基于供應(yīng)鏈角度的營運資金管理績效研究 以格力電器為例

第二章營運資金管理的理論概述摘要營運資金管理指的是對公司流動資產(chǎn)和流動負(fù)債進(jìn)行管理。一個公司若想確保運營穩(wěn)定就需要持有足量的營運資金，所以，營運資金管理是公司資產(chǎn)管控的關(guān)鍵性組成部分。調(diào)查表明，企業(yè)資產(chǎn)管控經(jīng)理有超過一半的時間都用在營運資金管理方面。由此可見，營運資金管理的核心環(huán)節(jié)就在于對資產(chǎn)配置和資金籌集的管控。本文通過對我國家電行業(yè)龍頭企業(yè)的格力電器進(jìn)行案例分析，進(jìn)而與青島海爾公司展開對比，剖析格力電器集團(tuán)的營運資金管理績效，挖掘其在營運資金管理層面所存在的弊端，從而對其弊端的成因展開剖析，并基于成因制定對應(yīng)的處理方案。本文首先對現(xiàn)階段國內(nèi)外營運資金管理的學(xué)術(shù)研究成果進(jìn)行了概述，具體對營運資金管理和供應(yīng)鏈視角下的營運資金管理的有關(guān)概念進(jìn)行了闡述，通過介紹文章的案例公司-格力電器集團(tuán)，進(jìn)而對格力電器的營運資金基本框架和績效管理展開剖析，挖掘出格力電器原材料運轉(zhuǎn)效率低、生產(chǎn)模式具有一定局限性、應(yīng)收賬款管理能力不足等一系列問題，通過分析其產(chǎn)生問題的原因，對格力電器在供應(yīng)鏈角度的營運資金管理提出針對性優(yōu)化建議：提高原材料采購流程中的資金流轉(zhuǎn)，強(qiáng)化對供應(yīng)商和用戶的管理，與其供應(yīng)鏈公司保持穩(wěn)定的合作關(guān)系，提升其運轉(zhuǎn)效率，提高應(yīng)收賬款管理能力，并且開拓更多的營銷渠道。通過本文的分析，希望能夠?qū)Ω窳μ岣咂湓诠?yīng)鏈上的營運資金管理做出一點參考性作用。關(guān)鍵詞：營運資金管理；渠道理論；格力電器AbstractWorkingcapitalmanagementreferstothemanagementofthecompany'scurrentassetsandcurrentliabilities.Ifacompanywantstoensurestableoperations,itneedstoholdasufficientamountofworkingcapital.Therefore,workingcapitalmanagementisakeycomponentofthecompany'sassetmanagementandcontrol.Thesurveyshowsthatcorporateassetmanagementmanagersspendmorethanhalfoftheirtimeonworkingcapitalmanagement.Itcanbeseenthatthecorepartofworkingcapitalmanagementliesinthemanagementandcontrolofassetallocationandfundraising.ThispaperanalyzestheGreeElectricAppliances,aleadingenterpriseinthehomeapplianceindustryinmycountry,andcomparesitwithQingdaoHaierCompany,analyzestheGreeElectricGroup’sworkingcapitalmanagementperformance,andexploresitsshortcomingsattheworkingcapitalmanagementlevel.Thecauseisanalyzed,andthecorrespondingtreatmentplanisformulatedbasedonthecause.Thisarticlefirstsummarizesthecurrentacademicresearchresultsofworkingcapitalmanagementathomeandabroad,andspecificallyelaboratestherelatedconceptsofworkingcapitalmanagementandworkingcapitalmanagementfromtheperspectiveofsupplychain.Byintroducingthecasecompanyofthearticle-GreeElectricGroup,ThenanalyzedthebasicframeworkandperformancemanagementofGreeElectric’sworkingcapital,andunearthedaseriesofproblemssuchaslowefficiencyofrawmaterialsoperationofGreeElectric,certainlimitationsoftheproductionmodel,andinsufficientaccountsreceivablemanagementcapabilities,andanalyzedthecausesoftheproblems.，ProposetargetedoptimizationsuggestionsforGreeElectric’sworkingcapitalmanagementfromtheperspectiveofthesupplychain:improvetheflowoffundsintherawmaterialprocurementprocess,strengthenthemanagementofsuppliersandusers,maintainastablecooperativerelationshipwithitssupplychaincompanies,andimprovetheiroperationalefficiency,Improvethemanagementabilityofaccountsreceivable,andopenupmoremarketingchannels.Throughtheanalysisofthisarticle,IhopetomakeareferenceforGreetoimproveitsworkingcapitalmanagementinthesupplychain.Keywords:Workingcapitalmanagement;Channeltheory;Greeelectricappliances目錄摘要ⅠAbstractⅡ第一章緒論11.1研究背景11.2研究意義11.2.1理論意義11.2.2實踐意義21.3文獻(xiàn)綜述21.3.1國外相關(guān)研究現(xiàn)狀分析21.3.2國內(nèi)相關(guān)研究現(xiàn)狀分析31.4研究內(nèi)容和研究方法51.4.1研究內(nèi)容51.4.2研究方法5第二章營運資金管理的理論概述62.1營運資金的概念及特點62.1.1營運資金的概念62.1.2營運資金的特點62.2營運資金管理的意義62.3供應(yīng)鏈角度的營運資金管理理論72.3.1供應(yīng)鏈角度下營運資金管理績效評價體系72.3.2供應(yīng)鏈下營運資金管理特征82.3.3基于供應(yīng)鏈角度的營運資金管理績效評價體系的優(yōu)點8第三章格力電器營運資金管理研究103.1格力電器基本情況介紹103.1.1格力電器簡介103.1.2格力電器總體財務(wù)狀況113.2基于供應(yīng)鏈角度的格力電器營運資金內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析113.2.1采購渠道營運資金內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析113.2.2生產(chǎn)渠道營運資金內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析123.2.3營銷渠道營運資金內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析123.3基于供應(yīng)鏈角度的格力電器營運資金管理績效分析133.3.1采購渠道營運資金管理績效分析133.3.2生產(chǎn)渠道營運資金管理績效分析143.3.3營銷渠道營運資金管理績效分析163.4本章小結(jié)17第四章格力電器營運資金管理存在的問題及優(yōu)化建議194.1格力電器營運資金管理存在的問題194.1.1采購渠道營運資金管理存在的問題及成因194.1.2生產(chǎn)渠道營運資金管理存在的問題及成因194.1.3營銷渠道營運資金管理存在的問題及成因204.2格力電器營運資金管理的優(yōu)化建議204.2.1采購渠道營運資金管理存在的優(yōu)化建議204.2.2生產(chǎn)渠道營運資金管理存在的優(yōu)化建議214.2.3營銷渠道營運資金管理存在的優(yōu)化建議22結(jié)論及建議24參考文獻(xiàn)25致謝27緒論研究背景伴隨著全球化和工業(yè)化的高速發(fā)展，經(jīng)濟(jì)市場中的風(fēng)險因素使公司面臨愈加巨大的挑戰(zhàn)，所以，強(qiáng)化公司營運資金的管理便顯得尤為重要。公司若想長期高質(zhì)量發(fā)展，則需要充足的營運資金作為運轉(zhuǎn)基石。公司運營的良好趨勢與營運資金的科學(xué)化管理有著密不可分的關(guān)聯(lián)。公司對營運資金的科學(xué)化管理，能夠使公司在確保資產(chǎn)安全的狀況下，提升營運資金的運轉(zhuǎn)速率和利用效率，確保在最大程度上為公司獲取業(yè)績收益。營運資金管理是現(xiàn)代財務(wù)管理的核心內(nèi)容之一，涉及企業(yè)經(jīng)營活動的方方面面。近年來，它受到了越來越多的關(guān)注，并且這一領(lǐng)域的理論研究也應(yīng)引起重視。家電制造業(yè)是中國經(jīng)濟(jì)體系中不可缺少的一部分，歷經(jīng)多年的快速成長，家電行業(yè)在革新能力和管控水準(zhǔn)上均實現(xiàn)了巨大的提升。但是，伴隨著跨國品牌的相繼涌入，國內(nèi)家電制造業(yè)逐步面臨著巨大的市場競爭力。