國內(nèi)大型房地產(chǎn)企業(yè)招投標采購管理模式

./目錄1萬科集團<劉威>…………..12恒大地產(chǎn)<黃媛>…………..93保利地產(chǎn)<李運成>………….184中海地產(chǎn)<梁建軍>………….215萬達集團<張鵬飛>………….32.國內(nèi)大型房地產(chǎn)企業(yè)招標采購管理模式2011年7月1日,中國房產(chǎn)信息集團聯(lián)合中國房地產(chǎn)測評中心共同發(fā)布《20XX上半年中國房地產(chǎn)企業(yè)銷售排行榜TOP30》。其中,萬科、恒大、中海、保利、綠地和萬達領(lǐng)跑銷售金額榜,恒大、萬科、綠地、碧桂園、保利和中海、萬達則領(lǐng)跑銷售面積榜。根據(jù)部門需要,現(xiàn)針對性選取幾家代表性企業(yè)進行招標采購以及成本控制方面的模式進行分析。1萬科集團如何更有效的整合資源,發(fā)揮規(guī)模效益是萬科集團管理團隊正在思考的事情,他們發(fā)現(xiàn),供應(yīng)鏈條的穩(wěn)定高效不僅可以簡化復(fù)雜的采購清單,更有利于控制成本并有助于品質(zhì)管理。房地產(chǎn)產(chǎn)品和制造業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期不同,但依然要向制造業(yè)那樣學(xué)習(xí)規(guī)模化和標準化經(jīng)驗。通過對大型跨國制造業(yè)企業(yè)為例,采購成本幾乎占到了銷售額的50%〔如其凈利潤是5%,即采購支出和凈利潤是10:1的關(guān)系,這意味著,采購每省1%,就會對利潤帶來10%的提升。事實上,供應(yīng)鏈的價值對所有企業(yè)都是非常重要的。通過標準化和集約化去實現(xiàn)一個企業(yè)的規(guī)模效益,同時通過標準化,深化與合作伙伴的合作,從而帶動整個行業(yè)發(fā)展。在"20XX萬科集團AB級標準化裝修房子簽約儀式"上,首次將石材、墻紙、五金這三個以往通過總包單位進行采購的建筑部品列入到萬科集團采購中來的目的,就是從行業(yè)發(fā)展的角度考慮的；供應(yīng)商可以在前期通過設(shè)計階段的配合,提供幾套實用方案,而不是簡單地提供上百種產(chǎn)品目錄。萬科采購招標和供應(yīng)管理的主要經(jīng)驗：1、采購供應(yīng)管理的責任體系和業(yè)務(wù)流程相匹配,從制定采購計劃、申報需求計劃、實施招標采購、采購合同評審、采購合同交底、供應(yīng)過程監(jiān)管、供應(yīng)效果評價的各個控制環(huán)節(jié)的責任清晰、授權(quán)適當、工作關(guān)系明了,保證了業(yè)務(wù)流程的順暢運行。采購實施部門要完全掌握項目系統(tǒng)的采購策劃控制目標計劃,現(xiàn)場管理者不僅要報需求數(shù)量和時間節(jié)點,同時要明確采購對象的質(zhì)量標準和成本控制目標。2、采購策劃控制目標計劃與工程建設(shè)節(jié)點計劃聯(lián)動,事事做到事前控制。3、集中采購的范圍及標準做到事前明確,常規(guī)設(shè)備和材料集中采購清單基本穩(wěn)定不變,質(zhì)量標準描述清晰詳實。4、采購業(yè)務(wù)管理工具〔各類表格精細,制度簡潔明了,業(yè)務(wù)所需表格工具設(shè)計科學(xué)合理,可操作性強。5、產(chǎn)品已基本經(jīng)形成標準化,核心是設(shè)計形成了標準化,主要大宗材料、設(shè)備的采購標準及采購方式也隨之形成標準化,長期穩(wěn)定的采購渠道也隨之形成,成本控制目標得以有效實現(xiàn)。標準化可以減少分散采購造成不必要的成本。這里的標準化,并不是說形成統(tǒng)一的產(chǎn)品形態(tài),而是形成不同類型產(chǎn)品的主要標準,有了這個標準才可能列出常規(guī)產(chǎn)品和產(chǎn)品的集中采購清單,并明確其技術(shù)標準,最終形成長期穩(wěn)定的標準化采購名錄及批量采購,為最大限度控制采購成本創(chuàng)造條件。集中采購不是采購執(zhí)行者的單一化,而是要形成統(tǒng)一的采購標準、統(tǒng)一的合格供應(yīng)商名錄、統(tǒng)一的采購計劃、統(tǒng)一的審批流程,有責任部門和責任人來統(tǒng)籌協(xié)調(diào)采購招標和供應(yīng)工作。6、完善供應(yīng)商管理。除了把大量的時間放在協(xié)調(diào)和招標的實施過程,同時要時刻關(guān)注供應(yīng)商,建立供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫。同時按照相關(guān)的采購流程對供應(yīng)商進行評價,對供應(yīng)商進行分類分等級管理。要深入理解所需產(chǎn)品的屬性特性及供應(yīng)商的企業(yè)的規(guī)模、操作模式,產(chǎn)品品質(zhì)及售后服務(wù)、配合意識等。只有這樣做,才能做到真正做到所使用產(chǎn)品的準確定位,才能在供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫逐步建立與完善的基礎(chǔ)上做到同類供應(yīng)商的分類分等級管理?？傊?萬科能做到了事前、事中、事后控制三到位,采購成本和質(zhì)量控制目標能得到保證,供應(yīng)能及時滿足生產(chǎn)建設(shè)需要,確實值得我們學(xué)習(xí)。一、采購管理發(fā)展模式二、采購組織機構(gòu)及原則三、采購管理概要流程3.1戰(zhàn)略采購流程3.2直接采購流程3.3一般采購流程四、采購方式的解釋五、物料管理2恒大地產(chǎn)2.1恒大房地產(chǎn)公司采購管理管理辦法第一章總則一、采購管理范圍本規(guī)程是公司購買原材料、物資、零部件、設(shè)備、辦公用品、勞動保護用品以及其他物資過程中的決策、價格監(jiān)督、質(zhì)量檢驗等行為的基本規(guī)范。二、采購管理原則按照科學(xué)有效、公開公正、比質(zhì)比價、監(jiān)督制約的原則,建立健全采購管理的各項制度,防止采購過程中的不正當行為發(fā)生。第二章采購管理機構(gòu)和采購管理體制〔一采購管理機構(gòu)●負責使用部門及工程方面日常物資、材料、設(shè)備采購；●負責物資采購的詢價、議價、比質(zhì)、比價及招標；●負責采購合同的擬訂、簽訂；●負責按時、按質(zhì)、按量地采購使用部門所需各種物資；●負責物資采購管理制度和各崗位職責的制定；●負責物資采購員的監(jiān)督與管理；●負責對供應(yīng)商的開發(fā)與管理；●負責與使用部門、倉管部門的溝通與協(xié)調(diào)；●采購工作的監(jiān)督管理機構(gòu),專司采購監(jiān)督管理職能；●配合采購部制定和完善各項采購工作制度、流程；●會同采購部定期參與大宗物資、材料的招標、評審以及供應(yīng)商的甄選；●定期收集采購信息需求,嚴把采購價格關(guān)、質(zhì)量關(guān)、實用關(guān),及時向管理層反饋意見；●嚴格執(zhí)行各項采購工作紀律；采購監(jiān)督機構(gòu)1、工程部2、綜合部3、財務(wù)部4、經(jīng)營部 ●事前價格審核；●參與大宗物資材料的采購；●監(jiān)督采購價格,控制采購成本；●采購紀律檢查；驗收機構(gòu)1、庫管員2、使用部門3、項目經(jīng)理●各類物資、材料的驗收、管理,建立臺帳和材料數(shù)據(jù)庫；●及時反饋物資使用信息,按月統(tǒng)計物資使用情況；〔二采購管理體制一采購決策管理1、建立健全物資采購決策程序,根據(jù)采購物資類別和金額的大小,實行分級分權(quán)管理,明確各級管理者、各有關(guān)部門及人員的權(quán)限。