可口可樂品牌經(jīng)營實(shí)務(wù)

可口可樂-經(jīng)營品牌序曾經(jīng)有一個(gè)流傳很廣的故事說，一個(gè)暢游世界的旅行家來到荒無人煙的撒哈拉沙漠腹地，向司機(jī)說："我們可不可以走到一個(gè)沒有現(xiàn)代文明標(biāo)志的地方？"司機(jī)不解。旅行家補(bǔ)充說："就是看不到可口可樂的地方。"司機(jī)搖搖頭說不可能。全球品牌管理咨詢公司Interbrand與美國?商業(yè)周刊?合作，于2024年8月8日公布了全球100個(gè)最有價(jià)值的品牌?？煽诳蓸窇?zhàn)勝微軟、IBM和諾基亞、奔馳，又一次登上榜首。此次公布的可口可樂品牌價(jià)值696．4億美元，比去年略有上升。同時(shí)，據(jù)著名的全球消費(fèi)者行為與市場(chǎng)資訊調(diào)查機(jī)構(gòu)AC尼爾森發(fā)布的最新研究報(bào)告顯示，全球市場(chǎng)上共有43個(gè)超級(jí)消費(fèi)者品牌，每年銷售額超過10億美元，到達(dá)了真正全球化?？煽诳蓸吩谌虻匿N售額超過了150億美元，其中在亞太區(qū)的銷售超過了15億美元，可以說是10億品牌中的巨無霸。在中國，可口可樂同樣顯示了其品牌價(jià)值的強(qiáng)大感召力。據(jù)中央電視臺(tái)央視調(diào)查咨詢中心發(fā)布的一項(xiàng)全國城市消費(fèi)者調(diào)查報(bào)告中顯示，可口可樂在同類產(chǎn)品中高居榜首，分別在市場(chǎng)占有率、最正確品牌認(rèn)同及知名度等方面領(lǐng)先于同類產(chǎn)品，創(chuàng)下了連續(xù)6年不敗的紀(jì)錄?？煽诳蓸返那叭卫习逦榈吕蛟湎潞？?，即使可口可樂所有資產(chǎn)一夜之間統(tǒng)統(tǒng)燒光，單憑可口可樂四個(gè)字，就可再創(chuàng)一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)。這樣的?？谑腔趯?duì)品牌價(jià)值的信心，而不是吹牛。好品牌是財(cái)富記者

郭樂品牌分析家認(rèn)為，全球最有價(jià)值品牌仍然是財(cái)富的主要?jiǎng)?chuàng)造者，未來仍將成為創(chuàng)造財(cái)富的領(lǐng)頭羊。從這個(gè)角度講，可口可樂的品牌經(jīng)營本身就是在創(chuàng)造財(cái)富。據(jù)說20世紀(jì)的一項(xiàng)調(diào)查顯示，全球最流行的三個(gè)詞分別是"上帝"、"她"和"可口可樂"?？煽诳蓸?，用糖漿和水給了世界一個(gè)成功的傳奇故事。如今在我們的生活中，可口可樂產(chǎn)品無處不在。其主打商標(biāo)在世界范圍內(nèi)影響深遠(yuǎn)，像可口可樂、芬達(dá)、雪碧，這樣的商標(biāo)在許多國家都家喻戶曉。時(shí)至今日，仍有許多國人以為，一家公司新開了一個(gè)工廠，或是取得了一項(xiàng)重要的技術(shù)突破，都要比品牌的價(jià)值更重要?？蓪＜艺f，實(shí)際上，上述一切恰恰都是在為品牌效勞，品牌價(jià)值反映的是設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、工藝、廣告和銷售的綜合實(shí)力。品牌也是產(chǎn)品與顧客之間信任的紐帶。假設(shè)消費(fèi)者喜愛這個(gè)品牌，他們會(huì)像虔誠的信徒一樣始終追隨，不僅會(huì)繼續(xù)購置這個(gè)牌子的商品，還會(huì)向所有的朋友講述這個(gè)品牌的好處，而不管價(jià)格的上下。而可口可樂公司就是深諳其道并從中獲得了巨大利益?？梢哉f，可口可樂100多年的開展歷史，就是其千方百計(jì)提升品牌價(jià)值的歷史。提升的手段五花八門，但成效顯著。在這里，我們不妨回憶一下可口可樂在經(jīng)營品牌過程中的一些重大公關(guān)事件。據(jù)說，真正使可口可樂成為世界最暢銷的飲料的人，是羅拔·伍德夫〔Robert