我國政府的一系列政策刺激供應(yīng)商不切實際的拓展生產(chǎn)規(guī)模，致使國內(nèi)家電行業(yè)處在嚴(yán)重滯銷的態(tài)勢。為了提高其銷售量，國內(nèi)眾多公司開始進(jìn)行價格銷售模式，這便致使公司不在重視其商品的質(zhì)量，而把關(guān)注點置于在價格方面，倘若長期存在此類銷售狀況將對行業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生消極作用。同時，國內(nèi)家電行業(yè)資金的周轉(zhuǎn)性較差，這也在一定程度上影響了公司的融資和成長。因此，在現(xiàn)階段國內(nèi)家電行業(yè)公司的發(fā)展中，提升公司的營運資金管理水準(zhǔn)便顯得格外重要。格力電器在國內(nèi)家電行業(yè)中居于舉足輕重的位置，是國內(nèi)家電公司的龍頭企業(yè)之一。然而其在營運資金管理水準(zhǔn)和革新能力層面與松下、索尼等世界一流的公司相比依舊有巨大的差距。所以，文章以格力電器集團(tuán)為案例，通過與青島海爾展開對比，探究其在供應(yīng)鏈視角下的營運資金管理，發(fā)現(xiàn)其仍有可以優(yōu)化的環(huán)節(jié)，格力電器可以進(jìn)一步優(yōu)化對營運資金的管理，以保持其在家電行業(yè)中的競爭優(yōu)勢。所以，本文根據(jù)所搜集的格力電器的相關(guān)數(shù)據(jù)，對其在供應(yīng)鏈管理的各個環(huán)節(jié)的營運資金績效進(jìn)行了分析，發(fā)現(xiàn)其不足之處，并究其原因，提出相應(yīng)的優(yōu)化建議。1.2研究意義1.2.1理論意義營運資金在企業(yè)中所在地位非常重要，當(dāng)企業(yè)的營運資金不足以提供生產(chǎn)活動所需是，企業(yè)將會無法運作，嚴(yán)重時可能會使企業(yè)無法繼續(xù)經(jīng)營。營運資金管理問題在企業(yè)的經(jīng)營管理活動中始終處在核心位置，所以，文章的研究不管在學(xué)術(shù)方面還是實際運用中，均有著一定的借鑒意義。從學(xué)術(shù)研究方面而言，營運資金管理在資產(chǎn)管控的運轉(zhuǎn)中占據(jù)核心地位，是其關(guān)鍵性部位，在公司中，也是維持其穩(wěn)定運營和創(chuàng)新發(fā)展的重要保障。公司想在將來獲取更高的投資收益，必須依靠公司對營運資金的管控，公司對營運資金的管控工作做的好，才會提高其競爭力。本文能夠基于一個特定的行業(yè)對其營運資金管控開展探究，以格力電器集團(tuán)為案例，對其在原材料采購、電器制造和營銷各流程的營運資金管理工作進(jìn)行深研細(xì)究，尋找符合格力電器的營運資金管理方式，同時也為國內(nèi)家電行業(yè)的研究給予一定的優(yōu)化方案和意見建議。1.2.2實踐意義從實踐意義上來看，格力電器是國內(nèi)一個系統(tǒng)化地全供應(yīng)鏈家電生產(chǎn)公司，其營運資金管理水準(zhǔn)的作用至關(guān)重要。自中國制造2025概念產(chǎn)生以來，如何強(qiáng)化供應(yīng)鏈管控力度，提高制造行業(yè)的核心競爭力，全面適應(yīng)工業(yè)化4.0時代，逐步成為家電公司急需應(yīng)對的關(guān)鍵性問題。經(jīng)過對格力電器集團(tuán)的營運資金管理的深研細(xì)究，挖掘其存在的弊端，進(jìn)而給予一系列可行性的處理對策，不但有助于提升格力電器的市場占有率和核心競爭力，為實行高質(zhì)量發(fā)展新規(guī)劃提供堅實的保障，同時也能為其他公司提升營運資金管理水準(zhǔn)，為家電行業(yè)實現(xiàn)多元化產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展模式給予一定的借鑒意義。1.3文獻(xiàn)綜述1.3.1國外相關(guān)研究現(xiàn)狀分析自20世紀(jì)80年代以來，大多數(shù)公司均使用KeithV.Smith提出的營運資金管理模式進(jìn)行資產(chǎn)管控。然而，到了90年代，營運資金管理的模式逐步向供應(yīng)鏈管理方向進(jìn)行優(yōu)化。AzhagaiahR和MuralidharanJ在2009年曾指出，只探究各項流轉(zhuǎn)資金項目是不具有客觀性的，必須將每項流轉(zhuǎn)資產(chǎn)項目整合起來探究[1]。Erasmus,P.D.在2010年也曾指出企業(yè)理應(yīng)從危機(jī)和收益能力的視角全面探究營運資金的使用，開展全方位探究并制定系統(tǒng)的營運資本規(guī)劃[2]。AnnaB和ZbigniewG在2011年探究了食品行業(yè)中營運資金的流轉(zhuǎn)效率，給出了營運資金流轉(zhuǎn)效率高的食品公司能夠更大限度上獲取更高的收益率[3]。SoniaB和PedroJ在2012年剖析了中小公司在營運資金管理和收益能力間的關(guān)聯(lián)模式，并提出在營運資金水準(zhǔn)和公司收益能力間具有一種直接的關(guān)聯(lián)模式，表示中小公司具有適量的營運資金水準(zhǔn)，進(jìn)而能使其收益能力更大化。同時，公司的收益能力與其營運資金存在著正向的關(guān)聯(lián)模式[4]。SaiD和AlessandraG在2013年對企業(yè)資產(chǎn)和營運資金投入與籌資規(guī)模之間的關(guān)聯(lián)展開了剖析，并獲得一個結(jié)論：對營運資金的合理化管控能夠促使公司在一定程度上降低籌資限制對資產(chǎn)投資的影響力[5]。MortezaC和RezaA在2014年指出績效收益越低的企業(yè)越?jīng)]有心思去管控其營運資金，而經(jīng)濟(jì)市場并沒有對收益較低的營運資本管控者實行懲戒，經(jīng)濟(jì)市場的制度訂立者應(yīng)倡導(dǎo)管控者去重視營運資金[6]。LeonidasN和NelsonJ在2015年指出公司的營運資金運轉(zhuǎn)率與收益能力具有直接的正向關(guān)聯(lián)，公司的債務(wù)比重和收益能力之間具有直接的負(fù)關(guān)聯(lián)性[7]。BagherA和FarzadB在2016年剖析了正常運營公司與破產(chǎn)倒閉公司的營運資本框架，表示兩種公司的資本框架具有顯著的差異性，其具體介紹了兩種公司的流轉(zhuǎn)效率和債務(wù)比重等指標(biāo)之間的差異處[8]。ChristianH在2017年提出營運資金管理主要依據(jù)于貸款的期限和利率，這表明貸款期限較長將產(chǎn)生更多的利息。因為債權(quán)人需要顧及到將來會發(fā)生的不可預(yù)測性危機(jī)，因此貸款期限較長的債務(wù)人將比期限較短的債務(wù)人支付更多的利息。倡導(dǎo)資金運轉(zhuǎn)期較短的企業(yè)注重應(yīng)收賬款的回收工作，優(yōu)化庫存管控且在不降低企業(yè)信譽的基礎(chǔ)上對供應(yīng)商貨款的支付[9]。DinaK和Silvijeo在2018年指出營運資金與業(yè)績收益率之間具有非線性關(guān)聯(lián)。在合理化的公司經(jīng)營模式中，具有一個最優(yōu)的營運資本水準(zhǔn)，也就是所謂的投入和效益的均衡點，能夠使公司的收益能力最大化[10]。1.3.2國內(nèi)相關(guān)研究現(xiàn)狀分析以往的營運資金管理學(xué)術(shù)研究基本是對營運資金管理績效評估標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)化和營運資金管控能力評估體制的健全。自2001年中國加入WTO以來，與全球范圍內(nèi)大集團(tuán)和研究組織的學(xué)術(shù)交流越加頻繁，國內(nèi)各學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)對運用營運資本的重視程度逐步提升，營運資金管理研究涌現(xiàn)出越來越多的先進(jìn)成果。王竹泉在2001年基于銷售流程和供應(yīng)商兩者之間的關(guān)聯(lián)的角度探究跨區(qū)域公司營運資金管理的優(yōu)勢，表明對于供應(yīng)鏈的管控有著至關(guān)重要的作用，特別是在公司范疇之外，在產(chǎn)品的全供應(yīng)鏈流程中公司應(yīng)構(gòu)建一種互相協(xié)作關(guān)系的關(guān)鍵性，指出營運資本管理在跨區(qū)域經(jīng)營的重要作用[11]。王竹泉和馬廣林在2005年倡導(dǎo)營運資金應(yīng)運用從以自身為核心轉(zhuǎn)移到以用戶為核心的管控模式，同時基于用戶關(guān)系管控、供應(yīng)鏈管控和途徑管控理論來創(chuàng)造新型營運資金管理業(yè)績評估體制。強(qiáng)化銷售環(huán)節(jié)的管控能力，構(gòu)建起“拉式”銷售環(huán)節(jié)。此體制對以往營運資金管理理論的革新與突破，對營運資金以多元化的視角展開了探究并整合了銷售環(huán)節(jié)管理的理念[12]。王竹泉在2007年基于了一個全新的角度，倡導(dǎo)要對營運資金中的各類因素開展重新劃分，并在此基石上建立了在供應(yīng)鏈角度下的營運資金管理績效評估體制，進(jìn)而為國內(nèi)的研究人士和公司領(lǐng)導(dǎo)者開啟了一條嶄新的探究營運資金管理的途徑[13]。宮麗靜在2008年以21世紀(jì)初期長江三角洲制造業(yè)公司為對象，在材料采購、產(chǎn)品制造與銷售途徑擇取相應(yīng)指標(biāo)，對制造業(yè)公司營運資金管理績效的制約條件展開了探究。其結(jié)果指出，供應(yīng)商密集度將對采購?fù)緩綘I運資金管理績效構(gòu)成一定的積極作用，制造業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)管控水準(zhǔn)與制造途徑營運資金管理績效正關(guān)聯(lián)，用戶關(guān)系管控水準(zhǔn)的提高可以明顯提升銷售途徑營運資金管理績效[14]。