【美特斯邦威公司存貨管理存在的問題及完善對策研究11000字（論文）】

美特斯邦威公司存貨管理存在的問題及完善對策研究TOC\o"1-2"\h\u121291前言 214531.1研究背景 2273661.2研究目的及意義 2194101.3研究內容及方法 3236721.4國內外研究現狀 383772理論基礎 5102.1存貨管理的概念 5291312.2供應鏈庫存管理概況 5290872.3虛擬運營概況 698082.4牛鞭效應概況 644503美特斯邦威公司存貨管理現狀 79363.1公司概況 7260053.2存貨種類 7235543.3存貨管理的模式 843043.5存貨管理的具體情況 1092364美特斯邦威公司存貨管理存在的問題 11100914.1存貨積壓，周轉天數長 11121414.2服裝生產和配送效率低 12176724.3加盟商競爭壓力大 1341644.4供應鏈各環(huán)節(jié)缺乏信息交流 1429665美特斯邦威公司存貨管理優(yōu)化對策-基于聯合庫存管理 1416130（1）完善供應鏈各環(huán)節(jié)的信息交流 153907（2）減少物流配送時間 1522843（3）減少加盟商的競爭壓力 1617920（4）合理控制訂貨量 1626090（5）優(yōu)化服裝設計 1620300結論 1615590參考文獻 181前言1.1研究背景如今我國服裝行業(yè)的不斷發(fā)展、進軍國際市場，中國服裝想要在市場中良性運營，不僅要生產出屬于當今時尚的服裝，還要強化存貨管理，盡可能當年庫存剩余量達到理想值，實現資金快速周轉，減少存貨管理一系列的成本。但是美特斯邦威服裝公司管理者對存貨管理的重要程度的意識不精準,單方面僅僅在產品的制造上付出了大量的心血，庫存管理系統(tǒng)不夠完善，尤其是存貨管理制度，很大程度上由于服裝積壓導致公司現金流斷裂等情況的出現。1.2研究目的及意義當今,主要解決在大量的服裝企業(yè)管理研究、系統(tǒng)的存貨管理策略研究還不足夠，本篇依據美特斯邦威服飾公司為案例，從存貨的管理現狀出發(fā)，根據銷售模式為導向，發(fā)現該公司存貨管理的問題，找出存貨管理問題的一系列原因，結合公司的具體情況制定優(yōu)化存貨管理的相關措施，不僅增加學術界對存貨管理的研究案例的借鑒，而且提升美特斯邦威公司的存貨管理水平，從而提升公司的經營水平。1.3研究內容及方法1.3.1文獻研究法根據研究需要，通過不同的方式途徑，比如互聯網、圖書館藏書等，搜集相關的參考文獻資料。在閱讀文獻的同時，將搜集到的文獻資料進行分析，最后整合出必要的數據資料。1.3.2案例分析法本文采用了理論與實際相結合的辦法，在存貨管理的基礎上，通過中國知名企業(yè)美特斯邦威進行分析，在分析的基礎上，找到美特斯邦威公司服飾在存貨管理方面不足之處，然后提出改進意見以期改變美特斯邦威公司服飾庫存壓力大的現狀。1.3.3調查分析法調查分析法是結合實地訪談、調查問卷等渠道來收集和掌握研究對象的相關信息和資料，并以此為基礎，根據研究目的進行下一步分析。本文通過實地調研美特斯邦威的部分門店經營情況，以及搜集和整理美特斯邦威近年來的財務數據和存貨情況作為分析基礎。1.4國內外研究現狀1.4.1國內研究現狀國內對于存貨管理的研究內容偏向于基于存貨管理方法的研究，如虞錦越（2012）通過對西安ACER電子有限公司分銷物流配送及庫存管理現狀進行研究，實行聯合庫存中心與分銷物流中心的動態(tài)管理；委托代理第三方物流和構建高效的合作關系。祝帥（2013）基于現有的庫存管理模式，通過JIT思想原理進行仿真測試，并構建一個適合企業(yè)實際的模型，從而進一步實現精確的預測，極大的提高存貨管理水平。齊東（2014）比較和分析了聯合庫存管理和傳統(tǒng)庫存管理，對兩種管理方法建立了相應的模型進行仿真分析，研究認為聯合庫存管理比傳統(tǒng)的管理模式更好，可以明顯降低總存貨量、降低缺貨成本。吳迪，李麗珊（2018）引入食品企業(yè)分析了企業(yè)安全庫存的特點，點明了如何計算安全庫存量，并從明確部門分工和建立物流服務的配套設施兩個方面提出了安全庫存控制的相關舉措。

