工作設計與工作研究課件

第三章工作設計和工作研究第一節(jié)工作設計一、工作設計（一）什么是工作設計

工作設計是指為有效組織企業(yè)的生產勞動過程，生產經(jīng)理及其生產管理人員設計出滿足企業(yè)及其技術要求和滿足工人生理及個人需求的工作結構，從而有效地為企業(yè)中的個人或群體指明工作活動內容的生產管理方法。（二）工作設計的內容

1。明確工作任務，確定作業(yè)過程。

2。通過分工確定工作內容。

3。明確每個工作者的工作職責

4。以組織形式規(guī)定分工后的協(xié)調（三）工作設計決策1由誰做工人的生理和心理特征怎樣做績效和激勵方法為何做組織目標對員工的激勵目標何時做工作開始和結束時間何處做企業(yè)的地理位置工作場所

做什么要完成的任務最終的目標結構

工作設計決策圖示2

簡單地說：工作設計——為個人或一組員工具體規(guī)定工作內容、工作職能、工作關系。

工作設計的意義：探討技術與人（管理）的集成問題3

（四）影響因素

1。作為員工工作一部分的質量控制。源頭質量授權

2。交叉培訓工人以使其能熟練地從事多種工作。

3。工作設計與組織的員工參與及團隊工作方式。

這是全面質量管理和持續(xù)改進的最重要的特征

4。讓一般工作人員信息化，擴展他們的工作種類和工作能力。

5。重體力勞動工作的自動化程度。

6。對所有員工提供有意義的工作和獎酬的組織承諾。

這是最重要的?；萜展荆?/p>

（1）相信員工；（2）強調一起工作和分享報酬；（3）其他公司正在探索但很少能夠實現(xiàn)的優(yōu)越工作環(huán)境。4（五）工作設計的歷史演變工作擴展工作內容授權與參與決策程度圖工作設計的歷史演變工作專業(yè)化社會技術系統(tǒng)團隊工作流程再造5工作設計中的多目標決策組織業(yè)績（技術目標）員工滿意度（社會目標）◆◆◆圖技術目標與社會目標的關系（沖突關系）任務型中庸型人際關系型◆6◆員工滿意度（社會目標）圖技術目標與社會目標的關系（一致性）◆◆◆◆◆組織永無止境的追求組織業(yè)績（技術目標）7二、工作專業(yè)化亞當·斯密描述的別針工廠（勞動分工）巴貝奇把分工理論的研究從體力勞動拓展到了腦力勞動的過程中泰勒把管理工作從生產活動中分解出來汽車業(yè)的先驅福特使用流水線斯隆又把這種體系應用于整個企業(yè)管理8勞動專業(yè)化程度兩極爭端：使高速度、低成本生產成為可能過高的專業(yè)化通常對工人產生嚴重的負面影響專業(yè)化的有利影響專業(yè)化的不利影響9專業(yè)化的有利影響對管理能迅速培訓勞動力招聘新工人容易生產率高更換勞動力容易，可降低工人工資對工作流程和工作負荷可嚴密控制對勞動者為獲取工作只需很少教育能比較輕易學會干一項工作10專業(yè)化的不利影響對管理無人對整個生產負責，質量控制難度大由于生產線更新、缺勤、情緒低等導致潛在的成本消耗工人的期望有限，降低了改善制造過程的可能性改進的靈活性有限對勞動者重復同一工作易產生厭煩感對工作本身難以產生滿足感對工作進度沒有控制權，消沉、易疲倦很少有機會獲得更好的工作。11案例工作專業(yè)化設計的案例表1流水生產方式帶來的生產效率的變化序號年代效率（生產一輛T型汽車的時間）11908年1輛/12．5小時21913年1輛/93分鐘31920年1輛/1分鐘41925年1輛/1秒12表2流水生產方式帶來的產品價格的變化序號年代市場售價11900前后2000美元/輛21910年950美元/輛31925年前后263美元/輛13

