2021光環(huán)PMP項目考試

光環(huán)PMP項目考試光環(huán)國際答疑課簡介形式：梳理講解內(nèi)容：以往學(xué)員的疑問PMP考試的重點、難點特點：系統(tǒng)解決學(xué)員問題是光環(huán)國際的品牌課程之一課程安排第一部分：如何備考第二部分：項目管理過程第三部分：項目管理工具與技附 錄：計算題第一部分如何備考解題策略：TKSC策略T（topic）真正讀懂題目K（key）迅速抓住考點S（source）準確找到出處C（choice）果斷做出選擇經(jīng)驗介紹——光環(huán)組織過程資產(chǎn)分享盡 想 復(fù) 試 畫PMBOK的內(nèi)容概念（第一、二章）標準（第三章/附錄指南（第四至十三章）從標準（第三章/附錄A1）入手，以單個（）及輸入輸出和工具技術(shù)答疑課假設(shè)學(xué)員已經(jīng)掌握了PMBOK項目管理領(lǐng)域的核心概念別、組織級項目管理OPM、項目管理與組織戰(zhàn)略的關(guān)系、組織治理、基于項目的組織PBO項目干系人或者叫做項目利害關(guān)系者（客戶和用戶/發(fā)起人、項目經(jīng)理、項目組合經(jīng)理、項目集經(jīng)理、PMO、組織內(nèi)的團體、項目團隊、項目管理團隊、職能經(jīng)理、運營經(jīng)理、賣方、其他干系人、業(yè)務(wù)伙伴等等）、組織對項目管理的影響（組織結(jié)構(gòu)、組織文化等）、職業(yè)道德規(guī)范（4+2）、事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)、十大知識領(lǐng)域、項目生命周期和項目管理過程、計劃和文件、活動和工作項目管理三維坐標框架體系十大知識領(lǐng)域五大管理過程組生命周期階段治理第二部分項目管理過程首先理解：PMBOK用47過程管理項目的理念項目過程由項目團隊實施，一般可分為以下兩大類項目管理過程產(chǎn)品導(dǎo)向過程PMBOK標準僅描述項目管理過程，不討論產(chǎn)品導(dǎo)向過程，但不能忽視它，從項目開始到結(jié)束，項目管理過程和產(chǎn)品導(dǎo)向過程始終彼此重疊、相互作用項目管理過程啟動：設(shè)定項目愿景/目標規(guī)劃：設(shè)計實現(xiàn)目標的途徑執(zhí)行：按既定/變更路徑達到目標（收集數(shù)據(jù)）監(jiān)控：用計劃測量項目/啟動變更（形成信息）收尾：正式結(jié)束項目/階段/所有過程（知識管理）項目管理過程三從四得三從：從過程想結(jié)果區(qū)別計劃和文件！區(qū)別計劃和文件！四得：一得文件計劃項目管理基本思路項目管理基本思路項目定義：為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進行的臨時性工作管理定義：依據(jù)事物發(fā)展的客觀規(guī)律，通過綜合運用人才資源和其他資源，以有效地實現(xiàn)目標的過程管理職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制項目管理：對創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進行的臨時性工作履行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制四項管理職能項目管理定義：將知識、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項目活動，以滿足項目要求項目成功標志：以產(chǎn)品與項目的質(zhì)量（范圍）、進度和預(yù)算達成度以及客戶滿意度5、項目范圍管理6、項目進度管理7、項目成本管理8、項目質(zhì)量管理主要定義！主要定義！項目成功標志：主要定義：使用重要成功因素CSF度量成功次要定義：使用關(guān)鍵績效指標KPI度量成功次要定義！良好的計劃成功的一半計劃：對工作或行動之前預(yù)先擬定的目標和行動方案良好的計劃成功的一半行動路線圖治大國若烹小鮮計劃趕不上變化變化是在所難免難免就需要控制控制需通過機制治大國若烹小鮮規(guī)劃過程組—24個過程大致順序示意圖5.1計6.1計7.1計

5.2

5.39.1計計12.1計

5.4基

6.2

6.3 6.4

6.5

6.6基

13需求管理范圍管理進度管理成本管理采購管理質(zhì)量管理過程改進人力資源溝通管理風(fēng)險管理配置管理變更管理8.110.1計13.2計4.2計*2

7.2

7.3基

3個基準范圍基準成本基準進度基準 整體變更控制流程 項目管理基本思路項目管理基本思路組織：把計劃變成行動的過程，為計劃的實現(xiàn)提供資源保障9、項目人力資源管理12、項目采購管理領(lǐng)導(dǎo)：9、項目人力資源管理10、項目溝通管理激勵、溝通、非權(quán)力影響力領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式、沖突解決人際關(guān)系技能、團隊建設(shè)、談判政治文化意識、社交學(xué)心理學(xué)、人性學(xué)軟技能 。。。。。?？刂疲簷z查、監(jiān)督、確定組織活動的進展情況，糾正偏差，確保總計劃及組織目標得以實現(xiàn)4、項目整合管理11、項目風(fēng)險管理項目管理的核心：風(fēng)險管理規(guī)劃風(fēng)險管理風(fēng)險管理過程規(guī)劃風(fēng)險管理識別風(fēng)險 已識別風(fēng)險實施整體變更控制

定性風(fēng)險管理定量風(fēng)險管理自動權(quán)變緊急權(quán)變措施自動權(quán)變緊急

規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對未識別風(fēng)險負面

控制風(fēng)險

新風(fēng)險風(fēng)險管理過程項目管理基本思路客戶滿意度：客戶難滿意10、項目溝通管理13、項目干系人管理識別干系人管理干系人參與結(jié)束項目或階段核實產(chǎn)品結(jié)束項目或階段核實產(chǎn)品（項目收尾） 審核成敗經(jīng)驗教訓(xùn)收尾 文件存檔程過 遣散資源程

內(nèi)部：向其他部門（生產(chǎn)、運營）移交產(chǎn)品，通過正式驗收：獲得發(fā)起人簽字認可，收款外部：向客戶移交產(chǎn)品，通過正式驗收：獲得客戶簽字認可（符合合同條款的正式聲明、收款）測量客戶滿意度失敗或提前終止的原因創(chuàng)建并分發(fā)最終的項目績效報告（行政收尾或管理收尾或行政工作）組結(jié)束采購結(jié)束采購（合同收尾）

確認全部工作和可交付成果均以驗收、通知處理未決索賠處理未決爭議采購審計更新記錄以反映最后的結(jié)果

項目收尾項目管理理念先行項目管理理念先行知覺理念——有知覺者事竟成項目管理十大理念項目管理十大理念同時關(guān)注結(jié)果和過程好的過程才能產(chǎn)生好的結(jié)果，沒有好的過程，結(jié)果不會持久。以干系人管理為中心滿足干系人的需求和期望并最終使干系人滿意。不要鍍金鍍金：在得不到補償?shù)那闆r下為客戶做一些項目范圍之外的錦上添花的事情以取悅某些干系人。所有工作按照項目計劃進行堅決避免范圍蔓延避免光環(huán)效應(yīng)項目經(jīng)理和技術(shù)專家在工作內(nèi)容上有本質(zhì)差別，需要具有項目管理知識、項目實踐能力和領(lǐng)導(dǎo)溝通的個人素質(zhì)三方面因素才能勝任。預(yù)防勝于檢查防患于未然的代價總是小于糾正錯誤的代價。項目經(jīng)理應(yīng)該學(xué)會預(yù)防問題，而不是解決問題，如果每天都在解決問題，就不是一個好項目經(jīng)理。積極主動面對問題處理項目問題和解決沖突時要有積極主動的心態(tài)，不回避問題和沖突，出動和發(fā)生問題的當(dāng)事人進行溝通和交流，解決問題。要有風(fēng)險意識項目規(guī)劃時必須考慮風(fēng)險，不完成風(fēng)險管理，就不能最后決定項目的成本和進度計劃。項目的假設(shè)和制約因素常常被看成是風(fēng)險來源。以不變應(yīng)萬變項目基準不能輕易改變，必須按時、按預(yù)算完成并符合其他項目目標。前車之鑒，后事之師關(guān)注組織過程資產(chǎn)和歷史資料的積累，重視歷史資料的重要價值。因地制宜，權(quán)衡關(guān)系任何一個項目經(jīng)理都在公司既有的系統(tǒng)和文化環(huán)境中工作，必須面對矛盾和制約因素，權(quán)衡好各種因素之間的關(guān)系。三份主要文件項目章程——制定項目章程需求文件——收集需求項目范圍說明書——定義范圍一個項目管理計劃（13+3）13個子計劃范圍管理計劃；規(guī)劃范圍管理需求管理計劃；收集需求人力資源計劃；質(zhì)量人力資源計劃溝通管理計劃；規(guī)劃溝通風(fēng)險管理計劃；規(guī)劃風(fēng)險管理采購管理計劃；規(guī)劃采購3個基準：范圍基準（范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)、工作分解結(jié)構(gòu)詞典）；制定WBS進度基準；制定進度計劃成本基準；制定預(yù)算制定項目章程重點關(guān)注項目章程內(nèi)容、誰制定、P71輸出：項目章程項目章程內(nèi)容、誰制定、