2、除特殊情況外,大宗物資及其它金額較大物資采購的重大事項,由公司決策層和相關(guān)部門負責人通過會議或其他的形式實行決策。3、加強對采購物資的價格、質(zhì)量、數(shù)量的監(jiān)督,設(shè)立物資采購監(jiān)管委員會。4、使用部門、項目經(jīng)理、庫管員對其審批的物資采購負有審查、監(jiān)督責任。二比質(zhì)比價采購1、采購部要廣泛收集采購物資的質(zhì)量、價格等市場信息,掌握主要采購物資信息變化,并根據(jù)市場做到比質(zhì)、比價采購。2、除僅有唯一供貨商或公司生產(chǎn)經(jīng)營有特殊要求外,公司大宗物資的采購應(yīng)當選擇三個以上的供貨商,從質(zhì)量、價格、信譽等方面擇優(yōu)進貨。3、采購部大宗物資采購及有特殊要求的物資采購,應(yīng)當審查供貨商資格；對已確定的供貨商,應(yīng)當及時掌握其質(zhì)量、價格、信譽、服務(wù)變化情況。4、采購中心大宗物資的采購以及其他較大金額的物資采購,具備招標采購條件的,應(yīng)實行招標采購。三價格監(jiān)督1、采購監(jiān)管委員會人員應(yīng)當嚴格履行職責,監(jiān)督采購價格,控制采購成本。2、大宗物資應(yīng)當經(jīng)價格監(jiān)督部門事前進行價格審核,采購部應(yīng)當在價格監(jiān)督部門審核的價格內(nèi)進行采購,特殊情況除外。3、采購監(jiān)管委員會應(yīng)當對所采購的物資的價格單據(jù)進行審核,對未在審核的價格內(nèi)或高于市場價格進行采購而損害公司利益的,應(yīng)及時向公司領(lǐng)導(dǎo)反映并提出處理意見。4、物資采購監(jiān)管委員會等價格監(jiān)督職能的部門或人員應(yīng)當及時了解、掌握大宗采購物資的市場價格,并對其審核的物資采購價格承擔相應(yīng)責任。四質(zhì)量檢驗監(jiān)督1、庫管員及各使用部門應(yīng)對采購物資進行質(zhì)量檢驗和驗證,進行質(zhì)量監(jiān)督與使用信息反饋,采購物資未經(jīng)質(zhì)量檢驗或驗證不予辦理正式入庫和結(jié)算手續(xù),特殊情況除外。2、采購部應(yīng)當根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營需要完善必要的質(zhì)量、計量檢測條件。不具備檢測條件的需要對采購物資進行檢驗的,可以委托檢驗或要求供貨商出具國家認定的檢測機構(gòu)的質(zhì)量檢驗報告。3、質(zhì)量檢驗或驗證人員應(yīng)當嚴格按標準和程序進行檢驗和驗證,并對檢驗、驗證結(jié)果承擔責任。4、對大宗采購物資,采購中心可以根據(jù)需要留樣存檔,并進行復(fù)檢。第三章采購管理信息庫建設(shè)〔一建立物資材料價格數(shù)據(jù)庫在工程部電腦上建立一套統(tǒng)一的物資價格數(shù)據(jù)庫,增加各類物資價格透明度,使公司領(lǐng)導(dǎo)及時準確掌握各類物資的最新信息和動態(tài),最大限度的降低企業(yè)物資采購成本?！捕⒑细裎镔Y供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫健全供應(yīng)商管理制度,建立合格物資供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫,及時更新合格供應(yīng)商信息,通報對違反規(guī)定的供應(yīng)商的處罰。方便查詢供應(yīng)商的最新物資價格、交易記錄、信譽等級、售后服務(wù)水平,以利于各公司做出相應(yīng)調(diào)整,避免因信息不暢,致使公司利益受損?！踩少徯畔?shù)據(jù)庫的統(tǒng)計分析工程部每月定期向公司提交當月各類物資進銷存明細及使用情況,由采購部根據(jù)匯總數(shù)據(jù)及供應(yīng)商最新動態(tài),對當月采購信息數(shù)據(jù)進行匯總和統(tǒng)計分析,按照物資材料的采購價格進行由高到低排序,生成物資采購匯總數(shù)據(jù)庫?！菜呢攧?wù)審計部門的有效監(jiān)督為保證采購信息數(shù)據(jù)的真實、準確、有效,物資采購監(jiān)管委員會應(yīng)加大監(jiān)督力度,管理部門可以根據(jù)采購信息數(shù)據(jù)庫保留對采購人員責任的追溯權(quán)。通過采購信息數(shù)據(jù)庫的公布和統(tǒng)計分析,加上采購監(jiān)管委員會的有效監(jiān)督,保證了采購數(shù)據(jù)的真實、準確、有效,有利于采購成本的降低,使公司實現(xiàn)了材料核算、成本分析、材料管理和財務(wù)管理的一體化,由此實現(xiàn)"陽光采購"平穩(wěn)運行。第四章采購管理規(guī)定〔一采購工作基本要求1、未經(jīng)審核批準的申購物資一律不得采購；2、在同等質(zhì)量,同等價格的情況下,應(yīng)選擇就近采購；3、對長期訂貨和大額款項的采購,應(yīng)通過簽訂合同和實行銀行結(jié)算；4、在比價過程中,嚴格執(zhí)行同類企業(yè)比質(zhì)量,同等質(zhì)量比價格,同樣價格比信譽,擇優(yōu)確定供應(yīng)商；5、對于先試用后采購的物資,不得在試用鑒定前采購。6、大宗物資實行集中采購,以邀請招標、競爭性談判、詢價、單一來源和定點、定向等多種方式采購。凡進行大宗材料物資的采購活動,必須實行三方參與的原則,即在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下,由采購部、使用部門、采購監(jiān)管委員三方共同參與大宗物資〔設(shè)備的采購。〔二物資采購管理1、日常辦公用品及大宗物資的采購,實行按月上報采購計劃。各單位編制采購計劃時,要從實際經(jīng)營需要出發(fā),避免盲目提報,由于上報物資采購計劃失誤,造成物資積壓損失,由申購公司/部門負責人承擔責任。2、如臨時需要應(yīng)急采購的,則應(yīng)至少提前3小時并經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準下使用企業(yè)備用金采購,由相關(guān)采購人員負責采買。3、計劃外急需采購的物資,由使用部門填制《急需物資申購單》,部門負責人簽字,公司分管領(lǐng)導(dǎo)簽署意見,經(jīng)總經(jīng)理批準后報采購部根據(jù)所需物資的單價及數(shù)量比照既定標準進行采購,采購部應(yīng)向使用單位明確到貨期限,如未能按既定時間到貨需向使用單位說明原因并積極配合解決。4、使用部門在填寫相關(guān)申購單時,務(wù)必寫清所購物資的品名、規(guī)格、型號、單位、數(shù)量等信息,如因申購單填寫不清,而影響采購進度的,后果由本部門自負。5、物資采購時必須嚴格按照采購原則、采購計劃進行采購,保證做到不錯訂、不漏訂,及時準確做好物資貨源落實工作。6、采購部備有一定數(shù)額的采購備用金,用于應(yīng)急采購與需現(xiàn)付的零散物資采購。備用金所購應(yīng)急物資,購入后仍需補齊相關(guān)手續(xù),方可予以報銷。7、簽訂物資采購合同時,要嚴格執(zhí)行合同法和公司合同管理制度,合同中要明確標的、數(shù)量、規(guī)格、型號、價格、質(zhì)量標準、交貨期、交貨地點、結(jié)算方式、運雜費承擔者、包裝、運輸、驗收方式,注明保修年限、保修期結(jié)束后的零配件提供及價格、年限等事項,簽訂合同各方經(jīng)濟責任以及其它需要明確的事項,一般按照先到貨驗收后付款的原則進行,特殊情況先款后貨的需經(jīng)相關(guān)負責人批準。8、對短缺物資,采購員應(yīng)及時反饋信息,并征求使用部門意見,經(jīng)使用部門同意后方可采購代用品,并做好存檔備案。