江其玟和胡幽研在2009年把在供應(yīng)鏈角度下的營運資金運轉(zhuǎn)與公司營銷業(yè)務(wù)相整合，剖析材料采購、產(chǎn)品制造與銷售途徑中制約營運資金管理效率的因素，利用定性剖析的方式建立了新的營運資金管理理念體系[15]。張紅俠在2009年剖析了供應(yīng)鏈完善對營運資金管理水準(zhǔn)的制約聯(lián)系，并依據(jù)供應(yīng)鏈角度下營運資金的劃分方式，分層級探討了提高營運資金管理水準(zhǔn)的詳細(xì)方案[16]。張先敏在2010年經(jīng)過整理青島海爾在各時期企業(yè)規(guī)劃與組織框架層面的變化，剖析了兩者與營運資金管理之間的聯(lián)系，指出企業(yè)組織框架的變動是與其規(guī)劃變動相符合的，科學(xué)的組織框架有利于提升公司營運資金管控績效，而營運資金管控水平的提升可以助推規(guī)劃實施[17]。石意如在2011年則獨具匠心，以中石油公司為例開展剖析研究，基于流程管控理論，提倡將營運資金通過供應(yīng)鏈和流程進(jìn)行重新劃分，以建立一種公司流程營運資金全方位管控的新模式[18]。秦書亞、李小娜在2011年指出目前國內(nèi)營運資金的管控方式較為滯后，剖析了公司營運資金管理核心向供應(yīng)鏈過渡轉(zhuǎn)變的重要性。經(jīng)過案例對比剖析的方式，對戴爾和聯(lián)想的營運資金管理績效展開了對比，從項目環(huán)節(jié)的視角剖析了兩者存在差異的成因，并具體介紹了三大管理體系在戴爾項目環(huán)節(jié)中的表現(xiàn)，為公司提高供應(yīng)鏈配置能力和營運資金管控水準(zhǔn)基于了借鑒意義[19]。李峰、于森林在2011年剖析了提升公司供應(yīng)鏈上的數(shù)據(jù)傳導(dǎo)效率對提升營運資金管控水準(zhǔn)的重要性，指出數(shù)據(jù)傳遞效率的提高可以提升各機(jī)構(gòu)之間的對接速度，有利于提升營運資金運轉(zhuǎn)速率。因此，倡導(dǎo)公司在制造與營銷途徑構(gòu)建數(shù)據(jù)共享平臺，并經(jīng)過公司供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)管理體系與各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)平臺開展對接[20]。王竹泉、王秀華在2012年以公司項目流程運轉(zhuǎn)方式的分類為基點，剖析了各類的項目流程運轉(zhuǎn)方式對運營業(yè)務(wù)營運資金管理績效的作用機(jī)理，并整合青島海爾項目流程再造案例，證明了項目流程再造對營運資金管理的影響力[21]。逢詠梅在2013年指出供應(yīng)鏈公司擇取的交易類型和構(gòu)建的均衡體制制約著公司的營運資金管理，開展理論剖析的同時利用論證模型進(jìn)行校驗，確認(rèn)了二者直接的關(guān)系。最后給出了經(jīng)過與各產(chǎn)業(yè)流程公司構(gòu)建良好的合作關(guān)系，能優(yōu)化公司的營運資金管理模式[22]。張先敏在2014年倡導(dǎo)構(gòu)建供應(yīng)鏈聯(lián)盟。在制造環(huán)節(jié)中，公司在開展產(chǎn)品制造的基石上，要降低產(chǎn)品的制造量，提升原材料的存量。當(dāng)拿到訂單時，依據(jù)客戶對產(chǎn)品的各種要求展開制造，從而提升公司營運資金管理效率[23]。王苑琢在2014年提出公司上游的供應(yīng)商經(jīng)過項目流程、數(shù)據(jù)共享等層面來作用于中下游公司的營運資金管理。同時公司可經(jīng)過與供應(yīng)商構(gòu)建長期戰(zhàn)略合作體系，實行供應(yīng)商管控庫存等方式來提高公司營運資金流轉(zhuǎn)率，降低公司營運資金占有率[24]。金燦燦等人在2017年以海爾集團(tuán)數(shù)據(jù)共享體系的構(gòu)建與運轉(zhuǎn)為探究點，對其八年的營運資金管理績效和數(shù)據(jù)共享方式的運轉(zhuǎn)流程展開了研究，剖析了數(shù)據(jù)共享方式對于提高公司營運資金管控水平的作用機(jī)理，指出數(shù)據(jù)共享方式能夠經(jīng)過提升財務(wù)程序速率和優(yōu)化數(shù)據(jù)流與資金流的運轉(zhuǎn)來提升公司營運資金管控水平[25]。1.4研究內(nèi)容和研究方法1.4.1研究內(nèi)容本文研究內(nèi)容主要包括以下五大層面：第一章：緒論。闡述本文的研究背景和意義，對現(xiàn)階段的國內(nèi)外研究狀況展開剖析及概述，并闡明本文的研究內(nèi)容和方法；第二章：營運資金管理的理論概述。主要概述營運資金和營運資金管理的基本定義，以及供應(yīng)鏈視角下的營運資金管理績效；第三章：9292格力電器集團(tuán)營運資金管理績效分析。對格力電器集團(tuán)及其組織架構(gòu)和總體財務(wù)狀況進(jìn)行介紹，并基于第二章的供應(yīng)鏈角度的營運資金管理績效評估方式，剖析格力電器依據(jù)以往條件下的營運資金管理績效及在供應(yīng)鏈視角的營運資金管理績效；第四章：格力電器營運資金管理存在的問題及優(yōu)化建議。針對第四章中對格力電器營運資金管理績效的分析，找出其在此方面存在的問題及原因，并提出相應(yīng)優(yōu)化建議。1.4.2研究方法（1）文獻(xiàn)資料分析法通過互聯(lián)網(wǎng)和圖書館查閱，梳理營運資金管理相關(guān)理論，以往條件下的營運資金管理績效評價體系，在供應(yīng)鏈視角下營運資金管理等全球范圍內(nèi)有關(guān)的學(xué)術(shù)研究成果，并搜集格力電器營運資金管理的相關(guān)資料。（2）案例分析法通過對格力電器進(jìn)行研究分析，增加對家電行業(yè)的了解，并以此推導(dǎo)出事物普遍性規(guī)律。營運資金管理的理論概述2.1營運資金的概念及特點2.1.1營運資金的概念營運資金是由流動資產(chǎn)與流動負(fù)債而構(gòu)成，營運資金的管理就是所謂的對其兩者的管控。流動資產(chǎn)等于流動負(fù)債和流轉(zhuǎn)資金的總和，營運資金管理也可以用來評估一家公司管控資本和債務(wù)的能力。從虛擬的視角而言此過程中，其物質(zhì)形態(tài)也相應(yīng)的在消減，基于此來提高其價值。從以往概念而言，營運資金就是所謂的流動資產(chǎn)和流動負(fù)債之間的差值，此概念對營運資本的概念而言是片面。因為財務(wù)工作的宗旨在于向數(shù)據(jù)運用者提供準(zhǔn)確的財務(wù)信息，因此會計角度下營運資本的概念缺少公司財務(wù)指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性和完善性。因此，為了處理此項弊端，我們應(yīng)該從另一層面即資產(chǎn)管控來詮釋營運資本。從資產(chǎn)管控的視角而言，營運資本是體現(xiàn)短期資本和短期債務(wù)相關(guān)聯(lián)的一個標(biāo)準(zhǔn)，兩者的累加和并不是構(gòu)成整體，而是體現(xiàn)了互相之間的波動程度，是公司全部短期資產(chǎn)行為的統(tǒng)稱，眾多財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)均是無法或缺的，是公司在整體財務(wù)活動中的關(guān)鍵性構(gòu)成部分。本文從財務(wù)視角探究了公司營運資金管理，營運資本是短期資產(chǎn)和短期負(fù)債的累加總量，就是所謂的營運資本管理是公司對周轉(zhuǎn)資金和債務(wù)的管控。2.1.2營運資金的特點（1）營運資金周轉(zhuǎn)性較強(qiáng)。存貨、賬款等資本活動的變現(xiàn)速率顯著提高，在解決公司短期的資金鏈上有很大的幫助。所以，在應(yīng)對這些資本活動時應(yīng)采用多元化管控方式，提升其使用率。（2）營運資金運轉(zhuǎn)期較短。營運資金的各類因素項目之間將基于公司運轉(zhuǎn)的變動而相繼發(fā)生變動。比如，營銷業(yè)務(wù)的產(chǎn)生將減少成品的存貨資金，促使其過渡為應(yīng)收賬款等資產(chǎn)狀態(tài)。所以，針對營運資金的管理必須構(gòu)建多元化、系統(tǒng)化的管控體系。（3）營運資金的來源途徑較為繁多。營運資金的獲得途徑有許多類，比如：短期融資、長期融資等各類途徑，融資模式與融資組合的差異性將直接作用于營運資金的來源投入和危機(jī)水平。2.2營運資金管理的意義若想持續(xù)性地提升營銷績效水平，則需要不斷地提升商品質(zhì)量和服務(wù)水平。公司為了確保業(yè)務(wù)的穩(wěn)定發(fā)展，則必須強(qiáng)化對營運資金的管控。因為現(xiàn)階段激烈的競爭態(tài)勢下，為了確保在經(jīng)濟(jì)市場贏得一定的主動權(quán)，強(qiáng)化營運資本管理是一種關(guān)鍵的舉措。營運資本管理能夠發(fā)揮其動力，將直接作用于公司的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)性和效益能力。營運資本管理的意義能夠從以下幾個層面來詮釋：其一，公司因為每天從事著眾多的制造和營銷活動，必將致使公司資金投入和流入的數(shù)額出現(xiàn)差異性，公司資金投入和流入無法匹配，這便將讓公司的制造和管理行為在將來存在很大程度上的不確定性，進(jìn)而減少公司對資金流量管控的可預(yù)測性。所以，強(qiáng)化營運資金儲備的管控力度，科學(xué)化籌劃營運資本，能夠使公司流動資金處在健康穩(wěn)定的狀態(tài)，不但為公司提供堅實的資金保障，且能夠提升公司規(guī)避危機(jī)的能力，有利于公司在將來拓展制造和運營規(guī)模。其二，強(qiáng)化對營運資金的管控，能夠保障和提升公司的短期償還債務(wù)的能力，有助于公司辨別現(xiàn)階段存在的資金隱患，可以為公司訂立下一個制造和管控的目標(biāo)提供精確的數(shù)據(jù)支持。在一般狀況下，公司擁有的可周轉(zhuǎn)性資金越多，短期償還債務(wù)的能力越強(qiáng)，財務(wù)危機(jī)越小，在經(jīng)濟(jì)市場上的籌資能力越強(qiáng)。所以，公司想要在將來不斷地提升市場占有率，提升核心競爭力，則強(qiáng)化本身營運資金管理水平是為重中之重。