；動態(tài)結(jié)盟與長期性績效的矛盾性。2.戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的維護。1激勵與約束機制；3戰(zhàn)略性考慮.2強執(zhí)行力的契約；第六節(jié)企業(yè)的核心競爭力一、企業(yè)核心競爭力的根底理論〔一〕競爭力企業(yè)競爭力就是企業(yè)和企業(yè)家設(shè)計、生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品與效勞的能力，其產(chǎn)品和效勞的價格和非價格的質(zhì)量等特性比競爭對象具有更大的市場吸引力。企業(yè)競爭力的表層;企業(yè)競爭力的中層;企業(yè)競爭力的深層。企業(yè)競爭力大小的表達、主要表現(xiàn)為一系列競爭力衡量指標企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源，決定了競爭力衡量指標的分值決定企業(yè)競爭力持久性的因素企業(yè)競爭力的層次結(jié)構(gòu)〔二〕核心競爭力的根本概念1.核心競爭力的含義核心競爭力又稱核心能力，是企業(yè)借以取得并擴大競爭優(yōu)勢的決定性的方量。它建立在企業(yè)核心資源的根底之上，是企業(yè)的智力、技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化的綜合優(yōu)勢在市場上的反映。價值優(yōu)越性；差異性；難替代性；可延伸性。特征2.核心競爭力的特征〔三〕供給鏈的核心競爭力要素構(gòu)成先進的企業(yè)和經(jīng)濟運行的體制和制度從供應(yīng)鏈角度培養(yǎng)企業(yè)全要素核心競爭力核心產(chǎn)品、服務(wù)、最終產(chǎn)品資源整合核心技術(shù)經(jīng)營管理人力、營銷、網(wǎng)絡(luò)、顧客、資金等為消費者提供剩余研發(fā)、制造、營銷、服務(wù)、金融等R&D能力、轉(zhuǎn)化能力、生產(chǎn)能力、應(yīng)變能力（轉(zhuǎn)型能力）基于供應(yīng)鏈的要素構(gòu)成模型檢驗標準二、基于敏捷供給鏈的企業(yè)核心競爭力〔一〕敏捷供給鏈及其特征項目一體化供應(yīng)鏈敏捷供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標質(zhì)量，價格對個性化需求的響應(yīng)速度驅(qū)動方式生產(chǎn)驅(qū)動訂單驅(qū)動組織機構(gòu)傳統(tǒng)實體組織虛擬組織，動態(tài)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟與供應(yīng)商的關(guān)系利益博弈對手戰(zhàn)略合作伙伴1企業(yè)及時掌握實際需求并能對之進行快速反應(yīng)市場敏感；2在供應(yīng)鏈上下游的各個環(huán)節(jié)之間共享數(shù)據(jù)形成一個虛擬供應(yīng)鏈虛擬鏈條；3企業(yè)組織、協(xié)調(diào)其合作伙伴關(guān)系網(wǎng)絡(luò)協(xié)作?！捕趁艚莨┙o鏈的競爭優(yōu)勢第七節(jié)牛鞭效應(yīng)一、牛鞭效應(yīng)的概念是指由于供給鏈的固有屬性，使鏈中信息的失真程度由下游向上游逐級放大的現(xiàn)象。這種現(xiàn)象有時也稱信息曲解現(xiàn)象。供應(yīng)商訂貨變動性消費量顧客零售商批發(fā)商制造商牛鞭效應(yīng)示意圖二、牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因1.需求預(yù)測供給鏈的上游總是將下游的需求信息作為預(yù)測自己需求的依據(jù)，并在決策中留有一定的余量，同時上游企業(yè)也會向其供給商改變訂購，使后者作出類似的調(diào)整。這一需求信息的產(chǎn)生過程是導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)的主要原因。安全庫存的需要;

降低運輸成本;

降低訂單處理費用.