否則,出現(xiàn)后果由采購員負責。9、采購人員必須按采購作業(yè)期限運作,對不按計劃要求及質(zhì)量要求采購,造成經(jīng)濟損失的,均由采購人員承擔責任。12、因特殊原因,采購員未能及時完成采購任務(wù)或無法按周期采購物資的,應(yīng)及時告知采購部門負責人并說明異常原因,提出相應(yīng)意見方案。采購部負責人應(yīng)及時與申購部門反饋和溝通,擬定補救辦法和處理對策,特別重大事項,應(yīng)匯報總經(jīng)理。第五章采購監(jiān)管委員會〔一組織機構(gòu)設(shè)置組長：委員：〔二采購監(jiān)管委員會與采購部的關(guān)系采購監(jiān)管委員會在公司董事會的領(lǐng)導(dǎo)下,負責對采購部定期進行采購信息反饋和監(jiān)督管理,是服務(wù)與監(jiān)督的關(guān)系?！踩少彵O(jiān)管委員會主要職能詳見第二章"采購管理機構(gòu)"〔四采購監(jiān)管委員會工作制度1、會議制度。每月月底召開由組長主持的采購監(jiān)管委員會會議,聽取各委員工作書面匯報,形成會議紀要。2、信息反饋制度。采購監(jiān)管委員會應(yīng)及時加強采購信息交流溝通,達到采購信息資源共享,貨比三家,物美價廉之功效。采購監(jiān)管委員會每月將工作開展情況向采購部通報,并向總經(jīng)理及時匯報。3、采購物資驗收把關(guān)制度。采購監(jiān)管委員會負責對采購物品價格、質(zhì)量驗收、審核把關(guān),對供應(yīng)商因質(zhì)量、價格產(chǎn)生的欺詐行為及時向采購部通報,并提出對供應(yīng)商的懲罰意見。第六章供應(yīng)商管理規(guī)定為了促進供應(yīng)商與我公司建立健康、和諧、穩(wěn)定的供需關(guān)系,促使供應(yīng)商保證產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本、供貨及時,提高服務(wù)水平,對供應(yīng)商管理做如下規(guī)定：〔一凡是有可能或已經(jīng)與我司發(fā)生業(yè)務(wù)往來的供應(yīng)商,并具有與其所承擔的供應(yīng)物資相應(yīng)的經(jīng)濟實力和資信等級的供應(yīng)商都在本規(guī)定的范圍。〔二各相關(guān)部門職責一使用部門職責1、對工程材料、專業(yè)材料和設(shè)備等物資,須由各專業(yè)技術(shù)指定責任人到場進行物資驗收工作,以確保質(zhì)量。2、負責提供物資在使用過程中的實際情況及出現(xiàn)的問題。二庫房職責1、負責對供應(yīng)商到貨物資的驗貨、收貨工作,辦理入庫手續(xù)。2、及時將供應(yīng)商交貨期限、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)水平向采購部反饋,并提出意見。3、每月定期向采購部提交當月各類物資進銷存明細及使用情況。三采購部職責1、做好供應(yīng)商的開發(fā)工作,積極尋找貨源,開辟新的供貨渠道,對于同類產(chǎn)品,應(yīng)至少備有兩家以上供應(yīng)商,以便做到價格互補、貨源互補。2、做好供應(yīng)商的管理工作,及時對違反合同規(guī)定的供應(yīng)商進行處理,不定期抽檢供應(yīng)商送達的貨物,到收貨現(xiàn)場監(jiān)督驗貨,督促供應(yīng)商貨物配送的及時性,以確保使用部門的正常供應(yīng)。3、負責收集和建立供應(yīng)商信息數(shù)據(jù)庫,考察評估供應(yīng)商的資質(zhì),建立《合格供應(yīng)商名冊》,隨時為開辟新的供貨渠道做好準備。4、負責定期對供應(yīng)商進行評估、考核和甄選工作。每月依據(jù)供應(yīng)商交貨的產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期限、服務(wù)態(tài)度、產(chǎn)品價格及履約能力等方面進行評分并通知供應(yīng)商。5、與常用物資供貨商簽訂相關(guān)的《供貨承諾書》?！踩龑?yīng)商的獎懲規(guī)定。1、對于履約能力強,信譽好、送貨及時、提供高性價比物資的供應(yīng)商,給予及時結(jié)帳,并將其列入次年的合作對象。2、對于存在"以次充好"、"以少充多"行為的供應(yīng)商,將予以堅決打擊、制止,應(yīng)扣罰其相應(yīng)部分的貨款,并取消供應(yīng)商供貨資格。3、對于無法與各公司良好配合、出現(xiàn)重大問題無法改善的或經(jīng)評定連續(xù)數(shù)月未達標的供應(yīng)商將取消供貨資格。因無法找到替代的合格供應(yīng)商,暫時保留其供應(yīng)商資格,但須將評鑒結(jié)果通知供應(yīng)商并責令其改進。4、貨物配送由供應(yīng)商送貨的,應(yīng)在訂立合同時談定預(yù)交信譽保證金與質(zhì)量保證金。供應(yīng)商未能在指定時間將所訂物資送抵指定地點的,扣繳一定數(shù)額的信譽保證金；供應(yīng)商所送物資質(zhì)量因不符合同所約定的,應(yīng)扣繳一定數(shù)額的質(zhì)量保證金?！菜募訌娢镔Y供應(yīng)商的信息管理工作。1、加強與供應(yīng)商的信息溝通,及時了解重要物資生產(chǎn)廠家的價格變化趨勢及產(chǎn)品更新動態(tài)。2、定期開展供應(yīng)商調(diào)查活動,根據(jù)供應(yīng)商返回的《供應(yīng)商調(diào)查表》,建立供應(yīng)商資質(zhì)等相關(guān)內(nèi)容的《合格供應(yīng)商名冊》。根據(jù)使用部門反饋的產(chǎn)品的質(zhì)量、服務(wù)水平等信息,及時做出相應(yīng)的調(diào)整,以便更好地處理在供需中所存在的問題。3、分管的采購人員應(yīng)詳盡記錄本人經(jīng)辦的采購物資使用部門反饋信息,為評價供應(yīng)商提供相關(guān)信息資料支持。2.2恒大房地產(chǎn)公司招標管理管理辦法〔一總則一公司建立全面的招標管理制度,以公正、公平、公開的原則評估選擇業(yè)務(wù)承包單位,在合理公平的原則下追求公司利益最大化,以確保各項承包業(yè)務(wù)滿足規(guī)定的質(zhì)量、進度和成本控制要求。二凡單項合同額10萬元以上〔含分包〔采購業(yè)務(wù),必須納入招標系統(tǒng)進行控制,包括但不限于：1> 材料設(shè)備采購類；2> 工程施工類；3> 服務(wù)類：包括勘察、測繪、設(shè)計、監(jiān)理、造價咨詢、工程檢測、物業(yè)中介、宣傳推廣、模型制作等單位選擇。三為加強招投標工作的管理力度,公司規(guī)定出各類招標工作的操作流程和責任劃分,各部門和分公司必須遵照執(zhí)行?！捕袠恕膊少彿诸愐桓鶕?jù)承包工程、采購材料設(shè)備的種類和性質(zhì)的不同,按《招標工作責任界定》的具體規(guī)定,招標〔采購工作按以下四類方式進行操作：1> 集中采購及總承包〔公司經(jīng)辦；2> 第一類招標〔公司組織或經(jīng)辦的招標；3> 第二類招標〔公司所屬公司經(jīng)辦的招標,公司參與或監(jiān)督；4> 第三類招標〔所屬部門及分公司獨立負責的招標。二當?shù)卣鞴懿块T規(guī)定公開招標的工程發(fā)包項目,公司所屬部門應(yīng)做好與政府主管部門的溝通協(xié)調(diào)工作,按主管部門要求申報,公開招標前應(yīng)執(zhí)行公司規(guī)定的招標流程,選擇意向單位參加投標。三在上述四類招標〔采購中,符合直接委托條件的發(fā)包或采購業(yè)務(wù),可按直接委托方式選擇確定供方,但必須執(zhí)行業(yè)務(wù)發(fā)包直接委托控制指引的規(guī)定,由業(yè)務(wù)經(jīng)辦部門辦理相應(yīng)申請、審批手續(xù)。