P68輸入：SOW（業(yè)務(wù)需求、產(chǎn)品范圍描述、戰(zhàn)略計劃、采購文件）誰批準、什么時候制定、商業(yè)論證（市場需求、組織需要、客戶需求、技術(shù)進步、法律要求、社會需求）誰批準、什么時候制定、項目選擇方法：數(shù)學(xué)方法、非數(shù)學(xué)方法作用 協(xié)議（來自外部，角色乙方）項目選擇方法非數(shù)學(xué)模型、數(shù)學(xué)模型非數(shù)學(xué)模型：圣牛模型、經(jīng)營需要模型、專家意見模型比較利益模型（如Q分類）數(shù)學(xué)模型：贏利能力模型（回收期、投資回報率BCR、投資利潤率ROI、凈現(xiàn)值NPV、內(nèi)部收益率IRR）評分模型：評分標準未加權(quán)模型、加權(quán)模型選擇方法含義選擇原則選擇方法含義選擇原則回收期（PaybackPeriod）包括建設(shè)期回收成本所需的時間越短越好投資回報率（BCR）（Benefit Cost收益成本比率由預(yù)期收益除以預(yù)期成本所得出的比率（投資1元錢帶來幾元錢的回報）BCR=1.0時，項目不賠不賺。BCR＞1.0時，比率越高贏利越大BCR＜1.0時，實施該項目會賠錢投資利潤率（ROI）（ReturnonInvestment）利潤投資比率利潤=收益-成本-稅金同上凈現(xiàn)值（NPV）（NetPresentValue）=∑A/（1+r）t-原始投入A：每年的現(xiàn)金流（終值）R：折現(xiàn)率t:現(xiàn)金流年份1/（1+r）t：折現(xiàn)因子在項目計算期內(nèi)，按一定收益率/折現(xiàn)率計算的各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值的代數(shù)和越大越好內(nèi)部收益率（IRR）Internal rateNPV=0時的折現(xiàn)率每年的凈收益率越大越好三份重要文件之一——項目章程內(nèi)容：業(yè)務(wù)需求及客戶理解，產(chǎn)品、服務(wù)或成果包括：1、目的、批準原因、目標、成功標準2、高層級：需求、風(fēng)險、項目描述和邊界定義、假設(shè)條件和制約因素、總體的：進度、預(yù)算5、審批：誰批準成功，誰簽署結(jié)束6、委派PM、職責(zé)、職權(quán)7、發(fā)起人（其他人）簽字、職權(quán)項目管理過程4W1H4W1H制定項目章程what做什么編寫一份項目章程作用：明確定義項目開始/邊界，確立項目正式地位，高級管理層直述他們對項目的支持why為什么做1、澄清需求，把合同/SOW內(nèi)容轉(zhuǎn)化為項目章程；2、確定項目總體要求，項目概述；3、任命項目經(jīng)理，授權(quán)項目經(jīng)理可以動用組織資源；4、確定項目成功標準，誰對項目成功下結(jié)論，誰簽署項目結(jié)束who誰來做發(fā)起人才有資格制定并批準項目章程，也可以委托項目經(jīng)理代為編寫，但必須發(fā)起人批準when什么時候做發(fā)起人/高管與外部客戶簽訂合同后，或內(nèi)部決定開展一個項目后，項目/階段最開始時候做，項目早期how如何做借鑒過去經(jīng)驗，結(jié)合本項目實際，進行商業(yè)論證，采用專家判斷引導(dǎo)技術(shù)識別干系人重點關(guān)注P398干系人登記冊（基本信息、評估信息、干系人分類）

P394輸入：項目章程（其他相關(guān)方如供應(yīng)商視為項目干系人）項目管理過程4W1H4W1H識別干系人what做什么識別干系人，記錄其利益、影響及程度，制作一份干系人登記冊和管理策略作用：幫助項目經(jīng)理對各個干系人或干系人群體的適度關(guān)注why為什么做干系人對項目的影響要重點關(guān)注，任何對干系人的忽略都有可能導(dǎo)致項目失敗who誰來做項目管理團隊when做在項目進行過程中持續(xù)進行，在項目早期必須進行，項目章程制定后要識別干系人how如何做采用干系人分析方法，可利用干系人權(quán)力/利益方格或矩陣對干系人進行分析，干系人管理策略也可以標注在干系人分析矩陣圖上，召開會議制定項目管理計劃重點關(guān)注P76輸出：項目管理計劃13個子計劃、3個基準

P74輸入：項目章程其他規(guī)劃過程輸出項目管理計劃和文件的區(qū)別項目管理計劃內(nèi)容：合并整合的計劃包括13個子計劃，3個基準，包括：1、項目所選用的生命周期以及各階段將采用的過程（剪裁）、如何執(zhí)行項目工作以實現(xiàn)目標、變更管理計劃和配置管理計劃4、如何維護績效測量基準的嚴肅性5、干系人溝通需求和適用的溝通技術(shù)6、處理未決事宜和決策所需開展的管理層重點審查，審查內(nèi)容涉及程度和時機把握13個子計劃之一——變更管理計劃用來明確如何對變更進行監(jiān)控13個子計劃之二——配置管理計劃用來明確如何開展配置管理配置管理活動：配置識別：選擇、識別配置項，為定義、核實產(chǎn)品配置、置狀態(tài)記錄：記錄并報告配置項數(shù)據(jù)配置核實與審計：證項目配置項組合的正確性項目管理過程4W1H4W1H制定項目管理計劃what做什么制定一份包括13個子計劃，3個基準的項目管理計劃作用：生成一份核心文檔，作為所有項目工作的依據(jù)why為什么做制定一個衡量項目的標尺，指導(dǎo)團隊如何開展項目管理工作，每份子計劃都說明了如何進行該知識領(lǐng)域的項目管理工作who誰來做項目經(jīng)理帶領(lǐng)項目管理團隊/項目團隊（如果項目規(guī)模比較小的話）編寫，除了項目進度表由項目經(jīng)理即管理團隊批準外，其它子計劃和基準均需公司高管批準when什么時候做項目早期，項目章程批準后，開始制定項目管理計劃how如何做采用溝通方法，有效整合，將各子計劃整合成項目管理計劃，采用專家判斷、引導(dǎo)技術(shù)4.規(guī)劃范圍管理4.規(guī)劃范圍管理重點關(guān)注P109范圍管理計劃需求管理計劃

P107輸入：項目管理計劃項目章程13個子計劃之三——范圍管理計劃13個子計劃之三——范圍管理計劃規(guī)定：制定詳細項目范圍說明書規(guī)定：制定詳細項目范圍說明書根據(jù)詳細項目范圍說明書創(chuàng)建WBS維護和批準WBS正式驗收已完成的項目可交付成果處理對詳細項目范圍說明書的變更該工作與實施整體變更控制過程直接相連1、如何收集需求2、如何定義范圍3、如何記錄范圍如何創(chuàng)建WBS4、如何確認范圍5、如何管理和控制范圍13個子計劃之四——需求管理計劃13個子計劃之四——需求管理計劃內(nèi)容：項目管理計劃的組成部分，如何分析、記錄和管理需求包括：1、為項目選擇最有效的階段與階段間關(guān)系2、如何規(guī)劃、跟蹤、匯報各種需求活動3、需求優(yōu)先級排序過程何跟蹤匯報，誰有權(quán)批準變更）5、產(chǎn)品測量指標及使用這些指標的理由6、需求跟蹤結(jié)構(gòu)（哪些屬性將列入跟蹤矩陣，哪些文件可追蹤需求）項目管理過程4W1H4W1H規(guī)劃范圍管理4W1H規(guī)劃范圍管理what做什么創(chuàng)建范圍管理計劃，書面將如何定義、確認和控制范圍作用：在整個項目中對如何管理范圍提供指南why為什么做指導(dǎo)范圍管理知識領(lǐng)域其他過程如何開展who誰來做項目管理團隊/項目團隊（如果項目規(guī)模比較小的話），組織過程資產(chǎn)往往是可以剪裁來使用when什么時候做制定項目章程后，范圍管理其他過程之前how如何做召開會議和專家判斷5.收集需求5.收集需求重點關(guān)注P117輸出：需求文件需求跟蹤矩陣內(nèi)容

P113輸入：范圍管理計劃、需求管理計劃、干系人管理計劃項目章程、干系人登記冊需求文件：記錄需求，作用：WBS的基礎(chǔ)；日后進行測量（確認范圍/控制范圍）P134/138P112許多組織把需求分為不同種類：業(yè)務(wù)解決方案、技術(shù)解決方案業(yè)務(wù)需求、干系人需求、解決方案需求、過渡需求項目需求、質(zhì)量需求三份重要文件之二——需求文件內(nèi)容：單一需求如何滿足項目業(yè)務(wù)需求，逐步細化的，主要干系人認可的需求，才能作為基準，可分級分類簡單，也可詳細，包括：1、業(yè)務(wù)需求2、干系人需求3、解決方案需求、項目需求、過渡需求6、與需求相關(guān)的假設(shè)條件、依賴關(guān)系和制約因素項目管理過程4W1H4W1H收集需求what做什么定義記錄干系人的需求作用：為定義和管理項目范圍（包括產(chǎn)品范圍）奠定基礎(chǔ)why為什么做收集需求旨在定義和管理客戶期望，掌握項目需求和產(chǎn)品需求對促進項目成功有重要作用需求是WBS的基礎(chǔ)who誰來做項目管理團隊/項目團隊（如果項目規(guī)模比較小的話）when什么時候做項目章程制定后，干系人初步識別后，規(guī)劃范圍管理后how如何做采用訪談/焦點小組會議/引導(dǎo)式研討會/群體創(chuàng)新技術(shù)/群體決策技術(shù)/問卷調(diào)查/觀察/原型法/系統(tǒng)交互圖/文件分析來收集需求6.定義范圍重點關(guān)注項目范圍說明書內(nèi)容項目文件（更新）（干系人登記冊，需求文件，需求跟蹤矩陣）P121輸入：項目章程、需求文件范圍管理計劃

假設(shè)和制約因素的區(qū)別制約因素：5類：有限的預(yù)算、規(guī)定的日期、可熟練使用的資源、合同條款、組織政策和文化進度、里程牌、合同條款里：有限的預(yù)算、規(guī)定的日期、可數(shù)量使用的資源、組織政策三份重要文件之三——范圍說明書內(nèi)容：詳細描述可交付成果，以及為提交這些可交付成果而必須開展的工作包括：1、產(chǎn)品范圍描述、產(chǎn)品驗收標準項目章程：包括高層級信息項目章程：包括高層級信息項目范圍說明書：對項目范圍的詳細描述3、除外責(zé)任4、項目制約因素和假設(shè)條件制約因素：5類：有限的預(yù)算、規(guī)定的日期、可熟練使用的資源、合同條款、組織政策和文化平衡相互競爭的項目制約因素：范圍、進度、成本、質(zhì)量、資源、風(fēng)險項目管理過程4W1H4W1H定義范圍what做什么制定一份范圍說明書，詳細描述項目和產(chǎn)品，具體定義、描述項目范圍作用：明確收集的需求哪些包含在項目范圍內(nèi)，哪些將排除在項目范圍外，明確項目、服務(wù)或成果的邊界why為什么做編制詳細的項目范圍說明書，對項目成功至關(guān)重要who誰來做項目經(jīng)理帶領(lǐng)項目管理團隊/項目團隊（如果項目規(guī)模比較小的話）制定，應(yīng)該獲得發(fā)起人/客戶和關(guān)鍵干系人的批準when什么時候做收集需求之后how如何做采用產(chǎn)品分析、備選方案識別和引導(dǎo)式研討會，采用專家判斷名稱主要內(nèi)容名稱主要內(nèi)容假設(shè)和制約因素項目章程（高層級信息業(yè)務(wù)需求及客戶理解，產(chǎn)品、服務(wù)或成果。1、）目的、批準原因、目標、成功標準2求、風(fēng)險、項目描述和邊界定義3、假設(shè)條件和制約因素4、總體的：進度、預(yù)算5、審批：誰批準成功，誰簽署結(jié)束6、委派PM、職責(zé)、職權(quán)7、發(fā)起人（其他人）簽字、職權(quán)總體的粗略需求文件（業(yè)務(wù)/技術(shù)解決方案）主要干系人認可的需求，才能作為基準，可分級分類簡單，也可詳細1、業(yè)務(wù)需求2求3、解決方案需求4、項目需求5、過渡需求6素與需求相關(guān)的范圍說明書（細描述）詳細描述可交付成果，以及為提交這些可交付1收標準2、可交付成果3、除外責(zé)任4、項目制約因素和假設(shè)條件項目制約因素和假設(shè)詳細7.創(chuàng)建WBS7.創(chuàng)建WBS重點關(guān)注P131輸出：WBS（內(nèi)容）WBS詞典（內(nèi)容）范圍基準范圍說明書、WBS、WBS詞典）P127輸入：項目范圍說明書、需求文件范圍管理計劃

