企業(yè)供應(yīng)鏈管理

企業(yè)供給鏈張潤(rùn)杰2024/2/211前言 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的開展使企業(yè)資源的范疇從過去單個(gè)企業(yè)擴(kuò)大到全球，使企業(yè)的結(jié)盟對(duì)象得到延伸，從本地到外地，從本國(guó)到國(guó)外，從有限到無限?？梢哉f，現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)完全把企業(yè)拋在一個(gè)沒有庇護(hù)、沒有依賴的環(huán)境中，有的只是供給鏈之間的聯(lián)合式競(jìng)爭(zhēng)。2024/2/212內(nèi)容供給鏈供給鏈管理供給鏈管理系統(tǒng)我們的系統(tǒng)2024/2/213供給鏈管理“加強(qiáng)供給鏈：成功的關(guān)鍵〞-DeloitteConsulting,1999這些年供給鏈管理越來越得到重視，更多的公司意識(shí)到擁有高效供給鏈的重要性。2024/2/214原始的供給鏈農(nóng)夫裁縫客官織女棉花布匹衣裳自從有了商品交換，供給鏈就在無形中形成了各個(gè)交換實(shí)體聯(lián)接在一起，形成最原始的供給鏈2024/2/215企業(yè)的壓力消費(fèi)者習(xí)慣的改變零售環(huán)境不斷開展企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境渠道架構(gòu)不斷變化渠道力量不斷增長(zhǎng)品牌威脅不斷增長(zhǎng)更多的產(chǎn)品和消費(fèi)選擇市場(chǎng)增長(zhǎng)停滯對(duì)價(jià)值的認(rèn)知度提高全球市場(chǎng)不斷拓展環(huán)境要求不斷增加技術(shù)不斷進(jìn)化開展財(cái)務(wù)表現(xiàn)下降傳統(tǒng)的營(yíng)銷杠桿〔新產(chǎn)品、廣告、促銷等〕對(duì)市場(chǎng)的影響仍然很關(guān)鍵，但市場(chǎng)的影響因素已經(jīng)不僅僅局限于這些因素了2024/2/216本錢單件產(chǎn)品的本錢增長(zhǎng)市場(chǎng)營(yíng)銷/促銷本錢分銷體系的本錢庫(kù)存/倉(cāng)儲(chǔ)本錢生產(chǎn)本錢客戶群體復(fù)雜程度的增加大多數(shù)制造企業(yè)的供給鏈運(yùn)作都大大超過了其實(shí)際能力，導(dǎo)致了更高的本錢和更大的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)2024/2/217目前的供給鏈商店發(fā)貨分銷運(yùn)輸產(chǎn)成品倉(cāng)儲(chǔ)生產(chǎn)和包裝供給原材料運(yùn)輸分銷中心運(yùn)輸分銷中心收貨和倉(cāng)儲(chǔ)銷售分銷生產(chǎn)供給2024/2/218供給鏈的評(píng)估流程資產(chǎn)技術(shù)員工供給鏈運(yùn)作的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)流程以滿足股東的財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略性需求以及客戶的效勞需求為目標(biāo)供給鏈對(duì)人力資源的運(yùn)用能力以及企業(yè)組織的變革能力供給鏈戰(zhàn)略決定了關(guān)鍵的供給鏈實(shí)踐方式、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)及其相對(duì)優(yōu)先級(jí)資產(chǎn)流程員工技術(shù)對(duì)供給鏈關(guān)鍵資產(chǎn)的合理配置以及有效利用運(yùn)用信息技術(shù)提高供給鏈績(jī)效的能力戰(zhàn)略2024/2/219供給鏈優(yōu)勢(shì)造就市場(chǎng)許多成功的公司都通過特有的供給鏈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)確立了自己的市場(chǎng)地位。這種優(yōu)勢(shì)可以集中于某一特殊領(lǐng)域，也可以跨越幾個(gè)不同的領(lǐng)域最終客戶創(chuàng)造/設(shè)計(jì)/開發(fā)采購(gòu)/制造/分銷營(yíng)銷/銷售/服務(wù)直銷模式創(chuàng)造/設(shè)計(jì)/開發(fā)采購(gòu)/制造/分銷Market/

