最常用的績效考核方法及其優(yōu)缺點(diǎn)匯總

最常用的績效考核方法及其優(yōu)缺點(diǎn)匯總

相對評價法

相對評價法是在某一團(tuán)體中確定一個基準(zhǔn)，將團(tuán)體中的個體

與基準(zhǔn)進(jìn)行比較，從而評出其在團(tuán)體中的相對位置的評價。

采用標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)進(jìn)行評價，實際是表示考察的對象在總體中處

于什么位置，所以這種評價是一種相對評價。例如，對某校

統(tǒng)考成績的評價，通常是以該校所在市（縣）統(tǒng)考的平均水平作

為評價的基準(zhǔn)，以該校成績在一個市（縣）中所屬的地位來判

斷。

優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)性強(qiáng)，應(yīng)用面廣，不管這個團(tuán)體狀況如何，都可

以進(jìn)行比較，都能評出個體在集體中的相對位置；用建立在

對評價對象群體測評基礎(chǔ)之上的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價，發(fā)現(xiàn)其個別

差異，從而對被評個體做出較為客觀、公正和確切的判斷；

有利于激發(fā)評價對象的競爭意識。

缺點(diǎn)：評選出來的優(yōu)秀者未必就是真正的高水平、高質(zhì)量,

未被選上的也不一定水平低、質(zhì)量差，故容易降低客觀標(biāo)

準(zhǔn)；評價的結(jié)果所反映的只是評價對象在一定范圍內(nèi)的相對

位置，不一定反映他們的實際水平；易忽視教育目標(biāo)的完成

情況；易導(dǎo)致激烈的、無休止的競爭，從而挫傷一部分人的

積極性。

具體方式：

A序列比較法

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進(jìn)行排序考核的一

種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確

定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核

模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較

好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工

幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果?？倲?shù)

越小，績效考核成績越好。

A相對比較法

相對比較法是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)

行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記"1",

相對較差的員工記"0"。所有的員工相互比較完畢后，將每

個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

A強(qiáng)制比例法

強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定

的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進(jìn)行

考核的方法。

2

絕對評價法

絕對評價法是在評價對象的集合之外確定一個標(biāo)準(zhǔn)，評價時

把評價對象與客觀標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，確定評價對象達(dá)到目標(biāo)基

準(zhǔn)絕對位置的評價。例如，教學(xué)評價的標(biāo)準(zhǔn)，一般是教學(xué)計

劃和教學(xué)大綱，以及由此確立的具體評定指標(biāo)。

優(yōu)點(diǎn)：其標(biāo)準(zhǔn)比較客觀，如果評價是準(zhǔn)確的，那么評價之

后，每個被評價者都可以明確自己與客觀標(biāo)準(zhǔn)的差距，有利

于發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，克服缺點(diǎn)。同時，運(yùn)用絕對評價法，可直接鑒

別各教育目標(biāo)完成情況，明確今后工作的重點(diǎn)。

缺點(diǎn)：其客觀標(biāo)準(zhǔn)很難做到客觀，在制定和掌握評價標(biāo)準(zhǔn)

時，容易受到評價者的教育價值取向和經(jīng)驗的影響。評價對

象由于欠缺橫向的比較，易產(chǎn)生自我滿足，不利于形成競爭

氣氛。絕對評價在執(zhí)行時，具體的標(biāo)準(zhǔn)不易被共同認(rèn)同，也

不易把握，或受人為因素的影響，在實際運(yùn)用時，則常常與

其他評價法一起綜合使用。

具體方式：

A目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級分解直至個人目

標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的

一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人

應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成

一致。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀

況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。

A關(guān)鍵績效指標(biāo)法

關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對員工工

作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人

一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)

行績效考核。

A等級評估法

等級評估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分

為相互獨(dú)立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述

完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時，將標(biāo)準(zhǔn)分為

幾個等級選項，如"優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)