工作和活動的區(qū)別126賬戶編碼和控制賬戶的區(qū)別132工作分解結(jié)構(gòu)作用什么是規(guī)劃包132創(chuàng)建WBS的順序：識別/分析可交付成果；確定編排方法；自上而下分解；分配標識編碼；最后一步：為工作包建立唯一標識核實可交付成果分解的程度是否恰當(dāng)128三個基準之一——范圍基準三個基準之一——范圍基準項目管理計劃的組成部分，包括1、項目范圍說明書2、工作分解結(jié)構(gòu)3、工作分解結(jié)構(gòu)詞典項目管理過程4W1H4W1H創(chuàng)建WBSwhat做什么制定一份WBS，把項目可交付成果和項目工作分解為較小的，更易于管理的組成部分作用：對所要交付的內(nèi)容提供一個結(jié)構(gòu)化視圖why為什么做WBS代表著項目范圍說明書所規(guī)定的工作，可以針對WBS的工作包安排進度、估算成本和實施監(jiān)控who誰來做項目管理團隊/項目團隊（如果項目規(guī)模比較小的話）when什么時候做制定項目范圍說明書后how如何做用分解和專家判斷的方法8.規(guī)劃進度管理8.規(guī)劃進度管理重點關(guān)注進度管理計劃（內(nèi)容）

P148輸入：項目管理計劃項目章程13個子計劃之五——進度管理計劃13個子計劃之五——進度管理計劃內(nèi)容：項目管理計劃的組成部分，包括：1、如何定義活動、如何排列活動順序、如何估算活動資源4、如何估算活動持續(xù)時間5、如何制定進度計劃6、如何控制進度內(nèi)容：編制、監(jiān)督、控制項目進度建立準則和明確活動包括：1、項目進度模型制定2、準確度、計量單位、組織程序鏈接、項目進度模型維護、控制臨界值、報告格式、過程描述3、績效測量規(guī)則（1）確定完成百分比的規(guī)則擬用的掙值測量技術(shù)（基準法、固定公式法、完成百分比法等）進度績效測量指標：SV、SPI項目管理過程4W1H4W1H規(guī)劃進度管理what做什么制定進度管理計劃，為規(guī)劃、編制、管理、執(zhí)行和控制項目進度制定政策。作用：為如何在整個項目過程中管理項目進度提供指南和方向why為什么做指導(dǎo)進度管理知識領(lǐng)域的其他過程如何開展who誰來做項目管理團隊/項目團隊（如果項目規(guī)模比較小的話），可剪裁組織過程資產(chǎn)when什么時候做項目章程制定后，項目進度管理知識領(lǐng)域之前how如何做專家判斷，采用分析技術(shù)和會議定義活動重點關(guān)注輸出：

WBS詞典內(nèi)容中的進度里程碑清單與這里的里程碑清里程牌清單定義和內(nèi)容P150輸入：進度管理計劃、范圍基準

單是否為相同的清單創(chuàng)建WBS和定義活動項目管理過程4W1H4W1H定義活動what做什么把WBS工作包分解為活動-為完成可交付成果需要采取的行動作用：將工作包分解為活動，作為對項目工作進行估算進度規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)督和控制的基礎(chǔ)why為什么做對活動才能更詳細更準確的分配資源和時間、成本who誰來做項目管理團隊/項目團隊（如果項目規(guī)模比較小的話）when什么時候做范圍基準確定后how如何做采用分解的方法，還需用滾動式規(guī)劃方法和專家判斷排列活動順序重點關(guān)注P159輸出：項目進度網(wǎng)絡(luò)圖要求一定要會畫網(wǎng)絡(luò)圖（單、雙）PDM的4種依賴關(guān)系156定義活動順序的4種依賴關(guān)系157

P154輸入：范圍說明書活動屬性活動清單里程牌清單項目管理過程4W1H4W1H排列活動順序what做什么把活動按照邏輯關(guān)系排列順序作用：定義活動之間的邏輯順序，以便在既定的所有項目制約因素下獲得最高效率why為什么做為了制定合理的、符合實際情況的進度計劃who誰來做項目管理團隊/項目團隊（如果項目規(guī)模比較小的話）when什么時候做定義活動之后how如何做利用畫網(wǎng)絡(luò)圖的方法，單代號網(wǎng)絡(luò)圖和雙代號網(wǎng)絡(luò)圖，確定依賴關(guān)系，注意利用時間的提前量和滯后量估算活動資源重點關(guān)注活動資源需求清單和支持細節(jié)（估算依據(jù)）資源分解結(jié)構(gòu)

P162輸入：活動屬性資源分解結(jié)構(gòu)165按資源類別和類型而劃分的資源層級結(jié)構(gòu)，與風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)、工作分解結(jié)構(gòu)、責(zé)任分配矩陣的區(qū)別項目管理過程4W1H4W1H估算活動資源what做什么估算各項活動所需資源-材料、人員、設(shè)備等活動資源需求的支持細節(jié)在活動資源需求文件中作用：明確完成活動所需的資源種類、數(shù)量和特性，以便做出更準確的成本和持續(xù)時間估算why為什么做資源不同影響項目的進度也會不同，估算活動資源為了制定合理、符合實際情況的進度計劃who誰來做項目管理團隊/項目團隊（如果項目規(guī)模比較小的話）when什么時候做定義活動之后，排列活動順序之后how如何做采用備選方案分析估算資源，利用發(fā)布的估算數(shù)據(jù)，自下而上估算資源，可利用項目管理軟件估算資源，輔以專家判斷12.估算活動持續(xù)時間12.估算活動持續(xù)時間重點關(guān)注P172輸出：活動持續(xù)時間估算一定的變動區(qū)間、完工率資源分解結(jié)構(gòu)P167輸入：活動屬性資源日歷范圍說明書

資源分解結(jié)構(gòu)165按資源類別和類型而劃分的資源層級結(jié)構(gòu)，與風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)、工作分解結(jié)構(gòu)、責(zé)任分配矩陣的區(qū)別資源日歷168資源日歷中應(yīng)該列出資源的屬性經(jīng)驗和可用性來源和可用時間項目管理過程4W1H4W1H估算活動持續(xù)時間what做什么根據(jù)資源估算結(jié)果，估算完成單項活動所需時間作用：確定完成每個活動所需花費的時間量，為制定進度計劃過程提供主要輸入why為什么做為了制定進度基準，為項目提供衡量進度績效標尺who誰來做項目管理團隊/項目團隊（如果項目規(guī)模比較小的話）when什么時候做活動資源需求記錄后how如何做可采用類比估算、三點估算、參數(shù)估算，輔以專家判斷，考慮儲備，開展儲備分析，加入應(yīng)急儲備13.制定進度計劃13.制定進度計劃重點關(guān)注P181輸出：項目進度計劃內(nèi)容、表達形式進度基準進度數(shù)據(jù)如何理解橫道圖/甘特圖常用于向管理層匯報項目進度計劃是文件不是計劃191項目進度計劃和進度基準

P174輸入：活動屬性項目進度網(wǎng)絡(luò)圖活動資源需求活動持續(xù)時間估算177在進行PDM排序過程中，取決于所用的制約因素，關(guān)鍵路徑的總浮動時間可能是正值、零或負值三個基準之二——進度基準三個基準之二——進度基準項目管理計劃的組成部分1、標明基準開始日期和基準完成日期2、一種特殊版本的項目進度計劃3、被相關(guān)干系人接受和批準后成為基準4W1H制定進度計劃4W1H制定進度計劃what做什么制定進度績效基準-進度計劃，批準的進度計劃叫進度基準注意進度計劃不是計劃，而是文件進度計劃的支持細節(jié)是進度數(shù)據(jù)作用：把進度活動、持續(xù)時間、資源、資源可用性和邏輯關(guān)系進度規(guī)劃工具，形成包含各個項目活動的計劃日期和進度模型why為什么做為項目制定衡量標尺who誰來做項目管理團隊/項目團隊（如果項目規(guī)模比較小的話）項目管理團隊認可和批準when什么時候做定義范圍/定義活動/排列活動順序/估算活動資源/估算活動持續(xù)時間之后how如何做采用進度網(wǎng)絡(luò)分析/關(guān)鍵路徑法/關(guān)鍵鏈法/資源平衡/假設(shè)情境分析/進度壓縮/進度計劃編制工具，利用時間的提前量和滯后量，14.規(guī)劃成本管理14.規(guī)劃成本管理重點關(guān)注P198輸出：成本管理計劃

P196輸入：項目管理計劃（范圍基準/進度基準）項目章程13個子計劃之六——成本管理計劃13個子計劃之六——成本管理計劃內(nèi)容：項目管理計劃的組成部分，包括：1、如何估算成本2、如何制定預(yù)算3、如何控制成本（百分數(shù)）報告格式、過程描述（3個成本管理過程）績效測量規(guī)則：1、定義WBS中用于績效測量的控制賬戶2、選擇所用的掙值測量技術(shù)（加權(quán)里程牌法、固定公式法、完成百分比法等）3、規(guī)定完工估算（EAC）的計算公式以及跟蹤方法項目管理過程4W1H4W1H規(guī)劃成本管理what做什么制定成本管理計劃。作用：在整個項目中為如何管理項目成本提供指南和方向why為什么做指導(dǎo)成本管理知識領(lǐng)域其他過程如何開展who誰來做項目經(jīng)理帶領(lǐng)項目管理團隊/項目團隊（如果項目規(guī)模比較小的話），可剪裁組織過程資產(chǎn)when什么時候做項目章程制定后，進度管理知識領(lǐng)域之前how如何做專家判斷，采用分析技術(shù)和會議估算成本重點關(guān)注P207輸出：活動成本估算估算依據(jù)P202輸入：范圍基準項目成本/進度計劃人力資源計劃風(fēng)險登記冊