Sell/

Service新產(chǎn)品開發(fā)最終客戶創(chuàng)造/設(shè)計(jì)/開發(fā)采購(gòu)/制造/分銷營(yíng)銷/銷售/服務(wù)“世界級(jí)”的制造創(chuàng)造/設(shè)計(jì)/開發(fā)采購(gòu)/制造/分銷營(yíng)銷/銷售/服務(wù)產(chǎn)品商業(yè)化和市場(chǎng)營(yíng)銷IntelCiscoDellSolectron最終客戶最終客戶2024/2/2110供給鏈功能外部?jī)?chǔ)存庫(kù)存水平倉(cāng)庫(kù)/分銷中心的運(yùn)營(yíng)單一的分銷戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)和儲(chǔ)存本錢缺貨運(yùn)輸本錢提前期運(yùn)輸成本緩沖庫(kù)存供應(yīng)商基礎(chǔ)信息共享原材料成本靈活性速度生產(chǎn)能力管理質(zhì)量預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性缺貨按照排程進(jìn)行生產(chǎn)工廠產(chǎn)品的分配生產(chǎn)方式/設(shè)備的轉(zhuǎn)換訂單提前技術(shù)進(jìn)步生產(chǎn)供給銷售分銷客戶滿意度客戶效勞響應(yīng)時(shí)間“真實(shí)〞客戶的需求外包的時(shí)機(jī)銷售供貨的績(jī)效訂單周期/本錢2024/2/2111供給鏈管理背景傳統(tǒng)模式流行模式關(guān)鍵問題2024/2/2112供給鏈管理對(duì)供給鏈的管理 供給鏈管理集成需求管理、消費(fèi)預(yù)測(cè)、訂購(gòu)、定單處理、庫(kù)存分配，運(yùn)輸安排等一系列工作環(huán)節(jié)，優(yōu)化整個(gè)資源配置，減少浪費(fèi)。 通過整個(gè)配送渠道，將各自獨(dú)立的物流系統(tǒng)連結(jié)成為一個(gè)完整的、全方位整合的物流系統(tǒng)的過程。其目的是建立完全無縫隙的物流系統(tǒng)。2024/2/2113傳統(tǒng)模式縱向一體化企業(yè)自己籌集資金并控制資源適合小品種、大批量的規(guī)模生產(chǎn)管理的方式跨度小，層次多，響應(yīng)速度慢追求穩(wěn)定和控制的集權(quán)式管理2024/2/2114傳統(tǒng)模式的問題組織內(nèi)部的管理表達(dá)為一種權(quán)力關(guān)系企業(yè)承擔(dān)喪失市場(chǎng)機(jī)遇的風(fēng)險(xiǎn)增加投資負(fù)擔(dān)不得不承攬各種業(yè)務(wù)企業(yè)行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)太大〔一個(gè)企業(yè)不行，會(huì)連帶一系列上游企業(yè)〕2024/2/2115當(dāng)前模式橫向一體化〔Horizontalintegration〕將非核心業(yè)務(wù)外包企業(yè)之間是合作與平等的關(guān)系核心企業(yè)成為信息流和物流的協(xié)調(diào)中心2024/2/2116特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)每一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力非核心業(yè)務(wù)外包供給鏈企業(yè)形成合作性競(jìng)爭(zhēng)以顧客滿意度為管理目標(biāo)借助信息技術(shù)，形成物流、信息流、資金流、工作流和組織流的集成2024/2/2117供給鏈管理的目的實(shí)時(shí)獲取需求快速組織供應(yīng)系統(tǒng)優(yōu)化〔多快好省〕樹立相應(yīng)的文化理念(全球競(jìng)爭(zhēng)、合作競(jìng)爭(zhēng)〕2024/2/2118供給鏈管理