2.3供應(yīng)鏈角度的營運資金管理理論2.3.1供應(yīng)鏈角度下營運資金管理績效評價體系對營運資本在新的理論下，進(jìn)行重新定義的基礎(chǔ)上，將營運資本根據(jù)經(jīng)營活動的主要目的的不同，分為財務(wù)活動營運資本與經(jīng)營活動營運資本，前者又進(jìn)一步細(xì)分為三個部分:營銷渠道、采購、生產(chǎn)。根據(jù)產(chǎn)銷渠道與供應(yīng)鏈的關(guān)系，提出了基于供應(yīng)鏈視角的營運資金管理績效評價體系。不同渠道下的營運資金周轉(zhuǎn)周期，通過在該評價體系下計算來評價營運資金管理的績效。詳細(xì)的計算方式見下圖2—1:表2-1基于供應(yīng)鏈視角下的營運資金管理績效評價指標(biāo)指標(biāo)名稱指標(biāo)公式采購渠道營運資金周轉(zhuǎn)期采購渠道營運資金周轉(zhuǎn)期=采購渠道營運資金存量/(營業(yè)收入/360)=(原材料存貨+預(yù)付賬款-應(yīng)付賬款-應(yīng)付票據(jù))/(營業(yè)收入/360)生產(chǎn)渠道營運資金周轉(zhuǎn)期生產(chǎn)渠道營運資金周轉(zhuǎn)期=生產(chǎn)渠道營運資金存量/(營業(yè)收入/360)=(在產(chǎn)品存貨+其他應(yīng)收款-應(yīng)付職工薪酬-其他應(yīng)付款)/(營業(yè)收入/360)營銷渠道營運資金周轉(zhuǎn)期營銷渠道營運資金周轉(zhuǎn)期=營銷渠道營運資金存量/(營業(yè)收入/360)=(產(chǎn)成品存貨+應(yīng)收賬款+應(yīng)收票據(jù)-預(yù)收賬款-應(yīng)交稅費)/(營業(yè)收入/360)經(jīng)營活動營運資金周轉(zhuǎn)期經(jīng)營活動營運資金周轉(zhuǎn)期=經(jīng)營活動營運資金總額/(營業(yè)收入/360)=(采購渠道營運資金+生產(chǎn)渠道營運資金+營銷渠道營運資金)/(營業(yè)收入/360)在合并利潤表中，營業(yè)收入是指營業(yè)收入項目。為了保持分母和分子時間尺度的一致性，具體要素項目采用合并資產(chǎn)負(fù)債表的期初余額(上年期末余額)和期末余額的平均值。利用從不同渠道收集的營運資金要素，計算績效評價體系下相應(yīng)渠道的營運資金周轉(zhuǎn)周期。周轉(zhuǎn)時間越短，渠道管理績效越好，營運資金周轉(zhuǎn)效率越高。2.3.2供應(yīng)鏈下營運資金管理特征（1）以整合供應(yīng)鏈提升營運資金管理運轉(zhuǎn)具體而言，“供應(yīng)鏈整合”是指企業(yè)作為供應(yīng)鏈中的節(jié)點，以互利共贏為目標(biāo)，不斷提高營運資金的利用水平，滿足消費者的需求，增強(qiáng)自身能力，提高綜合競爭力。供應(yīng)鏈集成的重點是整個系統(tǒng)與主體之間的合作，各環(huán)節(jié)之間聯(lián)系不緊密，旨在解決資源和成本的浪費。（2）將財務(wù)資金與業(yè)務(wù)運營緊密結(jié)合營運資金的管理需要資金和運營的統(tǒng)一，一方面強(qiáng)調(diào)非理性。在企業(yè)管理中，財務(wù)管理和企業(yè)管理是硬幣的兩個方面，兩者既不同，又密切相關(guān)。內(nèi)部是一個統(tǒng)一的整體。企業(yè)的正常經(jīng)營活動離不開上下游企業(yè)。如果企業(yè)資本與企業(yè)的正常經(jīng)營無關(guān)，企業(yè)營運資本的管理就會出現(xiàn)問題。因此，企業(yè)可以運用供應(yīng)鏈理論進(jìn)行指導(dǎo)，提高營運資金管理的嚴(yán)謹(jǐn)性和剩余流動性，增強(qiáng)營運資金管理能力。（3）強(qiáng)調(diào)客戶導(dǎo)向性和供應(yīng)商的參與度為了指導(dǎo)供應(yīng)鏈理論，企業(yè)必須從整體和系統(tǒng)的層面出發(fā)。營運資金的開發(fā)需要供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的聯(lián)合。首先，基于供應(yīng)鏈的營運資金管理應(yīng)堅持以客戶為中心的原則，根據(jù)客戶的需求信息規(guī)劃生產(chǎn)、銷售采購活動，由傳統(tǒng)的推式服務(wù)模式向拉式服務(wù)模式轉(zhuǎn)變。以顧客為導(dǎo)向，一切經(jīng)營活動都以顧客的需求為基礎(chǔ)，物資采購和產(chǎn)品生產(chǎn)都符合顧客的實際情況，從而防止原材料庫存過多和產(chǎn)品滯銷，提高企業(yè)的資本運作效率，縮短資本運作周期。其次，基于供應(yīng)鏈的營運資金管理應(yīng)注重供應(yīng)商的參與。供應(yīng)鏈中企業(yè)眾多，供應(yīng)鏈不同節(jié)點的企業(yè)之間存在著供需關(guān)系，有效促進(jìn)了供應(yīng)鏈中資金的流通。因此，通過企業(yè)間的合作，有必要加強(qiáng)企業(yè)間的營運資金管理能力。因此，在基于供應(yīng)鏈的營運資金管理中，引入供應(yīng)商可以有效避免原材料的積壓，減少企業(yè)資金的占用和使用。2.3.3基于供應(yīng)鏈角度的營運資金管理績效評價體系的優(yōu)點與以往的營運資金管理績效評價體系相比，基于供應(yīng)鏈視角的營運資金管理績效評價體系具有以下優(yōu)勢。首先，它涵蓋的范圍更廣，除了應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款和存貨，它還包括營運資本的其他主要組成部分，綜合分類使分析結(jié)果更加全面和完整。然后，考慮營運資金要素之間的監(jiān)管關(guān)系，避免要素之間的沖突。該指標(biāo)以營銷渠道周轉(zhuǎn)期為例，將產(chǎn)成品庫存和應(yīng)收賬款以正負(fù)項目的形式匯總到營銷渠道周轉(zhuǎn)期，有效避免了績效考核過程中的“淘汰”問題。在這種績效評價理論中，營運資金周轉(zhuǎn)周期越短，營運資金周轉(zhuǎn)速度越快，績效越好。最后，將渠道理論引入營運資本管理，改善營運資本管理績效評價與業(yè)務(wù)流程的關(guān)系。新的績效評估體系以渠道分類為基礎(chǔ)，將營運資本要素集中在不同的渠道。企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行績效評價，發(fā)現(xiàn)營運資金管理的具體問題，提高營運資金管理的完整性。因此，本文主要采用基于供應(yīng)鏈視角的營運資金管理績效評價體系，進(jìn)行案例分析，結(jié)合企業(yè)的具體業(yè)務(wù)流程，對企業(yè)業(yè)務(wù)活動的營運資金管理績效進(jìn)行評價分析，并結(jié)合營運資金管理過程中發(fā)現(xiàn)的不足之處。第三章格力電器營運資金管理研究格力電器營運資金管理研究3.1格力電器基本情況介紹3.1.1格力電器簡介珠海格力電器有限公司是一家集產(chǎn)品制造、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品銷售及售后服務(wù)于一體的大型專業(yè)空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)。連續(xù)12年位居世界第一，連續(xù)22年空調(diào)產(chǎn)品銷量位居國內(nèi)同類企業(yè)前列。格力電器旗下有三個品牌：TOSOT、晶弘和格力。主營業(yè)務(wù)包括家用電器、商用空調(diào)、家用空調(diào)。國內(nèi)空調(diào)行業(yè)唯一的“世界品牌”產(chǎn)品，就是其中的“格力”牌空調(diào)，格力公司起源于空調(diào)，目前，格力的市場份額已經(jīng)達(dá)到42.73%。格力電器有限公司擁有較為完善的人工流產(chǎn)鏈體系，供應(yīng)鏈一體化建設(shè)取得了顯著成效。在供應(yīng)鏈上游，空調(diào)零部件制造商擁有凱邦電機(jī)、格力電工、凌達(dá)壓縮機(jī)，為其空調(diào)制造提供電機(jī)、壓縮機(jī)等重要零部件。在生產(chǎn)布局上，生產(chǎn)基地國內(nèi)有石家莊、合肥、珠海等9個，國外有正在建設(shè)的巴基斯坦、巴西2個。產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)模居世界第一，家用空調(diào)年生產(chǎn)能力超過6000萬臺。在供應(yīng)鏈下游，格力電器已經(jīng)部署了25000多家空調(diào)專賣店和27家國內(nèi)區(qū)域銷售公司。格力電器能在空調(diào)制造業(yè)脫穎而出，主要依靠技術(shù)開發(fā)、營銷渠道建設(shè)、品牌建設(shè)。在技術(shù)開發(fā)方面，格力的企業(yè)愿景是“掌握核心技術(shù)”，堅持獨立研發(fā)，有著自主創(chuàng)新體系開發(fā)家電技術(shù)的充分能力，格力公司是國內(nèi)家電行業(yè)中唯一一家將研發(fā)支出不受限制的企業(yè)，擁有世界最大的空調(diào)開發(fā)中心，擁有15個“國際尖端”核心技術(shù)和15000多個授權(quán)專利。在營銷渠道中，格力是“空調(diào)專賣店加區(qū)域銷售公司”的營銷渠道系統(tǒng)，為了探索營銷渠道的重要成果，格力公司在渠道模式下，需求和地區(qū)分公司在市場營銷渠道模式上有著很大的優(yōu)勢差不多。這包括空調(diào)營銷推廣、產(chǎn)品推廣以及專賣店的建設(shè)等營銷活動，在此基礎(chǔ)上成立市級銷售公司、代理店和銷售代理店，逐步形成銷售連鎖，格力市場渠道體系的建立、統(tǒng)一價格為解決地區(qū)進(jìn)口問題提供了保障，促進(jìn)了格力銷售水平的穩(wěn)定增加。在品牌建設(shè)上，格力以其良好的品牌形象、高品質(zhì)的空調(diào)產(chǎn)品而聞名，消費者對其有口皆碑。此外，品牌推廣和建設(shè)格力也非常重視，曾在國內(nèi)榮獲“中國品牌誠信企業(yè)”、“中國品牌創(chuàng)新獎”等多個獎項，還在2016年，榮獲“亞洲最受信任品牌”。