支持細節(jié)估算資源——165活動資源需求制定進度計劃——184進度數(shù)據(jù)估算成本——208估算依據(jù)項目管理過程4W1H4W1H估算成本4W1H估算成本what做什么對項目成本進行近似估算，估算包括對儲備的考慮，考慮應(yīng)急儲備估算成本的支持細節(jié)是估算依據(jù)why為什么做對完成活動所需資源的可能成本進行量化評估作用：確定完成項目工作所需的成本數(shù)額who誰來做項目經(jīng)理帶領(lǐng)項目管理團隊/項目團隊（如果項目規(guī)模比較小的話）when什么時候做制定范圍基準之后，制定進度基準之后，制定人力資源計劃后，制定風(fēng)險應(yīng)對計劃后how如何做采用類比估算、參數(shù)估算、自下而上估算、三點估算質(zhì)量成本、賣方投標分析、儲備分析，并采用項目管理軟件，由專家參與進行專家判斷制定預(yù)算重點關(guān)注P212輸出：成本基準項目資金需求項目資金需求214=成本基準(應(yīng)急儲備)+管理儲備

P209輸入：估算依據(jù)項目進度計劃/成本管理計劃資源日歷/風(fēng)險登記冊協(xié)議三個基準之三——成本基準項目管理計劃的組成部分經(jīng)過批準且按時間段分配資金的完工預(yù)算（BAC），個時間段的預(yù)算之和，通常用S曲線表示項目管理過程4W1H4W1H制定預(yù)算what做什么制定項目成本績效基準，制定項目資金需求，考慮儲備，應(yīng)急儲備包括在項目成本績效基準中，管理儲備包含在項目資金需求中，項目資金需求=成本績效基準+管理儲備why為什么做制定一個衡量項目成本績效的標尺，根據(jù)預(yù)算來考核項目成本績效作用：確定成本基準，據(jù)此監(jiān)督和控制項目績效who誰來做項目經(jīng)理帶領(lǐng)項目管理團隊/項目團隊（如果項目規(guī)模比較小的話）制定，發(fā)起人/管理層/上級批準when什么時候做項目早期，范圍基準制定之后，項目進度計劃制定之后，估算成本之后，資源可用時間確定之后how如何做把估算的成本匯總，考慮資金的限制平衡，考慮參數(shù)和類比以往項目，輔以專家判斷，還要進行儲備分析，考慮應(yīng)急儲備和管理儲備17.規(guī)劃質(zhì)量管理17.規(guī)劃質(zhì)量管理重點關(guān)注質(zhì)量管理計劃、質(zhì)量測量指標質(zhì)量核對單、過程改進計劃P193輸入：范圍基準/進度基準/成本基準其他管理計劃風(fēng)險登記冊需求文件

質(zhì)量測量指標與過程測量指標的區(qū)別過程改進計劃241質(zhì)量管理計劃241包括質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和持續(xù)過程改進方法過程改進計劃和質(zhì)量管理計劃區(qū)別核對單七種基本質(zhì)量工具（老七種）23613個子計劃之七——質(zhì)量管理計劃內(nèi)容：項目管理計劃的組成部分，包括：1、質(zhì)量控制2、質(zhì)量保證3、持續(xù)改進方法時基于準確信息，減少因返工而造成的成本超支和進度延誤、可用性、可靠性和測試覆蓋度不包括在質(zhì)量管理計劃中！13個子計劃之八——過程改進計劃內(nèi)容：項目管理計劃的組成部分，詳細說明過程分析步驟，識別增值活動，包括：1、過程邊界：過程的開始與結(jié)束，過程的輸入輸出所需數(shù) 據(jù)、責(zé)任人和干系人、過程配置：過程的圖形表示，標明界面，用于輔助分析、過程測量指標：與控制界限一起，用于分析過程的效率4、績效改進目標：用于指導(dǎo)過程改進活動項目管理過程4W1H4W1H規(guī)劃質(zhì)量管理what做什么編寫一份質(zhì)量管理計劃和一份過程改進計劃，明確項目的質(zhì)量標準，確定質(zhì)量測量指標和質(zhì)量核對表作用：為整個項目如何管理和確認質(zhì)量提供指南和方向why為什么做1、識別項目/產(chǎn)品的質(zhì)量要求和標準；2、如何達到標準；3、為項目質(zhì)量檢驗、項目/產(chǎn)品質(zhì)量驗收制定標準who誰來做項目管理團隊/項目團隊（如果項目規(guī)模比較小的話）組織的過程資產(chǎn)中有高級管理層頒布的質(zhì)量政策/方針等可以原樣照搬到項目中使用，如果執(zhí)行組織沒有正式的質(zhì)量政策或項目涉及多個執(zhí)行組織，項目管理團隊就需要為項目制定質(zhì)量政策when什么時候做范圍、進度、成本基準確定后，干系人和風(fēng)險識別后how如何做采用成本績效分析，質(zhì)量成本，標桿對照，統(tǒng)計抽樣，七種基本質(zhì)量工具，實驗設(shè)計，專有的質(zhì)量管理方法即其它質(zhì)量規(guī)劃工具（頭腦風(fēng)暴法/親和圖/力場分析/名義小組技術(shù)）制定人力資源計劃重點關(guān)注P264輸出：內(nèi)容：組織結(jié)構(gòu)/角色/職責(zé)人員配備管理計劃（人員遣散計劃）P259輸入：項目管理計劃/活動資源需求

輸入活動資源需求是估算活動資源過程的輸出估算活動的輸入資源日歷是人力資源計劃內(nèi)容即此過程的輸出高層次RAM可定義項目團隊中的各小組分別負責(zé)WBS中的哪部分工作，低層次RAM可在各小組內(nèi)為具體活動分配角色13個子計劃之九——人力資源管理計劃內(nèi)容：項目管理計劃的組成部分，如何定義、配備、管理、控制、遣散人力資源的指南，包括：1、角色和職責(zé)（角色、職權(quán)、職責(zé)和能力）2、項目組織結(jié)構(gòu)圖：項目團隊成員報告關(guān)系的圖形3、人員配備管理計劃：請爺（招聘和資源日歷）、送爺遣散計劃）、育爺（培訓(xùn)）、管爺（認可與獎勵）（合規(guī)性、安全）如何組建項目團隊、建設(shè)項目團隊、管理項目團隊項目管理過程4W1H4W1H規(guī)劃人力資源管理計劃what做什么編寫一份人力資源計劃，其中包括人員配備管理計劃作用：建立項目角色與職責(zé)、項目組織圖，包含人員招募和遣散時間表和人員配備管理計劃why為什么做識別/記錄項目角色/職責(zé)/所需技能/報告關(guān)系，人員配備情況who誰來做項目管理團隊/項目團隊（如果項目規(guī)模比較小的話）when什么時候做項目早期，活動資源需求確定后how如何做采用組織結(jié)構(gòu)圖與職位描述，利用人際關(guān)系技能和組織理論，召開會議規(guī)劃溝通管理重點關(guān)注P296輸出：內(nèi)容P290輸入：項目管理計劃干系人登記冊

溝通模型294溝通制約因素296297適用的溝通方法13個子計劃之十——溝通管理計劃內(nèi)容：項目管理計劃的組成部分，包括：1、用什么方式、技術(shù)、技巧、方法，以什么時限和頻率向什么干系人發(fā)布什么樣信息，原因2、為溝通分配的資源，包括時間和預(yù)算3、溝通通用術(shù)語4、信息流、工作流程、報告清單，會議計劃等5、溝通制約因素6、項目狀態(tài)會議、項目團隊會議、網(wǎng)絡(luò)會議、電子郵件的指南和模板，網(wǎng)站和軟件及如何使用等如何管理溝通、控制溝通項目管理過程4W1H4W1H規(guī)劃溝通管理what做什么制定一份溝通管理計劃，定義溝通方法，明確針對不同的干系人使用何種溝通方法和溝通方式/媒介，對干系人發(fā)布何種信息等作用：識別和記錄與干系人的最有效率且最有效果的溝通方式why為什么做良好的溝通是項目成功的必須，項目經(jīng)理必須做好溝通，項目經(jīng)理90%的時間用來溝通，目的是整合項目工作，達成項目目標who誰來做項目經(jīng)理和項目管理團隊/項目團隊（如果項目規(guī)模比較小的話）when什么時候做項目早期，項目章程批準后，開始制定項目溝通管理計劃how如何做采用溝通需求分析，溝通技術(shù)，溝通方法，溝通模型和會議規(guī)劃風(fēng)險管理重點關(guān)注P316輸出：風(fēng)險管理計劃內(nèi)容風(fēng)險概率和影響定義318

P314輸入：項目管理計劃項目章程干系人登記冊13個子計劃之十一——風(fēng)險管理計劃內(nèi)容：項目管理計劃的組成部分，包括：1、方法論、角色和職責(zé)2、預(yù)算和時間安排3、風(fēng)險類別4、定義風(fēng)險概率和影響5、概率影響矩陣、修訂的干系人承受力、報告格式，跟蹤記錄分析、如何規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對，如何控制風(fēng)險項目管理過程4W1H4W1H規(guī)劃風(fēng)險管理what做什么編寫一份風(fēng)險管理計劃，定義如何實施項目風(fēng)險管理活動作用：確保風(fēng)險管理的程度、類型和可見度與風(fēng)險及項目對組織的重要性相匹配why為什么做項目管理的本質(zhì)與核心就是風(fēng)險管理，有效的開展風(fēng)險管理活動，可以確保項目目標實現(xiàn)who誰來做項目管理團隊/項目團隊（如果項目規(guī)模比較小的話）when什么時候做項目早期，項目章程批準之后，開始執(zhí)行項目管理計劃，風(fēng)險管理計劃是項目管理計劃的子計劃how如何做采用規(guī)劃會議和分析工具進行21.識別風(fēng)險21.識別風(fēng)險重點關(guān)注P327輸出：內(nèi)容P321輸入：風(fēng)險管理計劃等