供

應(yīng)市

場(chǎng)財(cái)務(wù)與成本控制

〔資金流/業(yè)務(wù)流〕

資金流入資金流出供應(yīng)信息/物流/增值流/業(yè)務(wù)流原材料采購(gòu)半成品

產(chǎn)成品需

求市

場(chǎng)分銷商商品加工裝配銷售產(chǎn)成品

企業(yè)〔資金〕企業(yè)〔物料〕需求信息/業(yè)務(wù)流支持因素：全球競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)／知識(shí)管理/資本運(yùn)營(yíng)管理/……運(yùn)輸倉(cāng)庫(kù)運(yùn)輸倉(cāng)庫(kù)搬運(yùn)存儲(chǔ)搬運(yùn)存儲(chǔ)搬運(yùn)存儲(chǔ)運(yùn)輸倉(cāng)庫(kù)2024/2/2119供給鏈管理對(duì)企業(yè)管理的影響從注重職能管理轉(zhuǎn)向注重過程管理從產(chǎn)品管理轉(zhuǎn)向客戶管理從企業(yè)間的交易管理轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略性的聯(lián)盟管理從物質(zhì)管理轉(zhuǎn)向信息管理從重視實(shí)物價(jià)值鏈轉(zhuǎn)向虛擬價(jià)值鏈2024/2/2120關(guān)鍵問題銷售網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)造 如何在最小化總生產(chǎn)、庫(kù)存、運(yùn)輸本錢和滿足效勞水平的條件下，選擇各倉(cāng)庫(kù)的地點(diǎn)和容量，確定每一個(gè)工廠的生產(chǎn)水平，安排各設(shè)施之間〔從工廠到倉(cāng)庫(kù)或從倉(cāng)庫(kù)到零售商〕的運(yùn)輸流量？庫(kù)存控制 如何最小化庫(kù)存訂購(gòu)和保管本錢，什么時(shí)候進(jìn)貨和進(jìn)多少貨，是否采用供給商管理庫(kù)存的模式〔VMIVendorManagedInventory) 配送戰(zhàn)略 特定的企業(yè)應(yīng)采用哪個(gè)戰(zhàn)略：直接轉(zhuǎn)運(yùn)戰(zhàn)略，在倉(cāng)庫(kù)中保存庫(kù)存的經(jīng)典配送戰(zhàn)略，或者把物品直接從供給商運(yùn)往商店的直接運(yùn)輸戰(zhàn)略？2024/2/2121關(guān)鍵問題供給鏈集成和戰(zhàn)略聯(lián)盟 由于供給鏈本身的動(dòng)態(tài)性以及不同機(jī)構(gòu)和伙伴有著相互沖突的目標(biāo)，對(duì)供給鏈進(jìn)行集成是相當(dāng)困難的。集成的關(guān)鍵是信息共享。產(chǎn)品設(shè)計(jì) 有效的設(shè)計(jì)在供給鏈中起著幾方面的關(guān)鏈作用。產(chǎn)品設(shè)計(jì)可以降低庫(kù)存保管本錢或運(yùn)輸本錢以及縮短制造提前期，同樣為了利用新產(chǎn)品設(shè)計(jì)，對(duì)供給鏈應(yīng)作什么樣的修改。信息技術(shù)和電子商務(wù) 信息技術(shù)是促成有效供給鏈管理的關(guān)鍵因素。2024/2/2122關(guān)鍵問題顧客價(jià)值 顧客價(jià)值是衡量一個(gè)企業(yè)對(duì)于其顧客的奉獻(xiàn)大小的指標(biāo)，這一指標(biāo)是根據(jù)企業(yè)提供的全部物品、效勞以及無形影響來衡量的。供給鏈管理如何作用于顧客價(jià)值？顧客價(jià)值中出現(xiàn)的趨勢(shì)，如關(guān)系的培養(yǎng)和經(jīng)驗(yàn)的積累，是如何影響供給鏈管理的？企業(yè)流程再造 業(yè)務(wù)流程重組強(qiáng)調(diào)管理要面向業(yè)務(wù)流程，對(duì)業(yè)務(wù)流程的管理以產(chǎn)出〔或效勞〕和顧客為中心，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。2024/2/2123案例分析TCL的供給鏈管理和光集團(tuán)的供給鏈管理其它成功案例2024/2/2124TCL供給鏈