3.1.2格力電器總體財務(wù)狀況表3-12015-2019年格力電器主要財務(wù)指標(biāo)比率20152016201720182019凈利潤（萬元）1,253,2441,542,0962,240,1572,620,2792,469,664總資產(chǎn)（萬元）16,169,80218,236,97121,496,80025,123,41628,297,216流動比率（%）1.071.26速動比率（%）0.991.061.051.141.12資產(chǎn)負(fù)債率（%）69.9669.8868.9163.1060.40應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率（次）35.2837.0933.8029.3224.44存貨周轉(zhuǎn)率（次）7.317.887.787.566.51銷售凈利率（%）12.9114.3315.1813.3112.53總資產(chǎn)報酬率（%）7.888.9611.2811.249.25現(xiàn)金流量比率（%）39.4011.7111.0917.0916.45數(shù)據(jù)來源：網(wǎng)易財經(jīng)格力電器2015-2019年的主要財務(wù)指標(biāo)如上表3-1中所示，通過上表中的數(shù)據(jù)可以看出，在2015-2019年這五年中，格力電器的凈利潤、總資產(chǎn)不斷增加，表明格力電器在這五年中發(fā)展?fàn)顩r比較好。2015-2019年格力的速動比率和流動比率可以看出，雖然也在提高但數(shù)值較低，說明格力流動資產(chǎn)不足，負(fù)債較大，因此，格力的經(jīng)營發(fā)展可能存在潛在的危險。其資產(chǎn)負(fù)債率及應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率逐年下降，從2015年的69.96%下降到2019年的60.40%，下降了近10%，說明雖然格力電器的資產(chǎn)負(fù)債率稍稍偏高，但是也已經(jīng)注意了此問題，通過一些措施調(diào)整了資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，長期償債能力也因此得到了一點提升。通過上表還可看出，格力電器的存貨周轉(zhuǎn)率在這五年中大體呈下降趨勢，原因可能是其存貨流動性及變現(xiàn)性在逐漸降低，導(dǎo)致其庫存商品出現(xiàn)滯銷現(xiàn)象，這種現(xiàn)象也可能使企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)比較困難。如上所述，格力營收很強(qiáng)，近五年來呈逐年上升趨勢，但其背負(fù)有較高的債務(wù)，但變現(xiàn)性和庫存的流動性，在采取了提高長期債務(wù)償還能力的措施后，卻呈現(xiàn)出呈下降趨勢。3.2基于供應(yīng)鏈角度的格力電器營運資金內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析3.2.1采購渠道營運資金內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析影響采購營運資金的因素主要有應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)、預(yù)付賬款和原材料庫存。從計算公式可以看出，采購中的營運資金將被后兩個因素占用。2015-2019格力采購渠道營運資金內(nèi)部結(jié)構(gòu)分布如表3-2所示。表3-2格力電器采購渠道營運資金內(nèi)部結(jié)構(gòu)百分比年份20152016201720182019原材料存貨10.26%7.63%8.33%14.46%12.95%預(yù)付賬款2.30%4.14%7.09%3.56%3.01%應(yīng)付票據(jù)20.16%20.83%18.64%17.83%31.74%應(yīng)付賬款67.28%67.40%65.94%64.15%52.30%數(shù)據(jù)來源：國泰安數(shù)據(jù)從表3-2中可以看出，相較于2015-2019年，格力電器產(chǎn)品原材料庫存比例變化較大，2019年有所下降，2016-2018年有所上升，2015-2016年有所下降，說明格力原材料庫存不穩(wěn)定。因此，格力應(yīng)加強(qiáng)原材料庫存管理，合理安排原材料庫存。同時，預(yù)付款索賠在2015-2017年有所增加，在2017-2019年有所減少。其中2017年提前還款索賠比例為五年來最高，2018年原材料庫存較多。表格數(shù)據(jù)占比最大的是應(yīng)付賬款，其次是賬單支付。應(yīng)付賬款在采購渠道權(quán)重中的比重逐年下降，但采購渠道在采購賬單權(quán)重中的比重也趨于下降，兩者之和趨于下降。格力電器產(chǎn)品致力于加強(qiáng)應(yīng)付賬款和支付票據(jù)的管理。上游供應(yīng)商占用的資金逐年減少，影響供應(yīng)渠道營運資金周轉(zhuǎn)率。3.2.2生產(chǎn)渠道營運資金內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析影響生產(chǎn)渠道營運資金的項目主要包括職工薪酬、產(chǎn)品存貨、其他應(yīng)收款和其他應(yīng)收款。格力電器2015-2019年生產(chǎn)渠道營運資金內(nèi)部結(jié)構(gòu)分布如表3-3所示。表3-3格力電器生產(chǎn)渠道營運資金內(nèi)部結(jié)構(gòu)百分比年份20152016201720182019在產(chǎn)品存貨22.10%18.87%37.49%15.80%22.54%應(yīng)付職工薪酬29.00%33.13%24.78%21.30%42.16%其他應(yīng)付款44.56%43.23%34.39%40.90%33.34%其他應(yīng)收款4.34%4.77%3.34%22.00%1.96%數(shù)據(jù)來源：國泰安數(shù)據(jù)從表3-3可以看出，格力電器生產(chǎn)渠道中其他應(yīng)付款的比例在2015-2019年中總體趨勢較為穩(wěn)定。企業(yè)2019年的應(yīng)付職工薪酬比重有所增加，其原因可能是企業(yè)員工增加，引發(fā)職工工資的增加，說明企業(yè)增產(chǎn)的增加，效益也有所提高。2015年至2019年產(chǎn)品庫存變化率。格力引入“零營運資金管理”理念，將生產(chǎn)過程與營運資金管理緊密結(jié)合，提高生產(chǎn)渠道營運資金管理績效水平，減少庫存占用資金。3.2.3營銷渠道營運資金內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析影響營銷渠道營運資金管理的主要原因有應(yīng)收稅款、預(yù)付款、應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)和產(chǎn)成品庫存。2015年至2019年格力營銷渠道營運資金的內(nèi)部結(jié)構(gòu)分布，如表3—4所示。表3-4格力電器營銷渠道營運資金內(nèi)部結(jié)構(gòu)百分比年份20152016201720182019產(chǎn)成品存貨13.84%9.59%14.58%14.24%35.2%應(yīng)收票據(jù)45.21%58.80%49.10%52.87%-應(yīng)收賬款8.75%5.81%8.85%11.34%26.97%預(yù)收賬款23.15%19.67%21.52%14.42%26.06%應(yīng)交稅費9.05%6.13%5.95%7.13%11.73%數(shù)據(jù)來源：國泰安數(shù)據(jù)從表3-4可以看出，在格力電器的營銷渠道中，應(yīng)收票據(jù)和應(yīng)收賬款的比例相對較高，應(yīng)收票據(jù)的比例基本在50%以上。隨著公司規(guī)模的逐步擴(kuò)大，越來越多的資金投向營銷渠道，公司賒銷產(chǎn)品，資金回籠緩慢，無法及時補(bǔ)充現(xiàn)金流，影響格力電器在營銷中的周轉(zhuǎn)資金。在家電行業(yè)競爭激烈的背景下，一方面，企業(yè)也需要加強(qiáng)應(yīng)收票據(jù)和應(yīng)收賬款的管理，加快銷售速度發(fā)展資金的返還。另一方面，企業(yè)需要加強(qiáng)營銷環(huán)節(jié)的管理，設(shè)計分銷環(huán)節(jié)，提高市場占有率。這兩個方面已經(jīng)成為格力電器面臨的主要問題。同時，格力還可以借鑒青島海爾的按需庫存管理模式，加強(qiáng)庫存管理，拓寬銷售網(wǎng)絡(luò)，分解大量成品占用的周轉(zhuǎn)資金，占據(jù)管理的主動權(quán)。3.3基于供應(yīng)鏈角度的格力電器營運資金管理績效分析3.3.1采購渠道營運資金管理績效分析表3-5格力電器采購渠道營運資金項目明細(xì)單位：萬元年份20152016201720182019原材料存貨377,912.92334,604.76436,401.75879,017.641,031,373.43預(yù)付賬款84,792.91181,494.58371,787.46216,187.60239,561.06應(yīng)付票據(jù)742,763.58912,733.68976,692.951,083,542.832,528,526.78應(yīng)付賬款2,479,426.842,954,146.693,455,288.633,898,737.154,165,681.58采購渠道營運資金-2,759,484.59-3,350,781.03-3,623,792.37-3,887,074.74-5,423,267.87數(shù)據(jù)來源：國泰安數(shù)據(jù)格力電器采購渠道的營運資金詳細(xì)構(gòu)成如上表3-5所示。通過表中數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，2015-2019年中，格力電器的原材料與預(yù)付款項的總和少于預(yù)付款項的數(shù)值很多，導(dǎo)致了其采購渠道的營運資金為負(fù)并且數(shù)值較大。