Woodruff〕，他一直管理可口可樂六十多年，到他九十多歲逝世為止。1919年，可口可樂公司被一個(gè)亞特蘭大的財(cái)團(tuán)收購。4年后，伍德夫被委任為總裁，他采用了嚴(yán)格的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，以保障不管在什么地方生產(chǎn)的可口可樂都能保持優(yōu)良品質(zhì)。他還著手在世界各地廣泛銷售和廣告宣傳活動(dòng)。第二次世界大戰(zhàn)爆發(fā)，美國在日本偷襲珍珠港之后卷入大戰(zhàn)，伍德夫馬上宣傳"無論美兵所到何處，可口可樂公司將會(huì)在當(dāng)?shù)匾悦勘宸皱X價(jià)格，供應(yīng)'可口可樂'。"當(dāng)?shù)夭簧倏煽诳蓸饭镜膯T工，為要實(shí)現(xiàn)這個(gè)承諾，在戰(zhàn)地不幸失去性命。出乎意料，當(dāng)美兵隨著大戰(zhàn)結(jié)束而返回家園時(shí)，留下來的可口可樂生產(chǎn)設(shè)備，先后成為當(dāng)?shù)厥准疑a(chǎn)可口可樂的工廠。1928

阿姆斯特丹

可口可樂第一次在奧運(yùn)會(huì)登臺(tái)亮相--1000箱可口可樂與美國奧運(yùn)代表團(tuán)一起參加了奧運(yùn)。1932

洛杉磯

可口可樂公司贊助的奧林匹克運(yùn)動(dòng)記錄指示器記載了18項(xiàng)新的奧運(yùn)記錄。1934

喬尼.韋斯姆勒(1924及1928年奧運(yùn)游泳金牌得主)為可口可樂公司產(chǎn)品簽名。1952

奧斯陸

可口可樂公司向奧運(yùn)會(huì)提供了直升機(jī)效勞，使觀眾可以俯瞰全景。1960

羅馬

意大利可口可樂公司的瓶裝廠使用45轉(zhuǎn)唱片為運(yùn)發(fā)動(dòng)和觀眾們播放了"再見，羅馬！"的歌曲。1964

東京

可口可樂公司為奧運(yùn)提供了大量導(dǎo)游圖、路標(biāo)、旅游觀光信息冊(cè)等。1968

可口可樂公司第一次邀請(qǐng)奧運(yùn)冠軍(莉恩·伯克，1960年游泳冠軍)拍攝電視廣告。1979

可口可樂公司幫助美國奧林匹克委員會(huì)建立了"美國奧林匹克名人堂"，用來紀(jì)念美國最偉大的奧林匹克運(yùn)發(fā)動(dòng)及保存奧林匹克藝術(shù)品。1982

"'可口可樂'奧林匹克婦女體育方案"開始實(shí)施。1987

可口可樂公司成為瑞士洛桑奧林匹克博物館的首位贊助商。1988

卡爾加里

可口可樂公司贊助創(chuàng)立了第一家官方奧林匹克紀(jì)念章交易中心。1992

阿伯特維爾

可口可樂播送站"建立。1992年贊助巴塞羅那奧運(yùn)會(huì)火炬接力。巴塞羅那

50萬人在可口可樂奧林匹克紀(jì)念章交易中心和紀(jì)念章流動(dòng)站搶購了兩百多萬枚紀(jì)念章。1994

利勒哈默爾

可口可樂奧林匹克紀(jì)念章交易中心第一次推出"每日一章"。每天紀(jì)念章限制在一千枚，為此，購置者排起了長龍。1996

亞特蘭大

百年奧運(yùn)在可口可樂的家鄉(xiāng)舉行。

可口可樂正式贊助協(xié)辦整個(gè)奧運(yùn)圣火傳送活動(dòng)。400名來自78個(gè)國家的選手與當(dāng)?shù)卮斫M成了上萬人的傳送隊(duì)伍，跑了24000公里傳送圣火。同時(shí)"可口可樂奧林匹克城"對(duì)廣闊觀眾開放。國際奧委會(huì)與可口可樂公司簽署協(xié)議，延長可口可樂公司對(duì)奧運(yùn)的贊助延至2024年。2000

悉尼

在澳大利亞的五個(gè)主要城市，可口可樂"紅色節(jié)日"將與奧運(yùn)會(huì)開幕式同時(shí)舉行，為九萬名可口可樂消費(fèi)者帶來一個(gè)紅色狂歡節(jié)。

如此力度的品牌宣傳與經(jīng)營活動(dòng)為可口可樂連續(xù)成為全球最有價(jià)值品牌立下了汗馬功績。主辦今年品牌排名調(diào)查的全球品牌管理咨詢公司陳富國博士在接受媒體訪問時(shí)表示，在2024年度全球最有價(jià)值品牌的排名中，可口可樂仍位居榜首，在經(jīng)濟(jì)衰退后甚至取得1％的增長。這樣的成績是驚人的，這同樣顯示了可口可樂公司在品牌經(jīng)營上的所花費(fèi)的巨大心血。