不符合直接委托條件的發(fā)包或采購業(yè)務(wù),如申報,原則上不予批準,并將作為公司執(zhí)行制度考核的重要內(nèi)容。四公司將逐步推行網(wǎng)上招標〔采購。五經(jīng)營部應(yīng)在年初制定集中采購目錄,報總經(jīng)理審定后,由采購部牽頭組織,相關(guān)部門配合,實行集中采購,以達到最大限度發(fā)揮公司規(guī)模采購優(yōu)勢、有效降低成本和保證產(chǎn)品質(zhì)量的目的。六對于管理體系成熟高效、執(zhí)行制度嚴格的分公司,報總經(jīng)理批準后,經(jīng)營部可對該公司的招標業(yè)務(wù)進行授權(quán),具體授權(quán)的工作范圍、操作模式、時間期限等采用授權(quán)通知書的形式?！踩袠恕膊少徲媱澮粸榉乐怪獍l(fā)包工程來回避公司招標管理規(guī)定,以及避免計劃編制的隨意性,公司應(yīng)分階段編制和修訂招標<采購>計劃,在《項目經(jīng)營策劃書》中一并上報項目總招標〔采購計劃。招標〔采購計劃必須科學(xué)、合理、嚴肅,允許每季度末20日前對下季度招標〔采購計劃進行一次修訂,報經(jīng)營部審批后嚴格執(zhí)行,公司對計劃的執(zhí)行嚴格監(jiān)控,也作為執(zhí)行制度考核重點內(nèi)容之一。二公司編制和修訂的招標〔采購計劃應(yīng)包含集中采購及總承包、第一類、第二類、第三類及擬定直接委托的內(nèi)容。三招標〔采購計劃的編制內(nèi)容和要求包括：1> 招標〔采購計劃中的成本估算額,與該項目的目標成本比較,若有較大超支時,應(yīng)考慮從優(yōu)化設(shè)計上研究解決措施；2> 工程部根據(jù)項目的進度,確定招標項目技術(shù)資料的提供時間和材料設(shè)備定板的時間,并按時提供相關(guān)資料；3> 材料設(shè)備采購計劃應(yīng)明確采購材料設(shè)備的數(shù)量、成本估算額、招標方式、標段劃分、供貨方式、定板完成時間,以及發(fā)標、開標、定標和進場時間。4> 各類專業(yè)工程招標計劃應(yīng)明確各類專業(yè)工程的內(nèi)容、技術(shù)條件、標段劃分、成本估算額、招標方式、發(fā)標、開標、定標和進場時間。四公司編制和修訂的各階段招標〔采購計劃經(jīng)各公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門會審、總經(jīng)理批準后實施。五對于上報的招標〔采購計劃內(nèi)容,經(jīng)營部可根據(jù)各項目招標計劃和集團的實際情況,提出審批意見,各公司遵照意見進行調(diào)整?！菜恼袠诉^程控制要點一招投標領(lǐng)導(dǎo)小組及組成集中采購和總承包招標需成立領(lǐng)導(dǎo)小組,其組成由常務(wù)總經(jīng)理、分管副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、審計部部長、經(jīng)營部部長、財務(wù)總監(jiān)、采購部長組成〔特殊情況可以增加相應(yīng)人員。招標工作領(lǐng)導(dǎo)小組組長由常務(wù)總經(jīng)理擔任。二招標工作小組的組成每個招標〔采購項目在招標前,由招標工作小組負責整個招標工作。1與投標單位有利害關(guān)系的人員不得作為招標工作小組成員。2招標工作小組人數(shù)必須為奇數(shù),且不少于〔含7人,原則上不多于9人。招標工作小組專業(yè)技術(shù)人員不得少于2人。3除集中采購及總承包外的所有招標〔采購項目,公司業(yè)務(wù)經(jīng)辦部門和經(jīng)營部相關(guān)的專業(yè)技術(shù)人員應(yīng)全過程參與招標工作。三招標文件1所有招標〔采購項目必須達到發(fā)標的技術(shù)條件方可報批招標文件。2標準招標示范文件①經(jīng)營部負責組織擬定標準招標示范文件,由公司法務(wù)律師等分別就相關(guān)內(nèi)容履行審批,報總經(jīng)理批準后正式發(fā)布。②公司可根據(jù)各自項目的具體技術(shù)條件、地方差異性,對標準招標示范文件的相關(guān)內(nèi)容進行調(diào)整,編制每項業(yè)務(wù)的招標文件。報批時應(yīng)注明與標準招標示范文件差異之處。如上報之招標文件與發(fā)布的招標示范文件內(nèi)容無實質(zhì)性改變,報經(jīng)營部審批；如內(nèi)容出現(xiàn)實質(zhì)性改變需報集經(jīng)營部、法務(wù)部審批。3非標準招標示范文件①總承包招標文件由經(jīng)營部擬定,經(jīng)招標工作小組成員會簽后,轉(zhuǎn)律師審核后,報總經(jīng)理審批。②集中采購招標文件,需經(jīng)法務(wù)律師審核后,方可報總經(jīng)理審批。i>經(jīng)營部對招標文件總體把握負責；ii>工程部對技術(shù)條件和要求負責,包括產(chǎn)品技術(shù)標準、設(shè)計方案、設(shè)備選型的確定；iii>財務(wù)部對付款條件和要求負責；③第一類、第二類、第三類的招標文件由集團所屬公司經(jīng)辦部門擬定,履行內(nèi)部審批手續(xù),其中必須經(jīng)法律顧問和總經(jīng)理簽字確認。i>經(jīng)辦部門對招標文件總體把握負責；ii>規(guī)劃部門〔公司所屬開發(fā)設(shè)計人員或規(guī)劃研究院對技術(shù)條件和要求負責,建造標準與公司審批結(jié)果一致；營銷部門、招商部門對相關(guān)招標文件中的技術(shù)要求負責；iii>工程部對工程管理條件和要求負責；iv>經(jīng)營部對商務(wù)條件和要求負責；v>財務(wù)部對付款條件和要求負責；4>公司所有招標〔采購業(yè)務(wù)信息應(yīng)有計劃地提前在媒體公開發(fā)布,且不少于2次,在公司網(wǎng)站建成后需將招標〔采購業(yè)務(wù)信息在網(wǎng)上及時發(fā)布,公司招標經(jīng)辦部門負責供方資料的收集整理并定期將招標〔采購項目信息上報經(jīng)營部。5>公司部門經(jīng)理及以上管理人員和招標工作小組成員,原則上不允許推薦投標單位,如因業(yè)務(wù)需要推薦投標單位的,應(yīng)不以任何方式影響評標、定標工作正常進行。6>集中采購相關(guān)信息在公司網(wǎng)站上發(fā)布。四投標單位入圍1入圍單位或材料設(shè)備的品牌和質(zhì)量應(yīng)在同一水平線上,具有可比性和競爭力。2各類招標項目且每個標段有效投標單位應(yīng)不少于〔含三家。如有效投標單位不足,需報總經(jīng)理批準。投標單位優(yōu)先從合格供方名錄中選擇,合格供方名錄中沒有或數(shù)量不夠時,才可從其它途徑選擇投標單位。3各類招標〔采購項目選擇供方前,由公司經(jīng)辦部門或所屬公司擬定入圍標準,招標經(jīng)辦部門根據(jù)審批后的招標〔采購項目的入圍標準初步選擇擬定入圍單位。4在入圍單位選擇階段,招標經(jīng)辦部門應(yīng)將招標〔采購項目的概況、規(guī)模、標段劃分原則、付款方式、工期要求、評標基本辦法等核心商務(wù)和技術(shù)條件與擬定入圍單位充分溝通、交流,以使對方的投標行為更加理性,從而保證招投標工作的質(zhì)量。5在上述工作基礎(chǔ)上,篩選出符合入圍標準的足夠數(shù)量投標單位入圍。6招標經(jīng)辦部門對篩選出的單位發(fā)放投標邀請函,并及時接收對方的投標承諾函,以收到的承諾函為準整理出入圍單位。7集中采購和項目工程總承包的入圍單位名單〔含入圍標準經(jīng)招標工作小組會簽后,報集中采購和總承包招標領(lǐng)導(dǎo)小組審定。