然而針對服裝企業(yè)的庫存管理研究，主要有以下觀點：彭靜（2011）通過研究提出了服裝行業(yè)實現零庫存的主要途徑有供應鏈的信息化聯動；設立區(qū)域配送中心和以市場需求為導向，確保做到以產定銷。孫利輝（2016）基于改進預測模型，結合服裝行業(yè)本身的特點，建立服裝配貨模型，以服裝類別為研究對象，更好滿足消費者的需求，在市場上占據一席之地，優(yōu)化企業(yè)的庫存管理。駱楊（2017）從供應鏈角度闡述了美特斯邦威公司在存貨管理方面的不足，并提出通過采用A、B、C存貨法進行庫存管理的進一步優(yōu)化。

針對存貨管理的問題，王福英、葉翊桐在《對企業(yè)存貨管理問題的探析》中通過以下幾個部分針對美特斯邦威服裝公司的存貨管理問題進行了探究。第一，在存貨管理模態(tài)方面，加強加盟商的統(tǒng)籌規(guī)劃，最大程度上消除彼此的分歧，在不影響雙方利益的前提下，共同運作并促銷宣傳，完善供應鏈的銜接流程，因地制宜采取不同的信息管理系統(tǒng)，使預測的效果達到最佳，同時，設立庫存管理中心，以實現交通的便利和存貨量的管控。第二，在供應鏈的效率方面，以高效管控為核心，進行供應鏈終端的拓展，兼顧顧客的品味以及自身市場的定位，達到減少庫存的良好效果。第三，在績效考核辦法方面，綜合供應鏈存貨管理總成本，存貨周轉率等相關指標，實現信息共享，從需求、存貨、市場預測信息入手，針對存貨單價，存貨定購量進行管控，實現高質量與優(yōu)質服務齊頭并進。1.4.2國外研究現狀國外的存貨管理的研究主要集中在兩個部分：一是存貨管理的影響因素，二是存貨管理的方法。主要研究觀點如下：Roumiantsev

S

Netessine

S（2007）通過研究表明在一定條件下，快速反應的供應鏈管理能夠提高企業(yè)的效率，企業(yè)的存貨量與市場平均需求呈正相關；同時，企業(yè)需要明確存貨持有成本和存貨持有量之間的關系，當持有成本過高時，適量的減少存貨。Obermaier

Robert（2012）通過分析德國工業(yè)企業(yè)三十多年的存貨數據，發(fā)現全國的制造業(yè)存貨水平在逐步下降，其中下降最快的是工業(yè)生產用的原材料和完工產品，其認為工業(yè)企業(yè)不斷提高的生產管理效率是導致這一現象的主要原因。Jinpyo

Lee（2014）在建立模型時將延遲供貨的情況排除在外，并將缺貨成本這一因素納入其中，該模型主要用于在存貨成本最小的情況下求最佳補貨量，為了幫助企業(yè)制定最佳定價方法和制定庫存控制方案。Brent

D.