流水生產線的負面效應：工作緊張，工人牢騷滿腹，1913年，福特公司人員離職率380%，福特公司不得不多招十倍的工人，以保證生產線的正常運轉。

20世紀30年代，世界著名的喜劇演員卓別林的電影《摩登時代》從一個側面反映了這種情形。在影片中，夏爾洛挑選了一個相當摩登的職業(yè)，他當了一家大工廠的工人。在這家工廠里；一切都是機械化的，自動化的傳動裝置是最時髦的生產方式。工人在從事工作時，象一些身在屠宰場上的羔羊，時時刻刻都處在將要被宰割的緊張狀態(tài)之中。夏爾洛常常一不經(jīng)心就打亂了傳送帶的工作。傳送帶的加速和工作的單調使夏爾洛喪失了理智。他就象白癡一般地跳起舞來，他把女人的衣鈕當作了螺絲釘，他把機油倒在工長、警察和護士的身上。他們把他關進了瘋人院……等到他病愈出院，卻失掉了職業(yè)。14三、工作擴展橫向擴展工人完成更多種類的任務；可抵消工作過于簡單化，允許工人對“全部工作”都能夠操作?？v向擴展傳統(tǒng)的工作擴展，通過授予工人對自己的工作活動一定的管理權，嘗試在轉變過程中擴大工人對工作的影響。15（

1。工作擴大化(Jobenlargement)

是指工作的橫向擴大，即增加每個人工作任務的種類，從而使他能夠完成一項完整工作的大部分程序，感受工作的意義和挑戰(zhàn)，提高工作積極性。

2。工作職務輪換（Jobrotation）

是指允許員工定期輪換自己的工作。為員工提供更豐富、更多樣化的工作內容，增加工作的新鮮感。

3。工作豐富化（Jobenrichment）

是指工作的縱向擴大，增大工人在工作計劃、決參與、進度控制乃至考評獎勵方面的內容，使其介入到工作的管理之中，增大其工作自主性，以獲得成就感、責任感和得到認可的滿足感。

16工序1工序2工序3投入運作系統(tǒng)員工甲員工乙員工丙圖工作專業(yè)化產出17工序1工序2工序3投入產出運作系統(tǒng)員工甲員工乙員工丙圖工作輪換工序1工序2工序3投入產出運作系統(tǒng)員工丙員工甲員工乙圖工作輪換第1次輪換工序1工序2工序3投入產出運作系統(tǒng)員工乙員工丙員工甲圖工作輪換第2次輪換18工序1工序2工序3投入產出運作系統(tǒng)員工甲員工乙圖工作擴大化19工序1工序2工序3投入產出運作系統(tǒng)員工甲員工乙員工丙圖工作豐富化計劃質量成本決策計劃質量成本決策計劃質量成本決策20對工作擴大擴展的評價：工作擴展是經(jīng)營管理者對在設計的嘗試，增加了工作的內容，工作的責任、增加了工作的技能，短期內以降低單調感和厭煩情緒，提高員工的滿意度。但正如一些專家指出，工作的擴展使工人面對不同類型的單調和厭煩的工作，沒有從根本上解決問題，管理者可以使用這種手段大幅度解雇工人。不管怎么說，工作的擴展是工作設計中的一次進步，對于員工和組織均是有益的。21案例豐田汽車公司的工作輪換

目的：培養(yǎng)“多能化(multiplefunctions)”員工。方式：（1）廠內定期調動（車間之間的），頻率：1次/若干年；（2）車間定期輪換（車間內），頻率：1次/不顧定期限；（3）組內崗位定期輪換（班內），頻率：1次/2-4小時。考核：多能化實現(xiàn)率=22好處：(1)利于安全作業(yè)；(2)改善作業(yè)現(xiàn)場的人際關系；(3)促進了知識與技能的擴大與積累；(4)提高了參與管理的積極型。23工作擴展帶來的問題問題：如果說工作擴展等工作設計形式的出發(fā)點是如此之好，為什么它們沒有得到普遍運用?讓我們來看看工作擴展設計的一些局限：1．更高的資本成本。工作擴展所需要的設備比一般情況下更加昂貴。這些額外開支需要通過節(jié)約(更高效率)和更高的產品定價來獲取。2．許多員工更喜歡簡單的工作。一些研究表明，許多雇員更傾向于簡單一些的工作。在討論提高工作生活質量問題的過程中，我們不能忘記個體差異的重要性，個體差異使機智的作業(yè)經(jīng)理在進行工作設計時更有靈活性。3．要求高工資率。人們經(jīng)常根據(jù)他們最好的技術，而不是最差的技術得到工資。所以，擴展性工作的平均工資高于非擴展性工作。24四、社會技術系統(tǒng)更強調技術和工作團隊的相互作用“自主工作團隊”“日本式工作團隊”“雇員參與（EI）團隊”主要結論是個人或工作團隊要遵循如下原則：任務多樣化技能多樣化反饋（能夠輔助學習過程）任務界定（明確的任務與責任）任務自主（有一定的控制權）254．勞動力儲備較少。因為擴展性工作需要員工有更多技能并承擔更多責任，工作要求相應提高。這樣，可選擇的勞動力減少，這成為一種限制。5．事故率可能增加。擴展性工作可能導致更高的事故率。這會直接增加工資、保險成本給工人的賠償。6．現(xiàn)有技術不能進行工作擴展。屠宰場工作和計算機裝配工作即是這樣的例子，因為替代技術即使有的話通常也是不可接受的。上述6點限制丁工作擴展的實施。這些都會增加成本，所以，對于一個有競爭優(yōu)勢的企業(yè)而言，它的節(jié)余必須大于成本，但并不總會是這樣。總之，戰(zhàn)略決策并非易事。26案例