五發(fā)標1根據(jù)招標〔采購項目的實際情況,招標文件審批部門〔人員在招標文件中明確發(fā)標地點、發(fā)標人員。2發(fā)標時發(fā)標人員應(yīng)做好書面記錄,招標文件發(fā)放登記時,需在不寫明領(lǐng)取單位名稱的前提下,由領(lǐng)取人簽字,待所有領(lǐng)取人簽字完畢且離場的情況下,由經(jīng)辦人填寫領(lǐng)取單位名稱。3現(xiàn)場踏勘由招標工作小組中的經(jīng)辦部門人員負責組織,其他部門視實際需要指派人員配合。4招標答疑如投標單位對招標文件內(nèi)容無法理解或招標文件存在模糊、錯誤、遺漏等問題,招標工作小組根據(jù)情況,以答疑會或招標文件補遺的形式解答。無論何種方式,均應(yīng)以招標工作小組會簽、審批通過的會議紀要或招標補遺文件為準。六開標1根據(jù)招標<采購>項目的實際情況,招標文件經(jīng)辦部門〔人員在招標文件中明確開標地點。2招標工作小組組長或其授權(quán)委托的招標工作小組成員主持公開開標工作,現(xiàn)場拆封,該過程和內(nèi)容需作好記錄,參加開標的全體人員簽字確認。3開標時,財務(wù)部人員必須到場鑒別投標保證金票據(jù)〔銀行保函、支票等的合法性、真實性和有效性。4開標時,經(jīng)辦部門、成本控制人員必須到場。5開標后,招標工作小組組長組織相關(guān)人員進行標書的分析,以便于進一步的評標定標工作。七評標、定標、中標1工程類招標項目的技術(shù)標打分權(quán)重不得超過20%,裝修、裝飾、景觀、材料設(shè)備類招標項目的技術(shù)標打分權(quán)重不得超過35%,服務(wù)類招標項目的技術(shù)標打分權(quán)重不得超過50%,規(guī)劃、建筑設(shè)計方案、廣告、標識、小品等設(shè)計招標項目的技術(shù)標打分權(quán)重不得超過60%,確需突破的,需經(jīng)總經(jīng)理審批。2招標工作小組組長主持招標項目的評標工作,為保證評標的嚴肅性和公正性,在整個評標過程中招標工作小組成員應(yīng)全部出席,如確因特殊情況〔如出差等無法參加,須授權(quán)勝任人員參加評審,授權(quán)必須采用書面〔即授權(quán)委托書形式〔若出差在外,則傳真或事后補授權(quán)委托書,禁止未經(jīng)授權(quán)的人員參加評標并簽字。3各類專業(yè)的評標工作均必須遵循公司的規(guī)定,經(jīng)招標工作小組評標,推薦中標單位。4公司按審批權(quán)限批準推薦的中標單位,由經(jīng)辦部門向中標單位發(fā)出中標通知書,同時將中標結(jié)果以書面形式通知其他投標單位?！参搴炗喓贤徽袠私?jīng)辦部門按照招標文件中的合同條件和中標單位的相關(guān)承諾,與中標單位簽訂經(jīng)濟合同。二合同簽訂前,招標經(jīng)辦部門負責按管理制度"經(jīng)濟合同管理"和法律事務(wù)部的相關(guān)規(guī)定,在公司內(nèi)部完成相關(guān)審批手續(xù)。三未簽訂合同不允許擬中標單位進場施工或做施工準備。四集中采購確定中標單位后,公司與合作供應(yīng)商簽訂集中采購協(xié)議。五凡納入集中采購協(xié)議的產(chǎn)品,經(jīng)營部應(yīng)提出需求,并報公司領(lǐng)導(dǎo)審批后與公司合作供應(yīng)商簽訂經(jīng)濟合同,如果合作供方產(chǎn)品不滿足項目的技術(shù)要求,按照管理規(guī)定另行招標〔采購。〔六供方管理一供方合格評定1所有參與投標或接受直接委托的供方,包括公司集中采購和定向供方,均必須經(jīng)過規(guī)定程序的合格評定,并且評定結(jié)論應(yīng)滿足業(yè)務(wù)承包要求。2經(jīng)營部負責管理公司集中采購和定向供方的合格評定。3供方合格評定必須按《供方合格評定指引》的規(guī)定執(zhí)行,經(jīng)評定合格的供方由其經(jīng)辦部門負責建立合格供方名錄,并匯總形成公司的合格供方名錄。二供方履約評估1各業(yè)務(wù)經(jīng)辦部門必須對供方的履約過程表現(xiàn)進行階段性的監(jiān)督和評價,按公司的規(guī)定做好供方的履約評估記錄。2竣工驗收后,公司對供方進行綜合評價,根據(jù)評價結(jié)果,提出如下建議：①結(jié)果為"優(yōu)"的,滿足其他項目入圍標準的情況下,優(yōu)先成為入圍單位,且在定標時優(yōu)先考慮；②結(jié)果為"合格"的,在合格供方名錄中保留；③結(jié)果為"不合格"的,從合格供方名錄中取消其資格。④公司建立供方"黑名單"制度,凡存在圍標、串標、行賄等行為的投標單位,經(jīng)招投標小組批準后將列入黑名單,凡列入黑名單的供方永不得承接鼎晟所有項目。黑名單的企業(yè)名稱在公司網(wǎng)站上進行發(fā)布。3各部門應(yīng)每半年一次〔6月30日前和12月30日前集中向經(jīng)營部報備合格供方名錄。3保利地產(chǎn)保利的成本管理體系中有幾個鮮明特點,總結(jié)如下：針對建筑業(yè)"私營承包商"掛靠的行業(yè)特點積極采取應(yīng)對措施；以國家規(guī)定的計價方式為基礎(chǔ),結(jié)合行業(yè)內(nèi)承包商發(fā)包計價方式,保證承包商有一定的利潤率前提下確定承包計價原則；對于成本管理和工程管理在招標方式、合同結(jié)構(gòu)和物料供應(yīng)方式之間的矛盾權(quán)衡,選擇有利于工程管理的模式；盡量采用標準化設(shè)計圖紙；不斷完善制度化建設(shè)和創(chuàng)新。下面對以上特點逐一進行分析：3.1承包方式的確定針對目前建筑行業(yè)大多由"私營承包商"掛靠有資質(zhì)施工企業(yè)的行業(yè)特點,積極采取應(yīng)對措施,主要如下：<1>與具有一定數(shù)量設(shè)備和管理人員,業(yè)績好、施工質(zhì)量好、信譽好、配合好的"私營承包商"建立起戰(zhàn)略合作關(guān)系,直接對這些"戰(zhàn)略合作私營承包商"競標和發(fā)包。<2>為了實現(xiàn)這種發(fā)包方式,保利專門成立由保利控股的建筑施工企業(yè)〔XX富利建筑安裝工程有限公司,以下簡稱富利建安,經(jīng)過幾年的運作,目前已升級到了施工總承包一級資質(zhì)。并將具有裝修施工二級資質(zhì)的XX市佳利裝飾工程有限公司和XX保利數(shù)碼科技有限公司納入到富利建安公司。所有建安工程均通過邀請招標方式由富利建安做總包,再對"私營承包商"分包,由中標的"私營承包商"和富利建安簽訂分包合同。這種做法很類似于香港承建商的分判制。<3>同樣精裝修工程基本由佳利裝飾承接,直接對裝修小"私營承包商"發(fā)包。智能化工程由保利數(shù)碼承接,再直接對小"私營承包商"發(fā)包。采取這些應(yīng)對措施不僅有利于工程管理,也降低了工程投資：首先成本管理上,省去了"私營承包商"掛靠費。以保利一年建安投資〔包括精裝修約100億、掛靠費率平均3%計,就省下約3億元。該費用扣除富利建安公司運作管理費用外,應(yīng)該還有較大節(jié)余。然后,建安工程和精裝修工程均直接對"私營承包商"發(fā)包,避免了支付現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)普遍存在的圍標費、轉(zhuǎn)包費、超額利潤〔特別對于裝修行業(yè)等費用,對保利這樣規(guī)模的開發(fā)企業(yè),預(yù)計每年至少節(jié)省上億元。3.2計價原則的確定以國家規(guī)定的計價方式為基礎(chǔ),結(jié)合行業(yè)內(nèi)承包商發(fā)包計價方式,保證承包商有一定的利潤率前提下確定承包計價原則。保利基本上不采用清單招標〔單價包干方式或總價包干方式,而是采用定額計價方式。