企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核中存在的不足及對策

引言企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核體系擁有非常強大的指向性，它可以使企業(yè)的短期經(jīng)營目標與長期經(jīng)營目標相結合，這對不斷提升企業(yè)競爭力和企業(yè)價值具有非常大的作用。目前，部分企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績考核工作還存在不少問題[1]。因此，本文從經(jīng)營業(yè)績考核的角度出發(fā)，探討了企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核工作中可能出現(xiàn)的問題和改進方法。一、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核工作中存在的不足（一）經(jīng)營業(yè)績考核指標不清晰考核指標不清晰，是導致考核結果難以發(fā)揮作用的一個主要因素。有些企業(yè)的考核指標缺乏遠見，沒有把企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績與企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標相結合。企業(yè)管理者在制訂經(jīng)營業(yè)績考核指標時，往往以年度為循環(huán)進行評估，這樣做其實只是考慮了企業(yè)的短期業(yè)績，而沒有考慮企業(yè)的長期業(yè)績。在追求考核指標的過程中，很可能會產(chǎn)生一些短視的行為，過于注重短期利益的獲得，進行短期投機，沒有從長遠的視角來考慮問題，這對企業(yè)的高質量發(fā)展是有害的[2]。還有一些企業(yè)是為了考核而考核，把考核當成一件例行的事情，在體系不全、方向不明、依據(jù)不足時，貿(mào)然進行考核工作。這樣會導致考核的結果不準確，無法發(fā)揮出它應有的積極作用。（二）經(jīng)營業(yè)績考核指標體系不完善目前，一些企業(yè)在制定經(jīng)營業(yè)績考核方案時，沒有充分重視，也沒有注意到定量評價法所占比重的問題，導致量化指標的設計和定性的評價方式出現(xiàn)了沖突。當不同種類的經(jīng)營業(yè)績考核指標能夠有效結合時，難以為其構建一種方法[3]。一些企業(yè)在對經(jīng)營業(yè)績考核方法進行調(diào)整時，因為缺乏對經(jīng)濟增加值相關信息的理解，缺乏對單一指標體系構成情況的準確分析，使得企業(yè)無法有效改善經(jīng)營業(yè)績考核指標體系，無法提高企業(yè)內(nèi)部資源配置的合理程度，也使得企業(yè)的薪酬設計等方案難以進一步優(yōu)化。盡管有些企業(yè)已經(jīng)對經(jīng)營業(yè)績考核指標體系展開了探索和改進，卻并不清楚傳統(tǒng)會計利潤指標的構成。由于缺乏對資本成本屬性的精確分析，因此造成了企業(yè)的權益成本等要素得不到改進，難以在各類費用的資本化價值得到突出體現(xiàn)的前提下，更好地滿足社會各方對經(jīng)營業(yè)績考核指標的需要，也使得對經(jīng)營業(yè)績考核指標體系的調(diào)整不具有比較完善的基本條件。有些企業(yè)并沒有關注經(jīng)濟附加值的計算，無法對傳統(tǒng)的收入概念展開有效的檢測，無法對會計工作中的價值扭曲問題形成一個正確的認識。當指標體系發(fā)生變化時，很難為進一步改進經(jīng)營業(yè)績考核指標提供經(jīng)驗支撐。（三）經(jīng)營業(yè)績考核與人事任免相分離當前，一些企業(yè)在確定經(jīng)營業(yè)績考核工作改革戰(zhàn)略時，盡管已經(jīng)做出將經(jīng)營業(yè)績考核工作和人事任免工作相結合的嘗試，但是在干部管理、人才選聘等方面并沒有得到足夠的關注，沒有能夠結合選期、任期等特點，制訂一系列完整的、全過程的考核計劃，使得企業(yè)的績效評估方法缺乏相應的系統(tǒng)支撐，因此很難為企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績考核提供經(jīng)驗依據(jù)。而有些企業(yè)在制訂自主發(fā)展規(guī)劃時，沒有充分重視經(jīng)營業(yè)績考核已有標準的構成，沒有對各個崗位的關鍵組成情況進行有效的檢查，導致企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核工作無法與企業(yè)的中長期規(guī)劃結合起來。與此同時，像經(jīng)營業(yè)績責任書管理這樣的重要工作也難以進行相應的調(diào)整和創(chuàng)新。