企業(yè)績效管理BPM之戰(zhàn)略運(yùn)營與人員流程整合方案

查的方法。執(zhí)行也被視為一種文化，執(zhí)行文化實(shí)際與老板直接有關(guān)。說白了，老板“狠”立戰(zhàn)略、運(yùn)營與人員三大流程來構(gòu)建執(zhí)行力。企業(yè)的困惑在于何達(dá)到目標(biāo)形成共識，并促成員工成功地達(dá)到目標(biāo)的績效管理對第一階段是績效考核，這是過去大多數(shù)企業(yè)對績效管理的看法，強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的設(shè)定并通過考核傳遞壓力；第二階段是過程績效管理，從單一考核向包含績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效評估、績效回報(bào)、績效改進(jìn)全過程轉(zhuǎn)變，強(qiáng)調(diào)通過過程管理產(chǎn)生結(jié)果。這是目前多數(shù)企業(yè)對績效管理的認(rèn)識；第三階段是企業(yè)績效管理(BPM),馬上績效管理貫穿于戰(zhàn)略執(zhí)行與日常經(jīng)營的循環(huán)中，強(qiáng)調(diào)通過績效管理驅(qū)動企業(yè)運(yùn)營。隨著三個(gè)階段的遞進(jìn)，績效管理對企業(yè)運(yùn)營的影響會越來越大，特別是進(jìn)展到企業(yè)績效管理階段，將對企業(yè)戰(zhàn)略與運(yùn)營形成直接推動。在績效考核階段，企業(yè)最感困惑的是績效考核容易流于形式，典型的原因有下列幾點(diǎn)：一是對績效考核的目的缺乏充分溝通與達(dá)成共識；二是主管績效管理的意識與技能不到位，無法區(qū)分差距，拉不開面子；三是考核方案的針對性、可操作性不強(qiáng)；四是沒有推行部門考核，部門主管的考核動機(jī)不強(qiáng)。在過程績效管理中，最大的問題則是績效管理與業(yè)務(wù)運(yùn)營脫節(jié)，典型的原因在于：1.缺乏表達(dá)公司戰(zhàn)略與經(jīng)營模式的KPI體系2.經(jīng)營計(jì)劃制定過程中，對目標(biāo)與策略的分解不具體、協(xié)調(diào)不足、溝通不充分4.人力資源部與財(cái)務(wù)部缺乏對業(yè)務(wù)的熟悉，無法·預(yù)測及預(yù)算管理·測評及監(jiān)控戰(zhàn)略的實(shí)施·進(jìn)行基于經(jīng)營目標(biāo)的業(yè)績監(jiān)控·人員業(yè)績評估及獎懲管理為了整合以上活動，使戰(zhàn)略有效執(zhí)行，BPM應(yīng)該形成一個(gè)閉環(huán)的流程。全球領(lǐng)先的“擰成一股繩”很多公司建立了戰(zhàn)略流程、運(yùn)營流程、人員流程，但執(zhí)行的效果并不理想，一個(gè)核心的原因是沒有有效整合這三個(gè)流程，績效管理第二階段--過程績效管理中業(yè)務(wù)運(yùn)營