對比清單計價,若定額計價后總造價下浮率不大,定額計價可以看作是成本加酬金的計價方式。從這個角度分析,保利認為房地產(chǎn)行業(yè)利潤率較高,賺取利潤的關(guān)鍵點應(yīng)該是規(guī)模效應(yīng)、資金滾動和設(shè)計管理等其它因素,而不應(yīng)該著眼于行業(yè)利潤較低的建安工程承包商控制,所以保利對于建安工程承包商采取了相對較寬松的成本管理方式,也可認為是一種雙贏管理。保利的建安工程發(fā)包也采用內(nèi)部競標方式,但競標方式很簡單：將方案圖或建筑平立剖圖,以及承包范圍提供給投標人,投標人只需報采用定額計價后的下浮率。報價后通常會再采用標后談判的方法。定標原則一般要綜合考慮報價、承包商實力信譽、承包商還可承接工程能力等多方面因素,最后確定中標人。按以上計價方式,保利確定合同價款的方式又結(jié)合了行業(yè)內(nèi)一些民營房地產(chǎn)商的做法,按每平米指標先簽訂暫定價,施工圖出圖后報預(yù)算審核后再對合同價款進行調(diào)整。在物料采購供應(yīng)方面,保利和其它房地產(chǎn)商一樣,綜合運用指定供應(yīng)商、推薦品牌、和承包商自行采購幾種方式。但在具體操作中強調(diào)與工程管理緊密結(jié)合緊密,要求綜合權(quán)衡成本管理和工程管理的關(guān)系確定采購供應(yīng)方法。3.3成本管理與工程管理的矛盾權(quán)衡對于成本管理和工程管理在招標方式、合同結(jié)構(gòu)和物料供應(yīng)方式之間的矛盾權(quán)衡,選擇有利于工程管理的模式。上面已分析,保利對建安工程承包商采取相對寬松的成本管理方式,這種方式的整體思路就是有利于工程管理。所以對于成本管理和工程管理在招標方式、合同結(jié)構(gòu)和物料供應(yīng)方式之間的矛盾權(quán)衡,保利一般的選擇是偏向工程管理,從以下幾個管理實例可以看出保利的這種管理思路：<1>基本上不等施工圖完成出圖就按上述的方式進行招標,按暫定價確定合同價款。對于項目盡早開工、盡早開售和回籠資金非常有利。<2>對于造價較大的專業(yè)工程-鋁門窗工程,沒有采用業(yè)內(nèi)通行的指定分包商方式,而由承包商推薦廠家和報價,保利對推薦廠家考察并認可后,和該廠家洽商價格,以洽商后的價格作為承包商與保利簽訂分包合同的最終價格。將如此重要的一項專業(yè)工程交給承包商分包,保利是從以下兩個方面考慮的：①工程質(zhì)量責任界定清晰,完全由承包商負責。②工期責任界定清晰,也完全由承包商負責。<3>對于住宅的水電安裝工程,在沒有完全確定裝修樣板間或只有建筑方案圖的情況下,會采用和承包商洽商按平米包干價格的計價方法——當然這個計價方式中包含用量大或重要水電安裝材料的推薦品牌。這種包干方式基本解決了以下兩個問題：①工期、質(zhì)量責任界定清晰。水電材料品種多,通常房地產(chǎn)開發(fā)商會對多種材料指定供貨商和定價,使施工單位整體利潤低,施工積極性低、配合差,經(jīng)常以"業(yè)主指定的材料未按時供貨"為借口阻礙工期。而保利只對同類產(chǎn)品指定若干品牌,由施工單位自行選擇具體品牌并進行采購,不按期到貨或工期滯后的責任全部屬承包商,讓工期責任與質(zhì)量責任更分明。②減少水電施工過程中的小簽證,加快施工進度。住宅房地產(chǎn)項目裝修樣板間確定過程中會有較多修改,而在樣板間確定過程中水電安裝施工已經(jīng)開始,水電安裝工程大包干情況下,面對保利的一些小修改,施工單位對簽證就不會那么較勁了。<4>對于用量較大的水電安裝材料和裝修材料,保利也和城建集團一樣,有推薦品牌。與城建集團不同的是,保利未指定唯一的供應(yīng)商,承包商可以通過自有采購渠道詢價并采購。同時規(guī)定,甲方指定三個以上的廠家、品牌或本項目乙方推薦并經(jīng)甲方認可質(zhì)量的材料、設(shè)備須參與價格競爭,從中選取最低價格作為工地結(jié)算價。3.4盡量采用標準化設(shè)計圖紙保利對于設(shè)計優(yōu)秀的建筑平面和戶型,在多個項目中重復(fù)使用。這種方式對于招標、造價控制、結(jié)算和物料采購都很有利。萬科在這方面更為領(lǐng)先。有一個一梯四戶的住宅戶型,實用率近九成,采光通風(fēng)各方面均不錯,這個戶型保利反復(fù)用了近十年：從保利最早開發(fā)的九十年代保利百合花園,到二十一世紀初開發(fā)的珠江新城保利香檳花園,再到前幾年開發(fā)的華南植物園保利林海山莊,都大規(guī)模體采用這個設(shè)計,可能還有XX以外的項目也在采用。3.5不斷完善制度化建設(shè)和創(chuàng)新最近幾年,保利在迅速擴張發(fā)展過程中,發(fā)現(xiàn)了自身在成本管理上的粗放性特點,開始重視制度化建設(shè),先后制訂或修訂了《工程預(yù)結(jié)算管理規(guī)定》、《招投標管理規(guī)定》、《集團采購管理規(guī)定》、《施工現(xiàn)場簽證管理規(guī)定》等制度。成本管理與工程管理、質(zhì)量管理、開發(fā)進度要求幾方面永遠存在矛盾,保利"既是開發(fā)商又是總承包商"的開發(fā)模式又會產(chǎn)生新的矛盾,所以保利在研究成本管理方法,不斷改革和創(chuàng)新。為了便于工程管理,盡量不指定供應(yīng)商和價格,而采用承包商報價審核的方法確價。這種審核在實際操作層面確有一定難度,因為沒有競爭性,單一性談判有時很難洽商一致。在不能洽商一致的情況下,為了保證工程進度,保利會改為甲方直接發(fā)包,為此保利準備了幾個小私營承包商隨時待命去做這些談不定的工程。當然在保利相對較寬松的成本管理方式下,以及承包商一般為長期戰(zhàn)略合作伙伴的情況下,這種經(jīng)洽商不能達成一致的情況非常少見。同時,保利又在嘗試新的成本管理模式,用帶資做工程的方式將戰(zhàn)略合作伙伴變?yōu)槿牍扇?同時在計價方式上給予優(yōu)惠〔如將下浮而改為上浮,將承包商和開發(fā)商的利益捆綁在一起,達到雙贏的目標?，F(xiàn)在已有項目進行試點,成功之后也可能會廣泛推廣。4中海地產(chǎn)中海地產(chǎn)合約管理模式與實踐合約管理原則1.體制上：采用決策、管理、操作三個環(huán)節(jié)相對獨立；2.程序上：通過文件、規(guī)程等形式事先對某一項工作程序有一個明確的、定性的、定量的標準和尺度例如：后面講到的定標原則；3.合約上：采用公認的FIDIC條款,并明確規(guī)定投訴機制；4.工程管理過程中：規(guī)范每一個環(huán)節(jié),保持公平、公正、透明的原則。合約管理主控部門1.營銷策劃部：是市場調(diào)研、市場定位、廣告媒體、銷售合約的主控部門；2.設(shè)計部：是規(guī)劃〔方案設(shè)計、施工圖設(shè)計合約的主控部門；3.合約部：是工程招投標合約管理的主控部門,負責編制各個階段的建安成本目標；4.物資部：是工程甲供物資合約管理的主控部門。合約部架構(gòu)合約管理制度之合約人員素質(zhì)1.有計算工程量的能力；2.有對主材料價格的了解,對勞動定額的認識、對勞動力市場價格的認識、對施工企業(yè)管理費用的判斷、對行業(yè)社會利潤研究的能力3.有法律、稅務(wù)方面的知識；4.要有文字功夫。能夠起草合同文件,起草往來函,做到內(nèi)容全面、邏輯嚴密、無漏洞；5.注意"德"的修養(yǎng)。對公司有責任心；能夠和諧地與其他部門同事相處,建立良好的工作關(guān)系。工作既要有原則,也要有靈活性；6.要能能動地對設(shè)計和施工環(huán)節(jié)提出建議,達到降低工程成本的目的；7.對已完成程的合約管理工作要有分析、總結(jié)能力；8.培養(yǎng)對成本的敏感性；9.樹立自已的專業(yè)榮譽感,培養(yǎng)自已的專業(yè)精神。采購方式A按采購商品的地域分布全球采購<Global>：在全球市場上進行的采購。