Williams,Travis

Tokar.（2021）通過建立一個供應商、生產商、銷售商三方的模型，對銷售商各自設立零散庫存和企業(yè)設立聯合庫存協調中心兩種存貨管理方式進行比較后發(fā)現后者擁有較少的存貨，并且總的存儲成本明顯下降。1.4.3研究評述通過對國內外有關存貨管理的研究現狀進行總結和歸納，發(fā)現國外對于存貨管理的研究主要有三個方面，首先是從供應鏈的角度，通過探索市場需求和企業(yè)存貨量之間的關系來尋求企業(yè)存貨管理的更優(yōu)途徑；其次是從原因角度分析企業(yè)存貨管理水平較低的原因，一般從生產管理效率和車禍成本等角度進行考慮；最后是探索不同庫存管理模式對于企業(yè)庫存管理的作用。而國內對于存貨管理的研究也有異曲同工之妙，許多學者也以庫存管理的模式為基礎進行生產環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)的調整，以提升存貨管理效率。國內對于庫存管理研究相對創(chuàng)新的方面是深入研究了供應鏈的作用，認為建立高效的物流配送鏈能夠大大提高供應鏈的反映效率，及時掌握市場信息和生產信息，形成聯動?？傮w上看，庫存管理模式是普遍認為影響存貨管理水平的重要因素之一，而供應鏈和存貨方法的提升和研究也都在不斷豐富中。2理論基礎2.1存貨管理的概念存貨雖然屬于流動資產的一種，但是由于流動性較差，如果不加以有效控制很容易對企業(yè)經營產生一定的負面影響。企業(yè)擁有存貨的原因一方面是為了日常連續(xù)經營補貨的需要，另一方面是一次性大量采購會有效降低單價，降低成本。但是企業(yè)過量的存貨又產生大量的資金。而存貨管理就是要以科學的方法為基礎，通過有效的方法最大程度的減少企業(yè)存貨成本，實現經濟效益的最大化。2.2供應鏈庫存管理概況供應鏈目的是為了形成良好的供應商和消費者關系管理體系，及時精準的對市場進行需求預測，形成對企業(yè)資源的整合和生產加工的有效監(jiān)控，為了使供應鏈的利益和效率最大化，使得供應鏈所有環(huán)節(jié)的總成本達到最低，供應鏈庫存管理應該以供應商、銷售商和為核心企業(yè)運轉核心，其中具體包括上游采購商和生產商的庫存管理，供應鏈核心企業(yè)的庫存管理以及下游銷售商的庫存管理。供應鏈的庫存管理可以讓供應鏈相鄰節(jié)點緊密相連，以頻繁的信息溝通和合作的方式，共同減少供應鏈的高庫存。同時，保證公司庫存的目標，最大程度的避免缺貨，在預算有限的情況下確保供應鏈各個環(huán)節(jié)的資金合理使用。讓供應鏈管理集成化，資源范圍擴大以及企業(yè)間合作的優(yōu)勢發(fā)揮到最大。實現供求基本相等，穩(wěn)定市場規(guī)模，降低訂單處理的時間以及及時應對突發(fā)因素帶來的不利影響。2.3虛擬運營概況虛擬運營是指保留公司最核心的環(huán)節(jié)，其他的環(huán)節(jié)采用虛擬外延的模式，整合外部資源，實現企業(yè)的產品設計，生產，銷售等經營活動，最大程度的實現資源的最佳整合，提升企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)采用虛擬運營，可以減少經營成本，最大程度的避免經營的潛在風險，提高公司自身的核心競爭力。組成虛擬企業(yè)的各企業(yè)可能是分布在不同地域，具有不同規(guī)模和技術優(yōu)勢的企業(yè)，它們對虛擬企業(yè)貢獻其核心能力，作為一個整體參與市場競爭，共同承擔風險、共同獲利。虛擬運營的宗旨是將生產的空間拓展到全國，甚至是全球。公司通過構建信息網、行業(yè)的競爭力和公司的信譽選擇合作伙伴形成動態(tài)公司，其目標是在短時間內高效的構建合作關系的網絡。虛擬經營不是要讓企業(yè)實現全能，也不是讓公司從頭到尾獨自生產和制造。2.4牛鞭效應概況牛鞭效應的產生是由于供應鏈中的庫存不合理管控形成的。其中，供應鏈的庫存不合理管控主要體現在市場供求關系預測、供求的匹配程度、訂貨量的確定、市場價格的變動、庫存管理相關人員的失職以及外部因素變化等方面，供應鏈的不合理管控會對生產產品、需求的把控、庫存的管理和市場的運營等方面產生不利的影響。供應鏈上服裝企業(yè)和生產供應商得到下級零售商的訂單開始生產，但是訂單量在理論的基礎上增多，使得市場需求信息會在供應鏈上一級被逐步放大，導致生產商生產的數量遠大于下級零售商需求的產品，形成了牛鞭效應。在實際企業(yè)的經營過程中，下級的零售商因為對物流與訂貨成本的考量，在市場上需求很少的情況下，不會向上級分銷商或生產供應商提出訂貨需求。通常情況下下級的零售商會制定相對合理的時間節(jié)點和訂貨量，反饋到生產供應商。理論上零售商應該結合當地市場的實際情況以及自身的經營能力合理訂貨，合理的訂貨量不但可以減少訂貨的次數以及倉儲的相關成本，同時還可以滿足當地市場的需求。然而大部分的零售商想要提高供應商的積極性，較快的收到訂貨，亦或是預留貨物，在這種情況下零售商都會在理論的基礎上增加相應的數量，導致訂貨需求的放大，實際需求量變得不真實，不斷循環(huán)最終形成牛鞭效應。3美特斯邦威公司存貨管理現狀3.1公司概況在上世紀九十年代，我國應運而生了一大批服裝企業(yè)，從溫州起家的品牌連鎖專賣店美特斯邦威則是其中之一。美特斯邦威意識到營銷手段的重要性，通過利用明星效應迅速擴大知名度，拓展市場，快速成長為國內首屈一指的休閑品牌。