陳富國說，評(píng)估品牌的作用，實(shí)際上是確認(rèn)在企業(yè)無形資產(chǎn)收益中哪局部收益來自品牌效益?？梢哉f，如果一個(gè)品牌的作用為50％，這家企業(yè)無形資產(chǎn)收入中的50％就是品牌收入。對(duì)某些行業(yè)來說，品牌經(jīng)營起很大的作用，品牌往往是消費(fèi)者選擇某家公司產(chǎn)品的惟一原因。陳富國認(rèn)為，品牌價(jià)值是衡量品牌對(duì)其持有者經(jīng)濟(jì)利益的惟一標(biāo)準(zhǔn)。品牌知名度和品牌資產(chǎn)是到達(dá)目的的手段。品牌知名度可以促使消費(fèi)者考慮購置這一品牌的產(chǎn)品，品牌資產(chǎn)那么讓消費(fèi)者有理由在選擇其他所知品牌之前，選擇這一品牌的產(chǎn)品，消費(fèi)者的選擇將會(huì)提高品牌的占有率。只有在消費(fèi)者的購置行為成為該品牌持續(xù)的收益時(shí)，企業(yè)才能創(chuàng)造出品牌價(jià)值。何為品牌價(jià)值？品牌價(jià)值是指某一個(gè)時(shí)點(diǎn)由品牌所有者運(yùn)用類似有形資產(chǎn)評(píng)估方法計(jì)算，并且以美元表示的價(jià)值。如果它是適當(dāng)?shù)模蛘呤强梢源_認(rèn)的，它就是可以在資產(chǎn)負(fù)債表上出現(xiàn)的品牌價(jià)值的金額。品牌價(jià)值并非是更替品牌所需要的資金的估算，也不表示該品牌對(duì)于他人的價(jià)值，或者是自品牌創(chuàng)立以來在該品牌上所花費(fèi)的本錢。在高度市場(chǎng)化的國家，品牌價(jià)值是被高度重視的。如在英、法等國家，當(dāng)某品牌被購并時(shí)，可以并提倡確認(rèn)品牌的價(jià)值。這是一種對(duì)購并中出現(xiàn)的"商譽(yù)"的記賬方法。根據(jù)美國公認(rèn)會(huì)計(jì)原那么，品牌作為無形資產(chǎn)具有無限的生命力，美國公司必須在資產(chǎn)負(fù)債表上將所購并的公司的商譽(yù)資本化。品牌價(jià)值不需要在損益表上攤銷，但要經(jīng)過年度虧損檢驗(yàn)，如果價(jià)值下降，那么其結(jié)存價(jià)值必須降低。可口可樂的成功，對(duì)市場(chǎng)的啟示作用是巨大的。它告訴廣闊的企業(yè)家，品牌對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，是非常重要的資產(chǎn)。同時(shí)，對(duì)品牌的投資是長期的，不能僅貪圖眼前的利益，要有足夠的耐心和長遠(yuǎn)眼光。同時(shí)品牌的經(jīng)營渠道也是多方面的，而廣告投入不能代替品牌操作，廣告花費(fèi)大并不一定就能給品牌增值。成就"第一"的要素記者：呂雪梅可口可樂的前任老板伍德拉夫有一句名言："可口可樂99.61%是碳酸、糖漿和水。如果不進(jìn)行廣告宣傳，那還有誰會(huì)喝它呢﹖"1886年可口可樂營業(yè)額僅為50美元，廣告費(fèi)卻為46美元；1901年?duì)I業(yè)額12萬美元，廣告費(fèi)為10萬美元，如今可口可樂每年的廣告費(fèi)竟超過6億美元。如果算一筆帳，1886年可口可樂投入的廣告費(fèi)為92%，1901年為83.3%，可能只有這個(gè)92%和83.3%的驚人之舉使可口可樂這樣一種99.61%都是碳酸、糖漿和水的飲料，賣了個(gè)世界第一。廣告，無疑是使一個(gè)產(chǎn)品成功并擴(kuò)大市場(chǎng)占有率的法寶，一個(gè)99.61%都是碳酸、糖漿和水的產(chǎn)品，居然能遠(yuǎn)銷全世界，桃李滿天下，靠的就是大規(guī)模廣告宣傳。除了不惜血本的投入外，可口可樂的廣告內(nèi)容也是煞費(fèi)苦心。緊跟時(shí)代與環(huán)境的變化而變化。然而，雖然強(qiáng)大的廣告攻勢(shì)成就了可口可樂品牌的根底，但可口可樂從不期望從一條渠道獲得品牌的全面提升，而是一直堅(jiān)持多條渠道并進(jìn)。探詢可口可樂在品牌經(jīng)營中的成功之道，有一個(gè)非常顯著的特點(diǎn)，就是品牌經(jīng)營渠道的多元性。品牌經(jīng)營策略之一--與體育結(jié)緣盡管眼下還有許多國內(nèi)的企業(yè)認(rèn)為贊助體育活動(dòng)是一種慈善事業(yè)，但可口可樂公司卻一直把它當(dāng)作提升品牌的主要渠道之一。企業(yè)支持體育事業(yè)，按專家的說法，起碼有如下好處：對(duì)體育活動(dòng)尤其是體育賽事而言，解決活動(dòng)所必須的經(jīng)費(fèi)，保證活動(dòng)的順利進(jìn)行；提升體育活動(dòng)對(duì)民眾的影響力；推動(dòng)體育活動(dòng)的健康開展。