2.批量訂購3.價格波動當產(chǎn)品價格偏低時，導(dǎo)致顧客對未必需要的產(chǎn)品表現(xiàn)出需求愿望。價格偏高，那么需求減少，故價格波動通過對需求量的影響導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)的產(chǎn)生。4.理性對策產(chǎn)品需求量增加時，尤其產(chǎn)量遠小于需求時，顧客為了減少缺貨風險，會理性地把訂貨量增大，這不是真實的市場需求信息，經(jīng)逐級放大后使產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)。三、減弱牛鞭效應(yīng)的措施1.防止多方需求預(yù)測〔2〕繞過下游企業(yè)直接獲得最終用戶的需求信息。方案編號訂單決策中使用信息的狀況失真減弱1無市場信息，只用買方訂貨量02用25％市場信息，75％買方訂貨量25％3市場信息、買方訂貨量各占一半50％4用75％市場信息，25％買方訂貨量75％5完全根據(jù)市場信息100％〔1〕信息共享;2.減少訂貨批量由于批量訂購會產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)，因此企業(yè)應(yīng)調(diào)整其訂購策略，實行小批量、屢次訂購的采購模式。為此，可以采取運輸集成模式，以充分利用運力，具體包括：（1）混載運輸；（2）利用第三方物流提供服務(wù)。3.穩(wěn)定價格減少對經(jīng)銷商的折扣頻率和幅度，制造商可通過制定穩(wěn)定的價格策略以減少對非正常購置的鼓勵。4.消除短缺博弈行為（1）根據(jù)以前的銷售記錄限額供應(yīng);（2）與顧客共享生產(chǎn)能力和庫存狀況等有關(guān)信息;（3）適當限制退貨。5.減少供給鏈中的層次與庫存解決此問題的關(guān)鍵仍是供給鏈成員的合作。由于供給鏈各環(huán)節(jié)的成員會從保證效勞的角度來設(shè)置庫存，這種累積造成供給鏈中庫存量的劇增，進而導(dǎo)致上游企業(yè)對市場波動的反響速度減緩。通過上下游企業(yè)共享倉庫，減少整個供給鏈的層次及庫存，再結(jié)合前面提出的信息的共享，就能有效地減少需求的非正常波動。

Suzanne觀點一個與確保產(chǎn)品有效供應(yīng)相比，更強調(diào)滿足顧客實際需求的供應(yīng)鏈。

第八節(jié)需求鏈管理一、需求鏈管理的根本概念〔一〕需求鏈的定義管理和協(xié)調(diào)從終端顧客到上游供應(yīng)商所組成的供應(yīng)鏈實踐。

Vollmann等觀點需求鏈是企業(yè)基于網(wǎng)絡(luò)而使顧客與供應(yīng)商之間的緊密集成。

Frohlich等觀點〔二〕需求鏈管理的概念對從最終用戶直至初始供應(yīng)商的，基于客戶價值的，提供產(chǎn)品、服務(wù)及信息的業(yè)務(wù)過程集成。

Lambert等觀點〔三〕供給鏈管理與需求鏈管理的區(qū)別〔1〕鏈上的主體不同；〔2〕兩者強調(diào)的核心不同；供給鏈主體是制造商或零售商，需求鏈是消費者；傳統(tǒng)的供給鏈是以保證生產(chǎn)為核心，而需求鏈管理那么是以顧客需求為核心；〔3〕授權(quán)方式不同；傳統(tǒng)的供給鏈管理是集權(quán)式管理，而網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代的需求鏈管理是分權(quán)式管理?！?〕供給商的競爭意識不同；傳統(tǒng)供給鏈管理中，強調(diào)的是長期合作關(guān)系，而在需求鏈管理中客戶與供給商之間是市場交易的合同關(guān)系?！?〕物流管理與信息管理的側(cè)重點不同；傳統(tǒng)的供給鏈管理是以物流管理為中心，信息管理是物流管理的輔助工具。在需求鏈管理中信息管理是中心，物流運動是信息管理的實施過程?！?〕需求鏈管理和供給鏈管理中企業(yè)間合作關(guān)系的根底不同.不確定性驅(qū)動稀缺資源驅(qū)動條件驅(qū)動二、供給鏈管理向需求鏈管理開展的驅(qū)動因素

市場開發(fā)驅(qū)動技術(shù)條件理論條件縱向子系統(tǒng).橫向子系統(tǒng);需求鏈管理系統(tǒng)三、需求鏈管理系統(tǒng)

橫向子系統(tǒng)

事件協(xié)作管理。

客戶管理;需求管理;費用績效管理;物流管理;1.橫向子系統(tǒng)模塊

縱向子系統(tǒng)

動態(tài)建模管理。

訂單管理