美國開利公司壓縮機廠的產品開發(fā)組

組成：一個項目經(jīng)理、一個財務經(jīng)理、一個設技師、一個工藝工程師和6名不同工種的工人。原開發(fā)效率：產品/2年新開發(fā)效率：產品/幾個月27案例世界級標準是無情的1988年，沃爾沃汽車公司在瑞典的烏德瓦拉開辦了一家汽車裝配廠，并宣布進行一項大膽的工作設計實驗。沃爾沃的總裁想以此證明技能熟練的工人組成的團隊來制造汽車，再加之先進的材料處理，完全具有很強的競爭力。烏德瓦拉的方法是撤掉管理設計者，改變前任想對工人進行更多控制的目標，減少裝配線的中間環(huán)節(jié)，鼓勵工人學習更多的技能‘在做到這些的同時，沃爾沃也希望解決瑞典企業(yè)里持有的問題，比如曠工和人員更替，這些在發(fā)達國家里也是很普遍的。但正如表中所示，在烏德瓦拉裝配一輛汽車需要50個小時，而沃爾沃位于卡爾瑪?shù)木哂?7年歷史的汽車廠裝配線只花37小時，在比利時金持的常規(guī)裝配線只花25小時。最終，沃爾沃承認烏德瓦拉的裝配廠不能達到世界級的生產力，它關閉了這家廠，也許下一個該輪到卡爾瑪工廠了。28業(yè)績比較29五、BPR的概念BPR不是面向功能或組織的，而是面向流程的。1993年，MichaelHammer認為BPR“是對企業(yè)的業(yè)務流程作根本性的思考和徹底翻新”，其目的是“在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善”。顧客Customer競爭Competition變化Change“3C”環(huán)境30擺脫“科層制”－－BPR提出的必然

