D公司人力資源診斷2課件

D人力資源診斷目錄1.D公司概況2.診斷結(jié)論3.人力資源診斷4.組織管理診斷5.問題綜述及建議1.公司概況1.1D公司背景簡介1.2D公司現(xiàn)狀分析1.1-D公司背景簡介

D公司是從具有五十多年歷史的老國有企業(yè)改制而來的民營企業(yè)，企業(yè)性質(zhì)為有限責(zé)任公司，是經(jīng)建設(shè)部核準(zhǔn)的一級資質(zhì)施工企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍包括房屋建筑、城市道路、生產(chǎn)瀝青、混凝土、水泥制品等。1.2-D公司現(xiàn)狀分析近五年D公司業(yè)務(wù)以道路、橋梁、排水為主，其80%的產(chǎn)值依賴于當(dāng)?shù)?，由于市場趨于飽和，外部具有競爭力企業(yè)和大型央企的進(jìn)入，D公司的市場份額大大下降。再加上D公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，人力資源和組織管理上面的問題，如若不進(jìn)行戰(zhàn)略性改革，D公司前景堪憂。2.診斷結(jié)論D公司人員結(jié)構(gòu)偏向老齡化，在職人員學(xué)歷和職稱偏低，缺乏高級技術(shù)人才，再加上低于市場水平的薪資和缺乏公正的績效考核，使D公司沒有形成一個有效的人力資源管理體系D公司擁有完善的管理體系，但由于缺乏嚴(yán)格性的執(zhí)行力，導(dǎo)致制度難以貫徹落實(shí)，其多功能性組織結(jié)構(gòu)也增加了總公司和分公司，分公司之間的矛盾，人情因素和關(guān)系因素的存在使管理中人為因素的影響很大3.人力資源診斷3.1在職人員結(jié)構(gòu)（年齡結(jié)構(gòu)，學(xué)歷結(jié)構(gòu)，人員職稱結(jié)構(gòu)）3.2薪資情況3.3績效考核現(xiàn)狀3.1在職人員結(jié)構(gòu)在職員工集中在30-60歲，有一定程度的老齡化問題，大部分的中高層員工是30-50歲的，管理層的傳統(tǒng)思維會在一定程度上加大D公司的創(chuàng)新難度81%員工是大專及以下的學(xué)歷，對于D公司這樣一個生產(chǎn)制造企業(yè)來說，學(xué)歷構(gòu)成基本合理，但是大學(xué)生比例僅為18%，研究生只有1%，高學(xué)歷人才的緊缺會對公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型造成一定影響。全體員工中具有高級職稱的員工不到10%，研究員僅占0.5%，對于D公司來說，這樣的比例反映了D公司缺乏專業(yè)技術(shù)人才。3.2薪資情況D公司工資情況：普通電工22200、采購員21820、工程主管25700、項(xiàng)目經(jīng)理26000、辦公室主任38000、財(cái)務(wù)經(jīng)理60000、總工700003.2薪資情況項(xiàng)目經(jīng)理的工資是26000，大大低于行業(yè)中位值36878，阻礙了項(xiàng)目經(jīng)理的積極性，并且D公司采用了項(xiàng)目經(jīng)理承包責(zé)任制，這對于項(xiàng)目的實(shí)施非常不利總工程師的工資70000，接近市場80分位的值，從一個側(cè)面反映出D公司高端人員的缺乏，并使用高工資去吸引高端技術(shù)人員各職位之間的工資差異不大，沒有形成一個階梯式上升的薪資體系，導(dǎo)致低層員工積極性的缺失，沒有向上晉升的動力3.2薪資情況中專生大專生本科生D公司工資800084008900市場平均年薪80001050014000D公司應(yīng)屆畢業(yè)生中較高學(xué)歷的大專生和本科生工資遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場應(yīng)屆畢業(yè)生的平均水平，導(dǎo)致D公司對優(yōu)秀應(yīng)屆畢業(yè)生的吸引力較差，其新鮮血液為素質(zhì)相對偏低的轉(zhuǎn)業(yè)軍人和集團(tuán)培養(yǎng)的技校生，這一工資情況也解釋了之前在職人員中大學(xué)生和研究生比例較低，大部分員工學(xué)歷比較低的問題3.3績效考核05年實(shí)施，按照個人完成情況進(jìn)行績效考核和評估，沒有客觀量化標(biāo)準(zhǔn)打分隨意

阻礙員工積極性，引起不滿

項(xiàng)目無法順利實(shí)施自下而上的分配方式獎金由分公司決定，集團(tuán)總部無法控制獎金分配工程款難以收回，部分項(xiàng)目人員拿不到獎金

D公司缺乏一個有效的績效考核體系4.組織管理診斷4.1組織結(jié)構(gòu)4.2組織管理體系4.1組織結(jié)構(gòu)總公司十個分公司財(cái)務(wù)材料工程綜合辦公室項(xiàng)目經(jīng)理部子公司瀝青攪拌廠水泥制品廠市場開發(fā)部工程管理部人力資源部辦公室財(cái)務(wù)部安全保衛(wèi)部企業(yè)策劃部監(jiān)察審計(jì)部D公司的多層功能性結(jié)構(gòu)，使公司職責(zé)明確，集權(quán)至高層和分公司，但存在分公司可能會發(fā)展過大的可能性，分公司間，分公司和總公司的協(xié)調(diào)也是個問題4.2組織管理體系集團(tuán)化管理，承包式模式運(yùn)作，各分公司都可以以集團(tuán)名義對外承攬業(yè)務(wù)

分公司權(quán)力過大，D公司總部難以進(jìn)行有效的管理各分部，并協(xié)調(diào)各分部之間資源配置

不嚴(yán)格的行政執(zhí)行，人情因素和關(guān)系因素的存在阻礙制度的落實(shí)和執(zhí)行管理環(huán)節(jié)人為因素較大，依靠個人關(guān)系和威信協(xié)調(diào)工作5.問題綜述及建議問題綜述：人員結(jié)構(gòu)的不合理，偏低的薪資系統(tǒng)，缺乏公正的績效考核加大了D公司人力資源管理的難度，與此同時，多功能性的組織架構(gòu)和人為因素的存在導(dǎo)致D公司管理制度實(shí)施缺乏執(zhí)行力改善建議：人力資源管理

組織架構(gòu)的改進(jìn)人力資源管理：1.將企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化融入人力資源管理中，建立公司目標(biāo)和個人目標(biāo)之間的聯(lián)系2.改變?nèi)藛T招聘結(jié)構(gòu)，增加高學(xué)歷高職稱的員工招聘3.健全薪資管理體系，增加部分人才招聘的工資來吸引高素質(zhì)人才，增加薪酬上升通道，利用馬斯洛需求理論，滿足員工更高層次的需求來增加員工的積極性4.規(guī)范績效考核體系，突出不同部門的關(guān)鍵性指標(biāo)，過程和結(jié)果并重，定量為主，定量與定性相結(jié)合組織構(gòu)架的改進(jìn)：1.建立高效的溝通渠道，加強(qiáng)各分公司之間的聯(lián)系，并加強(qiáng)總公司和對分公司的控制，協(xié)調(diào)各分公司資源配置