國內(nèi)采購<Domestic>：在國內(nèi)市場上進行的采購。

本土化采購<Local>：在生產(chǎn)廠所在的本土市場上進行采購〔如跨國公司在中國的加工廠在中國進行的采購行為B按供需雙方的關(guān)系分自行采購：采購方專業(yè)人員進行采購。

委托采購<第三方采購>：委托專業(yè)代理機構(gòu)進行采購

目前委托采購方式在網(wǎng)上采購、招標采購中都非常常見。C按庫存管理方式分定量采購：隨時檢查庫存,當庫存降低到一定量時組織采購,每次采購量固定的。

定期采購：按固定的周期組織采購,采購時按需要量確定采購量。D按采購的集中程度分集中采購：企業(yè)或企業(yè)集團的采購活動由專門采購部門集中進行。優(yōu)勢劣勢批量大,優(yōu)惠價,降低采購成本,提高與賣方的談判力度增加環(huán)節(jié),流程長,延誤時效,不適于緊急情況下的采購減少采購人員,便于人才培養(yǎng)與訓(xùn)練非共同性物料集中采購,并無折扣而言降低整個企業(yè)的儲備,避免分散的庫存,加速資金周轉(zhuǎn)采購與使用單位分離,不利于規(guī)格確認等技術(shù)力量強,專業(yè)性強,有利于擇優(yōu)選購,保證質(zhì)量地區(qū)批量運輸,減少采購費用分散采購：企業(yè)或企業(yè)集團的采購活動由各需求單位分散進行優(yōu)勢劣勢對利潤中心直接負責缺乏規(guī)模經(jīng)濟對于內(nèi)部擁護有更強的顧客導(dǎo)向缺乏對供應(yīng)商統(tǒng)一的態(tài)度較少的官僚采購程序分散的市場調(diào)查較少需要內(nèi)部協(xié)調(diào)在采購和物料方面形成專業(yè)技能的可能性有限與供應(yīng)商直接溝通對不同的經(jīng)營單位可能存在不同的采購條件E國際通用的采購方式招標采購〔InviteBidding

詢價采購〔RequestforQuotation

單一來源采購〔SingleSupplier

談判采購〔Negotiate

電子采購F項目采購與批量采購及其它采購項目采購：一次性、金額較大的采購行為；

批量采購：頻繁的、批量大的采購行為；

其它采購：沒有嚴格的規(guī)范。采購模式詳解：〔一聯(lián)合采購企業(yè)在采購過程中的聯(lián)合已成為企業(yè)降低成本、提高效益的重要途徑。聯(lián)合采購所帶來的好處可以體現(xiàn)在：