而對(duì)企業(yè)來說，贊助體育賽事更是一件"增值"度極高的運(yùn)作，它可以提升企業(yè)形象、擴(kuò)大品牌知名度；有利于產(chǎn)品促銷；增強(qiáng)與消費(fèi)者的親和力與溝通；促進(jìn)企業(yè)文化(職工凝聚力與自豪感)開展；為企業(yè)公關(guān)及招待客人提供時(shí)機(jī)?？傊捎谫澲w育賽事而得到了明顯的好處，也使贊助企業(yè)得到了豐厚的回報(bào)。因此可以說，贊助使體育與企業(yè)獲得了雙贏，贊助是合作雙方各取所需、相得益彰之舉。而可口可樂的品牌經(jīng)營中，此方面的功夫可謂做得淋漓盡致。這單從影響力巨大的奧運(yùn)會(huì)及足球運(yùn)動(dòng)中，就可看出可口可樂巨大的投入。2001年7月13日對(duì)許多中國人來說是一個(gè)不寐之夜，當(dāng)13億中國人企盼薩馬蘭奇口中那個(gè)一字定乾坤的"Beijing"時(shí)，可口可樂公司的幾輛送貨車正疾行在北京的街道上，它們的目的地是分別坐落在北京東南西北的幾座大型超市，為的是趕在第二天大清早超市開門前將一種慶祝北京申奧成功的特制"金罐"飲料擺上貨架?？煽诳蓸返倪@款申奧成功特別紀(jì)念金罐，以代表喜慶的金紅兩色作為主調(diào)，參加了長城、天壇等北京的代表性建筑以及各種運(yùn)動(dòng)畫面，罐身圖案中央，可口可樂從古典弧形瓶口飛濺而出。紀(jì)念金罐共限量生產(chǎn)3萬箱、72萬罐?？煽诳蓸饭颈本﹨^(qū)業(yè)務(wù)副總經(jīng)理毛迪忠對(duì)此項(xiàng)活動(dòng)效果非常滿意，認(rèn)為這又是一次極大提高品牌價(jià)值的時(shí)機(jī)。"金罐"在兩日內(nèi)就告售罄，很多市民是買來收藏，紀(jì)念罐底有從11到17的鋼印，為了收集齊全有人就干脆將整箱可樂翻開一罐一罐地挑選。可口可樂公司的對(duì)外事務(wù)部經(jīng)理翟嵋在接受記者采訪時(shí)表示，可口可樂公司與世界上200多個(gè)城市都有緊密聯(lián)系，不管哪個(gè)城市申辦成功，可口可樂對(duì)奧運(yùn)支持的全球籌劃在這之前就已經(jīng)確定，也就是說，當(dāng)時(shí)無論是北京還是其他城市身板成功，可口可樂公司都有成熟方案提出，所花的功夫不可謂不大。對(duì)"金罐"銷售案，專家也給予了較高的肯定。奧運(yùn)商機(jī)盡人皆知，可口可樂自1928年起就一直是奧運(yùn)會(huì)的贊助商，對(duì)此自然心知肚明，因此北京申奧成功后它的快速反響是可以預(yù)期的。符合一個(gè)跨國公司的做派，可口可樂宣傳重點(diǎn)放在了與中國人民共賀申奧成功的企業(yè)形象上，而不增加銷售額。而具體方案也符合老牌大公司的作風(fēng)，積極快速同時(shí)穩(wěn)妥，但實(shí)行起來卻需要資金實(shí)力，良好的營銷網(wǎng)絡(luò)以及平時(shí)嚴(yán)格的管理，這一點(diǎn)是其他企業(yè)不容易仿效的?？煽诳蓸放c奧運(yùn)會(huì)的淵源是非常深的。從1928年起，可口可樂就成為奧運(yùn)會(huì)的全球贊助商，熟悉這個(gè)領(lǐng)域的商家都很清楚，奧運(yùn)會(huì)全球贊助商的投入多，每個(gè)公司約2500～4000萬美元，除提供資金支持，還提供重要技術(shù)效勞。這些商業(yè)伙伴對(duì)奧運(yùn)會(huì)巨額投入主要是為取得附有奧林匹克標(biāo)識(shí)產(chǎn)品的專營權(quán)。商家可得到以下回報(bào)：①良好的公眾形象；②奧運(yùn)會(huì)期間的款待；③廣告與促銷時(shí)機(jī)，奧運(yùn)會(huì)電視轉(zhuǎn)播中的廣告優(yōu)先權(quán)；④網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營權(quán)、櫥窗時(shí)機(jī)；⑤隱性的營銷保護(hù)；⑥知名度。奧運(yùn)會(huì)也歷來是飲料公司的狂歡節(jié)?？煽诳蓸放c另一飲料巨頭百事可樂歷來是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)頭，每一次奧運(yùn)會(huì)兩家的競(jìng)爭(zhēng)都比金牌爭(zhēng)奪更劇烈。1980年莫斯科奧運(yùn)會(huì)上，百事可樂下大本錢占了上風(fēng)，結(jié)果翻開了原蘇聯(lián)的市場(chǎng)?？煽诳蓸穼?duì)此耿耿于懷，發(fā)誓在此屆奧運(yùn)會(huì)上報(bào)仇。為此，可口可樂一下子將報(bào)價(jià)提高到1300萬美元，是底價(jià)的3倍。不給百事可樂任何余地，果然一舉成功，成為飲料行業(yè)的獨(dú)家贊助商。