被考核人的實際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情況進(jìn)行評

估。總成績便為該員工的考核成績。

A平衡記分卡

平衡記分卡從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和

成長四個角度進(jìn)行評價，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不

同的權(quán)重，實現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整

體把握和控制企業(yè)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

描述法

描述法可以通過對本企業(yè)組織在未來某一時期的有關(guān)因素的

變化進(jìn)行描述或假設(shè)。從描述、假設(shè)、分析和綜合中對將來

人力資源的需求預(yù)測規(guī)劃。但是，這種方法對于長期的預(yù)測

有一定的困難，因為時間跨度越長，對環(huán)境變化的各種不確

定因素就更難以進(jìn)行描述和假設(shè)。

描述法的第一階段是認(rèn)真選取標(biāo)準(zhǔn)工作崗位。第一步應(yīng)采用

評分法，將工作分為5~6個基本因素，再將這些因素一一￡

解為子因素。

為了便于評價每個崗位，這種方法把這些因素分為四個等級

（一般的、好的、優(yōu)秀的、極出色的）。評定小組對全部標(biāo)

準(zhǔn)工作按這四個等級打分，也就相當(dāng)于對每一種工作崗位做

了描述。這樣就提供了標(biāo)準(zhǔn)工作崗位的初步等級。通過這個

過程，因素和等級的定義逐漸被確定下來。然后，再對測評

因素給予權(quán)重。這種工作第一次是用成對比較法排列崗位完

成的。從某種意義上講，這種方法是對使用配比比較法來決

定權(quán)數(shù)的評分法的簡化。

特點(diǎn)：描述法的主要特點(diǎn)是用簡單的因素來評分，并且強(qiáng)調(diào)

職工代表充分參與每個階段的重要性，極大的調(diào)動了廣大職

工的積極性和參與意識。

具體方式：

A全視角考核法

全視角考核法（360?？己朔ǎ瓷霞?、同事、下屬、自

己和顧客對被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過這種

多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個

全面、公正的評價。

A重要事件法

重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的"重要事

件"，這里的"重要事件"是指那些會對部門的整體工作績效

產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現(xiàn)要形成書

面記錄，根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考

核結(jié)果。

績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下,

通過對數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實收

入、能力、分配關(guān)系。

4

目標(biāo)績效考核法

目標(biāo)績效考核是自上而下進(jìn)行總目標(biāo)的分解和責(zé)任落實過

程，相應(yīng)的，績效考核也應(yīng)服從總目標(biāo)和分目標(biāo)的完成。因

此，作為部門和職位的KPI考核，也應(yīng)從部門對公司整體進(jìn)

行支持、部門員工對部門進(jìn)行支持的立足點(diǎn)出發(fā)。同時公司

的領(lǐng)導(dǎo)者和部門的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對下屬的績效考核負(fù)責(zé)，不能

向下屬推卸責(zé)任?？冃Э己藚^(qū)分了部門考核指標(biāo)和個人考核

指標(biāo)，也能夠從機(jī)制上確保上級能夠積極關(guān)心和指導(dǎo)下級完

成工作任務(wù)。

考核指標(biāo)的SMART原則：

S:(Specific)——明確的、具體的，指標(biāo)要清晰、明

確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo)；

M:(Measurable)---可量化的。一家企業(yè)要量化老

板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標(biāo)、考核指標(biāo)更要量

化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導(dǎo)致標(biāo)

準(zhǔn)的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標(biāo)，是不

能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差；

A:(Attainable)可實現(xiàn)的，目標(biāo)、考核指標(biāo)，都

必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過高也不偏低。比如對

銷售經(jīng)理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5

億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現(xiàn)性

的指標(biāo)。指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個人的情況、崗位的

情況、過往歷史的情況來設(shè)定的；

R:(Relevant)——實際性的、現(xiàn)實性的，而不是假設(shè)

性的。現(xiàn)實性的定義是具備現(xiàn)有的資源，目存在客觀性、

實實在在的；

T:(Timebound)----有時限性的，目標(biāo)、指標(biāo)都是要

有時限性，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成，時間一到，就要看結(jié)