一采購環(huán)節(jié)：批量優(yōu)惠

二管理環(huán)節(jié)：

三倉儲環(huán)節(jié)：降低儲備；

四運輸環(huán)節(jié)：合并運輸；五國外聯(lián)合采購成功經(jīng)驗組建采購戰(zhàn)略聯(lián)盟：兩個或兩個以上的企業(yè)出于對整個世界市場的預(yù)期目標和企業(yè)自身總體經(jīng)營標的考慮,采取的長期性聯(lián)合或合作的采購方式。聯(lián)合各方仍保持本公司采購獨立性和自主權(quán),彼此領(lǐng)先相互間達成的協(xié)議聯(lián)結(jié)成松散的整體。詢價采購詢價采購是對幾個供貨商<通常至少三家>的報價進行比較以確保價格具有競爭性的一種采購方式；用于對合同價值較低的標準化貨物或服務(wù)的采購；邀請報價的數(shù)量至少為三個；只允許供應(yīng)商提供一個報價；采購合同應(yīng)授予符合采購實體需求的最低報價的供應(yīng)商或承包商。即時制采購JIT<JustInTime>,即時生產(chǎn),又稱無倉儲生產(chǎn)、零庫存管理、短周期制造,其基本含義是通過零缺陷的質(zhì)量改進,減少調(diào)試設(shè)置時間、工位間等待時間,縮小生產(chǎn)批量從而縮短生產(chǎn)周期,將庫存降低到最低水平。JIT采購是一種理想的采購方式,它的極限目標是原材料和外購件的庫存為零、缺陷為零。JIT采購是企業(yè)內(nèi)部JIT系統(tǒng)的延伸,是實施JIT生產(chǎn)經(jīng)營的必然要求和前提條件。招標采購1>公開招標又稱競爭性招標,即由招標人在報刊、網(wǎng)絡(luò)或其他媒體上發(fā)布招標公告,吸引眾多企業(yè)單位參加投標競爭,招標人從中擇優(yōu)確定中標單位的招標方式。分為國際和國內(nèi)競爭性招標兩種。2>邀請招標亦稱有限競爭性招標,又可分為國際有限競爭性招標和國內(nèi)有限競爭性招標。是由招標單位根據(jù)自已積累的資料,或由權(quán)威的咨詢機構(gòu)提供的信息,選擇一些合格的單位發(fā)出邀請,應(yīng)邀單位<必須有三家以上>在規(guī)定時間內(nèi)向招標單價提交投標意向,購買投標文件進行投標。3>議標又稱為談判招標或限制性招標,即通過談判來確定中標者,主要方式有直接邀請招標方式、比價議標方式、方案競賽議標方式。招標采購的優(yōu)缺點如下：優(yōu)點缺點公開、公平采購費用比較高集中取得貨源可能造成圍標供方開展競爭,提高采購質(zhì)量、降低采購成本可能造成搶標了解供應(yīng)來源手續(xù)煩瑣規(guī)格不一衍生其他問題5萬達集團萬達商業(yè)地產(chǎn)股份有限公司是中國商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的龍頭企業(yè),萬達廣場是中國商業(yè)地產(chǎn)第一品牌。萬達廣場歷經(jīng)十余年發(fā)展,已從第一代的單店、第二代的組合店,發(fā)展到第三代城市綜合體。城市綜合體是萬達集團在世界獨創(chuàng)的商業(yè)地產(chǎn)模式,內(nèi)容包括大型商業(yè)中心、城市步行街、五星級酒店、商務(wù)酒店、寫字樓、高級公寓等,集購物、餐飲、文化、娛樂等多種功能于一體,形成獨立的大型商圈,萬達廣場就是城市中心。萬達推行訂單地產(chǎn)模式,它主要包括四個要點：1、聯(lián)合協(xié)議：這個思路源于萬達主力店,最早與沃爾瑪合作。目前發(fā)展到與數(shù)十家跨國公司和國美等國內(nèi)巨頭的合作。通過協(xié)議的方式約定城市的選擇、租金、優(yōu)惠條件等。2、共同參與：又叫技術(shù)對接。萬達在開發(fā)前與主力店戰(zhàn)略合作伙伴、各商家等進行廣泛的"政治協(xié)商",內(nèi)容包括城市選擇、地段選擇和規(guī)劃設(shè)計指標等。內(nèi)部由其商務(wù)部、規(guī)劃院、商業(yè)管理公司等機構(gòu)參與。3、先租后售：商業(yè)地產(chǎn)體量大,資金密集,風(fēng)險控制重要。萬達通過主力店協(xié)議,商戶保證金、保單等形式控制。加之專業(yè)的招商團隊,一般在開工前就完成招商任務(wù)。4、平均租金：萬達采用城市劃分等手段,形成談判的"批處理",極大提高了談判效率反應(yīng)速度。采購模式萬達集團采用集中采購和分散采購相結(jié)合的采購模式,但是隨著萬達廣場連鎖經(jīng)營模式的不斷發(fā)展,萬達集團正在逐步實施集中采購,以降低開發(fā)的總成本,提高采購效率。同時,將采購權(quán)限盡量集中到集團,實行倒三角模式——"集團比較大,下面比較小,上面選擇施工隊伍,所有這一切,下面投資的比較小"。采購方式主要有直接委托、招標〔邀請招標、公開招標。招標工作程序〔類似海航集團招標流程,詳細如下：招標項目立項招標項目立項成立招標小組投標單位確定發(fā)標開標、評標、定標合同簽訂及招標文檔管理1招標項目立項1.1招標項目由物業(yè)分公司各業(yè)務(wù)經(jīng)辦部門根據(jù)年度工作計劃提出,計劃內(nèi)的招標項目可直接編制招標文件。非計劃內(nèi)的招標項目由業(yè)務(wù)經(jīng)辦部門擬定招標計劃,必須按上述第2條規(guī)定的權(quán)限履行報批手續(xù)。1.2招標計劃的內(nèi)容應(yīng)包括<但不限于>：招標內(nèi)容、成本估算額、招標方式、招標文件編制時間、資格評審時間、發(fā)標日期、進場時間等。1.3物業(yè)分公司業(yè)務(wù)經(jīng)辦部門負責擬訂招標文件,招標文件的內(nèi)容應(yīng)包括<但不限于>：招標人<公司>簡介,包括公司的名稱、地址、聯(lián)系方式、基本情況等；招標項目簡介,包括項目內(nèi)容、項目要求等；對投標人及投標書的要求,包括投標人的資格、投標書的格式、主要內(nèi)容等；評標標準及方法；評標活動方案,包括招標組織機構(gòu),開標時間及地點等；其他事項的說明。1.4擬訂招標文件的其它具體要求按管理公司《萬達地產(chǎn)經(jīng)營管理制度》的相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。1.5招標文件的審批權(quán)限按上述第2條的規(guī)定執(zhí)行。實際操作中招標計劃、招標小組、招標文件及擬邀請投標單位的資格審查可同步報批。2成立招標小組2.1每個招標項目均必須根據(jù)招標項目的特點成立招標小組,負責整個招標工作。原則上與投標單位有利害關(guān)系的人員不得作為招標小組成員。2.2招標小組人數(shù)必須為奇數(shù),且不少于3人。業(yè)務(wù)經(jīng)辦部門經(jīng)理、財務(wù)部經(jīng)理、品質(zhì)部經(jīng)理及相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員應(yīng)為招標小組成員,全過程參與招標工作。2.3在整個招標過程中,每次評審招標小組成員出席人數(shù)不得少于總?cè)藬?shù)的2/3。3投標單位確定3.1物業(yè)分公司招標一般宜采用邀請招標方式,由業(yè)務(wù)經(jīng)辦部門負責收集相關(guān)供方信息,由招標小組審查確定擬邀請投標單位。3.2各類招標項目預(yù)選投標單位應(yīng)不少于三家。投標單位應(yīng)優(yōu)先從《合格供方名錄》中選擇,合格供方名錄中沒有或數(shù)量不夠時,才可從其它推薦途徑選擇投標單位。投標單位的資格預(yù)審應(yīng)遵循以下規(guī)定：已列入公司《合格供方名錄》的單位直接具備投標資格；未列入公司《合格供方名錄》的單位,應(yīng)按上述第3條的規(guī)定經(jīng)評定合格后才能作為擬邀請的投標單位；已從公司《合格供方名錄》取消的單位,兩年內(nèi)不得參與投標。4發(fā)標4.1招標文件的發(fā)放、現(xiàn)場踏勘和答疑由招標小組負責組織,公司各部門視實際需要指派人員配合,但至少應(yīng)保證同時有來自不同部門的二人參加。4.2招標