二零零八年八月，美特斯邦威公司在深圳交易所上市，實現了新的突破，正式成為公眾企業(yè)，從二零零八年到二零一二年，是美特斯邦威發(fā)展的頂峰時期。

從二零一二年后，美邦因為服裝行業(yè)的壯大、互聯網的迅速發(fā)展、以及自身運營模式無法迎合國內市場，導致美邦的發(fā)展大不如前，基于此種現象，美邦開始轉型，開拓O2O渠道，推出有范APP，進行外部投資，但是美邦的轉型脫離了服裝行業(yè)的實際需求，最終以失敗收場。到二零一九年年末，美邦公司的營業(yè)收入為五十四億元，但是存貨余額超過二十五億元，情況不容樂觀。3.2存貨種類美特斯邦威目前有五個服裝系列，包括Metersbonwe，ME&CITY，CH’IN祺，Moomoo童裝，米喜迪（ME&CITYKIDS）。美特斯邦威的存貨集中在這五個系列。

Metersbonwe的存貨主要服務于青年和青少年。其款式包括休閑風格服裝、時尚風格服裝、城市輕型商務服裝、街頭時尚服裝和森林簡約服裝。

ME&CITY存貨主要服務于中產階級消費者，庫存類型主要包括簡約生活的必備風格、現代生活的精致風格、商務生活的定制風格。

CH’IN祺服裝的設計主要傾向于“慢生活品牌”，其服裝類型主要體現慢生活的品質，服裝價格平易近人。

Moomoo童裝庫存主要服務于1-14歲兒童，其庫存主要包括色彩鮮艷的優(yōu)質兒童休閑服裝。

米喜迪（ME&CITYKIDS）致力于高端的時尚童裝品牌，其庫存主要包括高端童裝。3.3存貨管理的模式3.3.1存貨管理流程表3-1美特斯邦威四種采購模式模式介紹公司責任CMT來料加工面料、輔料的采購由美特斯邦威公司負責加工由成衣工廠負責FOB包料加工采購、加工由成衣工廠全權負責IFOB異向指定成衣工廠根據美特斯邦威公司要求價格范圍，選擇面料供應商CFOB定向指定美特斯邦威公司向供應商預定，供應商選擇成衣工廠來進行采購加工。資料來源：碩士論文美邦的流程基于信息交流，按照市場的需求首先由新品企劃部進行新品企劃，其次將企劃的內容交給產品設計部，由產品設計部實現新品樣衣生產，生產出來的樣衣拿到訂貨會上，供銷售商進行款式的選擇，同時供應商確定訂貨的款式和數量，然后美邦將訂貨的相關數據報給采購商，采購商根據訂貨的相關數據進行面料的采購，采購商將采購后的原料交給代加工廠，代加工廠開始批量生產，這期間各個環(huán)節(jié)需要經歷的時間和環(huán)節(jié)如圖3-1，生產出的新品再根據面料與輔料生產部根據采用表3-1的采購方式進行生產，生產出的產品經由運輸與配送部運送產品到分銷商手中，最終運送到直營店和加盟商的手中。供應商生產訂貨會（6個月）供應商生產訂貨會（6個月）新品設計（8個月）新品企劃（10個月）圖3-1美特斯邦威公司訂貨會訂貨及生產制作流程3.3.2供應鏈管理模式美邦作為中國服裝行業(yè)，是第一個采用了虛擬運營的公司，在銷售方面，通過直營和加盟共同銷售。與此同時，美邦還采用了ERP系統(tǒng)，控制供應鏈各個環(huán)節(jié)庫存。現如今美邦的供應鏈管理模式如下圖3-2所示。從成立美邦初到現在，其規(guī)模擴大了幾百倍，在這個發(fā)展的階段采用虛擬運營收效顯著。通過分析我們了解到，美邦重點集中在研發(fā)、設計和市場拓展等核心環(huán)節(jié)，外包供應鏈生產供應商和直營店和加盟店。采用虛擬運營降低供應鏈上下游的庫存風險以及更有效的利用企業(yè)的資金。