果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義

的，必須規(guī)定在多長時間內(nèi)完成2000萬的銷售額，這樣

才有意義。

常見的指標(biāo)：

.銷售額（銷售收入）生產(chǎn)成本（次品率、產(chǎn)品成

本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本降低率）

?采購成本（原材料成本、設(shè)備成本、進(jìn)貨成本）

?管理成本（運(yùn)營成本節(jié)約率）

?營銷成本（費(fèi)銷比）

?人員工資成本（人才達(dá)成率、人才培訓(xùn)率、工作飽

和度、工資效益比）

?稅務(wù)成本（節(jié)稅率、稅銷比）

?商業(yè)模式建設(shè)（商業(yè)模式的量化、標(biāo)準(zhǔn)化、有形

化）

?生產(chǎn)系統(tǒng)建設(shè)（生產(chǎn)流程、標(biāo)準(zhǔn)的制定、頒布、培

訓(xùn)、實施、修訂）

?組織系統(tǒng)建設(shè)（組織系統(tǒng)的方案制定、頒布、培

訓(xùn)、實施、修訂、評估）

?業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)（業(yè)務(wù)流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實

施、修訂）

?財務(wù)體系建設(shè)（財務(wù)流程、規(guī)章制度的制定、頒

布、培訓(xùn)、實施、修訂）流程體系建設(shè)（運(yùn)營流程的

制定、頒布、培訓(xùn)I、實施、修訂）

績效考核方法的特征：

縱觀企業(yè)五花八門的績效考核方法（或稱績效工資分配方

案等），可以歸為以下八大共同特征：

（1）緊密擁抱型：績效考核與獎金發(fā)放高度融合在一個方

案中，很難拆分；

(2)關(guān)系專一型：一個指標(biāo)一份錢，多個指標(biāo)多份錢的表

現(xiàn)形式；

(3)輕計劃重考核型：指標(biāo)下達(dá)時估算成分過大甚至"拍

腦袋"，考核時造勢、加壓轟轟烈烈；

(4)強(qiáng)業(yè)務(wù)弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產(chǎn)等業(yè)

務(wù)部門，職能部門往往形式化；

(5)指標(biāo)業(yè)務(wù)化型：指標(biāo)聚焦在銷售、成本、產(chǎn)值等業(yè)務(wù)

類，管理指標(biāo)由于量化困難而較少；

(6)指標(biāo)量化悖論型：為了科學(xué)公平而將指標(biāo)盡量量化，

但又由于量化繁雜而趨向簡單可行；

(7)重算帳輕分析型：很多績效考核方案的目的是算清獎

金，而對于出現(xiàn)的問題缺乏分析；

(8)激勵缺乏多元化型：考核結(jié)果應(yīng)用單一，培訓(xùn)|、晉

升、福利的多種激勵與考核關(guān)系不大；

其中，輕計劃重考核型、強(qiáng)業(yè)務(wù)弱職能型、指標(biāo)業(yè)務(wù)化

型、指標(biāo)量化悖論型體現(xiàn)在績效的管理技術(shù)層面；緊密擁

抱型、關(guān)系專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型

則體現(xiàn)的是管理導(dǎo)向問題。

績效技術(shù)在大學(xué)中就是教育技術(shù)，是以提高教與學(xué)的質(zhì)量

為重心，所以，在工作當(dāng)中，績效的考核一定要與經(jīng)濟(jì)效

益聯(lián)系起來。

績效考核的計分方法：

常用的考核指標(biāo)的計分方法有五種：層差法、減分法、比

率法、非此即彼法和說明法。

1、層差法

層差法是將考核結(jié)果分為幾個層次，實際執(zhí)行結(jié)果落在哪

個層次內(nèi)，該層次所對應(yīng)的分?jǐn)?shù)即為考核的分?jǐn)?shù)。

例如：人員招聘周期;用人單位提出用人申請經(jīng)確認(rèn)的時間

到員工入職到位的時間段。

如果設(shè)定的最低完成時間為30日,期望完成時間為25

Bo招聘周期指標(biāo)在考核中所占有的權(quán)重為15%，即15

分，假設(shè)計分方式可以分為三種：

A、25日以內(nèi)完成，得15分；

B、25?30日之間完成，得10分；

C、30日以后完成，得0分；

2、減分法

減分法是針對標(biāo)準(zhǔn)分進(jìn)行減扣而不進(jìn)行加分的方法。在執(zhí)