第1份風(fēng)險登記冊的具體內(nèi)容327風(fēng)險的根本原因記錄在案327潛在的應(yīng)對措施327與工具一同學(xué)習(xí)便于記憶項目管理過程4W1H4W1H識別風(fēng)險what做什么識別、記錄可能發(fā)生的風(fēng)險，列出風(fēng)險清單，清單上記錄哪些風(fēng)險會影響項目，有哪些特征作用：對已有風(fēng)險進行文檔化，為項目該團隊預(yù)測未來時間積累知識和技能why為什么做為了針對可能發(fā)生的風(fēng)險制定應(yīng)對措施，制定應(yīng)急預(yù)案，防止風(fēng)險發(fā)生，保證項目目標實現(xiàn)who誰來做項目經(jīng)理帶領(lǐng)項目管理團隊/項目團隊（如果項目規(guī)模比較小的話）when什么時候做項目早期，項目章程批準后，制定項目風(fēng)險管理計劃之后，并在項目進行過程中，隨時識別風(fēng)險how如何做通過審查文檔，信息收集技術(shù)，核對表分析，圖解技術(shù)，假設(shè)分析，SWOT分析和專家判斷來識別風(fēng)險實施定性風(fēng)險分析重點關(guān)注P333輸出：內(nèi)容P329輸入：風(fēng)險登記冊范圍基準

第2份風(fēng)險登記冊的具體內(nèi)容333需要進一步分析與應(yīng)對的風(fēng)險清單333與工具一同學(xué)習(xí)便于記憶影響量表概率影響矩陣項目管理過程4W1H4W1H實施定性風(fēng)險分析what做什么將已經(jīng)識別的風(fēng)險進行分類，分級，排序，定性的確定風(fēng)險優(yōu)先級作用：使項目經(jīng)理能夠降低項目的不確定性級別重點關(guān)注高優(yōu)先級風(fēng)險why為什么做明確重點要關(guān)注的風(fēng)險，為后續(xù)分析或行動提供基礎(chǔ)who誰來做項目管理團隊/項目團隊（如果項目規(guī)模比較小的話）when什么時候做識別風(fēng)險之后做how如何做專家判斷來定性分析風(fēng)險實施定量風(fēng)險分析重點關(guān)注P341輸出：風(fēng)險登記P335輸入： 內(nèi)容風(fēng)險登記冊風(fēng)險管理計劃成本管理計劃進度管理計劃

第3份風(fēng)險登記冊的具體內(nèi)容341隨著監(jiān)控風(fēng)險過程開展，重新實施定量分析，確定項目總體風(fēng)險的降低程度335與工具一同學(xué)習(xí)便于記憶定量風(fēng)險分析和建模技術(shù)敏感性分析預(yù)期貨幣價值建模和模擬（蒙特卡洛技術(shù)）敏感性分析敏感性分析預(yù)期貨幣價值分析建模和模擬技術(shù)-蒙特卡洛方法項目管理過程4W1H4W1H實施定量風(fēng)險分析what做什么定量分析已識別的風(fēng)險對項目整體目標的影響，量化風(fēng)險，確定量化的風(fēng)險優(yōu)先級，重點對定性分析中排在高優(yōu)先級的風(fēng)險作用：產(chǎn)生量化風(fēng)險信息，支持決策制定，降低項目的不確定性why為什么做了解風(fēng)險對項目整體目標的影響，了解風(fēng)險影響的量值，以便決定采取什么措施應(yīng)對who誰來做項目管理團隊/項目團隊（如果項目規(guī)模比較小的話）when什么時候做定性風(fēng)險分析之后，有時不需要進行定量風(fēng)險分析識別新風(fēng)險后，要進行定量風(fēng)險分析，然后決定采取什么應(yīng)對措施how如何做使用數(shù)據(jù)收集和表現(xiàn)技術(shù)，定量風(fēng)險分析和建模技術(shù)以及專家判斷來定量分析風(fēng)險規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對重點關(guān)注P346輸出：變更請求計劃、文件更新內(nèi)容P343輸入：風(fēng)險登記冊風(fēng)險管理計劃——（規(guī)劃過程組僅有的更新計劃過程346）

第4份風(fēng)險登記冊的具體內(nèi)容348應(yīng)急計劃彈回計劃殘余風(fēng)險次生風(fēng)險風(fēng)險臨界值-應(yīng)急儲備項目管理計劃更新的內(nèi)容風(fēng)險應(yīng)對策略與工具一同學(xué)習(xí)便于記憶項目管理過程4W1H4W1H規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對what做什么根據(jù)分析結(jié)果，找到應(yīng)對風(fēng)險策略，制定應(yīng)對方案和措施作用：根據(jù)風(fēng)險的優(yōu)先級來制定應(yīng)對措施，把風(fēng)險應(yīng)對所需的資源和活動加進項目預(yù)算、進度計劃和項目管理計劃中why為什么做一旦風(fēng)險發(fā)生，馬上采取措施，最大限度的減少風(fēng)險對項目的消極影響，保證項目成功who誰來做項目管理團隊/項目團隊（如果項目規(guī)模比較小的話）when什么時候做風(fēng)險定性、定量分析之后，規(guī)劃時制定應(yīng)對措施how如何做采用消極的（積極的）風(fēng)險/威脅/機會的應(yīng)對措施，應(yīng)急應(yīng)對措施和專家判斷25.規(guī)劃采購管理25.規(guī)劃采購管理重點關(guān)注P366輸出：采購管理計劃自制外購決策采購文件供方選擇標準內(nèi)容

P360輸入：采購管理計劃等請求輸入的過程變更請求566—關(guān)于修改任何文檔、可交付成果或基準的正式提議包括：預(yù)防措施、糾正措施、缺陷補救、更新（執(zhí)行85）合同類型36213個子計劃之十二——采購管理計劃內(nèi)容：項目管理計劃的組成部分，包括：1、擬采用的合同類型2、風(fēng)險管理3、獨立估算及是否作為評價標準45、標準化的采購文件，如何管理多個供應(yīng)商6、如何協(xié)調(diào)采購工作與項目其他工作7、影響采購的制約因素和假設(shè)條件8、自行采購，決策與估算資源和進度計劃過程聯(lián)系在一起9、如何實施采購10、用于管理合同和評價賣方的采購測量指標如何實施采購、管理采購、結(jié)束采購區(qū)分幾個測量指標指標所屬計劃所屬過程內(nèi)容產(chǎn)品測量指標需求管理計劃收集需求測量產(chǎn)品性能、需求的指標質(zhì)量測量指標——規(guī)劃質(zhì)量管理準時性、預(yù)算控制、缺陷頻率、故障率、可用性、可靠性、測試覆蓋度過程測量指標過程改進計劃規(guī)劃質(zhì)量管理與控制界限一起，用來分析過程的效率采購測量指標采購管理計劃規(guī)劃采購管理用于管理合同和評價賣方的測量指標合同類型適用總價合同買方必須準確定義要采購的產(chǎn)品或服務(wù)，對采購規(guī)范的任何變更都可能增加買方的成本固定總價合同（FFP）采用總價合同買方必須定義要采購的產(chǎn)品或服務(wù)，雖然允許范圍變更，但范圍變更通常會導(dǎo)致合同價格提高總價加激勵費合同（FPIF）設(shè)置一個價格上限，買方必須完成工作并且要承擔(dān)高于上限的全部成本總價加經(jīng)濟價格調(diào)整合同（FP-EPA）持續(xù)時間較長的合同，允許根據(jù)條件變化以事前確定的方式對合同價格進行最終調(diào)整成本補償合同工作范圍無法準確定義，項目工作存在較大風(fēng)險，以便重新安排賣方的工作成本加獎勵費合同（CPAF）適用于成果評價標準不易或無法量化的項目，如管理咨詢項目等，支付的獎勵費用完全有買方主觀判斷決定，賣方無權(quán)申訴成本加激勵費合同（CPIF）基于賣方的實際成本按一定的比例分擔(dān)超過或低于目標成本的部分，便于賣方重視控制成本成本加固定費合同（CPFF）固定費只能針對已完成的工作，不因賣方的績效而變化，范圍發(fā)生變化才可考慮費用的改變工料合同增加人員、聘請專家、尋求外部支持，可規(guī)定價格和時間限制，防止成本無限增加合同類型合同類型買方風(fēng)險適用固定總價合同低高買方在談判中占優(yōu)勢，質(zhì)量、成本時間等目標明確，工作范圍定義清楚工作范圍可能存在大調(diào)整，無法做成本估算的特殊工作，談判優(yōu)勢轉(zhuǎn)向賣方總價加激勵費合同總價加經(jīng)濟價格調(diào)整合同成本加獎勵費合同成本加激勵費合同成本加固定費合同工料合同不確定有較大的靈活性、推薦的糾正措施推薦的預(yù)防措施推薦的缺陷補救確認的缺陷補救監(jiān)控

批準的糾正措施批準的預(yù)防措施批準的缺陷補救批準的變更請求實施整體變更控制

實施的糾正措施實施的預(yù)防措施實施的缺陷補救實施的變更請求執(zhí)行變更請求97實施整體變更控制輸入變更請求：變更請求可以包括糾正措施、預(yù)防措施和缺陷補救，糾正和預(yù)防措施通常不會影響項目基準，而只對基于基準的具體實施工作產(chǎn)生影響。353控制風(fēng)險輸出變更請求：有時實施應(yīng)急計劃或權(quán)變措施會導(dǎo)致變更請求，變更請求要提交給實施整體變更控制過程審批。推薦的糾正措施包括應(yīng)急計劃和權(quán)變措施。后者是針對以往未曾識別或被動接受的、目前正在發(fā)生的風(fēng)險而采取的未經(jīng)事先計劃的應(yīng)對措施。項目管理過程4W1H4W1H規(guī)劃采購管理what做什么編寫一份采購管理計劃，明確買不買，買什么，怎么買作用：確定是否需要外部支持why為什么做為如何采購指定規(guī)矩，制定原則，明確采購方法，識別潛在賣方who誰來做項目經(jīng)理帶領(lǐng)項目管理團隊/項目團隊（如果項目規(guī)模比較小的話）when什么時候做規(guī)劃時做how如何做使用自制或外購分析，合同類型和專家判斷來制定采購管理計劃規(guī)劃干系人管理重點關(guān)注P403輸出：工具：干系人參與矩陣（不知曉/抵制/中立/支持/領(lǐng)導(dǎo)）P400輸入：項目管理計劃/干系人登記冊（識別干系人過程的輸出）13個子計劃之十三——干系人管理計劃內(nèi)容：項目管理計劃的組成部分，包括：1、干系人所需參與程度/當(dāng)前參與程度/現(xiàn)階段干系人溝通需求2、干系人變更的范圍和影響3、干系人之間的相互關(guān)系和潛在交叉4、需分發(fā)給干系人的信息：格式/內(nèi)容/語言/詳細程度5、分發(fā)信息的理由，可能對干系人參與所產(chǎn)生的影響6、向干系人分發(fā)所需信息的時限和頻率7、更新干系人管理計劃的辦法如何管理干系人參與、如何控制干系人參與項目管理過程4W1H4W1H規(guī)劃干系人管理what做什么制定一份干系人管理計劃。作用：為與項目干系人的互動提供清晰、可操作的計劃，支持項目利益why為什么做為管理干系人提供指南who誰來做項目經(jīng)理和項目管理團隊/項目團隊（如果項目規(guī)模比較小的話）when什么時候做項目早期，盡早規(guī)劃干系人管理，可以降低項目風(fēng)險how如何做專家判斷、會議、分析技術(shù)指導(dǎo)與管理項目工作重點關(guān)注P84輸出：可交付成果工作績效數(shù)據(jù)變更請求可交付成果的流向 工作績效據(jù)的流向