企業(yè)材料庫存越少，對供應(yīng)商的信用度越高，預(yù)付款越少，付款票據(jù)和應(yīng)付賬款越多，在購買過程中運營資金的周轉(zhuǎn)期越小。采購渠道的運營資金包括應(yīng)付賬款與原材料庫存兩部分?；I措渠道的運營資金周轉(zhuǎn)期受原材料與應(yīng)付賬款和原材料的影響。表3-6格力電器與青島海爾采購渠道營運資金周轉(zhuǎn)期單位：天年份20152016201720182019格力電器-101.63-111.38-87.98-70.63-98.53青島海爾-98.01-91.72-85.86-86.92-87.36數(shù)據(jù)來源：國泰安數(shù)據(jù)圖3-1格力電器與青島海爾采購渠道營運資金周轉(zhuǎn)期在上表中能夠發(fā)現(xiàn)，青島海爾與格力電器和采購渠道近五年的流動資金周轉(zhuǎn)期總體上變長。根據(jù)合并表數(shù)據(jù)，格力高電機(jī)采購渠道流動資金周轉(zhuǎn)期縮短至2015-2016年，2016-2018年逐年增長。2019年又縮短了。2017年和2018年，采購渠道流動資金周轉(zhuǎn)期變長，但采購渠道流動資金與去年相比變化不大。營業(yè)收入在2017年和2018年有所增長。這五年中，除2018年外，由于格力電器產(chǎn)品采購渠道的營運資金周轉(zhuǎn)期長于青島海爾，從以上結(jié)論可以推斷，格力供應(yīng)渠道的營運資金管理水平得到了一定程度的提升。不過，青島海爾與格力電器是一樣的。這些采購渠道的流動資金周轉(zhuǎn)期為負(fù)，因為應(yīng)付資金的比例高于原材料和預(yù)付款的比例。再加上家電制造業(yè)的普遍存在，出現(xiàn)了占用上游供應(yīng)商資金的局面。3.3.2生產(chǎn)渠道營運資金管理績效分析表3-7格力電器生產(chǎn)渠道營運資金項目明細(xì)單位：萬元年份20152016201720182019在產(chǎn)品存貨129,288.7796,971.04293,961.94183,341.94183,367.52其他應(yīng)收款25,401.6624,498.4225,282.57255,368.9515,913.44應(yīng)付職工薪酬169,728.26170,294.94187,672.89247,320.45343,096.90其他應(yīng)付款260,760.19222,261.40260,448.23474,713.93271,269.30生產(chǎn)渠道營運資金-275,798.02-271,086.88-138,876.61-283,323.49-415,085.24數(shù)據(jù)來源：國泰安數(shù)據(jù)該表反映了格力電器生產(chǎn)渠道營運資金的詳細(xì)構(gòu)成。從表中可以看出，格力生產(chǎn)線的營運資金在零以下。這表明，添加到格力產(chǎn)品中的其他應(yīng)收款金額小于未支付員工的薪酬。同時可以推斷，格力使用了他人的資金。比如，員工的工資。表3-8格力電器與青島海爾生產(chǎn)渠道營運資金周轉(zhuǎn)期單位：天年份20152016201720182019格力電器-10.16-9.01-3.37-5.15-7.54青島海爾-26.92-31.36-27.08-26.54-28.23數(shù)據(jù)來源：國泰安數(shù)據(jù)圖3-2格力電器與青島海爾生產(chǎn)渠道營運資金周轉(zhuǎn)期從上圖可以看出，2015年至2019年，青島海爾與格力電器的生產(chǎn)線營運資金周轉(zhuǎn)期均為負(fù)。結(jié)合表中數(shù)據(jù)可以看出，格力生產(chǎn)渠道營運資金周轉(zhuǎn)期在2015年至2017年呈上升趨勢，但在2018年和2019年呈下降趨勢。雖然2018年其他應(yīng)收款金額較大，但同年其他應(yīng)收款金額也大于其他年份，格力電器生產(chǎn)渠道的營運資金周期總體上仍在增加。與青島海爾相比，格力2015-2019年生產(chǎn)渠道的營運資金管理水平仍處于一定的落后階段。從圖中可以看出，青島海爾生產(chǎn)環(huán)節(jié)的流通資金周期在逐年下降，但格力電器的整體變化趨勢在上升。兩家公司生產(chǎn)渠道的營運資金管理績效有進(jìn)一步拉大差距的趨勢。綜合來看，格力電器在2015到2019之間，生產(chǎn)渠道的運營資金周期數(shù)值在零以下。雖然2017-2019年有下降趨勢，但生產(chǎn)渠道的營運資金周期整體較2015年有所加長，因此可以推斷出格力電器的生產(chǎn)渠道營運資金管理水平還是有所降低。3.3.3營銷渠道營運資金管理績效分析表3-9格力電器營銷渠道營運資金項目明細(xì)單位：萬元年份20152016201720182019產(chǎn)成品存貨455,434.99488,908.71957,822.01966,899.101,112,074.48應(yīng)收票據(jù)1,487,980.552,996,335.553,225,641.353,591,156.79-應(yīng)收賬款287,921.21296,053.47581,449.16769,965.90851,333.45預(yù)收賬款761,959.801,002,188.551,414,303.32979,204.14822,570.77應(yīng)交稅費297,780.15312,630.28390,887.40484,834.77370,377.97營銷環(huán)節(jié)營運資金1,171,596.802,466,478.902,959,721.803,863,982.88770,459.19數(shù)據(jù)來源：國泰安數(shù)據(jù)在營銷渠道的營運資金中涵蓋了應(yīng)收款項、預(yù)收賬款、應(yīng)交稅費以及產(chǎn)成品存貨幾個部分，在這些部分中產(chǎn)品及成品存貨、預(yù)收賬款以及應(yīng)收賬款占據(jù)了主要地位，對于營銷渠道的運營的資金管理績效會造成較大的影響。同時在這些部分中，應(yīng)收款項資金以及產(chǎn)成品存貨有著較長的周轉(zhuǎn)時間，較大的占有量，我們可以認(rèn)為，伴隨著營銷渠道營運資金時間的增加，會在一定程度上降低營運資金管理活動的績效，而應(yīng)交稅費與預(yù)收賬款則與之相反。表3-9中對格力電器公司的營銷渠道的營運資金構(gòu)成的情況進(jìn)行了詳細(xì)的反應(yīng)。從該表格中不難發(fā)現(xiàn)，在2015-2019年的4年時間內(nèi)，因為相較于格力電器的預(yù)收款項以及應(yīng)交稅費等所使用的營運資金，該公司的應(yīng)收貨款所占的營運資金更多，因此該公司在銷售環(huán)節(jié)中所擁有的營運資金全部呈正數(shù)，這一現(xiàn)象顯示在營銷渠道中。格力電氣大部分的營運資金都被經(jīng)銷商所占據(jù)了。表3-10格力電器與青島海爾營銷渠道營運資金周轉(zhuǎn)期單位：天年份20152016201720182019格力電器43.1581.9971.8570.2114.00青島海爾88.2596.7781.6385.0787.10數(shù)據(jù)來源：國泰安數(shù)據(jù)圖3-3格力電器與青島海爾營銷渠道營運資金周轉(zhuǎn)期從上圖中不難發(fā)現(xiàn)，相較于青島海爾電器，格力電器在2015-2019年間營銷渠道中的營運資金的周轉(zhuǎn)時間較短，在2015-2016年內(nèi)格力電器表現(xiàn)出了一定的上漲態(tài)勢，出現(xiàn)這一現(xiàn)象的具體原因可以考慮為在2015年格力電器公司中所擁有的應(yīng)收票據(jù)的數(shù)量大幅降低，不僅如此，該公司的預(yù)收賬款的數(shù)量也在不斷增加。在2019年格力電器營銷渠道營運資金周期大幅度下降，是因為2019年并無應(yīng)收票據(jù)，應(yīng)收款項的總額要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于其他年份，導(dǎo)致格力電器的營銷渠道營運資金周期在2019年大幅度變短。青島海爾在2015-2019年的營銷渠道營運資金周轉(zhuǎn)期波動較小，同時在這一方面的變化幅度較小，然而在2015-2016年與2018-2019年間，格力電器的波動幅度較大，可能存在周轉(zhuǎn)期的異常變動。3.4本章小結(jié)表3-12格力電器與青島海爾經(jīng)營活動營運資金周轉(zhuǎn)期單位：天年份20152016201720182019格力電器-68.64-38.4-19.5-5.57-92.07青島海爾-36.68-26.31-31.31-28.39-28.49圖3-4格力電器與青島海爾經(jīng)營活動營運資金周轉(zhuǎn)期在這一章節(jié)中以供應(yīng)鏈角度為基礎(chǔ)，評價并分析了在不同渠道下格力電器公司在經(jīng)營活動中的營運資金的管理績效。根據(jù)此前所陳述的理論可以發(fā)現(xiàn)，采購、生產(chǎn)以及銷售渠道是構(gòu)成經(jīng)營活動所使用的營運資金的主要部分，正是如此，在分渠道將營運資金周轉(zhuǎn)時間加和之后，可以獲得在經(jīng)營活動中的營運資金的管理效果，具體情況可詳見上述圖表。不難發(fā)現(xiàn)，在2015-2019年間，二者的間存在的差異依舊較為明顯。通過使用更加成熟的管理供應(yīng)鏈的方式，在五年時間內(nèi)，青島海爾公司在經(jīng)營活動中營運資金周轉(zhuǎn)時間的總體波動程度處于一個較小的水平，僅在2016年時處于戰(zhàn)略采購活動的考慮，使應(yīng)付款項的支付比例有所提升，進(jìn)一步延長了采購渠道的營運資金的周轉(zhuǎn)時間，隨之拉長了經(jīng)營活動中的營運資金的周轉(zhuǎn)時間。相較來說，在2015-2019年間，格力電器在經(jīng)營活動中出現(xiàn)了較大幅度的營運資金的周轉(zhuǎn)時間波動。