18世紀以來，分工理論導致僵化的本位主義和“見樹不見林”的盲點。傳統(tǒng)的企業(yè)組織理論：在企業(yè)規(guī)模一定的情況下，管理幅度與管理層次成反比。工業(yè)革命初期，“科層制”以其運作穩(wěn)定、持續(xù)并可預見的特點，盛行一時?？茖又频膯栴}。現(xiàn)代社會的個人已由“經(jīng)濟人”轉為“社會人”，個人實現(xiàn)自己目標的最好途徑就是爭取企業(yè)的成功。要實現(xiàn)理念重建和組織轉變（“職能型”→“流程型”）。現(xiàn)代企業(yè)的“3C”環(huán)境。31BPR的思想BPR的基本內涵就是以運作流程為中心，擺脫傳統(tǒng)組織分工理論的束縛，提倡顧客導向、組織變通、員工授權及正確運用信息技術，達到適應快速變動的環(huán)境的目的。它所關心的是企業(yè)如何基于一種方式的運作轉變?yōu)榛诹硪环N方式的運作，以提高績效。32BPR的原則（1）組織結構應該以運作流程而非任務為中心。（2）所需信息完整地一次性地獲取，通過集成化信息系統(tǒng)，實現(xiàn)信息共享。（3）打破地域概念，視分散的資源為一體。（4）適當授權，在工作執(zhí)行的地方設決策點。（5）將各部門的作業(yè)活動并行化。33信息技術的舉例信息技術給企業(yè)帶來的影響主要有兩點：（1）使企業(yè)具備了大批量生產定制產品和迅速反應的能力。（2）降低了企業(yè)運營成本，增強了企業(yè)競爭能力。34IT和BPR的關系企業(yè)信息技術的應用并不等于企業(yè)流程再造。BPR是一種哲理，而IT是一種手段；BPR可以獨立于IT而存在；當然這種獨立是相對的，實際上，在流程再造中信息技術起到了催化劑的作用。哈默博士曾說：“信息技術是作業(yè)流程改造的必要條件，如果沒有信息技術，要談改造，無異于癡人說夢話”。達文波特甚至認為：再造是信息技術與企業(yè)流程的創(chuàng)造性結合。IT與BPR有著一種互動關系。如圖。IT支持企業(yè)流程，是BPR的強大工具IT創(chuàng)造了全新的流程再設計觀點信息技術IT企業(yè)流程再設計BPRBPR使IT的潛力最大限度發(fā)展BPR推動了IT的發(fā)展圖IT與BPR之間的互動關系35IT在流程再造中的應用1.專家系統(tǒng)協(xié)助普通職工工作康柏（Compaq）公司使用“基于事例推理(Casebasedreasoning)”技術構建了一個問題解決系統(tǒng)。2.數(shù)據(jù)庫技術改變信息傳遞方式保險公司建立數(shù)據(jù)庫后，信息串行傳遞改變成并行傳遞。3.網(wǎng)絡通信技術改寫授權規(guī)則惠普公司分權的采購業(yè)務使用標準采購系統(tǒng)。4.微型電腦突破時空限制奧的斯（Otis）電梯公司的服務人員隨身攜帶小型可移動終端。36案例：FORD汽車公司北美應付款部門

當時福特北美預付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴重，效率低下。他們最初制定的改革方案是:運用信息技術，減少信息傳遞，以達到裁員20%的目標。但是參觀了Mazda之后，他們震驚了，Mazda是家小公司，其應付款部門僅有5人，就算按公司規(guī)模進行數(shù)據(jù)調整之后，福特公司也多雇傭了5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。37福特的傳統(tǒng)流程（1）采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的副本送往應付款部門；（2）供貨商發(fā)貨，福特的驗收部門收檢，并將驗收報告送到應付款部門；（3）同時，供貨商將產品發(fā)票送至應付款部門；

應付款部門核對“訂單”，“驗收報告”以及“發(fā)票”，共審查14項數(shù)據(jù)，當三者一致時，應付款部門才能付款。實際上，該部門的大部分時間都花費在處理這三者的不一致上，從而造成了人員、資金和時間的浪費。38福特的新流程（1）采購部門發(fā)出訂單，同時將訂單內容輸入聯(lián)機數(shù)據(jù)庫；（2）供貨商發(fā)貨，驗收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內容相吻合，如果吻合就收貨，并把信息輸入數(shù)據(jù)庫，計算機會自動按時付款。39福特公司流程再造的結果

福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票”制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結果：（1）以往應付款部門需在訂單、驗收報告和發(fā)票中核查14項內容，而如今只需3項——零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼；（2）實現(xiàn)裁員75%，而非原定的20%；（3）由于訂單和驗收單的自然吻合，使得付款也必然及時而準確，從而簡化了物料管理工作，并使得財務信息更加準確。IBM40Ford公司流程再造的啟示1、面向流程而不是單一部門。倘若福特僅僅再造應付款一個部門，那將會發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的再造應是將注意力集中于整個“物料獲取流程”，包括采購、驗收和付款部門，這才能獲得顯著改善。2、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。福特的舊原則：當收到發(fā)票時，我們付款。福特的新原則：當收到貨物時，我們付款。舊原則長期支配著付款活動，并決定了整個流程的組織和運行，從未有人試圖推翻它，而BPR的實施就是要求我們要大膽質疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。