P82輸入：項目管理計劃等工具項目管理信息系統(tǒng)項目管理過程4W1H4W1H指導(dǎo)與管理項目工作what做什么1、產(chǎn)出產(chǎn)品、服務(wù)或成果2、產(chǎn)出一份工作績效信息記錄3、隨著執(zhí)行的進行，及時提出變更請求并說明采取什么措施作用：對項目工作提供全面管理why為什么做為實現(xiàn)項目目的who誰來做項目團隊when什么時候做計劃制定后，按照計劃執(zhí)行how如何做使用項目管理信息系統(tǒng)，輔以專家判斷和會議實施質(zhì)量保證重點關(guān)注P247輸出：變更請求計劃、文件更新質(zhì)量、范圍、進度、成本計劃更新

P244輸入：質(zhì)量管理計劃過程改進計劃質(zhì)量測量指標質(zhì)量控制測量結(jié)果質(zhì)量管理和控制工具（新七種）245過程分析——根本原因分析247項目管理過程4W1H4W1H實施質(zhì)量保證what做什么構(gòu)建一個改進體系，保證過程符合要求并持續(xù)開展質(zhì)量改進構(gòu)體系，建流程作用：促進質(zhì)量過程改進why為什么做實現(xiàn)質(zhì)量預(yù)防理念，構(gòu)建一個框架體系，用過程/流程保證質(zhì)量who誰來做組織中的質(zhì)量保證部門或類似部門對質(zhì)量保證活動進行監(jiān)督when什么時候做規(guī)劃制定后，執(zhí)行全過程，持續(xù)開展保證活動how如何做采用質(zhì)量管理和控制工具、質(zhì)量審計（識別、分享、協(xié)助、積累、確認）組建項目團隊重點關(guān)注P272輸出：項目人員分派資源日歷分派合適人員到位，P269輸入：人力資源管理計劃

269輸入事業(yè)環(huán)境因素中包括現(xiàn)有人力資源情況，可用性、能力水平、以往經(jīng)驗、對本項目工作的興趣和成本費率；人事管理政策，如影響外包的政策；組織結(jié)構(gòu)；集中辦公或多個工作地點268如因制約因素（經(jīng)濟因素或其他資源被占用）強制性規(guī)定或其他具體標準的前提下，項目經(jīng)理或項目團隊可能不得不使用替代資源（也許能力較低）271多標準決策分析：可用性/成本/經(jīng)驗/能力/知識/技能/態(tài)度/國際因素項目管理過程4W1H4W1H組建項目團隊what做什么組建項目所需團隊作用：指導(dǎo)團隊選擇和職責(zé)分配why為什么做為開展項目工作配備資源，組成團隊who誰來做配備人員是職能經(jīng)理的職責(zé)，項目經(jīng)理有權(quán)要求特定的資源，可以提出資源要求，最終使用什么資源取決于職能經(jīng)理when什么時候做項目早期，從項目經(jīng)理確定開始，項目團隊就在逐漸組建how如何做采用預(yù)分派，談判，招募和虛擬團隊、多標準決策分析技術(shù)來組建項目團隊建設(shè)項目團隊重點關(guān)注P278輸出：P274輸入：人力資源管理計劃項目人員分派

團隊有效性指標278：個人技能改進，團隊能力改進，成員離職率，團隊凝聚力團隊建設(shè)活動276團隊建設(shè)活動從獲得項目成員名單開始團隊績效評價和項目績效評估的區(qū)別278,282項目管理過程4W1H4W1H建設(shè)項目團隊what做什么營造一個良好氛圍的項目團隊環(huán)境，促進團隊溝通，提高工作能力，提高項目績效作用：改進團隊協(xié)作，增強人際技能，激勵團隊成員，降低人員離職率，提升整體項目績效why為什么做提高項目績效who誰來做項目管理團隊when什么時候做伴隨項目團隊組建，建設(shè)項目團隊工作開始，并伴隨項目生命周期，塔可曼團隊建設(shè)階段：形成、震蕩、規(guī)范成熟、解散how如何做采用人際關(guān)系技能，培訓(xùn)，團隊建設(shè)活動，基本規(guī)則，集中辦公，認可與獎勵，人事測評工具管理項目團隊重點關(guān)注P284輸出：變更請求P281輸入：項目人員分派

沖突管理283問題日志281284變更請求：人員配備變更可能包括轉(zhuǎn)派人員，外包部分工作，以及替換離職人員區(qū)別268組建項目團隊沖突解決方法：托馬斯—基爾曼模型強制合作妥協(xié)強制合作妥協(xié)回避包容性斷武個人努力滿足自己所關(guān)心性斷武事 低的程 低 合作性 高度一個人努力滿足他人所關(guān)心事的程度項目管理過程4W1H4W1H管理項目團隊what做什么跟蹤團隊成員表現(xiàn)，提供反饋，解決沖突，管理人員變更，優(yōu)化項目績效作用：影響團隊行為，管理沖突，解決問題，評估團隊成員的績效why為什么做管理團隊沖突，解決各種問題，關(guān)注團隊成員個人技能，保證項目績效，從而保證項目目標的實現(xiàn)，who誰來做項目管理團隊/項目團隊（如果項目規(guī)模比較小的話）when什么時候做貫穿項目生命周期始終how如何做采用觀察與交談，項目績效評估，沖突管理，問題日志和人際關(guān)系技能管理溝通重點關(guān)注P301輸出：項目溝通計劃/文件更新P259輸入：溝通管理計劃工作績效報告

組織過程資產(chǎn)更新302：干系人通知，項目報告（采用正式和非正式的報告來描述項目狀態(tài)）問題日志、項目收尾報告302和出自其他知識領(lǐng)域的相關(guān)報告，項目演示資料，項目記錄項目管理過程4W1H4W1H溝通管理what做什么按照計劃生成、收集、分發(fā)、儲存、檢索、最終處置項目信息。作用：促進項目干系人之間實現(xiàn)有效率且有效果的溝通why為什么做實現(xiàn)有效率、有效果溝通who誰來做項目管理團隊/項目團隊（如果項目規(guī)模比較小的話）when什么時候做計劃制定后，按照計劃執(zhí)行how如何做使用溝通技術(shù)、溝通模型、溝通方法、信息管理系統(tǒng)和報告績效工具33.實施采購33.實施采購重點關(guān)注P377輸出：選定的賣方協(xié)議資源日歷P373輸入：采購管理計劃等

采購風(fēng)險是否儲備？項目采購管理過程涉及的各種活動構(gòu)成了合同生命周期。通過對合同生命周期進行積極的管理，并仔細斟酌合同條款和條件的措辭，就可以回避或減輕某些可識別的項目風(fēng)險，或把它們轉(zhuǎn)移給賣方，簽訂產(chǎn)品或服務(wù)合同，是分配風(fēng)險管理責(zé)任或分擔(dān)潛在風(fēng)險的一種方法315項目管理過程4W1H4W1H實施采購what做什么選擇賣方并授予賣方合同作用：通過達成協(xié)議，使內(nèi)部和外部干系人的期望協(xié)調(diào)一致why為什么做實際進行采購who誰來做組織中的職能部門或項目經(jīng)理when什么時候做執(zhí)行時做how如何做采用投標人會議，建議書評價技術(shù)，獨立估算，廣告，因特網(wǎng)搜索，采購談判和專家判斷來采購管理干系人參與重點關(guān)注P408輸出：問題日志P406輸入：干系人管理計劃溝通管理計劃

組織過程資產(chǎn)更新409：問題的起因，所選糾正措施的理由，從管理干系人參與中得到的經(jīng)驗教訓(xùn)407變更日志輸入問題日志和變更日志名稱內(nèi)容問題日志/行動日志/風(fēng)險日志記錄和監(jiān)督問題的解決情況，促進溝通，確保對問題有統(tǒng)一認識，保持關(guān)系人之間良好、建設(shè)性工作關(guān)系變更日志記錄在項目過程中發(fā)生的各種變更，必須讓干系人了解這些變更及其對項目時間、成本和風(fēng)險的影響項目管理過程4W1H4W1H管理干系人參與what做什么在整個項目生命周期中，與干系人進行溝通和協(xié)作，滿足其需要與期望，解決實際出現(xiàn)的問題。作用：幫助項目經(jīng)理提升來自干系人的支持，把干系人的抵制降到最低，顯著提高項目成功機會why為什么做獲得干系人對項目的支持，把干系人對項目的抵制降到最低，顯著提高項目成功機會who誰來做項目管理團隊/項目團隊（如果項目規(guī)模比較小的話）when什么時候做計劃制定后，按照計劃執(zhí)行how如何做使用溝通方法，人際關(guān)系技能和管理技能監(jiān)控項目工作重點關(guān)注P92輸出：變更請求工作績效報告項目文件更新

P88輸入：項目管理計劃工作績效信息進度/成本預(yù)測確認的變更項目管理過程4W1H4W1H監(jiān)控項目工作what做什么時時監(jiān)督檢查項目，掌控項目作用：讓干系人了解項目的當(dāng)前狀態(tài)，已采取的步驟，對預(yù)算、進度和范圍的預(yù)測why為什么做防止項目行為偏離計劃，通過監(jiān)控掌握項目情況，及時了解項目狀態(tài)和偏差情況who誰來做項目管理團隊/項目團隊（如果項目規(guī)模比較小的話）when什么時候做貫穿項目生命周期始終how如何做檢查等各項專有監(jiān)控技術(shù)，專家判斷，分析技術(shù)，項目管理信息系統(tǒng)，會議實施整體變更控制重點關(guān)注P99輸出：批準的變更請求變更日志-否決/未決項目管理計劃更新項目文件更新