在2015-2018年間表現(xiàn)出了一定的增長的態(tài)勢，該公司的營運資金的周轉(zhuǎn)時間在不斷的增加，在2019年大幅下降，原因為無應(yīng)收票據(jù)，應(yīng)收賬款總體較其他年份小。總而言之，青島海爾與格力電器在經(jīng)營活動中存在著較為明顯的營運資金管理績效的差異，這一差異更多的表現(xiàn)在營銷渠道與生產(chǎn)渠道之中，應(yīng)當(dāng)將其作為提升績效的關(guān)鍵所在。然而，因為在提升采購渠道的管理績效時主要在上游資金部分，而不應(yīng)當(dāng)僅通過對原材料的周轉(zhuǎn)時間進(jìn)行縮短的方式，從長遠(yuǎn)角度來看，該管理策略有著較低的可持續(xù)性，所以我們在進(jìn)行管理的過程中，同樣不應(yīng)當(dāng)忽略這一策略。在下一章節(jié)中，將基于績效評價活動，更加詳細(xì)的闡述格力電器在不同的渠道中存在的問題以及形成問題的具體原因，并以此為基礎(chǔ)，提出能夠使格力電器的營運資金管理能力的有效的建議。格力電器營運資金管理存在的問題及優(yōu)化建議4.1格力電器營運資金管理存在的問題4.1.1采購渠道營運資金管理存在的問題及成因（1）存在著較為嚴(yán)重的占用供應(yīng)商的貨幣資金的問題，會對其與供應(yīng)商間的戰(zhàn)略關(guān)系產(chǎn)生影響。與上文中的相關(guān)內(nèi)容相結(jié)合不難發(fā)現(xiàn)，在日常采供工作中大量資金的消耗是導(dǎo)致營運資金流轉(zhuǎn)情況不理想的主要原因，由此可知，相較于企業(yè)中的存貨、預(yù)付賬款與原材料所占據(jù)的營運資金的情況，在營運資金中應(yīng)付賬款以及票據(jù)的占比較大，由此可知，該企業(yè)使用了大量的上游供應(yīng)商的現(xiàn)金。由于在上游的制造業(yè)企業(yè)中存在著大量的應(yīng)收賬款、票據(jù)以及壞賬等，供應(yīng)商會感覺到力不從心，由于阻斷了部分零售商的資金流，因此致使一些供應(yīng)商在到期之后難以按照規(guī)定的時間將債務(wù)償還完全，進(jìn)而會加劇銀行的壞賬問題，進(jìn)而導(dǎo)致不良影響的產(chǎn)生。假如此類問題無限制的延續(xù)下去的化，會導(dǎo)致企業(yè)難以對產(chǎn)業(yè)運作情況進(jìn)行控制，相應(yīng)的公司的業(yè)務(wù)在市場中的競爭力會有所降低，進(jìn)而對企業(yè)的長期發(fā)展造成嚴(yán)重的影響。（2）采購渠道營運資金周轉(zhuǎn)期波動較大。通過上文分析可以看到，格力電氣在采購渠道中的營運資金有著較大的周期性波動，然而青島海爾的這一情況則比較穩(wěn)定。公司的采購材料的方式以及進(jìn)行庫存管理的方式與形成這一問題的具體原因存在著一定的關(guān)系。從格力電器所發(fā)布的增發(fā)招股意向書中不難發(fā)現(xiàn)，格力電器將會基于企業(yè)資源計劃，在安排生產(chǎn)活動時使用計算機(jī)集成制造系統(tǒng)，同時將生產(chǎn)計劃作為導(dǎo)向，對資源獲取以及配置過程進(jìn)行推進(jìn)式的統(tǒng)籌安排。該采購方式能夠使規(guī)模采購的效果得到充分的發(fā)揮，使上游渠道的議價能力得到提升，進(jìn)一步使交易成本得到降低，然而缺乏應(yīng)對由于市場需求情況的改變所引起的原材料采購數(shù)量的實時改變的措施；與此同時，因為企業(yè)和供貨商間的合作僅限于利益方面，因此二者間存在的聯(lián)系較為松散缺乏足夠的協(xié)同效應(yīng)，會對供應(yīng)商及時響應(yīng)生產(chǎn)商原材料需求變化的活動造成不利影響。在這一條件下，會導(dǎo)致在原材料中沉淀了過量的營運資金，同時將會使企業(yè)的庫存成本被進(jìn)一步的增加，會對提高原材料效率的過程造成不利影響。4.1.2生產(chǎn)渠道營運資金管理存在的問題及成因從上文中的分析活動之中不難發(fā)現(xiàn)，在生產(chǎn)渠道的營運資金管理績效層面中，格力電器與青島海爾間存在一定的差距。導(dǎo)致這一差距出現(xiàn)的主要原因為所用了不同的生產(chǎn)方式，與青島海爾所使用的“人單合一”的拉動式生產(chǎn)方式相比，格力電器公司基于企業(yè)資源計劃，圍繞計算機(jī)集成制造系統(tǒng)的推動式的生產(chǎn)方式存在著缺乏彈性、缺乏足夠的應(yīng)對市場環(huán)境變動能力的問題，因此會降低產(chǎn)品存貨的周轉(zhuǎn)速度，對提升生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的營運資金的周轉(zhuǎn)效率造成不利影響。正是如此，格力電器的生產(chǎn)渠道中存在的主要問題為所使用的傳統(tǒng)的推動式的生產(chǎn)方式所導(dǎo)致的產(chǎn)品存貨效率低下。格力電器所使用的推動式的生產(chǎn)方式能夠使生產(chǎn)過程中所產(chǎn)生的成本得到顯著的降低，進(jìn)而使企業(yè)能夠獲得更多的利潤，但是這一生產(chǎn)方式會浪費大量的資源，同時會使庫存量得到提升。幾乎所有制造業(yè)企業(yè)都將JIT生產(chǎn)系統(tǒng)自身的最高追求，同時這一追求在零售業(yè)中同樣適用。但是在進(jìn)行實際的采購活動的過程中，由于難以對市場的需求情況進(jìn)行準(zhǔn)確的掌握，供應(yīng)商與零售商間難以構(gòu)成合作關(guān)系等問題的存在，將會導(dǎo)致零售商無法提前給出自身的采購訂單，進(jìn)而會出現(xiàn)產(chǎn)品短缺的問題，丟失部分銷售利潤，使產(chǎn)品的供應(yīng)鏈?zhǔn)軗p。正是如此，企業(yè)不應(yīng)當(dāng)單純的通過準(zhǔn)時制進(jìn)行生產(chǎn)活動，格力電器必須要構(gòu)建起更加全面且完善的生產(chǎn)制度。4.1.3營銷渠道營運資金管理存在的問題及成因（1）缺乏足夠的管理應(yīng)收賬款的能力。在格力電器中應(yīng)收票據(jù)占據(jù)了較大的比例，因此會對應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)時間造成較大的影響，同時大量的應(yīng)收票據(jù)的資金使應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)效率得到了大幅度的降低。對其具體原因進(jìn)行探討后，主要導(dǎo)致這一問題出現(xiàn)的原因為在內(nèi)銷活動中格力電器所使用的管理應(yīng)收票據(jù)與收款策略的方式。格力電器在進(jìn)行銷售活動中使用了實體門店銷售與劃區(qū)域銷售相結(jié)合的方式，一般情況下需要通過應(yīng)收賬款與應(yīng)收票據(jù)才能夠?qū)崿F(xiàn)現(xiàn)金流日常的經(jīng)營活動周轉(zhuǎn)，正是如此，會導(dǎo)致伴隨著企業(yè)經(jīng)營活動的擴(kuò)張使應(yīng)收票據(jù)快速增長的問題的出現(xiàn)，同時會不斷的拉長企業(yè)的周轉(zhuǎn)時間。不僅如此，格力電器缺少足夠有效的主動管理方式，該公司所使用回收款項的方式主要為到期回收票據(jù)，而使用應(yīng)收票據(jù)的效率則維持不變，使應(yīng)收票據(jù)資金的占用水平有所降低以及提升應(yīng)收票據(jù)的周轉(zhuǎn)率的過程受阻。過于依賴處于產(chǎn)業(yè)鏈下游的經(jīng)銷商，而對于自身的銷售終端有所忽略。格力電器所使用的營銷方式為營銷專賣店與銷售公司股票一體化的方式，使產(chǎn)品能夠順利出庫，進(jìn)而防止價格惡化的問題，經(jīng)銷商間能夠進(jìn)行公平的競爭，產(chǎn)品對經(jīng)營利潤進(jìn)行合理的分配。此外，在每年年末時，經(jīng)銷商還會得到來自企業(yè)的分紅，價高的利潤收入，將會使運營活動得到保證，但是這一問題并不表示這是一個相當(dāng)完美的經(jīng)營策略。在進(jìn)行實際的銷售活動的過程中，格力電器公司不應(yīng)當(dāng)過于依靠各個經(jīng)銷商。這是由于尚未將本公司的銷售終端建設(shè)完全，進(jìn)一步拉大了公司與消費者間的關(guān)系，企業(yè)中負(fù)責(zé)進(jìn)行研究的部分難以使不同類型的消費者的需求與愛好得到滿足，與之相反的是，借著此次機(jī)會，其他的品牌會搶占在市場中的占比，假如在進(jìn)行市場競爭中長時間保持這一狀態(tài)，會逐漸減少市場中企業(yè)產(chǎn)品所占的份額。不僅如此，由于在地區(qū)的銷售競爭中僅有部分公司參與其中，所以會導(dǎo)致公司間的競爭較為松散，對建設(shè)企業(yè)銷售終端的過程造成嚴(yán)重的阻礙。增加了庫存商品的持有量，使庫存的周轉(zhuǎn)效率有所降低。格力電器公司選用了實體店銷售與區(qū)域銷售一體化的方式開展銷售活動，在這一銷售方式中集團(tuán)能夠?qū)ο录壏咒N商擁有的現(xiàn)金資源進(jìn)行更好的使用，一般情況下會通過應(yīng)收票據(jù)以及長官來保證當(dāng)期的現(xiàn)金流，但是逐漸增加的代理銷售公司的數(shù)量，會相應(yīng)的增加供應(yīng)鏈中的貨物存量。格力電器公司所使用的為ERP與CIMS，因此能夠更好的對供應(yīng)鏈進(jìn)行管理，然而與之相對應(yīng)的是在客觀層面中出現(xiàn)了“牛鞭效應(yīng)”，顯著的增加了格力電器的庫存量，不同，該公司難以獲得較好的庫存周轉(zhuǎn)速度。4.2格力電器營運資金管理的優(yōu)化建議4.2.1采購渠道營運資金管理存在的優(yōu)化建議（1）建立供應(yīng)商信息共享平臺，提高采購渠道資金周轉(zhuǎn)率。