受可口可樂青睞的還有另一項(xiàng)全球性體育活動(dòng)--足球。自1930年第一屆世界錦標(biāo)賽以來，可口可樂公司支持足球已有70多年的歷史。"可口可樂"支持全世界每一個(gè)層次的足球，從基層的方案到代表最高水平的國際賽事--世界杯。1974年以來可口可樂公司一直與國際足聯(lián)保持密切的聯(lián)系。"可口可樂"與國際足聯(lián)合作，成為每屆世界杯最主要的贊助商之一?？煽诳蓸饭九c所有六個(gè)洲際足聯(lián)都有聯(lián)系，并且贊助歐洲、亞洲、南美、非洲四大足聯(lián)的重大比賽。"可口可樂"不僅是贊助商，而且是足球運(yùn)動(dòng)的推動(dòng)者，可口可樂在世界各地開展了大量開展足球運(yùn)動(dòng)的根底工作，例如在亞洲，"可口可樂臨門一腳"的教練培訓(xùn)方案已舉辦了十多年，其目的就是培養(yǎng)青少年足球教練和青年球員的比賽技術(shù)。目前，整個(gè)亞洲已有500多支足球隊(duì)參加了這項(xiàng)培訓(xùn)。而僅在中國，可口可樂與中國足球的結(jié)緣就更加密切與廣泛。2001年1月22日，中國足協(xié)和可口可樂〔中國〕飲料有限公司在北京聯(lián)合宣布，在今后的兩年中，"可口可樂"將全面贊助中國所有級(jí)別的國家足球隊(duì)，包括各年齡段的國少隊(duì)、國奧隊(duì)、男女國家隊(duì)等。"可口可樂"和中國足協(xié)的這次合作，標(biāo)志著在中國足球的歷史上，第一次由一家全球性企業(yè)全面支持各級(jí)國家隊(duì)的建設(shè)，使各級(jí)國家隊(duì)有了統(tǒng)一的形象標(biāo)識(shí)，而可口可樂此舉恐怕是基于對(duì)中國球市及球迷的廣泛了解，為自己的Logo一次次出現(xiàn)在球迷眼中，更為自身贏得親和力。許多球迷也許還記得2001年10月22日這一天，沖出亞洲的中國足球隊(duì)回京，作為中國之隊(duì)合作伙伴的可口可樂(中國)飲料有限公司特別在北京設(shè)宴慶賀中國隊(duì)期待已久的勝利，并由中國業(yè)務(wù)總經(jīng)理戴翰北先生向中國足協(xié)專職副主席南勇贈(zèng)送300萬元的獎(jiǎng)金支票，率先褒獎(jiǎng)為中國足球的飛躍而不懈努力的教練、隊(duì)員及中國足協(xié)管理人員。從會(huì)上成群的記者圍擠到會(huì)后各大小報(bào)刊連篇累牘的報(bào)道就可以看出，這場(chǎng)活動(dòng)給可口可樂帶來的良性公關(guān)效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過300萬元，包括前段時(shí)間對(duì)北京成功申奧的贊助在內(nèi)，可口可樂對(duì)中國體育事業(yè)的支持為自己贏得相當(dāng)高的美譽(yù)度。此外，各市的可口可樂裝瓶廠也聯(lián)合本地足協(xié)、教委及體委，舉辦"可口可樂"杯大、中、小學(xué)生足球賽，深入開展"足球從娃娃抓起"的活動(dòng)，同時(shí)也把自己的Logo從娃娃時(shí)代灌輸?shù)竭@些未來的中國消費(fèi)者心中。據(jù)說，2001年可口可樂再各地共舉辦了數(shù)千場(chǎng)學(xué)生足球賽，共有近十萬名球員參加了比賽。而除去這些直接參與者，全國的大中小學(xué)生加上各地媒體的宣傳，可口可樂有贏得多少消費(fèi)者，恐怕大家都是心知肚明的。從可口可樂對(duì)體育運(yùn)動(dòng)的"熱心"上，我們的企業(yè)也許該盡快改變"贊助是慈善事業(yè)"、"贊助是買廣告或買冠名"等觀念，克服急功近利的短期行為，像可口可樂那樣，把對(duì)體育事業(yè)的支持納入企業(yè)運(yùn)營的整體規(guī)劃中，成為品牌經(jīng)營的高效決策。品牌經(jīng)營策略之二--外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略一位美國的經(jīng)濟(jì)專家指出，美國公司海外業(yè)務(wù)的成敗取決于是否認(rèn)識(shí)和理解不同文化之間存在著的根本區(qū)別，取決于負(fù)責(zé)國際業(yè)務(wù)的高層經(jīng)理們是否愿意擺脫美國文化過強(qiáng)的影響。事實(shí)證明任何成功的營銷經(jīng)驗(yàn)都是地域性的，營銷越是國際化，就越是外鄉(xiāng)化?？梢哉f，如今的可口可樂已經(jīng)成為了一種全球性的文化標(biāo)志，但是在風(fēng)行全球的同時(shí)，可口可樂仍然保持著清醒的頭腦，沒有固執(zhí)已見地一味傳播、銷售美國觀念，而是在不同的地區(qū)、文化背景、宗教團(tuán)體和種族中采取分而治之的策略，比方可口可樂公司的廣告口號(hào)是"無法抓住好種感覺(Can＇t