P97輸入：項目管理計劃工作績效信息96配置控制的重點：可交付成果及各個過程的技術(shù)規(guī)范變更控制的重點：可交付成果或配置控制系統(tǒng)，變更控制流程基準的變更項目管理過程4W1H4W1H實施整體變更控制what做什么按規(guī)劃的變更機制和變更控制流程進行變更作用：從整合的角度考慮記錄在案的項目變更，降低因未考慮變更對整個項目目標或計劃的影響而產(chǎn)生的項目風(fēng)險why為什么做對范圍/進度/成本不符合計劃的情況即程序/政策進行變更調(diào)整who誰來做項目管理團隊進行，不涉及基準的、有儲備的變更項目團隊批準，涉及基準的無儲備的變更由CCB批準when什么時候做貫穿始終的監(jiān)控時做，執(zhí)行時做how如何做遵循整體變更控制流程、步驟，會議，專家判斷確認范圍重點關(guān)注P135輸出：驗收的可交付成果變更請求工作績效信息項目文件更新三個過程核實產(chǎn)品

P134輸入：項目管理計劃需求文件工作績效數(shù)據(jù)項目管理過程4W1H4W1H確認范圍4W1H確認范圍what做什么正式驗收已經(jīng)完成的可交付成果，與客戶或發(fā)起人一起審提高最終產(chǎn)品、服務(wù)或成果獲得驗收的可能性why為什么做獲得客戶或發(fā)起人的正式驗收who誰來做項目經(jīng)理與客戶或發(fā)起人一起when什么時候做已經(jīng)產(chǎn)出可交付成果，并且可交付成果已經(jīng)通過實施質(zhì)量控制過程進行了檢驗，得到了組織中質(zhì)檢部門的確認之后實施質(zhì)量控制和核實范圍也可同時進行how如何做檢查/群體決策技術(shù)?？刂品秶攸c關(guān)注P139輸出：工作績效信息變更請求計劃、項目文件更新

P138輸入：項目管理計劃需求文件需求跟蹤矩陣工作績效數(shù)據(jù)項目管理過程4W1H4W1H控制范圍what做什么監(jiān)督項目和產(chǎn)品范圍，管理范圍基準變更作用：在整個項目期間保持對范圍基準的維護why為什么做防止范圍失控，變更實際發(fā)生時，管理變更，變更不可避免，必須強制實施變更控制，防止范圍蔓延，杜絕范圍鍍金who誰來做項目管理團隊/項目團隊（如果項目規(guī)模比較小的話）when什么時候做項目或階段末，項目結(jié)束前進行how如何做采用掙值計算，進行偏差分析控制進度重點關(guān)注P190輸出：工作績效信息進度預(yù)測變更請求計劃、項目文件更新

P187輸入：項目管理計劃等調(diào)整時間提前量與滯后量進度壓縮（快速跟進）181項目管理過程4W1H4W1H控制進度what做什么監(jiān)督項目進展情況，管理進度基準變更，更新項目進展作用：提供發(fā)現(xiàn)計劃偏離的方法，可以及時采取糾正和預(yù)防措施，降低項目風(fēng)險why為什么做為實現(xiàn)項目目標who誰來做項目管理團隊/項目團隊（如果項目規(guī)模比較小的話）when什么時候做按照計劃/基準時時監(jiān)控，貫穿項目始終how如何做采用績效審查/偏差分析/假設(shè)情境分析/資源平衡/進度壓縮，利用項目管理軟件和進度計劃編制工具，調(diào)整時間提前量與滯后量控制成本重點關(guān)注P225輸出：工作績效信息成本預(yù)測計劃、項目文件更新

P216輸入：項目管理計劃等掙值管理217項目管理過程4W1H4W1H控制成本what做什么監(jiān)督項目成本狀況，管理成本基準變更，更新預(yù)算作用：發(fā)現(xiàn)實際與計劃的差異，采取糾正措施，降低風(fēng)險why為什么做為實現(xiàn)項目目的who誰來做項目管理團隊/項目團隊（如果項目規(guī)模比較小的話）when什么時候做按照計劃/基準時時監(jiān)控，貫穿項目始終how如何做采用掙值管理技術(shù)，只監(jiān)督項目資金支出，不考慮支出所完成的工作價值對項目是否有意義，應(yīng)重點分析項目資金支出與相應(yīng)完成的工作之間的關(guān)系，對經(jīng)批準的成本績效基準及其變更進行管理41.控制質(zhì)量41.控制質(zhì)量重點關(guān)注P252輸出：質(zhì)量控制測量結(jié)果確認的變更核實的可交付成果

七種基本質(zhì)量工具（老七種）252預(yù)防和檢查工作績效信息P250輸入：

屬性抽樣和變量抽樣

250項目管理計劃等

公差和控制界限項目管理過程4W1H4W1H控制質(zhì)量what做什么構(gòu)建一個評估系統(tǒng)，評價項目質(zhì)量，對項目質(zhì)量狀況下結(jié)論，還審查已批準的變更請求是否得到執(zhí)行。做評估，下結(jié)論。作用：（1）識別過程低效或產(chǎn)品質(zhì)量低劣的原因，建議并/采取相應(yīng)措施消除這些原因，（2）確認項目的可交付成果及工作滿足主要干系人的既定需求，可以進行最終驗收why為什么做保證有缺陷的產(chǎn)品、服務(wù)或成果不能交付who誰來做組織中的質(zhì)量控制部門或名稱相似的組織單元when什么時候做執(zhí)行之后，對項目產(chǎn)品、服務(wù)或成果進行的檢查評估how如何做七種基本質(zhì)量工具、統(tǒng)計抽樣、檢查和審查已經(jīng)批準的變更請求42.控制溝通42.控制溝通重點關(guān)注重點關(guān)注P307輸出：工作績效信息P304輸入：項目管理計劃等項目管理過程4W1H4W1H控制溝通what做什么在整個項目生命周期中對溝通進行監(jiān)督和控制，滿足干系人對信息的需求。作用：隨時確保所有溝通參與者之間的信息流動的最優(yōu)化why為什么做重視對干系人期望的管理，確保項目成功who誰來做項目管理團隊/項目團隊（如果項目規(guī)模比較小的話）when什么時候做貫穿項目生命周期始終how如何做信息管理系統(tǒng)、專家判斷和會議控制風(fēng)險重點關(guān)注P353輸出：風(fēng)險登記冊P350輸入：項目管理計劃等實施風(fēng)險應(yīng)對計劃-控制風(fēng)險349實施風(fēng)險應(yīng)對活動/措施-指導(dǎo)與管理項目工作81

儲備分析的含義351刪去不復(fù)存在的風(fēng)險并釋放相應(yīng)的儲備225從項目預(yù)算中扣除未使用的應(yīng)急儲備，為其他項目或運營騰出資源項目管理過程4W1H4W1H控制風(fēng)險what做什么在整個項目中實施風(fēng)險應(yīng)對計劃、跟蹤已識別的風(fēng)險、監(jiān)測殘余風(fēng)險、識別新風(fēng)險、評估風(fēng)險過程的有效性，刪去不復(fù)存在的風(fēng)險，釋放相應(yīng)的儲備作用：在整個項目生命周期中提高應(yīng)對風(fēng)險的效率，不斷優(yōu)化風(fēng)險應(yīng)對why為什么做實施實時監(jiān)控，關(guān)注風(fēng)險，確保項目成功who誰來做項目管理團隊/項目團隊（如果項目規(guī)模比較小的話）when什么時候做貫穿項目始終how如何做采用風(fēng)險再評估，風(fēng)險審計（審查風(fēng)險管理過程的有效性、審查風(fēng)險應(yīng)對措施的有效性），偏差和趨勢分析，技術(shù)績效測量，儲備分析和狀態(tài)審查會控制采購重點關(guān)注工作績效信息

P381輸入：項目管理計劃等支付系統(tǒng)、索賠管理384項目管理過程4W1H4W1H控制采購what做什么管理采購關(guān)系，監(jiān)督合同績效，支付合同款，采取必要變更和糾正措施作用：確保買賣雙方履行法律協(xié)議，滿足采購需求why為什么做為保證采購活動順利進行，采購物品符合項目要求who誰來做組織中的職能部門或項目經(jīng)理when什么時候做執(zhí)行采購時做how如何做采用合同變更控制系統(tǒng)，采購績效審查，檢查與審計，績效報告，支付系統(tǒng)，索賠管理和記錄管理系統(tǒng)來管理采購控制干系人參與重點關(guān)注工作績效信息

P411輸入：項目管理計劃問題日志工作績效數(shù)據(jù)項目管理過程4W1H4W1H控制干系人參與what做什么全面監(jiān)督項目干系人之間的關(guān)系，調(diào)整策略和計劃，作用：隨著項目進展和環(huán)境變化，維持并提升干系人參與活動的效果和效率why為什么做維持并提升干系人參與活動的效率和效果who誰來做項目管理團隊/項目團隊（如果項目規(guī)模比較小的話）when什么時候做貫穿項目生命周期始終how如何做信息管理系統(tǒng)、專家判斷和會議結(jié)束項目或階段重點關(guān)注最終產(chǎn)品、服務(wù)或成果移交組織過程資產(chǎn)P102輸入：項目管理計劃驗收的可交付成果

確認范圍與收尾過程組都獲得客戶或發(fā)起人驗收134 58項目管理過程4W1H4W1H結(jié)束項目或階段what做什么1、移交產(chǎn)品2、行政工作/行政收尾/管理收尾/合同收尾核實產(chǎn)品，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)并歸檔作用：總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，正式結(jié)束項目工作，為開展新工作而釋放組織資源why為什么做移交產(chǎn)品、積累經(jīng)驗，留下知識財富who誰來做項目管理團隊/項目團隊（如果項目規(guī)模比較小的話）合同收尾是項目經(jīng)理和合同管理人員的共同責(zé)任when什么時候做項目或階段末進行合同收尾在管理收尾之前how如何做專家判斷分析技術(shù)和會議結(jié)束采購重點關(guān)注P389輸出：結(jié)束的采購組織過程資產(chǎn)更新P388輸入：項目管理計劃采購文檔

買方向賣方發(fā)出關(guān)于合同已經(jīng)完成的正式書面通知389組織過程資產(chǎn)更新389經(jīng)驗教訓(xùn)文檔388項目管理過程4W1H4W1H結(jié)束采購what做什么完成單次項目采購，做好合同收尾作用：把合同和相關(guān)文件歸檔以備將來參考why為什么做結(jié)束單次采購who誰來做組織中的職能部門或項目經(jīng)理合同收尾是項目經(jīng)理和負責(zé)采購的部門共同的責(zé)任when什么時候做采購結(jié)束時how如何做采用采購審計（審計采購過程，供本項目其他采購合同或組織內(nèi)其他項目借鑒成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)）文件：項目章程規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對/進計文件/計劃更新計劃：管理計劃（13個子計劃，3個基準）