模型一模型二模型三交叉理貨中心全國(guó)配送中心經(jīng)營(yíng)部級(jí)倉(cāng)庫(kù)客戶區(qū)域配送中心全國(guó)配送中心客戶全國(guó)配送中心客戶經(jīng)營(yíng)部級(jí)倉(cāng)庫(kù)2024/2/2125TCL以前的策略最低化物流運(yùn)作本錢每一個(gè)供給鏈節(jié)點(diǎn)分別最優(yōu)化各自的本錢盡可能降低運(yùn)輸本錢整車策略低本錢的經(jīng)營(yíng)部倉(cāng)庫(kù)管理平安庫(kù)存策略所有的庫(kù)存方案均基于平安庫(kù)存.由于訂單響應(yīng)時(shí)間長(zhǎng)，使經(jīng)營(yíng)部不得不要求較高的平安庫(kù)存經(jīng)營(yíng)部和總部庫(kù)存屬于不同的擁有者.銷售預(yù)測(cè)及庫(kù)存方案合并為一個(gè)過程.總部對(duì)庫(kù)存的分布基于經(jīng)營(yíng)部的庫(kù)存水平2024/2/2126以前策略的問題分段管理的供給鏈一個(gè)節(jié)點(diǎn)降低本錢的努力可能導(dǎo)致另一個(gè)節(jié)點(diǎn)本錢的提高：如整車策略降低總部的費(fèi)用，但是并不適于所有經(jīng)營(yíng)部.屢次重復(fù)操作內(nèi)部的賣買關(guān)系流程健全但是不能支持供給鏈一體化較原始的物流水平較長(zhǎng)的響應(yīng)時(shí)間較長(zhǎng)的前置時(shí)間倉(cāng)儲(chǔ)及運(yùn)輸?shù)牡托?MIBDRCCCC專賣店M運(yùn)輸4+倉(cāng)庫(kù)54=平均58平均41天平均17天2024/2/2127以前策略的問題庫(kù)存水平庫(kù)存水平與銷售額或者說平安庫(kù)存并不相符淡季也有較高的庫(kù)存庫(kù)存水平對(duì)銷售變化的響應(yīng)滯后庫(kù)存留存的不同節(jié)點(diǎn)上采用了不同的物流策略.庫(kù)存的擁有和管理權(quán)屬于170多位方案員.有限的可靠數(shù)據(jù)沒有實(shí)時(shí)的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)來支持銷售預(yù)測(cè)及庫(kù)存方案多個(gè)系統(tǒng)間數(shù)據(jù)缺乏一致性.難以實(shí)現(xiàn)供給鏈過程跟蹤，難以管理地區(qū)間串貨.2024/2/2128目前實(shí)施的策略以RDC為中心的物流網(wǎng)絡(luò)Web界面的集成IT系統(tǒng)一體化的流程及服務(wù)商管理集中管理的物流組織結(jié)構(gòu)2024/2/2129目標(biāo)的物流網(wǎng)絡(luò)全國(guó)配送中心區(qū)域配送中心經(jīng)營(yíng)部級(jí)倉(cāng)庫(kù)大客戶小客戶大客戶目標(biāo)是建立以區(qū)域配送中心配送為主，經(jīng)營(yíng)部級(jí)倉(cāng)庫(kù)配送為輔的物流網(wǎng)絡(luò)2024/2/2130舉例濟(jì)南RDC覆蓋濟(jì)南,淄博,聊城,德州,泰安,青島,煙臺(tái),濰坊,濟(jì)寧,臨沂,棗莊聊城經(jīng)營(yíng)部2102銷量05010015020025030035015913172125293337414549周銷量(臺(tái))濟(jì)南RDC2102銷量05001000150015913172125293337414549周銷量(臺(tái))聊城經(jīng)營(yíng)部TV型號(hào)：2102平安庫(kù)存=14天銷量濟(jì)南RDCTV型號(hào)：2102平安庫(kù)存=5.3天銷量2024/2/21312024/2/2132實(shí)施方案階段一（２００２年）在一個(gè)大區(qū)內(nèi)實(shí)施目標(biāo)物流運(yùn)作模式，制定詳細(xì)目標(biāo)模式運(yùn)作流程建立網(wǎng)上計(jì)劃及運(yùn)作的流程支持平臺(tái)證明物流平臺(tái)服務(wù)能力，為明年在全國(guó)推行目標(biāo)物流運(yùn)作模式奠定基礎(chǔ)階段二（２００３年）在全國(guó)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)物流運(yùn)作模式.支持多元產(chǎn)品分銷的一體化物流平臺(tái)雛形完整的計(jì)劃系統(tǒng)階段三（２００４年）建立精密計(jì)劃及預(yù)測(cè)系統(tǒng)，在大幅降低庫(kù)存的同時(shí)保持高服務(wù)水平支持不同的銷售結(jié)構(gòu)支持利潤(rùn)最大化2024/2/2133和光集團(tuán)