beat

that

feeling)，在日本改為"我感受可樂"(I

feel

cola)，在意大利改為"獨(dú)一無二的感受"(Unique

sensation)，在智利又改成了"生活的感覺"(The

feeling

of

life)，廣告信息始終反映著當(dāng)?shù)氐奈幕诓煌瑫r(shí)期有不同的依托對(duì)象和顯示途徑、生成方式，無一不是隨著具體的時(shí)空情境而及時(shí)調(diào)整自身在文化形態(tài)中的位置，換言之，外鄉(xiāng)化隨處可見。?遠(yuǎn)東經(jīng)濟(jì)評(píng)論?曾有一篇文章談到：可口可樂飲料品種的多樣化，局部可以歸功于公司現(xiàn)任首席執(zhí)行官杜達(dá)夫。早在20世紀(jì)80年代，他是可口可樂在日本的總經(jīng)理，他打破傳統(tǒng)，使公司的產(chǎn)品跨出碳酸飲料的領(lǐng)域，以迎合日本人的口味。由此，產(chǎn)生了Georgia罐裝咖啡和Royal

Milk

Tea，以及一批果汁飲料和健康飲品。這個(gè)戰(zhàn)略在日本迄今都非常有用?？煽诳蓸吩谌毡句N售的產(chǎn)品中，有三分之二是非碳酸飲料，Georgia更是成為最暢銷的品牌。甚至在日本經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，日本仍然是可口可樂贏利最大的市場(chǎng)。所以，當(dāng)可口可樂經(jīng)歷了公司歷史上最慘淡的兩年后，杜達(dá)夫在1999年12月被任命為CEO，他開始著手將在日本的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用到全球市場(chǎng)上。他的全面調(diào)整可口可樂的戰(zhàn)略包括兩個(gè)步驟：一是將重心從蘇打水轉(zhuǎn)向開展迅速的茶、水和果汁飲品；二是使可樂飲料對(duì)各地市場(chǎng)的反響更敏感一些。他所稱的"外鄉(xiāng)化思維，外鄉(xiāng)化行動(dòng)"的戰(zhàn)略，需要對(duì)這家一度只靠一種飲料創(chuàng)造奇跡的公司進(jìn)行劇烈的改革?？煽诳蓸穪喼迏^(qū)總裁桑迪·艾化稱："外鄉(xiāng)化理念實(shí)施的直接結(jié)果就是可口可樂比過去任何時(shí)候都更加貼近消費(fèi)者"，可口可樂的董事長杜達(dá)富表示"只有本地化的飲料才是暢銷的飲料"，可口可樂(中國)飲料有限公司總裁可安也聲稱：可口可樂實(shí)行的一系列"外鄉(xiāng)化"措施，包括運(yùn)用適應(yīng)中國市場(chǎng)的營銷方法，與中國合作伙伴共同開發(fā)中國品牌，為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)效勞并成為當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)公民。事實(shí)上，可口可樂在品牌推廣方面采用中國傳統(tǒng)12生肖賀歲包裝，運(yùn)用時(shí)尚的信息時(shí)代概念，并以中國人熟悉和喜愛的名人做廣告代言人等等策略，或許正是可口可樂保持品牌活力的獨(dú)門功夫。而剖析可口可樂公司在中國的迅速開展，也可再一次印證了外鄉(xiāng)化經(jīng)營能為跨國公司的開展插上翅膀。作為可口可樂在中國成立的第一家合資企業(yè)---北京可口可樂飲料有限公司，其20年的開展歷程，就是可口可樂在中國外鄉(xiāng)化策略的一個(gè)縮影。北京可口可樂飲料有限公司副總經(jīng)理韓承平先生介紹說，可口可樂的外鄉(xiāng)化包括各個(gè)方面，從工廠、原料，人員到產(chǎn)品、包裝、營銷，99%都是中國的，與其它方面的外鄉(xiāng)化相比，營銷理念的外鄉(xiāng)化是經(jīng)過了一些曲折的。在美國，可口可樂公司具有全國最大的分銷網(wǎng)絡(luò)，是僅次于郵政系統(tǒng)的分送系統(tǒng)。