行指標(biāo)過程中當(dāng)發(fā)現(xiàn)有異常情況時，就按照一定的標(biāo)準(zhǔn)扣

分，如果沒有異常則得到滿分。

3、比率法

比率法就是用指標(biāo)的實際完成值除以計劃值（或標(biāo)準(zhǔn)

值），計算出百分比，然后乘以指標(biāo)的權(quán)重分?jǐn)?shù)，得到該

指標(biāo)的實際考核分?jǐn)?shù)。

計算公式：A/B*100%*相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。（A為實際完成值，

B為計劃值或者標(biāo)準(zhǔn)值）

例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數(shù)/計劃

招聘人數(shù)

如果招聘計劃完成率在本季度中占有20%的權(quán)重，即20

分，所得的分?jǐn)?shù)為：招聘計劃完成率*20

4、非此即彼法

非此即彼法是指結(jié)果只有幾個可能性，不存在中間狀態(tài)。

例如：信息部是負(fù)責(zé)公司一級流程發(fā)布計劃達(dá)成率。

假如季度指標(biāo)中所占的權(quán)重為10%,即10分，由于每個

部門的流程不會很多，人力資源部門也許只有8個流程，

財務(wù)部門也許只有7個流程，故信息部所統(tǒng)計的每個季度

完成的流程數(shù)量不會很高，所以該指標(biāo)的最低要求為

100%,計算時，只有兩個結(jié)果，100%完成，沒有完成。

假如是100%完成，得10分；

假如沒有100%完成，得0分；

5、說明法

說明法：無法用以上幾種方法考核時所使用的一種方法。

說明法主要是需要對績效考核結(jié)果可能出現(xiàn)的幾種情況進(jìn)