41案例

——優(yōu)化業(yè)務流程導致績效管理變革42純凈水配送流程——優(yōu)化之前訂水電話客戶接線員調度員送水員調度單訂水信息送水付款需求征詢業(yè)務員訂水信息客戶開發(fā)43關鍵績效指標定義——流程優(yōu)化之前職位關鍵績效指標1.接線員需求信息準確性2.調度員車輛效率送水及時性3.送水員車輛效率送水及時性客戶滿意度4.業(yè)務員新客戶開發(fā)客戶滿意度回款44存在的問題

企業(yè)績效車輛利用效率低送水差錯率高送水及時性差客戶滿意度低

員工績效職位承擔了不合適的績效指標同一績效指標由不同職位負責，出現(xiàn)問題時，相互之間扯皮推諉績效考核的結果存在很大的爭議45純凈水配送流程——優(yōu)化之后自動撥號客戶接線員送水員送水付款業(yè)務員客戶開發(fā)CRM中央數(shù)據(jù)庫信息錄入信息錄入送水信息46關鍵績效指標定義——流程優(yōu)化之后職位關鍵績效指標1.接線員需求信息準確性2.送水員車輛效率送水及時性客戶滿意度回款3.業(yè)務員新客戶開發(fā)47達成的效果

企業(yè)績效車輛效率顯著提高送水差錯率減少送水及時性問題得到很好的緩解客戶滿意度提高工作效率提高3倍

員工績效績效指標明確，由恰當?shù)穆毼怀袚苊饬丝冃Э己说慕Y果的爭議48企業(yè)中信息技術的應用必須以業(yè)務流程的優(yōu)化為前提優(yōu)化的業(yè)務流程必須有相應的管理手段保障績效管理必須著眼于業(yè)務能力的提升在業(yè)務模式成為競爭關鍵的今天，績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略指揮棒的作用必須進一步加強49六小節(jié)工作設計并不能絕對保證生產力和質量的改善，因為工作設計本身也有局限。工作設計的幾個方向。工作設計的5個核心特征：（1）技能多樣性（豐富化）；（2）工作確認（完整性）；（3）工作重要性（價值觀）；（4）自主性（自我實現(xiàn)）；（5）反饋（評價）。50一、工作研究的內容

工作研究是一門系統(tǒng)的研究和改進作業(yè)程序和作業(yè)方法的管理技術，是在既定的工作條件下，運用系統(tǒng)分析的方法研究如何合理地利用資源排除作業(yè)中不合理、不經(jīng)濟的因素，尋求一種更佳、更經(jīng)濟的工作方法，以提高系統(tǒng)的工作效率。工作研究方法研究改進工作方法確定工作標準時間研究確定完成工作的標準時間提高勞動效率

基礎

條件第二節(jié)工作研究51一、方法研究

（一）什么是方法研究

1。定義

是指在一定的生產技術組織條件下，運用科學的方法對現(xiàn)行作業(yè)作系統(tǒng)地記錄和分析，尋求最經(jīng)濟、最合理、最有效的工作程序和操作方法，以達到生產效率最高且成本最低的一種管理技術。

2。特點（1）指導思想是求新（2）具有系統(tǒng)性（3）著眼點在于挖掘企業(yè)的內部潛力（4）致力于工作方法的標準化（5）有效的管理工具52（二）方法研究的實施步驟

1。選擇研究項目（發(fā)掘問題）

工業(yè)工程師有一句永遠尊循的名言：“凡事有一更好的方法”，要抱有一種懷疑和改進的態(tài)度去發(fā)掘問題。選擇問題要考慮的因素：

（1）全局性（經(jīng)濟因素）對總體影響大的問題：卡脖子工序；成本過高工作；重復工作；質量低及不穩(wěn)定工作；路線長、搬運多的工作；事故嚴重的工作等。（2）有效性（時間因素）立竿見影（3）可能性（技術因素）（4）人的因素

2。現(xiàn)狀分析

（1）觀察現(xiàn)行方法，記錄全部事實方法研究能否取得成功，就看記錄是否詳盡和正確。53.過程分析圖表的要素符號加工（operation）檢查（inspection）搬運（transportation）儲藏（storage）停留（delay）54