圖3-2美特斯邦威公司供應鏈管理構架圖在服裝配送環(huán)節(jié)，美邦利用ERP系統(tǒng)來高效的追蹤生產原材料的配送狀態(tài)，通過ERP系統(tǒng)的EDI數據交換平臺，快速的解決各店的訂貨單：ERP管理系統(tǒng)市場銷售管理下級代理商管理下級代理商訂貨單管理下級代理商訂貨單查詢管理訂貨單明細審批。訂單在審批之后，分配給各個倉庫進行配貨此外，訂貨單的分配標準通常情況下是按照需求分配發(fā)貨，而輔料和貨品分開分配發(fā)貨。3.5存貨管理的具體情況表3-2美特斯邦威存貨構成單位：元項目20192018賬面余額存貨跌價準備賬面價值賬面余額存貨跌價準備賬面價值原材料10566901.003937980.006628921.0016760018.001532021.0015227997.00庫存商品2495556528.00451453581.002044102947.002777763015.00446037961.002331725054.00周轉材料1814884.000.001814884.001868157.000.001868157.00合計2507938313.00455391561.002052546752.002796391190.00447569982.002348821208.00資料來源：美特斯邦威公司2019和2018年度年報 表3-2顯示了美邦的原材料、周轉材料以及庫存商品的資金占用情況。從表3-2可以看出，美特斯邦威的原材料從2018年到2019年一共減少了6193117.00元。其中，原材料的跌價準備從2018年到2019年一共增加了2405959.00元。而美邦原材料的跌價準備增加導致本公司中后期原材料產生較多的損毀，以及較多過時的原材料導致存貨不可回收的成本增大，形成了原材料的浪費。周轉材料從2018年到2019年一共減少了53273.00元，美邦周轉材料的減少說明生產過程中低值易耗品和包裝物的損壞增多。庫存商品從2018年到2019年一共減少了282206487.00元，其中，庫存商品的跌價準備從2018年到2019年一共增加了5415620.00元，說明減少的庫存商品沒有減少跌價準備，反而增加庫存商品的跌價準備，說明美特斯邦威公司庫存商品的運轉情況不佳，造成了庫存商品的損耗。表3-3美特斯邦威存貨系列指標年份20192018存貨（元）2052546752.002348821208.00流動資產（元）3978552614.004435845806.00存貨/流動資產51.59%52.95%營業(yè)成本（元）3376080032.004248566805.00存貨周轉率1.530.87存貨周轉天數（天）235208資料來源：美特斯邦威公司2019和2018年度年報 通過表3-3，我們可以得出美特斯邦威存貨占流動資產的比重從2018年的52.95%下降到2019年的51.59%，雖然該比例呈下降趨勢，但是仍然處于50%以上，說明美邦存貨占流動資產仍然有不小的比重，而存貨雖然屬于流動資產，但是存貨的流動速度較慢，過量的存貨不利于美邦的流動資金的周轉速度。美邦的存貨周轉率從2018年的0.87上升到2019年的1.53，漲幅了0.66，呈上升趨勢，存貨的周轉率上升某種程度上可以說明存貨的銷售情況發(fā)生了改觀。但是美特斯邦威公司的存貨周轉天數從2018年的208天上升到235天，綜合情況下說明存貨的周轉周期長，較容易產生存貨。4美特斯邦威公司存貨管理存在的問題4.1存貨積壓，周轉天數長森馬和美特斯邦威公司相似之處是二者都以虛擬經營為主，同時都采用外包生產的方式，二者相互比較可以進一步分析出問題所在。