長久以來，可口可樂依靠如此龐大的系統(tǒng)，每天將產(chǎn)品銷售到200多個(gè)國家和地區(qū)，每日飲用量超過10億杯，相當(dāng)于4000多萬標(biāo)準(zhǔn)箱的分銷量，是全世界軟飲料市場(chǎng)的48%。韓承平說，最初，可口可樂在中國的銷售方式也是堅(jiān)持全球一貫的營銷理念，采取直接銷售到零售點(diǎn)的做法，批發(fā)渠道開發(fā)并不積極。但是，在實(shí)踐中他們發(fā)現(xiàn)，北京有著地域的特殊性，北京作為中國的政治文化中心，常常有大型國內(nèi)、國際活動(dòng)，交通管制對(duì)于可口可樂這種快速消費(fèi)品的運(yùn)送來說，是極大的無法逾越的限制，同時(shí)，企業(yè)要在短期內(nèi)建立龐大的零售網(wǎng)絡(luò)需要投入巨額資金，這將會(huì)加大企業(yè)本錢，削弱產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力?？煽诳蓸方?jīng)營理念的精髓就是：一切從實(shí)際出發(fā)。北京可口可樂飲料有限公司根據(jù)中國國情很快調(diào)整了營銷方式，開始與批發(fā)商合作，優(yōu)勢(shì)很快便表達(dá)出來。利用批發(fā)商的網(wǎng)絡(luò)資源、交通資源、渠道資源，以最快的速度，把產(chǎn)品送到各零售點(diǎn)，企業(yè)降低了本錢，擴(kuò)大了市場(chǎng)銷售，批發(fā)商也獲得了利潤，消費(fèi)者能在任何地方隨時(shí)喝到可口可樂，這樣一個(gè)三贏的結(jié)果，讓各方都受益?？煽诳蓸房偛枚胚_(dá)夫十分清楚中國入世對(duì)可口可樂意味著什么。他去年11月來華時(shí)，透露了可口可樂在中國的下一個(gè)5年方案：可口可樂將設(shè)6家新廠，總投資額為1.5億美元，屆時(shí)，可口可樂在中國的灌裝廠將超過30個(gè)，幾乎覆蓋整個(gè)中國，從而完成中國入世后的可口可樂新布局。而拋開傳統(tǒng)的經(jīng)銷模式，開辟中國特色的與批發(fā)商合作的銷售方式，也是其"外鄉(xiāng)化"的一個(gè)戰(zhàn)略。據(jù)了解，目前有600多家批發(fā)商與北京可口可樂飲料有限公司結(jié)成了合作伙伴關(guān)系，這些批發(fā)商的年銷量是北京可口可樂飲料有限公司總銷量的一半以上。除了在營銷方式外鄉(xiāng)化外，北京可口可樂飲料有限公司還在產(chǎn)品包裝上大做外鄉(xiāng)化文章。去年春節(jié)"阿福"的形象讓中國消費(fèi)者倍感親切，隨后，12生肖、申奧金罐、中國之隊(duì)足球版，直至今年春節(jié)的剪紙等各種具有中國色彩的包裝，都讓消費(fèi)者感到可口可樂就是本國的產(chǎn)品，對(duì)于增加銷量起到了推動(dòng)作用。這也正是可口可樂的聰明的做法。讓消費(fèi)者在潛移默化中認(rèn)同自己的品牌，感受品牌的親和力。品牌經(jīng)營策略之三--多元化經(jīng)營8月12日，五六個(gè)身穿藍(lán)白條短裙的女孩站在北京地鐵四惠站站口，微笑著向過往的行人贈(zèng)送雀巢冰爽茶。雀巢冰爽茶是雀巢公司與可口可樂公司聯(lián)合組建的新公司---BPW(全球飲料伙伴)在全球范圍內(nèi)推出的第一代產(chǎn)品。該產(chǎn)品于2024年7月31日開始在北京上市。據(jù)剛剛升任BPW公司對(duì)外事務(wù)副總監(jiān)翟嵋女士講，短短兩星期時(shí)間，雀巢冰爽茶在可口可樂老顧客群的市場(chǎng)鋪貨率(有該產(chǎn)品的市場(chǎng)占市場(chǎng)總數(shù)的比率)已達(dá)99%。翟女士說，在新公司中，可口可樂和雀巢各占有50%的股份。雀巢公司成立于1867年，至今已有100多年的歷史，可口可樂公司擁有全球最大的飲料銷售網(wǎng)絡(luò)，目前全世界200多個(gè)國家和地區(qū)每天有十多億人次飲用該公司的產(chǎn)品。BPW集兩家公司之長，使用雀巢的注冊(cè)商標(biāo)，和北京可口可樂有限公司的銷售網(wǎng)絡(luò)及灌裝生產(chǎn)線，開發(fā)出了其第一代產(chǎn)品。