記錄用圖表（1）過程分析用的：生產過程分工序分析圖表工藝流程分析圖表平面流程分析圖表（2）操作分析用的：人機聯(lián)合分析圖表55（2）分析研究尋求新方法嚴格分析研究原因對象地點時間人員方法然后考慮取消合并重組簡化達到最佳的工作方法1。六何分析法562。四種技巧（1）取消所有不必要之工作（2）合并必要之工作（3）重組必要之工作程序前后工序的對換；手的動作改為腳的動作；機器位置的調整等。（4）簡化所有必要之工作3。擬定改進方案，繪制工作方法改進圖表，報經(jīng)批準。4。貫徹實施新的工作方法57[塞規(guī)檢驗零件的操作]乙：(2)58（三）生產過程分析（工程分析）

1。生產過程分析及生產過程的類型（1）生產過程分析的定義（2）生產過程分析的內容①分工序分析以產品為對象；了解各工序的作用和相互的關系；發(fā)現(xiàn)不必要的工序。②工藝流程分析以零部件為對象；了解原材料、在制品的運輸方向和路徑；發(fā)現(xiàn)多余的搬運。③流程分析以廠房和設備布置為對象；了解研究對象在車間、設備間的流轉情況以及分散在廠區(qū)內的廠房、設備和各工序之間的關系；發(fā)現(xiàn)不合理的廠房和設備布置。④操作分析以人機聯(lián)合為對象；了解工人的活動和操作；發(fā)現(xiàn)不合理的操作程序和方法。

生產過程分析是研究生產過程的一個重要手段，它通常是從原材料投入開始，到成品出產為止，按工藝順序，用一定的符號，以工序為單位，將整個加工過程全部記錄下來，繪制成生產過程分析圖表，據(jù)以進行研究分析，是尋求理想生產過程的一種方法。59

（3）生產過程的類型

①零件型②裝配型③分解型602。生產過程的調查方法

（1）查閱資料

如：實物樣品、設計圖、零部件圖、使用說明書、工藝流程圖、廠區(qū)和車間平面布置圖等。并聽取有關人員的介紹。

（2）現(xiàn)場調查

按工藝順序跟蹤被調查物品的移動，對每一作業(yè)作調查的同時，要向作業(yè)者或班組長了解作業(yè)情況。613。產品分工序分析

（1）定義：以產品為對象，運用加工和檢驗兩種符號來對產品生產過程進行的總體分析。

（2）目的：了解產品從原材料投入開始到成品形成為止的整個生產過程都有哪些生產環(huán)節(jié)、多少主要工序組成，經(jīng)過一個什么樣的加工工序。

（3）分析工具：生產過程分工序分析圖

生產過程分工序分析圖是一種裝配型的圖表?？v向代表生產過程的進程，橫向代表零件生產過程的活動。繪制時先將主要生產過程繪于最右方，然后依次向左按加工裝配順序繪制。例如：下圖是鉛筆的生產過程分工序分析圖621鋁板材石墨粘土原木3245678161718192021251026241112131415192223243開解鋸斷煮板切板染板烘干烤板刨槽膠芯刨桿檢查油漆印花切光打印字裝橡皮頭檢查包裝入庫配合混合壓芯烘芯燒芯油芯檢查粉碎沖壓滾壓電鍍檢查

統(tǒng)計加工工序26檢驗工序4634。工藝流程分析

（1）定義：

運用加工、搬運、檢驗和停滯四種符號，對零件從毛坯開始到零件制成為止的全過程，按工藝順序具體而定量地進行調查、描述和分析。

（2）分析的內容：

物品流動的數(shù)量、搬運的距離、消耗的時間、工藝方法、作業(yè)地點、作業(yè)人員、使用的機器設備、工夾具、容器等。

（3）分析工具

①工藝流程分析表②工藝流程改造前后對照圖③對照表64

品名

槽板材質椴木數(shù)量0.66㎡調查時間數(shù)量距離時間符號場所改善設想

2根

36M×136M

2’55”×12’55”6’3’×2/6

33”×158’25”儲木場搬運送料臺大帶鋸運輸車大板堆場搬運斷鋸機輸送帶修方鋸搬運小帶鋸工序合并，改傳送帶工序合并，改傳送帶工序合并，改傳送帶工序合并，改傳送帶工序合并，改傳送帶工序合并，改傳送帶

某鉛筆廠槽板工藝流程分析表65工藝流程改造前后對照圖66要素符號說明改善前改善后次數(shù)時間%次數(shù)時間%

總計加工搬運工序停留批量停留質檢為主1227614538.12小時1.2小時26.11小時8.57小時3.26小時77.48小時49.11.333.711.54.4122319438小時0.49小時4.24小時5.48小時2.50小時51.51小時73.31.58.511.25.5