一些企業(yè)在制定經(jīng)營業(yè)績考核方案時，缺乏對獎勵措施和懲罰措施的具體改善，沒有對內(nèi)部的權利義務關系進行深刻的剖析，導致相關的經(jīng)營業(yè)績考核工作無法保證與人事任免的真實狀況相符合，難以實現(xiàn)激勵和制約的有機融合，無法提高經(jīng)營業(yè)績考核的精準度，也導致在企業(yè)人事管理等重要工作中，考核結果無法發(fā)揮其作用。（四）經(jīng)營業(yè)績考核與管理體系不統(tǒng)一企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績考核工作具有較高的復雜性，只有確保相關的制度具有一定的規(guī)范性，才能更好地適應經(jīng)營業(yè)績考核工作。然而，一些企業(yè)在推行經(jīng)營業(yè)績考核體系時，對各項考核指標的結合狀況不夠關注，沒有對投資者的責任和義務進行詳細的剖析，更沒有建立起一個行之有效的績效準則，這就造成了考核工作不能與經(jīng)營業(yè)績考核標準匹配，很難進行更深層次的調(diào)整和創(chuàng)新。有些企業(yè)在討論考核的組織體系時，沒有對經(jīng)營業(yè)績考核與運營職責的聯(lián)系進行分析，因此不能對經(jīng)營業(yè)績考核體系進行優(yōu)化，從而造成了考核指標的傳遞和執(zhí)行方案不能得到相應的改進，無法為改革經(jīng)營業(yè)績考核體系構建良好的環(huán)境。有些經(jīng)營業(yè)績考核制度在構建過程中，并沒有與國資管理單位的特征相聯(lián)系，也沒有對基層崗位的職責展開精確的剖析。這就造成了考核制度的設計不能對資產(chǎn)的保值起到切實的作用，很難在一定程度上對企業(yè)現(xiàn)有的資源進行創(chuàng)新性的整合。有些企業(yè)在制定經(jīng)營業(yè)績考核制度時，對其缺乏足夠的關注，缺乏對分類考核指導措施價值的關注，導致其無法充分發(fā)揮自身的優(yōu)點，不能充分地使用企業(yè)市值等關鍵信息，也不能適應企業(yè)的規(guī)范化建設。（五）內(nèi)部資源的協(xié)同管理存在不足當前，有些企業(yè)在開展經(jīng)營業(yè)績考核工作的時候，沒有將對企業(yè)經(jīng)營利潤的來源進行全面的歸納，也沒有根據(jù)對企業(yè)的主要經(jīng)營內(nèi)容進行科學的調(diào)整，造成了企業(yè)的資源優(yōu)勢難以發(fā)揮作用，不能清楚地判斷出對經(jīng)濟效益產(chǎn)生重要作用的因素，因此無法提高企業(yè)的盈利水平。部分企業(yè)在制定具體的內(nèi)部資源協(xié)同管理策略時，忽略了總結企業(yè)每個運行階段的需求，造成企業(yè)無法正確地識別并有效地排除對經(jīng)營業(yè)績考核方案改進產(chǎn)生不利影響的種種因素，也使得企業(yè)內(nèi)部資源協(xié)同管理的重要性并未充分地體現(xiàn)出來。二、提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核工作質量的具體對策（一）制定明確的考核指標首先，要有一個清晰的考核對象，在此基礎上，對經(jīng)營業(yè)績考核在企業(yè)中的功能及重要性進行深入的研究。在設定考核指標的時候，要有一定的遠見，并與企業(yè)的發(fā)展趨勢和發(fā)展策略相聯(lián)系，把提升核心競爭力作為主要的目的；要對企業(yè)發(fā)展的速度、質量和效益之間的關系進行全面的認識，并確立發(fā)展速度要以結構優(yōu)化和效益提升為前提。其次，確立考核方向，既要考慮到短期業(yè)績，又要考慮到長期業(yè)績，對經(jīng)理人實行年度考核與任期考核有機融合的考核制度。在注重社會效益的前提下，努力建設一個讓股東滿意、讓社會放心、讓員工滿意的企業(yè)。最后，確保各項指標的執(zhí)行。將經(jīng)營業(yè)績考核工作貫徹到了企業(yè)的各級，并將企業(yè)管理者的決定對企業(yè)產(chǎn)生的影響納入考核范疇。對經(jīng)營業(yè)績考核計劃進行優(yōu)化，確保指標鏈與企業(yè)戰(zhàn)略目標之間的關聯(lián)性。在實施經(jīng)營業(yè)績考核計劃時，讓企業(yè)所有員工都能積極地支持和參與，以實現(xiàn)績效管理目標。（二）加強對企業(yè)績效的評價其一，評價標準的科學化。在建立經(jīng)營業(yè)績考核指標體系的時候，要根據(jù)企業(yè)的具體狀況，結合企業(yè)的經(jīng)營特點和所處行業(yè)的特點，在確?？己酥笜伺c企業(yè)的發(fā)展需要相適應的前提下，最大限度地發(fā)揮考核的引導作用。與經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)的情況相適應，增加對科技投入、節(jié)能降耗等指標的考核，建立對標機制，促進經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展。其二，評價標準要全面。在對企業(yè)績效進行評價時，要充分考慮到利用多種指標來對組織目標的完成程度展開考核，并對其進行合理地選擇，這樣才可以將經(jīng)營業(yè)績考核的刺激效應充分地發(fā)揮出來。