據(jù)翟女士介紹，雀巢冰爽茶創(chuàng)造了融合東西方茶文化的獨(dú)特西式茶口味，以20至29歲的白領(lǐng)階層及追求時(shí)尚的年輕人為目標(biāo)客戶群?？煽诳蓸贩矫孢€表示，這只是可口可樂在2001年邁出的第一步，今年可口可樂還將進(jìn)一步更新業(yè)務(wù)運(yùn)行的結(jié)構(gòu)和模式，擴(kuò)大品牌和產(chǎn)品的范圍，與特別適宜的戰(zhàn)略伙伴建立聯(lián)盟，探索新的市場(chǎng)時(shí)機(jī)和進(jìn)入高增長的市場(chǎng)。這也驗(yàn)證了?遠(yuǎn)東經(jīng)濟(jì)評(píng)論?不久前的一篇評(píng)論，該評(píng)論說，可口可樂是一家有116年悠久歷史的公司，也是世界上最成功的公司之一，但它正在重塑自身。盡管懷抱著最有價(jià)值的品牌，但這家蘇打水生產(chǎn)商正在向所有可飲用產(chǎn)品領(lǐng)域進(jìn)軍，試圖將自己改造成為一家外鄉(xiāng)化的"全面的飲料公司"。亞洲是其新戰(zhàn)略的核心基地。據(jù)統(tǒng)計(jì)，可口可樂公司總部以可口可樂為標(biāo)志的logo構(gòu)成了公司的旗艦商標(biāo)，另外還有超過160個(gè)其他的不同品牌在可口可樂公司生產(chǎn)或由他們來銷售。其分支機(jī)構(gòu)分布在全球的200多個(gè)國家中，事實(shí)上，公司70%的產(chǎn)量和80%的利潤都來自美國外鄉(xiāng)以外。有人說，由于可口可樂的旗艦品牌很難有再多的起色，公司正在將目光轉(zhuǎn)向其他產(chǎn)品，尋找新的提升力?？煽诳蓸凡辉賹⒕性诔錃獾奶K打水上，而是致力于擴(kuò)大其飲料品種，從烏龍茶到新時(shí)代風(fēng)格的水果混合飲料、高熱量的能量飲料，甚至到最古老的飲用水。也就是說，可口可樂正在通過多元化的經(jīng)營擴(kuò)大品牌影響范圍。這其中曾有一個(gè)曲折的過程。因?yàn)榭煽诳蓸芬欢认Ｍ蚧?980年代末曾在廣告攻勢(shì)中打出"給世界一罐可口可樂"的廣告語。現(xiàn)在，它卻在走向外鄉(xiāng)化，根據(jù)不同國家人們的口味"量身定做"飲料。可見其在品牌經(jīng)營戰(zhàn)略中意識(shí)到多元化的重要性。在亞洲，可口可樂的這種多元化戰(zhàn)略表達(dá)的更加明顯。因?yàn)閬喼尢妓犸嬃系氖軞g迎程度從來就無法同美國和歐洲相比。甚至是在最興旺的市場(chǎng)，如中國香港和韓國。亞洲消費(fèi)者每人每年消費(fèi)的碳酸飲料不到100罐，而美國人要豪飲395罐。所以，可口可樂亞洲國家的總經(jīng)理們一直對(duì)采用"外鄉(xiāng)化思維，外鄉(xiāng)化行動(dòng)"戰(zhàn)略熱心有加。僅去年，可口可樂就在45個(gè)亞洲國家推出了15種新飲料品種。在中國，可口可樂也正在向一個(gè)多品牌、全面的飲料公司的方向開展，并且其多品牌戰(zhàn)略已經(jīng)初見成效。據(jù)最近由國家統(tǒng)計(jì)局和中華全國商業(yè)信息中心對(duì)全國各地30個(gè)省市的1100家大型零售企業(yè)調(diào)查結(jié)果顯示，可口可樂全年銷售額在碳酸飲料行業(yè)排名第一，雪碧、醒目、芬達(dá)分別排名第二、第四、第五?？煽诳蓸废盗挟a(chǎn)品在中國市場(chǎng)上成為最受歡迎的軟飲料，占有率達(dá)35%。搶戰(zhàn)新興市場(chǎng)同樣是可口可樂公司多元化品牌開展戰(zhàn)略之一。2000年6月22日，一輛載有幾百箱可口可樂的卡車經(jīng)中國丹東市駛?cè)肓顺r。據(jù)悉，這是當(dāng)年6月19日美國政府正式公布解除局部對(duì)朝鮮實(shí)施了長達(dá)50年的經(jīng)濟(jì)制裁后的第一批正式運(yùn)往朝鮮的可口可樂，而可口可樂公司更成為美國第一家叩開朝鮮市場(chǎng)大門的公司。據(jù)可口可樂總公司發(fā)言人羅伯特-巴斯金