第一，銷售部、生產(chǎn)部和格力電器進(jìn)行信息實時共享，確保供應(yīng)商的生產(chǎn)方案順利的完成，避免庫存積壓，采取符合消費者實際需求的生產(chǎn)計劃，提高產(chǎn)品銷量；第二，供應(yīng)商和庫存信息間的共享，供應(yīng)商可結(jié)合當(dāng)前的庫存情況及時補(bǔ)充貨物，使庫存資源得到有效的管理；第三，選擇合適的供應(yīng)商，構(gòu)建信息共享機(jī)制，與其展開深度合作，并定期對供應(yīng)商的供應(yīng)情況進(jìn)行評價，如果存在質(zhì)量問題等，則可終止市場調(diào)查，一方面確保了產(chǎn)品供應(yīng)質(zhì)量，另一方面又避免了在采購方面花費大量時間；第四，采購訂單的信息共享，供應(yīng)商可以及時了解企業(yè)的需求情況，使供應(yīng)和需求形成循環(huán)，保證最優(yōu)的供貨周期，確保資本周轉(zhuǎn)的效率；第五，加強(qiáng)風(fēng)險控制，防止重要信息的泄露。優(yōu)化信息共享成本，在確保信息系統(tǒng)安全的前提下，才可能建立完善的信息共享體系。（2）對供應(yīng)商進(jìn)行分類管理，加大對核心供應(yīng)商的扶持。對于長期合作的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，對其的管理會從很多方面對企業(yè)營運資金管理績效產(chǎn)生影響。格力電器對供應(yīng)商的管理可從以下三個方面進(jìn)行：首先，企業(yè)要擴(kuò)大采購規(guī)模，并科學(xué)地評價供應(yīng)商的供應(yīng)情況，確保供應(yīng)質(zhì)量，要和這類供應(yīng)商保持良好的合作關(guān)系，這樣才能確保供貨的及時和產(chǎn)品的質(zhì)量，降低庫存風(fēng)險，并且可以減少采購環(huán)節(jié)的成本，建立良好的企業(yè)信譽形象。其次，根據(jù)企業(yè)設(shè)計方案選取合適的供應(yīng)商，使生產(chǎn)規(guī)模化，科學(xué)地分配庫存材料，方便日常的管理，使采購環(huán)節(jié)的不合理庫存占用現(xiàn)象得以緩解。最后，發(fā)展優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，為其提供技術(shù)和資金上的支持，保證外購物件的質(zhì)量，確保自身的庫存周轉(zhuǎn)率。（3）優(yōu)化采購方案，減少采購成本。第一，與供應(yīng)商建立良好的信任關(guān)系，可以提前支付以提高收購價。第二，主動尋找新的合作伙伴，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)質(zhì)量較高的供應(yīng)商，并與其建立深度合作。對于常規(guī)的原料，雖然不是核心材料，但是采購規(guī)模最大，所以可以和各供應(yīng)商商議價格，并選擇性地和供應(yīng)商合作，減少采購成本，與高質(zhì)量的供應(yīng)商維持良好的合作關(guān)系；對于非關(guān)鍵性的和散發(fā)性的原料，其重要性和價值都居于次位，采購頻率相對較低，所以企業(yè)一般都會選擇成本低且方便的采購方式；對于常見商品，如果其十分重要，企業(yè)需要和供應(yīng)商保持長期的合作，以避免出現(xiàn)供應(yīng)問題。4.2.2生產(chǎn)渠道營運資金管理存在的優(yōu)化建議（1）優(yōu)化生產(chǎn)模式，提高生產(chǎn)效率。生產(chǎn)環(huán)節(jié)是聯(lián)系采購與銷售的紐帶，有著十分關(guān)鍵的作用。青島海爾與格力電器兩家企業(yè)在管理生產(chǎn)營運資本方面有著較大的差異，格力使用的是企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)和計算機(jī)集成制造系統(tǒng)，一方面擴(kuò)大了企業(yè)的生產(chǎn)量，另一方面又明顯優(yōu)化了生產(chǎn)成本；青島海爾則使用的是JIT模式，將抽拉式生產(chǎn)與批量定制結(jié)合。目前，消費市場變化多端，加之互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展日新月異，影響產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售的因素越來越復(fù)雜，人力資源成本不斷提高，因此JIT和精益的生產(chǎn)模式更加符合如今的市場。因此，格力需要將用戶訂單調(diào)度作為參考，先獲得大規(guī)模的訂單，在進(jìn)行調(diào)度后，根據(jù)科學(xué)的規(guī)劃與預(yù)測，保證用戶可以及時地獲得產(chǎn)品；并且，要根據(jù)用戶的類型對調(diào)度訂單進(jìn)行劃分，采取科學(xué)的生產(chǎn)計劃，優(yōu)化生產(chǎn)成本。還應(yīng)采取完善的考核制度，提高員工的工作主動性，從而提升生產(chǎn)效率，保證合理的開支，提高營運資金管理質(zhì)量。另一方面，要讓產(chǎn)品研究開發(fā)的供應(yīng)商參與到生產(chǎn)過程，采取有效的庫存管理方案，促進(jìn)庫存向流動資金的轉(zhuǎn)化，保證合理的庫存周轉(zhuǎn)率，使各類資源都得到科學(xué)的配置。（2）與供應(yīng)商合作對庫存進(jìn)行優(yōu)化管理。和零售商、供應(yīng)商簽訂庫管協(xié)議，使二者的庫存效率保持在較高的水平，提高供應(yīng)商的供貨速度，保證供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)都可以獲利。VMI避免了信息不對稱影響，針對供貨不穩(wěn)定、貨物質(zhì)量差等原因提出了合理的應(yīng)對措施，使各利益相關(guān)方都能滿意。與供應(yīng)商聯(lián)合的管理方式，就是讓經(jīng)銷商與供應(yīng)商聯(lián)合，從消費者的實際需求出發(fā)，指定科學(xué)的采購與庫存計劃，使二者能夠協(xié)同合作，實現(xiàn)對庫存的有效管理。使供應(yīng)鏈的庫存符合目標(biāo)計劃，提高供應(yīng)的穩(wěn)定性和順利性。4.2.3營銷渠道營運資金管理存在的優(yōu)化建議（1）加強(qiáng)應(yīng)收款項的管理，采用客戶分類管理措施。為縮短應(yīng)收票據(jù)的周轉(zhuǎn)期，可從兩個方面采取措施，一是提升應(yīng)收票據(jù)利用率，二是降低應(yīng)收票據(jù)存量。第一，采取客戶分類管理措施以及合理的收款方案。針對重要銷售地區(qū)的供貨規(guī)模較大的經(jīng)銷商，可盡量采取票據(jù)結(jié)算方式，延緩收款時間。針對比較次要的地區(qū)的經(jīng)銷商，盡量采取現(xiàn)款結(jié)算的方式，避免對應(yīng)收票據(jù)產(chǎn)生不必要的占用，提高資金周轉(zhuǎn)效率；第二，縮小應(yīng)收票據(jù)結(jié)算所占的比例，并加強(qiáng)應(yīng)收票據(jù)的收付管理；第三，與供應(yīng)商一同加強(qiáng)原料以及半成品的質(zhì)量管理，確保庫存的質(zhì)量，有利于減少生產(chǎn)報廢率，提高生產(chǎn)質(zhì)量，降低返工率，進(jìn)而促進(jìn)產(chǎn)品的銷售，保證企業(yè)的市場口碑。（2）設(shè)定合理的營銷渠道營運資金管理目標(biāo)。企業(yè)營銷環(huán)節(jié)的運營資金管理績效受營運資金管理方案的顯著影響。對于營銷環(huán)節(jié)的周轉(zhuǎn)資金運行，青島海爾采取了“零營運資本”，滿足基于流動性的各項需求的前提下，使?fàn)I運資本達(dá)到最低。此外還有“負(fù)營運資本”，即現(xiàn)金流量小于等于零。現(xiàn)金流量周轉(zhuǎn)率等于存貨周期律+應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率-應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率。青島海爾采取了“負(fù)營運資本”，并取得了比較顯著的效果，對于同行業(yè)企業(yè)具有借鑒價值，不過只能適用于營運資本總體管理。雖然存貨與應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等于零，但是還應(yīng)結(jié)合自身實際情況，建立合理的營銷環(huán)節(jié)營運資本管理體系。格力合理借鑒這一管理機(jī)制的優(yōu)勢，即應(yīng)收賬款+產(chǎn)成品庫存-應(yīng)收賬款≤0?；谶@一目標(biāo)，對如何提高自身管理營銷的運營資金進(jìn)行深入思考，制定科學(xué)的、長遠(yuǎn)的營銷環(huán)節(jié)營運資本管理策略。結(jié)論與建議本研究站在供應(yīng)鏈的層面，根據(jù)重新分類的營運資金，構(gòu)建績效評估體系，由此合理地評價格力電器的營運資金管理情況。廣泛收集了和格力目前運營資金管理績效相關(guān)的國外和國內(nèi)文獻(xiàn)，從供應(yīng)鏈的多個階段來分析其營運資金管理水平。并且，本研究基于管理學(xué)有關(guān)理論，對格力的供應(yīng)鏈各階段中的營運資金管理問題進(jìn)行了分析，并提出了針對性的解決措施，具體包括：對于采購階段，盡管格力在營運資金管理方面表現(xiàn)良好，但是由于原料周轉(zhuǎn)慢，庫存管理和采購模式存在諸多問題，上游供應(yīng)商的資金被過多擠占，這十分不利于格力和上游供應(yīng)商的持續(xù)穩(wěn)定合作。對于生產(chǎn)階段，格力的生產(chǎn)模式仍是以企業(yè)資源計劃為基礎(chǔ)、以電腦集成制造系統(tǒng)為關(guān)鍵，不具有很高的彈性，對于市場變化無法做出及時的應(yīng)對，所以產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)率水平始終較低，不利于提升營運資金管理績效。對于營銷階段，最薄弱的環(huán)節(jié)就是應(yīng)收款項管理。第一，應(yīng)收款項的管理水平低使得周轉(zhuǎn)時間延長，不能及時將賬款追回；第二，格力對于下游銷售的依賴性過強(qiáng)，對于市場變化無法作出及時的反應(yīng)。對于以上問題，本研究基于供應(yīng)鏈管理理論，以青島海爾為例進(jìn)