表4-1美特斯邦威和森馬存貨系列指標公司名稱美特斯邦威森馬年份2019201820192018存貨（元）2052546752.002348821208.004108847837.204417493448.49流動資產（元）3978552614.004435845806.0011313602680.4911240854068.96存貨/流動資產51.59%52.95%36.32%39.30%營業(yè)成本（元）3376080032.004248566805.0011112728121.659465856389.20存貨周轉率1.530.872.611.39存貨周轉天數（天）235208138259資料來源：美特斯邦威公司和森馬公司2019和2018年度年報從表4-1可以看出，美特斯邦威公司從2018年的存貨占流動資產比例的52.95%下降到2019年的51.59%，基本維持在51%-52%之間，基本持平穩(wěn)態(tài)勢，而森馬公司從2018年的39.30%下降到2019年的36.32%，下降幅度雖然較為平緩，但相對于美特斯邦威下降幅度大，而且森馬的存貨占流動資產的比例低于美特斯邦威，相對于森馬而言，美邦的存貨占流動資產比例高說明流動資金的流動相對較慢。美特斯邦威公司從2018年的存貨周轉率的0.87上升到1.53，漲幅了0.66，而森馬從2018年的1.39上升到2.61，漲幅了1.22，森馬的存貨周轉率增長幅度相較于美邦快，說明相較于森馬來說，美邦的產品銷售情況較差，積壓存貨較多，美邦的銷售能力以及存貨積壓程度相比森馬較差。森馬的存貨周轉天數從2018年的259天下降到2019年的138天，下降幅度為121天，而美邦的存貨周轉天數從2018年的208天上升到235天，增加了27天，說明美邦對產品設計生產到完成銷售的整個過程所花費的時間比森馬好，此外，美邦從2019年的存貨周轉天數呈現下降趨勢，說明存貨周轉情況進一步惡化。雖然不同品質的服裝周期存在差異，但作為休閑服裝產品得出美特斯邦威公司存貨周轉率及存貨周轉天數相對較低。4.2服裝生產和配送效率低表4-2Zara和美特斯邦威生產流程及物流配送時間對比Zara美特斯邦威大部分當季生產，季前生產約占10%-15%基本上全部季前生產10-14天的敏捷生產體系10個月的生產體系物流配送一周至少兩次配送一月甚至數周一次資料來源：碩士論文針對生產時間方面，根據表4-2和圖3-1可以發(fā)現，暢銷品牌Zara的生產流程為10-14天左右，而美特斯邦威需要約10個月的時間，一旦流行趨勢發(fā)生不可控的變化，歷經十個月生產的服裝就會變成滯銷產品，同時也影響該公司的品牌形象和潮流趨勢，而原材料正是根據新品設計選購的，一旦新品不再是流行趨勢，直營店加盟商就會減少甚至不定新品的貨，從而影響了原材料的積壓，有的新品過渡期較長，等到生產出來不再是潮流趨勢，也會形成庫存商品的積壓。美特斯邦威公司的復雜的訂貨流程很大程度上拖慢了整條供應鏈的反應速度。面對突然地流行趨勢和市場變化，美特斯邦威公司基本沒有及時生產設計出新商品的能力，從而會導致顧客的流失，從而影響企業(yè)存貨的運轉，對比快時尚服飾的標桿企業(yè)ZARA從設計到成衣上柜出售，其最短時間只有五天，平均時間是十四天。如此長的上市周期導致美特斯邦威公司對于存貨流行趨勢的反應能力不可避免的落后于同類公司，從而不利于企業(yè)的存貨管理。針對采購量方面，美邦公司激進的發(fā)展戰(zhàn)略導致錯誤的預估市場的需求，過于相信公司的銷售能力，不但不適當增多美邦服裝的款式來提高其品牌影響力，反而減少款式的設計，并在其基礎上加大每一款的生產量，無法迎合市場的需求，導致庫存的高壘，形成了牛鞭效應。