改善前和改善后的對照表675。平面流程分析

（1）定義：

按被研究對象加工過程的實際經(jīng)過路線，在廠區(qū)平面圖和車間設備布置圖上用加工、檢驗、搬運和停滯等要素符號和連接線描繪研究對象的流動路線，從而進行分析以找出不合理的廠房和設備布置的過程。

（2）分析工具：平面流程分析圖從圖上可以看出：被研究對象的流動情況；分散在廠區(qū)內的廠房、設備和各工序之間的關系。

①標出流動方向②注明流動的距離③改善前后要以不同顏色或粗虛線標出。

（3）要求：

①路線盡可能短②路線盡可能是直線③單項移動，勿往返④道路寬適面好，暢通易搬運。68工裝車間毛坯庫剪床剪床剪床料場剪料工段拔頭鍛柄工段拔頭機旋轉錘三角銼拔頭鍛柄平面流程分析圖55米106米84米70米5米3米86米696。人機聯(lián)合分析

（1）定義

是以觀測和分析作業(yè)者和機器在同一時間內的工作情況，尋求合理的方法，使人的操作和機器的運轉協(xié)調配合，以充分發(fā)揮人和機器的效率。

（2）分析工具：

人機聯(lián)合分析表時間（分）

人

機

準備零件空閑裝上零件被裝上零件空閑加工卸下零件被卸下零件修正和存放零件空閑

利用率60%60%70時間（分）

人

機

裝上零件被裝上零件準備下一零件加工空閑卸下零件被卸下零件修正和存放零件空閑

利用率75%75%時間（分）

人

機裝上零件被裝上零件準備下一零件加工修正和存放零件卸下零件被卸下零件

利用率100%100%71

是各種工作時間測定的總稱。是指為了以時間為尺度，對作業(yè)系統(tǒng)進行評價、設計和應用，把作業(yè)分解為適當?shù)囊?，測定要素的時間，并進行適當運算算以找到最節(jié)省時間的操作方法的研究方法。

生產時間消耗結構（一）定義：又叫工時消耗分類，是指工人在一個工作班內從事生產及各項活動的時間消耗的劃分。（二）目的：了解工時消耗的結構；了解工人的工時實際消耗；發(fā)現(xiàn)工時浪費，找出浪費原因，采取措施，減少浪費；為制定先進的勞動定額提供依據(jù)。（三）分類：（見圖）二、時間研究72工人的全部時間消耗定額時間非定額時間寬放時間作業(yè)時間附加時間基本作業(yè)時間準備和結束時間休息和自然需要時間布置、照管工作時間工人造成的損失時間非工人造成的損失時間非生產工作時間不與基本時間交叉與基本時間交叉手動時間機動時間手機并動時間73

1.定額時間

是指在產品設計正確、工藝完善的條件下，制造產品或進行作業(yè)所用的時間。由作業(yè)時間和寬放時間組成。

（1）作業(yè)時間：直接用于完成生產任務，實現(xiàn)工藝過程的時間。

①基本時間：是指直接執(zhí)行基本工藝過程，用于改變勞動對象的物理和化學性質的時間消耗。毛坯制造、機械加工、熱處理、裝配、油漆等。②輔助時間：指為保證基本工藝過程的實現(xiàn)而進行的各種輔助性操作所消耗的時間。裝卸、進刀、退刀、測量、換刀具、夾具、工具等。

（2）寬放時間：是指勞動者在工作過程中，因工作需要、休息和生理需要，在作業(yè)時間上需要予以補償?shù)臅r間。一般以寬放率表示。

寬放率=寬放時間/作業(yè)時間①布置和照管工作地時間②休息和生理需要時間③準備與結束時間742。非定額時間

是指在工作時間內因停工或執(zhí)行非生產性作業(yè)而損失的時間。

（1）非生產工作時間

開會、廢次品的返修等。（2）非工人造成的損失時間

停工、停料、等待圖紙、停電、任務不當?shù)龋?）工人造成的損失時間待

缺勤、遲到、早退、辦私事等。75勞動定額（一）定義：在一定的生產技術組織條件下，生產一定產量的產品所