首先，把目的和方法當作經(jīng)營業(yè)績考核的指標，來評估企業(yè)運作的效果和達到目的的方法。其次，將時間作為經(jīng)營業(yè)績考核的指標，考察一個企業(yè)的過去、現(xiàn)在和將來的業(yè)務活動，此外還要將其所處的時期作為一個整體來考量。再次，在“硬”和“軟”兩個指標的設置上，以“量化”為“硬”，客觀地反映企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的物質層面。硬指標更適合于短期目標，而軟指標則是將顧客對企業(yè)的認知等情況進行反映，從而達到對企業(yè)經(jīng)營活動的評價要求。最后，以價值觀為績效評估的指標，由于考核對象的價值觀不同，通常并沒有一個固定的、一致的衡量標準，因此必須考慮到企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，以及企業(yè)的變化規(guī)律，才能決定這些考核指標的適用性。其三，注重評價的效果。對企業(yè)的發(fā)展目標、愿景和戰(zhàn)略進行量化。建立績效考核比財務考核更重要的考核理念。在對主要指標進行設計的時候，要把財務基本指標與補充指標結合起來，把財務指標與非財務指標結合起來，把量化指標與非量化指標結合起來，從多個方面提升企業(yè)的市場競爭能力，并激勵企業(yè)及員工持續(xù)地創(chuàng)造新的業(yè)績。（三）密切聯(lián)系經(jīng)營業(yè)績考核與人事任免在制訂經(jīng)營業(yè)績考核計劃時，企業(yè)必須對人事任免管理工作展開全面的總結和分析，特別要對干部管理和重要崗位選聘等工作展開深入的研究。在進行經(jīng)營業(yè)績考核時，要注重對企業(yè)經(jīng)營人員任期的設置，構建起一個全程的考核管理制度。唯有如此，才可以將經(jīng)營業(yè)績考核的顯著價值體現(xiàn)出來，保證對企業(yè)發(fā)展規(guī)劃方案的高效編制，進而對經(jīng)營業(yè)績考核管理措施展開相應的改善。企業(yè)應該更加關注其中長期發(fā)展規(guī)劃，并對其進行相應的修改，使其能夠有效地提升年度經(jīng)營業(yè)績，為經(jīng)營業(yè)績考核管理措施的創(chuàng)新提供必要的支撐。重視主要問責制的管理規(guī)劃，完善相應的獎勵制度和懲罰制度，并根據(jù)企業(yè)經(jīng)營指標的特征，設計出一套調(diào)整經(jīng)營業(yè)績考核工作方案，以考核的結果來改進人事任免工作。（四）改進經(jīng)營業(yè)績考核與管理體系在企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核工作方案的設計中，要注重考核制度的組成，特別要歸納出制度因素在激勵機制建設中的重要作用，以更高的水平將經(jīng)營業(yè)績考核中的基礎指標和分類指標進行整合，并在投資者主體的責任義務下，更好地滿足核心績效標準建設的需求，以使經(jīng)營業(yè)績考核制度規(guī)范化。在制定經(jīng)營業(yè)績考核制度時，要注意投資群體的利益訴求，特別是要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略管理目標組成。只有這樣，才能更好地利用企業(yè)的各種資源，改進經(jīng)營業(yè)績考核制度，使之規(guī)范化。與此同時，企業(yè)應加快建立健全經(jīng)營業(yè)績考核機構，對經(jīng)營業(yè)績考核管理的目標進行高效的分解和傳遞，提高經(jīng)營業(yè)績主體責任落實水平，促進已有資產(chǎn)的保值增值。（五）加強企業(yè)內(nèi)部資源的協(xié)同管理企業(yè)必須全面總結經(jīng)營業(yè)績考核工作的各項實施條件，以提升內(nèi)部資源的協(xié)同管理水平為工作重心，在對內(nèi)部資源進行合理調(diào)控的同時，協(xié)助企業(yè)對主要經(jīng)營項目進行調(diào)整和創(chuàng)新，從而滿足企業(yè)對各類型資源的創(chuàng)新配置需求。在對經(jīng)營業(yè)績進行考核時，要加強績效交流，并對企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境展開調(diào)研，向員工提供及時、準確的信息，從而保證企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核結果的準確性和科學性，提高績效反饋的效果。在構建企業(yè)內(nèi)部資源的協(xié)同管理方案時，要歸納出影響企業(yè)經(jīng)濟效益的要素，以利潤與收入為參考，加強企業(yè)內(nèi)部資源的協(xié)同管理，厘清利益與收入的要素，從而為企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核工作提供良好的環(huán)境。結語綜