行說明，并設(shè)定每一種情況所對應(yīng)的計分方法。

例如：員工滿意度調(diào)查及分析指標(biāo)就可以用說明法來計

分。假如該指標(biāo)為某崗位的20%,則四項分值分別為：2

分、8分、4分、6分；六位老總分別針對四項內(nèi)容分別打

分，將六位老總對四項打分之和即為最后得分。

真正成熟的HR,懂得為自己的情緒負(fù)責(zé)！

壞情緒一定程度上其實是幸福的殺手，只有控制住了自

己的情緒，才能掌控局勢。如果你的怒火燒壞了別人對

你的信任，對客戶發(fā)火又失去了工作，最終受罪的只有

自己，何必呢？

為壞脾氣埋單太貴

我曾經(jīng)為自己在公開場合的情緒失控，付出過特別高的

代價。

一位公認(rèn)難打交道的女客戶，方案修改了無數(shù)遍依舊不

滿意，合同談判了十幾個來回依舊簽不下，可是，這是

我最重要的客戶，占業(yè)務(wù)總量的50%以上。

想起自己辛苦而無效的付出，以及簽不下這個合同的慘

淡影響，我委屈又無助，悲從中來怒從心起，在電話里

大聲對她說：你的要求特別沒道理，你也特別變態(tài)，別

以為甲方了不起，我不伺候了！

說完，狠狠摔掉電話，心底涌起"姑娘不受這口氣”的爽

氣，只是，爽氣片刻就被絕望覆蓋，我趴在辦公桌上嗚

嗚嗚哭起來。

直到同事拍拍我遞紙巾，我才想起這是一間開放式的大

辦公室，當(dāng)時，我是一個26歲的成年女人。

很快，我對重要客戶發(fā)火的事人盡皆知，上面領(lǐng)導(dǎo)直接

找我問責(zé)，一把手找我談話，鑒于我的“不成熟"，部門

準(zhǔn)備把這個客戶調(diào)整給別人。

女客戶也繪聲繪色把我們交鋒的段子傳給同行，我成了

本事不大脾氣不小的代表，以及行業(yè)里的一個笑話。

我的怒火既無法推進(jìn)工作，也改變不了她的傲慢，還把

自己扔進(jìn)了坑里，平靜之后，我不止一次后悔：我圖什

么呢？

我為此花費(fèi)雙倍時間扭轉(zhuǎn)，結(jié)果怎樣？結(jié)尾告訴你。

2

脾氣是男女之間殺傷力最大的冷兵器

我的女朋友周周曾經(jīng)說過兩件她當(dāng)著老公面發(fā)火的往

事。

第一次發(fā)火，他們結(jié)婚度蜜月，在旅行地的一家酒店自

助早餐時和鄰桌發(fā)生爭執(zhí)。

周周說，當(dāng)時對方不講道理極了，媽媽縱容孩子不?；?/p>

桌子大聲吵鬧，她和丈夫無法用餐，她制止時和對方爭

吵，心疼她的老公自然不會袖手旁觀，兩人聯(lián)合把對方

吵敗了，得意地覺得"夫妻同心其利斷金"。

可是，晚上結(jié)束行程回酒店的路上，意外來了。他們被

幾個當(dāng)?shù)啬腥藝。瞎槐┐?，她被捂嘴控制在?/p>

邊，領(lǐng)頭的男人說："教訓(xùn)下男的，不傷筋骨，別動女

的，打完收工。"

傷得不算太重，老公下巴縫了七針。周周說，醫(yī)院里她

握著老公的手，針每穿一次，她的心抽一次，她腦海里

迅速閃過早晨那對母子，人生地不熟，誰會下重手？一

定是結(jié)了梁子。

客人的無禮，可以請服務(wù)生協(xié)助制止；旁邊很多空座

位，可以調(diào)整位置回避沖突，自己為什么一定要發(fā)火？

她的怒火點(diǎn)燃了男人的好勝心，她成了老公的面子，把

他架到勝負(fù)的高點(diǎn)，而爭強(qiáng)斗狠從來都是殺敵一干自損

八百，值得嗎？

不知道對方是誰，底線怎樣，就敢隨意出招，想起來都

后怕。蜜月之后，只要老公在場，她尤其注意克制自己

的脾氣，克制是保護(hù)，護(hù)自己，也護(hù)別人。

第二次發(fā)火，發(fā)生在她和老公之間，早已記不起原因，

只記得半夜吵起來，她忍不住發(fā)火說重話，激怒了他,

他摔門開車而去。

次日早晨，她才知道，他心里煩躁分神，把油門當(dāng)剎

車，為了避讓其他車輛撞上一棵樹，好在人沒有大礙。

周周苦笑，脾氣是男女之間最鋒利的刀片，刀刀見血，

心和肉一起疼。

3

把脾氣調(diào)成靜音，不動聲色解決問題

據(jù)說，宋美齡非常善于控制情緒。她一直對丘吉爾不

滿，原因是當(dāng)年英、美、蘇、中是同盟國，但是“丘吉爾

看不起中國，羅斯福把中國看成四強(qiáng)之一，丘吉爾的態(tài)

度一直是不贊成的"，這讓宋美齡非常惱火，一直拒絕訪

英。

甚至，丘吉爾到美國訪問時提出想見同在美國的宋美

齡，她堅決拒絕。《顧維鈞回憶錄》描述，有人提醒宋

美齡見丘吉爾會給對方臉上增光，她立刻表示："放心，

我不會幫他這個忙。

可是，1943年11月，宋美齡陪同蔣介石參加英、美