物流配送快有利于直營店和加盟商及時供貨，然而美特斯邦威配送時間為一月一次甚至數周一次，在這種情況下，一旦面臨現貨數量售光，企業(yè)無法及時補貨，等到貨到時，貨物的流行趨勢可能又會發(fā)生變化，本來可以銷售出去的存貨變成了積壓的存貨，不利于存貨的及時流動，進而影響存貨的管理。此外，美邦的物流配送需要經過分銷商最終到直營店和加盟店的手中，由于環(huán)節(jié)的復雜性也會拖慢物流的配送速度。4.3加盟商競爭壓力大隨著美邦銷售渠道逐漸增多，加盟商的優(yōu)勢變小，美邦通過強制不退滯銷貨物的條款讓加盟店不得不自己處理堆積的舊貨，然而在公司的推動下，直營店僅僅賣新款，因為公司對雙方的差異化對待，造成直營店和加盟店矛盾進一步加劇。此外，針對進貨折扣，美邦規(guī)定加盟商享受的折扣一般都是六折，而直營店的進貨折扣經常低至五折。雙方進貨成本的差異以及舊貨處理的規(guī)定造成加盟商的市場競爭力不如直營店。加盟商利潤的相對低下導致美邦流失了一大批加盟商，造成庫存積壓，最終使得加盟商競爭壓力變大。4.4供應鏈各環(huán)節(jié)缺乏信息交流在美邦的供應鏈所有環(huán)節(jié)中，需要彼此交流和分享有關需求預測、庫存水平、經營計劃和等相關數據。這些數據一般都處于供應鏈不同的環(huán)節(jié)，其中包括新品企劃、新品設計、采購、生產供應、物流配送、分銷商以及直營店和加盟店。但是由于節(jié)點多，而且每個節(jié)點彼此不能相互有效的制約，各自追求自身利益的最大化，沒有及時有效的溝通，造成信息分享的數據沒有形成統(tǒng)一，反饋速度較慢，企業(yè)內外部信息交流無法得到有效的整合。這不僅影響產品在市場的客觀需求，更增加了庫存成本。5美特斯邦威公司存貨管理優(yōu)化對策-基于聯合庫存管理聯合管理庫存管理模式強調雙方同時參與，風險分擔，聯合庫存管理的運作基于共有的信息管理系統(tǒng)，各方庫存通過該系統(tǒng)被有效連接起來，便于各終端査看庫存，發(fā)生缺貨時能夠進行交換調貨。而且銷售端在運行過程中出現的產品質量問題等也可以及時溝通和向上反饋，公司總部統(tǒng)一處理方案，提高整體效率和反應能力。不僅如此，要想建立靈活高效的聯合庫存管理體系還應當引入第三方物流以提高整體的運作效率。現今美邦存貨管理存在諸多不足，從根本上來說是因為美邦目前的供應鏈庫存管理并不能迎合當今的市場需求，因此其供應鏈還需要進一步完善。對于直營店而言，使用計算機信息技術可以使美邦直營店的存貨管理易于操控；對于加盟商而言，美邦通過信息技術確定合理的訂貨量來制定生產計劃，但是現今美邦卻不重視這種合作機制下雙方的溝通，同時制定合約要求加盟商處理堆積的舊貨，導致庫存壓力由加盟商來解決，最終造成整個供應鏈存貨高壘。美邦現今應該采用復合型銷售方式，只采用單一的庫存管理模式無法從根源上解決問題，所以本文結合了聯合庫存管理模式，設計出符合美邦當今的供應鏈聯合庫存管理模式。聯合庫存管理的優(yōu)勢如下：供應鏈需求趨于穩(wěn)定，緩解庫存變動情況。完善信息交流，強化供應鏈的整體水平，實現資源共享的同時風險共同承擔。圖5-1與圖3-2對比可以看出，采用聯合庫存管理基于東區(qū)、西區(qū)、南區(qū)和北區(qū)四區(qū)分別設立聯合庫存中心與美邦和生產商形成對接，并且聯合管理庫存舍棄了分銷商，直接就能和直營店、加盟店之間進行有效的溝通，采用聯合庫存管理的方式省去了分銷商這一環(huán)節(jié)，能夠進一步掌握市場動態(tài)同時形成良好的對接。在建立四個聯合庫存調控中心之后，美邦以四個聯合庫存中心為集中點分別針對東區(qū)、西區(qū)、南區(qū)和北區(qū)來舉行自己責任內的訂貨會，基于使用聯合庫存管理的同時結合美邦存貨管理出現的問題進一步優(yōu)化，具體優(yōu)化情況如下所述。