IBM,COMPAQ,Laptop,MS的國(guó)內(nèi)分銷商，年銷售總額17億。2024/2/2134供給鏈運(yùn)作 大型生產(chǎn)廠商使用向下推的經(jīng)營(yíng)方式嚴(yán)重影響著和光目前的供給鏈運(yùn)作。 為了完成銷售量屬于被動(dòng)式經(jīng)營(yíng)。2024/2/2135銷售網(wǎng)絡(luò)內(nèi)向物流供給商直接發(fā)貨到大的區(qū)域配送中心，或者配送中心間的配送外向物流配送中心不負(fù)責(zé)送貨到客戶，到客戶的配送由分公司完成2024/2/2136組織結(jié)構(gòu)和光典型的直線型組織結(jié)構(gòu)造成了不同部門之間的隔膜，影響了和光整體功能的發(fā)揮，同時(shí)限制了信息的可視性和共享。例如：采購(gòu)方案變化造成采購(gòu)和物流部門的矛盾；送貨時(shí)間造成物流和銷售部門的矛盾。2024/2/2137庫(kù)存時(shí)間（表1-1）

集團(tuán)庫(kù)存狀況分析（來源:2000年經(jīng)營(yíng)速報(bào)）存貨貨齡（不包括從區(qū)域性物流中心到分公司和客戶的外向物流運(yùn)貨時(shí)間）單位：人民幣10萬元

IBMCOMPAQNET-PROMS平均存貨貨齡（天）30.460.273.775.7平均存貨價(jià)值106.152.793.8226.3平均貨齡(天)63.6外向物流(天)10生產(chǎn)商運(yùn)貨時(shí)間(天)44.474.287.789.7總計(jì)平均貨齡（天）742024/2/2138物流本錢2024/2/2139銷售訂單流程 銷售訂單的處理主要是通過人工完成。75%的訂單是通過收到的，剩下的那么是通過。2024/2/2140采購(gòu)采購(gòu)方案手工完成，沒有決策系統(tǒng)。采購(gòu)方案是根據(jù)產(chǎn)品線，而不是單獨(dú)的產(chǎn)品類別制訂的每三個(gè)月下一次訂單，第二月可以做15%的調(diào)整，第三個(gè)月就不可以了。希望每?jī)芍芟乱淮斡唵?，但是一些廠商的補(bǔ)貨周期太長(zhǎng)，例如Compaq補(bǔ)貨時(shí)間要13周?!產(chǎn)品經(jīng)理結(jié)合市場(chǎng)需求及廠商供貨目錄確定貨物

集團(tuán)商務(wù)與廠商確認(rèn)提貨明細(xì)金額集團(tuán)商務(wù)辦理付款申請(qǐng)并提交給廠商

廠商審核訂單及付款證明集團(tuán)商務(wù)匯總整理存檔

收貨分貨流程

廠商開出發(fā)票國(guó)外集團(tuán)進(jìn)口部清關(guān)結(jié)算流程集團(tuán)商務(wù)向廠商下單廠商發(fā)來提貨通知國(guó)內(nèi)

（圖2-4）訂貨流程圖

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