制定項目章程

定/創(chuàng)/排/估資/估時/進計/估成/預(yù)/規(guī)質(zhì)/規(guī)溝/規(guī)應(yīng)/規(guī)采/規(guī)干文件更新項目整合管理

結(jié)束項目或階段

最終可交付成果文件：過程資產(chǎn)變更請求狀態(tài)（批準/否決/未決）計劃/文件更新實施整體變更控制規(guī)劃采購變更請求建/管

制定項目管理計劃

監(jiān)控項目工作

變更請求計劃/文件更新確事業(yè)文化因素更新保證/管隊/管溝/管人/控范進成質(zhì)風(fēng)溝采人/

指導(dǎo)與管理項目工作

可交付成果變更請求（除組建溝計劃/文件更新

管理溝通

文件更新組織過程資產(chǎn)更新 組計劃更新

文件/計劃更新結(jié)束項目或階段核實產(chǎn)品結(jié)束項目或階段核實產(chǎn)品（項目收尾） 審核成敗經(jīng)驗教訓(xùn)收尾 文件存檔程過 遣散資源程

內(nèi)部：向其他部門（生產(chǎn)、運營）移交產(chǎn)品，通過正式驗收：獲得發(fā)起人簽字認可，收款外部：向客戶移交產(chǎn)品，通過正式驗收：獲得客戶簽字認可（符合合同條款的正式聲明、收款）測量客戶滿意度失敗或提前終止的原因創(chuàng)建并分發(fā)最終的項目績效報告（行政收尾或管理收尾或行政工作）組結(jié)束采購結(jié)束采購（合同收尾）

確認全部工作和可交付成果均以驗收、通知處理未決索賠處理未決爭議采購審計更新記錄以反項目收尾

映最后的結(jié)果項目管理知識領(lǐng)域三字言整合管理三字言

言 整合管理最為重要 觀六路 聽八方 思統(tǒng)籌 掌乾坤觀六路：顧及各方/各職能/各知識領(lǐng)域/過程聽八方：熟練跟跟各方溝通思統(tǒng)籌：會統(tǒng)籌考慮，整合各知識領(lǐng)域掌乾坤：乾坤在手，運籌帷幄范圍管理三字言范圍管理三字言言 范圍管理最不容易請參與 轉(zhuǎn)機制 杜蔓延 防鍍金請參與：請參與：盡早請相關(guān)干系人參與-顧客/發(fā)起人轉(zhuǎn)機制：熟悉變更控制機制的運轉(zhuǎn)杜蔓延：杜絕范圍蔓延防鍍金：防止范圍鍍金進度管理三字言進度管理三字言言 時間管理最缺靈活講實際 設(shè)階門 即監(jiān)控 嚴紀律講實際：講實際：符合實際的進度計劃才有意義設(shè)階門：即監(jiān)控：即時監(jiān)控項目過程嚴紀律：施以紀律進行進度管理成本管理三字言成本管理三字言言 成本管理最需規(guī)范清術(shù)語 明準則 精計算 廣儲備清術(shù)語：清術(shù)語：清楚財務(wù)管理基本術(shù)語和概念明準則：明白財務(wù)管理基本準則精計算：會算計成本，掌握掙值分析方法廣儲備：有儲備意識和思想，清楚兩種儲備質(zhì)量管理三字言言 質(zhì)量管理最難定義 知發(fā)展 曉流派 兼兩項 重預(yù)防知發(fā)展：知發(fā)展：知道質(zhì)量管理發(fā)展過程曉流派：兼兩項：兼顧項目質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量管理重預(yù)防：牢牢樹立預(yù)防第一的質(zhì)量管理理念言 資源管理最靠軟性懂心理 解人情 施軟硬 釋影響懂心理：懂心理：懂得心理學(xué)基本常識解人情：了解并能洞察人的心思/施軟硬：正確的施用軟技能和硬方法釋影響：展現(xiàn)個人魅力，釋放影響力溝通管理三字言言 溝通管理最講技巧 營信任 構(gòu)渠道 用技巧 選方法營信任：營造一個信任環(huán)境，有助于溝通構(gòu)渠道：構(gòu)建暢通的溝通渠道，力圖有效用技巧：學(xué)習(xí)溝通技巧，實現(xiàn)真正溝通選方法：針對不同對象，選擇合適溝通方法風(fēng)險管理三字言

言 風(fēng)險管理最是無形 尊經(jīng)驗 擅綢繆 有遠慮 無后患尊經(jīng)驗：尊重經(jīng)驗，但不唯經(jīng)驗，把握度擅綢繆：擅長未雨綢繆，預(yù)想未知有遠慮：習(xí)慣從長計議，預(yù)防思維無后患：盡量多的變未知為已知，有應(yīng)對采購管理三字言言 采購管理最要懂法 諳法律 守契約 比三家 擇賣方諳法律：熟諳相關(guān)法律法規(guī)守契約：有契約精神，雙方遵守合同比三家：采購貨比三家，熟悉招投標擇賣方：按規(guī)定選擇賣方，建立合格賣方名錄言 干系人管理最善關(guān)系準識別 清影響 善平衡 維關(guān)系準識別：準識別：準確識別項目干系人清影響：分析并清除干系人對項目目標的影響善平衡：善于平衡干系人之間的利益關(guān)系維關(guān)系：做好各種關(guān)系管理，維護干系人關(guān)系第三部分工具詳解序號工具所屬過程說明1/99變更控制工具實施整體變更控制為便于開展配置和變更管理，使用的一些手工或自動化的工具序號工具所屬過程說明2/116、239標桿對照收集需求、規(guī)劃質(zhì)量管理將項目與其它項目對比找差距、制定改進措施備選方案生成、備選方案分析序號工具所屬過程說明3/123備選方案生成定義范圍用來制定盡可能多的潛在可選方案的技術(shù)，用來識別執(zhí)行項目工作的不同方法4/164備選方案分析估算活動資源很多活動都有若干種可選的事實方案，使用不同的工具以及決定是自制還是購買相關(guān)資源采購績效審查、績效審查、技術(shù)績效測量、檢查序號工具所屬過程說明13/383采購績效審查控制采購根據(jù)合同對賣方審查業(yè)績52/188、222績效審查控制進度控制成本包括偏差分析、關(guān)鍵路徑法、關(guān)鍵鏈法、趨勢分析、掙值績效分析57/352技術(shù)績效測量控制風(fēng)險對技術(shù)成果和項目計劃進行比較46/135、252檢查確認范圍控制質(zhì)量開展測量、審查與核實等活動，來判斷工作和可交付成果是否符合要求及產(chǎn)品驗收標準59/383檢查和審計控制采購買方開展的，賣方需要支持64/139、252偏差分析控制范圍根據(jù)基準，分析實際績效偏差大小，根據(jù)需要采取糾正或預(yù)防措施66/352偏差和趨勢分析控制風(fēng)險利用績效信息對項目執(zhí)行的趨勢進行審查，可使用掙值分析以及項目偏差與確實分析的其他方法5/301、383報告績效管理溝通，控制采購收集發(fā)布績效信息。為管理層提供關(guān)于賣方正在如何有效實現(xiàn)合同目標的信息序號工具所屬過程說明6/122產(chǎn)品分析定義范圍產(chǎn)品分解、系統(tǒng)分析、需求分析、系統(tǒng)工程、價值工程和價值分析參數(shù)估算、發(fā)布的估算數(shù)據(jù)、歷史關(guān)系序號工具所屬過程說明7/170205參數(shù)估算估算活動持續(xù)時間、估算成本利用歷史數(shù)據(jù)與其它變量的關(guān)系，生產(chǎn)率、成果數(shù)量，鋪電纜200ft/小時21/164發(fā)布的估算數(shù)據(jù)估算活動資源外部公司發(fā)布的生產(chǎn)率和資源單價62/212歷史關(guān)系制定預(yù)算參數(shù)估算或類比估算的基礎(chǔ)序號工具所屬過程說明8/171、、、、352儲備分析估算活動持續(xù)時間、估算成本、制定預(yù)算，控制成本、控制風(fēng)險考慮應(yīng)急儲備（如緩沖時間或儲備金）/采用儲備分析來監(jiān)控項目中應(yīng)急儲備和管理儲備的使用情況/在項目的任何時點比較剩余應(yīng)急儲備與剩余風(fēng)險量，確定剩余儲備是否仍然合理序號工具所屬過程說明9/211成本匯總制定預(yù)算以WBS中工作包為單位匯總，得出總成本序號工具所屬過程說明10/235成本效益分析規(guī)劃質(zhì)量管理對質(zhì)量活動進行分析評估是否合適69成本效益分析制定項目章程輸入的商業(yè)論證中包括成本效益分析序號工具序號工具所屬過程說明11/283沖突管理管理項目團隊種方法：撤退/回避、緩和包容、妥協(xié)/調(diào)解強迫/命令、合作解決問題采購談判、談判序號工具所屬過程說明12/3、388采購談判實施采購結(jié)束采購作為買方和賣方談判84/270談判組建項目團隊就某個事情雙方達成共識的過程384采購談判索賠管理談判是解決所有索賠和爭議的首選方法408談判管理干系人參與管理技能中包括談判談判定義范圍變更控制就需求是否能作為項目范圍討價還價就變更請求討價還價采購審計、風(fēng)險審計、質(zhì)量審計序號工具序號工具所屬過程說明14/388采購審計結(jié)束采購對項目采購過程進行審查，找出經(jīng)驗和教訓(xùn)27/351風(fēng)險審計控制風(fēng)險評估風(fēng)險管理過程的有效性通常外部人來做113/247質(zhì)量審計實施質(zhì)量保證獨立的結(jié)構(gòu)化審查，由審計師進行11項目審計——PMO的主要職責(zé)序號工具所屬過程說明15/271多標準決策分析組建項目團隊借助決策矩陣，用系統(tǒng)分析方法建立多種標準，從而對眾多方案進行評估和排序假設(shè)分析、假設(shè)情境分析、建模技術(shù)序號工具所屬過程說明16/338定量風(fēng)險分析和建模技術(shù)（敏感性分析/預(yù)期貨幣價值分析/建模和模擬）定量風(fēng)險分析定量風(fēng)險分析工具49/180建模技術(shù)/假設(shè)情境分析/模擬制定進度計劃控制進度制定進度計劃的工具55/325假設(shè)分析識別風(fēng)險每個項目及其計劃都基于一套假想、設(shè)想或假設(shè)構(gòu)建，假設(shè)分析是檢驗假設(shè)條件在項目中的有效性，識別因其中不準確、不穩(wěn)定、不一致或不完整而導(dǎo)致的項目風(fēng)序號工具所屬過程說明17/376獨立估算實施采購買方或找第三方編寫，用作標桿來和投標人