完善供應鏈各環(huán)節(jié)的信息交流設立東區(qū)、西區(qū)、南區(qū)和北區(qū)四個庫存管理中心，減少了四個地區(qū)的分銷商的環(huán)節(jié)，減少了控制的面積，有助于信息的傳遞和信息的相互交流，加快了加盟店以及直營店銷售情況的反應速度，有助于供應鏈上游更精準的針對信息進行決策。聯合庫存管理使得供應鏈的各個環(huán)節(jié)高度集中，避免了美邦采用的傳統(tǒng)供應鏈的模式，讓各自獨立，互不影響的狀態(tài)轉變?yōu)榛ハ鄥f作以及輔助管理。圖5-1聯合庫存管理模式（2）減少物流配送時間設立四個聯合庫存中心，舍棄了四個地區(qū)的分銷商，能夠加快物流的運輸速度?，F今美邦配送中心主要集中在中國的東南部，中國剩余的其他地區(qū)的物流配送水平相對于東南區(qū)而言較差，造成地區(qū)資源分配不均衡。此外，美邦產品配送時間較長導致產品無法快速上市，從而無法占領市場。因此，美邦需要在配送上下功夫。在使用聯合庫存管理的情況下，針對東區(qū)、西區(qū)、南區(qū)和北區(qū)的物流配送均衡發(fā)展，可以在這四個地區(qū)分別建立物流中心，將四個物流中心的信息相互對比，相互借鑒學習，揚長避短。同時和所在區(qū)的聯合庫存中心形成緊密的關系，縮小四個地區(qū)的物流配送差距。（3）減少加盟商的競爭壓力聯合庫存作為直營店以及加盟店的上級，能夠有效的控制直營店以及加盟店，而聯合庫存受公司管制，一定程度上提高了公司的控制權，訂貨量的控制相對變得容易，公司通過輔助加盟店以及直營店的訂貨和款式的選擇，不再強制要求加盟商的訂貨要求，同時針對直營店和加盟店給予均等的折扣，適度給予加盟店部分補助和優(yōu)惠來減少加盟商的競爭壓力，實現公司、直營店、加盟店三方共贏。（4）合理控制訂貨量給予聯合庫存管理的基礎上，美邦通過控制訂單數量，持續(xù)與下游的銷售商不斷交流信息，協助指引銷售商的訂貨計劃。使訂單數量相對準確，通過快時尚整合的供應鏈系統(tǒng)和信息共享模式能夠應對目前美邦生產商過量生產的問題。（5）優(yōu)化服裝設計基于聯合庫存管理的基礎上,可以效仿ZARA,采用設計多設計款式的同時保證每一種款式產品的數量少有利于在快時尚領域站穩(wěn)腳跟，在同一個款式上大量生產會造成供應商的的生產過度以及供應鏈各環(huán)節(jié)庫存積壓。量少而精,雇用專業(yè)的設計師生產服裝，服裝的樣式根據自身公司的定位采用調查問卷的方式、公開的客戶滿意度調查以及銷售數據多方面結合,同時要針對東區(qū)、西區(qū)、南區(qū)、北區(qū)進行不同的款式設計，確保服裝設計最優(yōu)化。結論隨著經濟全球化的發(fā)展，存貨問題己經成為整個服裝業(yè)普遍存在的問題。事實上，去庫存能力已經成為了企業(yè)的核心競爭力之一。此時，基于供新銷售背景下的存貨管理方法進入了人們的視線，為解決庫存問題提供了新的發(fā)展方向。本文從美特斯邦威公司服飾的現狀入手，尋找其巨額庫存背后的原因，并認為導致其存貨居髙不下的原因主要是虛擬經營模式使得公司在產品生產上的主導權不夠，公司一直忙于擴張，而對上游供應商太過依賴，與下游直營店、加盟店之間又矛盾重重拖。對于這種情況，本文提出了改進現有生產管理機制、加深與供應商、加盟商的溝通、調整下游銷售策略等一系列措施，并對公司存貨控制提供了一些思路。然而每個公司所面臨的問題不同，只有針對具體情況具體分析才能達到去庫存的目的,但科學的存貨管理是每一個企業(yè)都要認真考慮的問題。

參考文獻[1]Brent